【有问有答】混了8年HR咨询人士为你解答专业难题---------共同探讨、共同成长!

楼主:hualin_liu 时间:2012-02-15 21:03:32 点击:60684 回复:1245
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作者:上善若水wll 时间:2015-11-13 11:34:00
  亲爱滴楼主,不知道能不能耽误你从百忙之中抽出的时间看看我的回帖,见到介绍下,专科我是读的电大,然后打算自考人力资源本科 ,北京大学主考的,现在在一家小公司从事行政人事职务,因为公司比较小所以事情也比较杂,虽然学术背景相对差一些,不过我对个人能力还是十分有信心的,为人情商也比较高,为人处世也都OK,会看人脸色行事,还有外在形象也不错,自夸下,哈哈,不知道会不会加点分,希望以后在人资这条路上发展,您怎么看?谢谢宝贵意见
楼主hualin_liu 时间:2015-11-13 11:42:00
  我在中国移动的十年记忆

  顾嘉


  这是一篇迟到的文章,关于告别,关于不舍,关于期待,还有我85℃的青春、梦想与爱。

  2006年,我从北邮毕业,正式走出大学校园踏入社会。如果不算之前在航天二院短暂的从业经历,我第一份真正意义上的工作就是加入中国移动。

  那一年,通信运营商正处于高速发展的黄金时期,中国移动的迅猛态势形象地被媒体称为“大象快跑”;

  那一年,中国移动被评为全球最佳雇主,能在运营商工作是一件荣耀的事,我也第一次见识了人才是如何“万里挑一”的;

  那一年,我拒掉了北京的Offer和户口,带着简单的行李和对未来的无限憧憬来到了贵州,开启了我的移动生涯。

  一个月前,我从公司综合部调至大数据运营中心,在整理旧物的时候,一幕幕回忆又像电影在我眼前铺陈开来。我应算是个念旧的人吧,不如把这些宝贵的记忆整理成一个故事,分享给更多的人。

  这故事里一位通信人对未来的憧憬、对过去的怀念,还有10年中那些关于青春、梦想与爱的片段。

  片段1:从帝都到酒都,一场超过2000公里的穿越

  我刚参加工作的地方叫仁怀,是贵州省遵义市下辖的一个县级市。很多人对这个地方并不熟悉,但如果说到另一个词儿大家可能会立刻知道:茅台。是的,那里是国酒茅台的产地,更是因酿造产业发达而被称为中国酒都。

  尽管属于经济比较发达的区域,但刚从祖国政治经济文化中心毕业的我还是感到了森森的“违和感”,时隔多年我仍然会开玩笑说:这是从帝都到酒都的一次大穿越。

  我在仁怀分公司工作了不到一年,虽然时间不长,却与大家相处得非常愉快,直到今天我还清楚地记得我从县公司调走前一天全公司成员来为我送行,我边喝边吐边哭直到不省人事……

  在县公司工作的那段日子,我的状态相对自由,所以也“没事找事”地做了很多“杂事儿”,比如整顿公司现场办公环境、制定相应管理办法和流程、清理公司大小仓库、搭建员工活动中心等,最有成就感的是当年还懂开发的我利用业余时间设计了一套“管理信息系统”,将公司很多文件、信息、流程固化进系统中,其中最大的好处是减轻了渠道管理员每月报表的工作,自动根据BOSS系统的报表生成渠道结算清单,提高了效率的同时还降低了手工操作的误差。多年后,信息技术部负责管理创新的某位领导仍然对那个“简陋”的系统有印象。

  让我怀念的还有当时的“宿舍”,那时的县公司没有很好的硬件条件,公司的食堂是租用附近的民房改建而成,而我就住在那套民房中不足10平米的一小间,刚去的时候真是“家徒四壁”,除了一张单人床,不到15平米的小屋里再没其他家具。好在当时的经理很关心我,特意请会计大姐为我添置了被褥、台灯、洗漱工具等生活用品,更赞的是那时的食堂阿姨做饭实在太棒,“一顿八碗”的传奇也是那时创下的记录。

  记得我刚去县公司的时候,很多人都替我觉得不公平,似乎十几年的努力一下就成了泡影。刚到工作岗位上,种种不顺心的事接踵而至,一个县级公司竟然也会有诸多让我百思不得其解的事,也曾抱怨、也曾浮躁、也曾幼稚。身在异乡独为异客的我也会感到孤独甚至愤怒,但当我开始试着接受、试着习惯、试着用大量工作来填充空虚的生活时,一切都在慢慢好转。

  一年后,我被调至遵义市公司从事核心机房维护工作,那段短暂却难忘的基层时光成为了我人生中第一笔宝贵的职业资产,它让我感受到默默忍耐的力量。

  片段2:从县里到市里,跨工种比跨地域更具挑战

  我在移动的第二个岗位是遵义市公司交换中心的核心网维护员。在这个岗位上,我开始找到了些感觉,毕竟这才符合我之前对运营商工作的想象,可从刚开始我就“懵了”。

  一直以来,北邮的光环都给了我足够的自信,有些时候甚至是有些小骄傲。但到了交换中心,我才明白北邮给我的只有一张文凭,我也不过是一个刚毕业的学生,仅此而已。

  刚来到交换中心的时候,那里的每一个人都可以称为我的老师,我像一块海绵,近乎疯狂地吸取各种技术知识,并不是单纯由于喜欢,而是我真切地感受到了差距,而且也亲身体会到了那句曾在各大高校BBS里广泛流传的名句“再牛逼的学校也会有垃圾,再垃圾的学校里也会有牛人”。

