好的一篇论文

楼主:驿站飞尘 时间:2005-05-14 11:03:49 点击:1867 回复:8
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  探讨饭店人力成本与人力资本
  
  一、 探讨饭店人力成本与人力资本的划分
  管理学家杜拉克告诉我们:在传统经济时代,作为手工工作者,雇员不拥有生产资料,虽然他们也有一些宝贵的经验,但它们只有在工作岗位上才有价值,无法随身带走;知识工作者都拥有自己的生产资料,这就是他们脑袋里装的知识,他完全可以自己带走。他认为:手工工作者是一种成本,即人力成本;而知识工作者则是一种资本,这种资本就是通常所说的人力资本。
  杜拉克的理论吸引了笔者多次到实践工作中去寻找这种成本与资本的划分。在一家酒店的电梯里,一个清洁员在向电梯内有污物的地方喷着清洗剂,喷完后用抹布一擦,污物就掉了。显然这是最简单的操作方法,清洁工可以依据经验看出污物所需要的清洗剂的用量,然后依据程序去掉污物。依据杜拉克的理论,这位清洁工应当算是一个人力成本,当然饭店里象这种简单的操作工也很多,他们都应归入人力成本范畴。一个非常有知识的礼宾员,一个有着很高技能的厨师,某个高级管理人员等都应该是人力资本,而非人力成本,因为他们主要靠的还是自己的知识,是储存在大脑里的知识。
  探讨饭店企业里的人力成本与人力资本的划分,其意义不在于我们在实践中使用了多少个人力成本,使用了多少个人力资本,而是通过将其区分后,如何针对岗位需求,进行人力成本与人力资本的安置与是使用,比如如果让陈景润卖车票,李素丽解决哥德巴赫猜想,这是不能够区分人力成本与人力资本的一个典型例子。 许多饭店老总在使用人员时,经常说的一句话叫“一个萝卜一个坑”。如果萝卜与坑不相容,那么萝卜是否能成长呢,Theright people on the rightposition。2、就是探讨对其人力成本与人力资本如何经营,如降低成本,增加资本。改变过去那种只要一提饭店员工,就认为是酒店成本的说法; 3、通过探讨饭店里人力成本与人力资本的划分,使我们能够区别对待成本与资本,因为有些人很可能永远都无法成为人力资本,而对人力资本我们如何做才能吸引留住他们,并增加他们的生产力(因为资本是带来价值的价值),这不仅是一个饭店发展的关键,“也是一个国家要维持其水准和保持竞争力的关键所在”(杜拉克)。
  二、 探讨饭店减少人力成本的途径;
  按照杜拉克的划分依据,作为劳动密集型的饭店企业,目前占饭店总数的64.5%的国营饭店里,在人力成本的使用上可能要大于大力资本(虽然我们的人力成本相对较低),这是因为一是国营饭店特别是升星级之后的政府式的招待所企业,多数是安置型的;另外就是目前中国的劳动力资源还仅仅是劳动力而非人力资源。所以在中国的酒店里,中低档劳动力很多,这也能使得中国的酒店能够对客人提供许多的细致的、周到的面对面的服务。比如在亚洲,代客泊车在许多酒店都能做到,而在欧洲,由于人工费用昂贵,如果提供代客停车服务,就需要花费巨大的人力成本。
  但是,从长远发展来看,在饭店员工成本增长有限的空间里,饭店必须降低人力成本,适当增加人力资本的投资,用员工的流量来改变现存的员工质量(经济学里的流量改变存量的实践应用),应当是比较恰当的方法。
  在区别人力成本与人力资本的前提下,饭店可以采取有步鄹地降低人力成本,比如可以采取清洁社会化的方式,甚至连大型设备如电梯、中央空调的维修也可以交给社会上的专业维修公司,如北京建国客栈有122间客房,从早7点到晚10点,仅提供简餐,只有27个人。他们的店内清洁全部外包。比如日航长崎酒店,有170个房间,但只有30名员工,它的平均房价居该市同行业之首,房间出租率一直超过50%,该酒店的房间清扫全部外包,人事、财务、总务一共三个人,除了应急请专业维修公司,他们的专业维修就一个人。
  也采取先天不足后天补的方式,如果设计时不充分到人力成本与人力资本的区别,那或者是使用机器代替大力成本,高科技很显然能够代替人工:人工成本低的时候,服务项目多,劳动力密集,体现了细致高水准的服务,人工成本高的时候,减少不必要的服务项目,针对不同的市场定位,提供有针对性的服务。如在洗衣房用自动折叠机代替人工折叠洗涤后的床单被罩和餐巾台布。