  找到了差距就要想办法缩短它,于是我开始“恶补”,之所以称之为“补课”,是因为到了移动以后,我似乎从未真正地接触过技术层面的工作,一直都在“边缘”忙碌。有压力就有动力,在短短的3个月里(中途还去深圳华为大学培训了一周,之后参加了集团公司网络安全大比武),我没有松懈,也不敢松懈,因为我知道:大家都在进步,只不过速度有差异而已,更不用说停滞不前了。这段时间是我入职移动以来最充实也最享受的一段时光,因为我可以每天都看见自己的进步。这进步来自一本本厚厚的专业书籍,一摞摞写满心得的笔记,一份份不成熟但却认真的技术方案。多年后,当我跟随领导在遵义分公司调研时,在交换中心的机房里意外发现了当年写的“数据网葵花宝典”还在发挥作用时,那种满足大概只有自己能懂。

  我得感谢这段不到半年的短暂时光,他让我学习了很多实践层面的网络技术知识,更重要的是让我懂得了学习的意义。

  一切似乎是安排好的,在到交换中心不久后,我又调到分公司综合部担任综合秘书,从此拉开了我在移动综合战线将近8年的工作生涯。
楼主hualin_liu 时间:2015-11-13 11:44:00
  片段3:从技术到综合,职业“小秘”初长成

  事实上,直到今天我仍然记得那个下午,我的职业轨迹发生了戏剧性地转变,而此后的一系列故事竟然都是从那一支录音笔开始。

  那个下午,市公司综合部经理找到我并将一支录音笔交给我,告诉我省公司一把手在与分公司中层干部座谈时提出了“四个坚定不移”的要求,具体内容都在那支录音笔里,请我将录音内容整理成文字稿并在第二天交给他。

  懵懵懂懂的我也没弄明白这是个什么情况,下班回到宿舍后打开录音笔我才算明白,原来我的作用主要是“方言翻译”,足足听了四五遍,我将省公司领导的讲话整理成文字稿第二天准时提交给了综合部经理。当天下午,还在机房处理故障的我就被调到综合部担任综合秘书了。

  秘书生涯就在我毫无准备的情况下开始了。很难形容那种感觉,出乎意料但似乎又在意料之中,既高兴又害怕,既兴奋又彷徨,一句话讲就是“心情很复杂”。自以为会在技术口干一辈子的我突然被安排到秘书岗位,那种“惊吓”程度不亚于过山车,但这种刺激、过瘾的感觉很快就消失了。

  刚开始,我的工作很简单,大多是核核文件,组织个会议什么的,对于刚刚接受完技术大洗礼的我来说都可以说是小Case。我不得不又一次说这个我非常不喜欢的“但是”,一切都比我想象的要凶猛得多。文件越来越多,事情越来越多,规矩越来越多,我就像一个没有救生衣的水手一下子被卷进狂风暴雨的海面上一样,突然之间感到“事来如山倒”,一个接一个的汇报材料、一个接一个的总结计划、一个接一个的PPT……资料筹备、数据收集、甚至是主持晚会都像事先商量好一样接踵而至,让我应接不暇,几近崩溃。

  终于,我告诉自己事情不应该这样,于是开始关心时间统筹、知识储备,开始尝试标准化、流程化运作,开始懂得管理的意义。管理自己跟管理一个项目甚至一个企业其实有很多类似之处,正所谓“好钢用在刀刃上”,在精力有限的情况下要优先处理那些重要、紧急的工作,自己搞不定的情况下也要学会沟通、协调、统筹资源。虽然,工作还是一如既往地忙碌,但忙乱的状态得到了很大程度的改善。

  除了秘书的工作外,我还兼职负责企业内外宣传工作。在领导的关心与鼓励下,我创办了分公司第一份纸质刊物《遵义移动》、制作了第一本电子杂志,还拍摄制作了记录公司发展历程的企业宣传片《我心飞扬》、《大雪有痕》、《情深一网》等,虽然现在看来都相当生涩,但却为日后探索新媒体运营埋下了“希望的种子”。

  一个特别难忘的时点是2008年春节,贵州遭遇了史上最严重的雪凝灾害。交通告急!电力告急!通信告急!已经订好探亲机票的我默默把票退掉,与同事们一起开始那段“抗雪凝 保通信”的艰苦历程,还记得那时候我白天跟随领导到抗灾一线调研慰问、晚上熬更守夜整理调研信息和一线事迹,连续15天睡在办公室,每天只休息2、3个小时,后来一位同楼层的大姐关切地问我“是不是水肿了”,才发现自己的脸、手臂都肿得厉害。其实不光是我,在那场突如其来的灾害中,让我看到了移动人团结一致保障通信的画面,我自己深受感动,也将同事们的事迹记录下来让更多人了解移动人。

  在分公司秘书岗位上,我干了近3年。正是这三年,让我从一名刚毕业的大学生迅速成长为懂管理的职场人,也正是这三年,让我懂得“天下之难事必作于易,天下之大事必作于细”。而这,正是一位秘书必须要有的觉悟。

  2009年国庆,我又做了一个重要的决定:回贵阳。

  片段4:从分离到团聚,我做了一个重要的决定

  其实写到这个片段的时候,我脑海中的画面才终于不再都是工作的场景,我生命中那个十分重要的人终于要出现了。

  我和她是北邮同班同学,毕业那年她考取了本校的硕博连读,而我则得到了航天部一个下属企业的Offer,拿到了传说中的“留京指标”。故事本来有另一个结局,但考虑到家庭原因……好吧,我编不下去了,其实我们是被北京的“高得不像话”的房价给吓回来的。我们曾经测算过按照当时的收入估计不吃不喝20年或许能在三环外买套70平的三居室,这还不算帝都房价物价飞涨的速度远高于工资的增长,So~我们用一个最简单的理由选择了逃离北京。

  多年后,仍然会有人问我“当年放弃北京你后悔吗?”我只会淡淡地回一句“随遇而安”。人生中有很多选择,但每一个选择在当时看都是合理的,既然选择了贵州,就安心好好过。可惜这个道理是我入职3年后才懂的。

  我跟她都参加了那一年的“校园招聘”,却由于种种原因没有留在贵阳,而是一南一北分在了两个县。

  她是分公司的技术骨干,由于工作态度认真、技术能力过硬、业务水平突出被调到了省公司网管中心工作,而我那时还在遵义。平常除了周末的长途班车和火车能让我们相聚,几乎都是靠电话联络感情。毕业后选择还在一起的我们竟然因为工作分配而成了“异地恋”,经历过的人都懂,这其实并不容易。

  2009年初,我就开始考虑怎样才能“回到”贵阳。省公司的公开竞聘给了我机会,通过几年来的工作表现以及还算不错的竞聘成绩,我成功从分公司竞聘到省公司综合部,岗位依然是综合秘书。

  解决了家庭问题的我,工作起来也更加投入,我似乎看到了美好的前景就在前方。那一刻我是幸福的。

  片段5:从基层到省会,“中生代”秘书成长路

  一切都是缘分,大学期间主攻数学的我竟然走上了“文字工作者”的道路。事实上后来证明,数学中的逻辑思考能力给了我不少帮助。

  刚刚来到省公司综合部,我心中是充满信心的,再怎么说也算是在分公司综合线条上选拔出来的,承接一些基本的文字工作肯定不成问题。

  结果,我的第一篇文稿就被“批”得体无完肤。印象中,那篇A4纸上除了“的、地、得”和标点外,再没什么是我自己写的了。当时我的分管领导还很意外地对我说:“不是听说你文笔还不错么……(此处省略1000字)”

  我在省公司秘书岗位上的第一课就是这样开始的。那个阶段,我最大的尴尬就是信心满怀遭遇当头棒喝。内心充满着各种“不服气”、“不信邪”,时隔多年再看,当时的文字确实拿不出手,有种浓浓的书卷气跟违和感。事后我总结,年轻人在自己阅历尚浅的时候,只有开拓视野才能快速补足短板。

  在强压之下,我必须要尽快调整自己的情绪与工作方法,尽快达到岗位要求,这样才能找回一点职业感。综合文字工作其实并没有什么诀窍,唯一的办法就是多写、多练,如果一定要多加一条,就是让自己的作品尽可能接受检阅。因此,当时我的稿子被改上7、8遍是很正常的,十来遍也是常有之事。

  我的最高纪录是一份PPT被前后改了31次,有人曾戏谑道“您这是做产品呐,快速迭代呀”。可能有人会问,对文稿要求那么高究竟有什么意义?难道不用做别的工作了吗?把精力统统花在遣词造句上,这根本就是PPT文化嘛!

  对于这个观点,我有自己的看法。事实上,不论是文稿还是PPT,我们交付的作品在一定意义上就是一个产品,只不过这个产品的最终用户可能是老板,也有可能是老板的老板,用户感知的好坏也直接反映在你的作品上。只有用做产品的心态去对待每一份作品,你才能算是一位有尊严的职场人。

  辛苦和努力从不会白费,这份被修改了31遍的PPT最终换来了领导、同事的一致好评,还为公司争取到了近17亿元的项目投资。当然,材料仅仅是获得投资的一个助力手段,但具有足够说服力的汇报也一定为争取投资起到了积极的作用。

  多年后,我跟另一位领导聊天的时候,他告诉我:“作品即人品”。想想看也的确是这个道理,你认不认真、踏不踏实,是爱取巧还是会死磕,从一份作品里表现得很明白了。

  或许是自己太幸运,在领导的推荐下,在省公司秘书岗位上工作了4年的我,又获得了一次到集团交流学习的机会。
楼主hualin_liu 时间:2015-11-13 11:45:00
  片段6:从贵州到北京,一次必要的回炉再造