  降低人力成本的方法还可以使用帮工制度:在香港有技能有工作经验的才能成为帮工人员,某些饭店宴会部只有少数管理人员与熟练工。当有大型宴会需要接待时,就请帮工按时计酬。
  无论是安置型的国营酒店还是其他酒店,降低人力成本的还需要社会分工越来越细致化和专业化,比如出现越来越多的专业清洁公司、专业维修公司、专业洗涤公司及专业性的后勤公司,这些为酒店降低人力成本、降低酒店大而全功能提供了前提条件,也为饭店从劳动密集型企业转向科技型、智能型饭店提供了保障。
  三、 探讨饭店加大人力资本的途径
  国内的饭店经历了策划热、企业文化热,现在是培训热。为什么大家都喊培训,还是没有多少企业愿意去培训,许多企业认为培训是投资大难见效的事情(参见拙文《饭店培训误区11种》载于2001、4《饭店世界》)。显然,区别了人力成本与人力资本后,饭店培训的工作重点应该是如何人力资本迅速增值。“如何迅速、有效而大规模地实施各种形式的专业技能训练,使人力资本真正成为各种各样的专业知识、技能武装起来的资本。”
  IBM前CEO托马斯毕森说:一个公司成败的根源,常常可以归因于公司激发员工多大的潜能和才能。任何组织的生存与发展,一定要有健全的信念,并以此作为一切政策和行动的前提,企业持续成功的重要因素,就是忠实地遵循这些信念。对于人力资本,首先培训的是企业的信念问题,有了正确的信念,才有了学习和激发潜能与才能发挥的动因。少数饭店的企业文化建设,在于组织了多少次文体活动等其他外在形式。我们如果真的调查一下,员工对企业信念的理解,调查一下员工行为产生的内因,我们就可以知道企业信念的内涵在员工心目中多么的贫乏。
  其次,国营招待所式的饭店官僚体制阻隔了知识在饭店有效交流,导致知识割据一方和培训严重倾斜的局面。往往是高层领导满天飞,中层经理满嘴油,基层员工叹常兴;同时,行政领导下的饭店严格的官僚体制对人的压抑还会限制人力资本发挥和创造价值,使人力资本失去尝试的勇气和开拓精神后,慢慢地蜕变为人力成本。
  因此,作为饭店的经理人须认真对待那些人力资本,在培训时,注意因材施教,培训或者考核分技术等级,分级就有目标,有目标就有奔头。对工作数年的人才,培训时要在意他是不是很执着地坚持那些过去曾为企业和本人带来成功的思维方式和工作方式,而不愿去创新。如果饭店企业老总试图让不愿创新的员工去学习时,员工往往会有抵触情绪,因为员工必须重新学习和适应,这意味着短期劳动强度加大和工作效率的降低。同时安抚其他企业里的其他员工,避免造成其他员工顶岗时带来的不满情绪。
  另外就是将万能工作为人力资本来培养,培养酒店自己的多面手和万能工,使万能工从经验型向知识型转化。饭店是劳动密集型行业,管理人员是少数,做不了管理岗位的员工,就要它在岗位上成才,或者是管理人员或者是一名优秀的技术能手。
  第三,尝试实行饭店行业的终身制,面临社会转型期,发达国家面临的人力资源问题,也将会在我们国家出现,因此,有必要提倡饭店行业终身制。目前许多酒店在选厨师时,已经自己培养了,会做的不要,而要求不会做的,要求从零做起,培养其对饭店的终身贡献;同

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楼主驿站飞尘 时间:2005-05-14 11:05:00
  忘了给图

作者:无闲飘逸 时间:2005-05-16 08:38:00
作者:飘儿菲 时间:2005-05-16 10:25:00
  小飘感兴趣的帖子,很好!
楼主驿站飞尘 时间:2005-05-16 17:34:00
  飘飘。内刊收到了吗
作者:顺其不自然 时间:2005-05-18 22:59:00
  收藏了!
作者:飘儿菲 时间:2005-05-19 08:33:00
  收到了,这期的头版全是中文版啊,看起来不错,而且看得出来你们酒店的业务真的越来越好了,恭喜啊!
作者:飘儿菲 时间:2005-05-19 08:38:00
  原来顺其不自然就是饼干啊,哈哈,不错。
作者:Nathalie_cj 时间:2005-05-27 21:24:00
  嗨,没发完呀。图片真漂亮,喜欢!

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