  工作期间,我也曾到北京出差或者学习,每次都会很享受。一方面,可以与大学时代的好友同学再相聚,旧时的同窗感情会在那些时刻集中宣泄,十分酣畅;另一方面,还能和专业上的大拿与互联网界的大咖们探讨请教,很多专业领域上的知识、经验与技能会迅速提升,十分痛快。所以,每次到北京出差,我都非常珍惜,将日程安排得满满当当,不浪费一分一秒。

  而这一次,我要在集团公司工作好几个月,那种激动、兴奋与喜悦更加溢于言表。

  我被借调到总部综合部的调研处,是总部综合文字材料的主要“发源地”之一,是信息汇聚的重要节点,是信息上传下达的中枢神经,也是总部领导们的参谋智囊。经历过省公司的那一段“惨痛历史”后,我早就放下了骄傲与幼稚,学会了谦卑和敬畏。我不断告诉自己,一定要认真看、仔细听、耐心学,在这里工作的每分每秒都是宝贵的学习机会。

  尽管做足了心理建设,刚去总部的我还是被同事们的敬业、专业深深感动。也正是这里,让我意识到人与人之间差距并不会以自己的主观意志为转移。唯有不断努力,方能逆水行舟。

  真的是逆水行舟,与刚进公司的时期相比,2013年的运营商无论在内部的发展动力上还是外部的舆论环境上,都在经历着巨大的转型压力与阵痛。中国移动尤其如此。发展上的问题可以依靠发展来解决,管理上的问题可以通过管理来改善,但外部环境带来的舆论压力与员工心理压力很难通过自身的调整来改变。直到现在我还记得时任中国移动董事长的奚国华说过一句:“今年形势确实尤为复杂”。

  与业务部门有着显著区别,综合部的工作性质往往使之更容易感受到外部压力和内部阻力。在一次次的材料撰写、会议组织、新闻沟通的工作中,我真切地感受到了总部所承受的压力,这压力转化到我这里就成了“字字呕心沥血,句句思虑万千”。一份十几页的文字汇报材料虽不像刚入行时需改个N遍,但每一次大版本的完善优化也着实要耗费些心思。站在总部的角度,很多问题不但要考虑全局,还要照顾个例,不但要统筹平衡,还要突出重点,不但要分析到位,还要措施到位……总之,与省、市公司的文字工作对比,总部的工作难度对我而言是一次重大挑战。还好有前辈好友的悉心指导,这次我挺住了。

  在北京总部工作的几个月,我增长了见识,结交了好友,还大大提高了自身的业务水平,着实算得上是一次必要的回炉再造。

  片段7:从语文到算数,大数据的初心之途

  一个月前的今天,我来到大数据运营中心报到。根据公司安排,我从综合部调到了新成立的大数据运营中心。我自己将这次调动用一句形象的描述:“从语文干到算数,又回到老本行了”。

  故事是这样的,我大学本科专业学的是信息与计算科学,是一门号称比应用数学更加数学的专业,谁知道工作仅一年多就被安排到综合部写材料,跟文字打交道,这一打竟是八年。如今时光流逝,从综合部到大数据运营中心,我也算是回归到了“专业条线”。

  刚到大数据中心的头一个星期,我还在纠结“综合”与“运营”双重职能的我应该怎样平衡,一边是面向内部的综合协调与行政保障;一边是面向客户的沟通衔接与销售策划,我对新岗位的“双重属性”困惑不解,也打算从中找到些为团队破局的思路。一周之后我就彻底放弃了这样的想法,因为我根本没时间想。

  前两天秋水女侠还在关切地问我“精力管理的困扰是否得到了缓解”,我不得不十分尴尬地答复她“更加严重了”。每天都有开不完的会、写不尽的材料以及跑不完的客户,上班的8小时基本每分钟都是“作战式”,下班的时间也有很多电话,工作记录本上写满了任务安排,手机通讯录也在快速膨胀。到了晚上,团队成员还会在微信上随时交流工作。

  我已经很久没有感受到那种被任务驱赶的感觉,在新岗位上,我终于体会到了什么叫“忙得昏天暗地、人仰马翻”。就连从未止步的故事书,也不得不停止更新了一个月。

  与综合部相对务虚的工作属性不同,大数据运营中心的综合运营尽管也带着“综合”二字,但工作非常细碎具体。一场大型展会的策划筹备、一个业务流程的梳理优化、一份营销策划的落地执行、一张活动宣传的海报设计,甚至是一张名片、一份周报……每一件工作都是可以交付的“产品”。

  而我,更愿意称之为“作品”。

  事实上,早些年曾有人问我干嘛对一份材料那么“孜孜以求”,是不是“完美主义”情结作祟。事实上,大家都知道在职场上,完美主义并不能称之为很明确的褒义词,相反会有一层贬义,认为办事过于“龟毛”,小家子气。对此,我持不同观点。

  窃以为,任何一项工作,任何一个岗位,任何一件任务,只要耐心细致地做到足够好,也一定会赢得场外的关注与支持。前两天看老罗的发布会视频,有一句话深得我心——“文艺青年从不满足于把事做成,而是要把事做得漂亮”。我想,这或许也是我将始终坚持的工作准则。

  在给老板准备的演讲材料中,我最喜欢倒数第二页,上面写着这样一段话“勿忘初心,与我们一起遇见未来。不,是创造未来!”

  这不仅仅是一个口号,更是我个人、全部门甚至整个公司心底的呐喊。

  或许我们早就失去了通信业“黄金十年”的荣耀,或许我们早就告别了“大象快跑”的神话,或许我们早就丢掉了刚参加工作时的憧憬……运营商确实正在经历一场前所未有的挑战,这挑战不仅来自外部的压力,更来自全体员工的内心。

  前段时间,一位领导在给我们团队做思想动员时讲了一句话:“假如你是老板,会不会雇用现在的自己?”我突然明白了什么,在浮躁的现实里,我们麻醉自己,我们圆滑世故,我们暗藏锋芒,我们相互攀比,我们不再比谁更努力而是比谁更悠闲,我们不再以本职工作为荣而是以“兼职挣钱”为耀……不知从何时起,运营商就和先进生产力之间筑上了一道重重的墙,那些想走又能走的人最终选择了离开这里,那些想走却不能走的整日抱怨体制,那些不想走也不能走的昏昏度日,剩下那些能走却不想走的痛苦挣扎……

  我曾在一系列运营商员工离职的文章里观察、分析、评论这些现象,让我无比痛心。曾让我骄傲的行业和企业竟像沉睡的大象,任凭外界纷扰,并无半点反应。

  痛心疾首!

  我想,我是爱这个企业的。但恐怕并没有能力对大环境产生什么影响,我能做的或许就是从自己做起,从团队做起,让曾经熊熊的烈火在胸中重新燃起,让那些被迷雾遮蔽的梦想发出光芒,让实际行动去证明:一切皆有可能。

  这就是我的故事,一个关于告别,关于不舍,关于期待,还有我85℃的青春、梦想与爱的故事。

  愿与我同路的你,看见了,听懂了,记住了。

  告别,不是为了逃离,而是重新开始。

  不忘初心,创造未来。我已经准备好,你呢?
作者:小月快乐 时间:2015-11-27 13:34:00
  楼主您好,想就个人职业生涯规划的问题向您请教一下,我先介绍一下自己吧。
  我是英语专业,机缘巧合进了一家四、五线城市的制造公司做人力资源。
  这家公司是美资,但是只能算美国人在中国的一个工厂,因为公司包括总经理在内的人都是中国人,每年会有部分美国领导来开会,由于我是英语专业,会被安排做一些翻译工作。
  我从毕业就来这家公司,已经工作了五年。具体工作为:
  第一年:行政文员
  第二-四年:薪酬助理 主要负责车间工人的核算,公司规模小,用的都是excel表格,计算方法也不是很复杂,基本上属于重复劳动,每个月就忙一两天。
  第五年:薪酬和培训 薪酬内容不变,培训主要是每年搜集各部门培训需求,然后按照培训需求找外部机构的课程,办理相关申请和验证手续,基本上都是程序化。
  这五年的时间,考了一个人力资源三级,今年考了人力资源二级,应该会过。
  我们部门只有一个人力资源经理,其他人都不是领导职位。领导还是比较信任我,经常会和我谈一些她的经验及个人发展问题,觉得我还是值得培养,但她觉得我们公司比较适合养老,因为公司规模小,而一些东西都是流程化,也挺规范,所有发挥的空间也有限。她觉得年轻人应该闯一闯,这里有些温水煮青蛙。
  领导还有4年就会退休了,她当然希望我们部门的人有机会接替她的位置。
  但是,我们部门的人都没有管理经验,总经理从我们部门的人直接提拔成经理的可能性我觉得不大,而且我们公司没有主管的职位,都是经理,因此四年后公司空降一个人力资源经理的可能性比较大。
  如果我在这四年努力,赌一把也许也有机会,但是,如果失败了呢?
  那时候我就要35了,又没有管理经验,又没担任管理职位,继续做一个职员,我觉得我以后的职业道路就会越来越窄。
  因此,我目前的打算是:
  1.在接下的一年中,先拿到人力资源管理师二级,然后将自己手头工作各个流程熟悉后,开始接触人力资源其他模块。这个想法和我们领导沟通过,她也同意,打算明年让我接触绩效。(但我感觉我们公司绩效也是程序化,没有真正发挥绩效的作用),可是我觉得接触至少还有相关经验,对我有好处。
  2.自己业余时间多了解劳动法,社保等知识,在人力资源各方面都要专业一些,一边提升自己的同时,一边找外部其他机会。如果在外面找到了一个好机会,我想先和本公司的总经理沟通一下,如果有机会在本公司发展,当然更好,如果没有,我就坚定的离开这家公司。
  3.涉及到在外面找机会,我是倾向于找外资公司,因为这样可以很好的和我英语专业结合起来,工资福利也相对客观一些。领导也尝试推荐过我一些职位,但是目前我最大的问题为:a. 没有接触过任何人力资源方面的软件,而一些大型公司现在都在用;b.没有管理经验,所以想跳槽到另一家公司担任管理职位比较困难。
  我想向楼主请教的是:
  您觉得我这个思路怎么样?寻找新机会,是坚持外资,大平台比较好,还是先从小企业,如果有管理职位的机会做起比较好?
  这是我比较纠结的地方,请您指点一下。
  万分感谢!
作者:兰色心玉 时间:2015-11-27 16:11:00
  @hualin_liu 你好,我以前做客服工作的,因为明年准备要小孩了,想从事稳定一点的职业,想往人力资源方向发展,请问首先应该学习一些什么?找工作应该准备些什么专业的知识?没有工作经验怎么才能找到人事方面的工作呢?麻烦提供一些建议和指导,谢谢
作者:那一叶飘零 时间:2015-12-07 16:19:00
  我是一个新入职的培训管理员,现在比较迷茫,不知道如何能快速胜任培训角色,我本专业与培训没有任何关系,但自己很想做培训师,望楼主赐教。
楼主hualin_liu 时间:2015-12-27 20:50:00

  作者:小月快乐 时间:2015-11-27 13:34:00






  楼主您好,想就个人职业生涯规划的问题向您请教一下,我先介绍一下自己吧。
  我是英语专业,机缘巧合进了一家四、五线城市的制造公司做人力资源。
  这家公司是美资,但是只能算美国人在中国的一个工厂,因为公司包括总经理在内的人都是中国人,每年会有部分美国领导来开会,由于我是英语专业,会被安排做一些翻译工作。
  我从毕业就来这家公司,已经工作了五年。具体工作为:
  第一年:行政文员
  第二-四年:薪酬助理 主要负责车间工人的核算,公司规模小,用的都是excel表格,计算方法也不是很复杂,基本上属于重复劳动,每个月就忙一两天。
  第五年:薪酬和培训 薪酬内容不变,培训主要是每年搜集各部门培训需求,然后按照培训需求找外部机构的课程,办理相关申请和验证手续,基本上都是程序化。
  这五年的时间,考了一个人力资源三级,今年考了人力资源二级,应该会过。
  我们部门只有一个人力资源经理,其他人都不是领导职位。领导还是比较信任我,经常会和我谈一些她的经验及个人发展问题,觉得我还是值得培养,但她觉得我们公司比较适合养老,因为公司规模小,而一些东西都是流程化,也挺规范,所有发挥的空间也有限。她觉得年轻人应该闯一闯,这里有些温水煮青蛙。
  领导还有4年就会退休了,她当然希望我们部门的人有机会接替她的位置。
  但是,我们部门的人都没有管理经验,总经理从我们部门的人直接提拔成经理的可能性我觉得不大,而且我们公司没有主管的职位,都是经理,因此四年后公司空降一个人力资源经理的可能性比较大。
  如果我在这四年努力,赌一把也许也有机会,但是,如果失败了呢?
  那时候我就要35了,又没有管理经验,又没担任管理职位,继续做一个职员,我觉得我以后的职业道路就会越来越窄。
  因此,我目前的打算是:
  1.在接下的一年中,先拿到人力资源管理师二级,然后将自己手头工作各个流程熟悉后,开始接触人力资源其他模块。这个想法和我们领导沟通过,她也同意,打算明年让我接触绩效。(但我感觉我们公司绩效也是程序化,没有真正发挥绩效的作用),可是我觉得接触至少还有相关经验,对我有好处。
  2.自己业余时间多了解劳动法,社保等知识,在人力资源各方面都要专业一些,一边提升自己的同时,一边找外部其他机会。如果在外面找到了一个好机会,我想先和本公司的总经理沟通一下,如果有机会在本公司发展,当然更好,如果没有,我就坚定的离开这家公司。
  3.涉及到在外面找机会,我是倾向于找外资公司,因为这样可以很好的和我英语专业结合起来,工资福利也相对客观一些。领导也尝试推荐过我一些职位,但是目前我最大的问题为:a. 没有接触过任何人力资源方面的软件,而一些大型公司现在都在用;b.没有管理经验,所以想跳槽到另一家公司担任管理职位比较困难。
  我想向楼主请教的是:
  您觉得我这个思路怎么样?寻找新机会,是坚持外资,大平台比较好,还是先从小企业,如果有管理职位的机会做起比较好?
  这是我比较纠结的地方,请您指点一下。
  万分感谢!

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  (1)年龄到一定层次,大平台稳定,小平台有发展的潜力也有风险;看你是想发展还是稳定。你的经验与你所在的区域以及你的抱负,建议你找一个好行业,富有潜力的公司,一起成长!这个需要眼光、克服惰性、甚至承担一定的风险和暂时的难题。

  大公司的平台,对30多岁以上的人,是寻求稳定的一个路径!

  (2)专业成长是需要持续不断的,自我的知识积累是一个方面,另外人际的拓展也很关键。在能力成长的同时,你还需要不断寻找更好的舞台。二者都需要关注!

  (3)大龄人士,要走向管理岗位。否则,这辈子如果打工的话,就很难上去了。




楼主hualin_liu 时间:2015-12-27 20:57:00

  作者:兰色心玉 时间:2015-11-27 16:11:00






  @hualin_liu 你好,我以前做客服工作的,因为明年准备要小孩了,想从事稳定一点的职业,想往人力资源方向发展,请问首先应该学习一些什么?找工作应该准备些什么专业的知识?没有工作经验怎么才能找到人事方面的工作呢?麻烦提供一些建议和指导,谢谢

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  (1)找你们公司有关领导,换一下看能否过得去人力资源部那里谋个职位;

  (2)如果(1)行不通,你可以在外,寻找有关客服类的公司,做个HR人士,比如招聘、培训等。

  (3)提醒的是,人力资源方面的工作并不是很轻松。客服根据排班的不同,白天黑夜都有;人力资源工作虽然白班,但人力资源的工作,绝对不是你想象的那么轻松。

  如何准备、如何找,需要你在前面寻找相关信息,我答复过很多类似的话题。

楼主hualin_liu 时间:2015-12-27 21:05:00

  作者:那一叶飘零 时间:2015-12-07 16:19:00

  我是一个新入职的培训管理员,现在比较迷茫,不知道如何能快速胜任培训角色,我本专业与培训没有任何关系,但自己很想做培训师,望楼主赐教。

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  快速胜任,总体的原则是:多学习、多请教、多积累。

  其中内容很多,百度可以搜索。

  这里提供几条现实的路径

  (1)培训管理的自评指南,也是培训管理的进步阶梯,比较抽象,需要反复看,琢磨。

  地址:http://www.zhishigong.com/focus/kandianer/2013/0809/169.html


  (2)培训课程设计与开发经典书籍推荐

  地址是:http://www.zhishigong.com/invest/dujingdian/2015/0830/195.html

  (3)培训师与培训管理员,是两个不同的角色。

  培训师,需要讲解技能、课程开发技能等等。在百度上可以搜索一下,内训师等等。





作者:小月快乐 时间:2015-12-31 15:51:00

  作者:小月快乐 时间:2015-11-27 13:34:00
  楼主您好,想就个人职业生涯规划的问题向您请教一下,我先介绍一下自己吧。
  我是英语专业,机缘巧合进了一家四、五线城市的制造公司做人力资源。
  这家公司是美资,但是只能算美国人在中国的一个工厂,因为公司包括总经理在内的人都是中国人,每年会有部分美国领导来开会,由于我是英语专业,会被安排做一些翻译工作。
  我从毕业就来这家公司,已经工作了五年。具体工作为:
  第一年:行政文员
  第二-四年:薪酬助理 主要负责车间工人的核算,公司规模小,用的都是excel表格,计算方法也不是很复杂,基本上属于重复劳动,每个月就忙一两天。
  第五年:薪酬和培训 薪酬内容不变,培训主要是每年搜集各部门培训需求,然后按照培训需求找外部机构的课程,办理相关申请和验证手续,基本上都是程序化。
  这五年的时间,考了一个人力资源三级,今年考了人力资源二级,应该会过。
  我们部门只有一个人力资源经理,其他人都不是领导职位。领导还是比较信任我,经常会和我谈一些她的经验及个人发展问题,觉得我还是值得培养,但她觉得我们公司比较适合养老,因为公司规模小,而一些东西都是流程化,也挺规范,所有发挥的空间也有限。她觉得年轻人应该闯一闯,这里有些温水煮青蛙。
  领导还有4年就会退休了,她当然希望我们部门的人有机会接替她的位置。
  但是,我们部门的人都没有管理经验,总经理从我们部门的人直接提拔成经理的可能性我觉得不大,而且我们公司没有主管的职位,都是经理,因此四年后公司空降一个人力资源经理的可能性比较大。
  如果我在这四年努力,赌一把也许也有机会,但是,如果失败了呢?
  那时候我就要35了,又没有管理经验,又没担任管理职位,继续做一个职员,我觉得我以后的职业道路就会越来越窄。
  因此,我目前的打算是:
  1.在接下的一年中,先拿到人力资源管理师二级,然后将自己手头工作各个流程熟悉后,开始接触人力资源其他模块。这个想法和我们领导沟通过,她也同意,打算明年让我接触绩效。(但我感觉我们公司绩效也是程序化,没有真正发挥绩效的作用),可是我觉得接触至少还有相关经验,对我有好处。
  2.自己业余时间多了解劳动法,社保等知识,在人力资源各方面都要专业一些,一边提升自己的同时,一边找外部其他机会。如果在外面找到了一个好机会,我想先和本公司的总经理沟通一下,如果有机会在本公司发展,当然更好,如果没有,我就坚定的离开这家公司。
  3.涉及到在外面找机会,我是倾向于找外资公司,因为这样可以很好的和我英语专业结合起来,工资福利也相对客观一些。领导也尝试推荐过我一些职位,但是目前我最大的问题为:a. 没有接触过任何人力资源方面的软件,而一些大型公司现在都在用;b.没有管理经验,所以想跳槽到另一家公司担任管理职位比较困难。
  我想向楼主请教的是:
  您觉得我这个思路怎么样?寻找新机会,是坚持外资,大平台比较好,还是先从小企业,如果有管理职位的机会做起比较好?
  这是我比较纠结的地方,请您指点一下。
  万分感谢!
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  @hualin_liu 2015-12-27 20:50:00
  (1)年龄到一定层次,大平台稳定,小平台有发展的潜力也有风险;看你是想发展还是稳定。你的经验与你所在的区域以及你的抱负,建议你找一个好行业,富有潜力的公司,一起成长!这个需要眼光、克服惰性、甚至承担一定的风险和暂时的难题。
  大公司的平台,对30多岁以上的人,是寻求稳定的一个路径!
  (2)专业成长是需要持续不断的,自我的知识积累是一个方面,另外人际的拓展也很关键。在能力成长的同时,你还需......
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  非常感谢楼主的回答,激动握手!我会好好品味这段话的。
作者:花生米花生米2016 时间:2016-01-02 16:52:00
  @hualin_liu 2015-11-13 11:44:00
  片段3:从技术到综合,职业“小秘”初长成
  事实上,直到今天我仍然记得那个下午,我的职业轨迹发生了戏剧性地转变,而此后的一系列故事竟然都是从那一支录音笔开始。
  那个下午,市公司综合部经理找到我并将一支录音笔交给我,告诉我省公司一把手在与分公司中层干部座谈时提出了“四个坚定不移”的要求,具体内容都在那支录音笔里,请我将录音内容整理成文字稿并在第二天交给他。
  懵懵懂懂的我也没弄明白这是......
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  楼主,我在冶金行业干HR两年了,如果对冶金专业知识不了解如何做绩效呢??
楼主hualin_liu 时间:2016-01-04 21:06:00

  作者:花生米花生米2016 时间:2016-01-02 16:52:00






  @hualin_liu 2015-11-13 11:44:00
  片段3:从技术到综合,职业“小秘”初长成
  事实上,直到今天我仍然记得那个下午,我的职业轨迹发生了戏剧性地转变,而此后的一系列故事竟然都是从那一支录音笔开始。
  那个下午,市公司综合部经理找到我并将一支录音笔交给我,告诉我省公司一把手在与分公司中层干部座谈时提出了“四个坚定不移”的要求,具体内容都在那支录音笔里,请我将录音内容整理成文字稿并在第二天交给他。
  懵懵懂懂的我也没弄明白这是......
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  楼主,我在冶金行业干HR两年了,如果对冶金专业知识不了解如何做绩效呢??



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  我想提出一些职业成长方面的观点:

  1、成年人,走入职场之人,不能再如儿童少年时代那样依赖于别人,而应主动去思考、主动去寻求答案,或者是自己想了一些办法,然后才可以问别人办法行不行,有没有更好的办法。

  2、如果没有养成主动思考和寻找答案的习惯,而养成了“饭来张口、衣来伸手、遇到问题要答案”这种习惯,在职业发展中速度会慢下来,而别人在加速度,与别人的差距不在于结果,而在于过程和习惯。


  对于你的问题,对专业不了解,如何做?无非是3个方向:一个是你去积极学习;二是找个了解专业的作你的伙伴;三是摸着石头过河,集合众人智力,到各个业务去找人访谈了解,尤其业务负责人,看这个怎么做,做沟通、勾兑。

  避开业务部门,闭门造车式的绩效是不可取的,也很容易失败!





楼主hualin_liu 时间:2016-02-05 14:11:00
  祝贺HR同仁,新年好,猴年大吉,幸福美满!

楼主hualin_liu 时间:2016-02-05 14:12:00
  希望了解HR,学习HR的朋友,请关注

  请加QQ群:HR&BP学 享会 452702125;有很多学习资料,有很多大拿回答问题!
楼主hualin_liu 时间:2016-02-09 21:52:00


  财神到,财神到,财运滚滚福来到!


  



  

楼主hualin_liu 时间:2016-02-27 19:24:00
  新年开始,学习交流又要开始了!

  希望学习HR&BP的朋友,请加微信caisenchina,暗号:HR&BP,拉入HR&BP学 享会微信群,然后按照“姓名-职业-城市”修改,发广告者挨踢。

  HR&BP学 享会微信群不定期开设微课!2月28日下午的课程是《大型企业的激励晋升设计---员工与企业之间的持续交易系统》
作者:james乔巴 时间:2016-03-15 15:34:00
  最近想学薪酬,该从哪入手,
楼主hualin_liu 时间:2016-04-03 13:34:00

  作者:james乔巴 时间:2016-03-15 15:34:00






  最近想学薪酬,该从哪入手,



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  初级薪酬激励经典荐书

  1. 《资深人力资源总监教你做薪酬:操作实务与设计技巧》

  作者:张明辉



  本书是一本薪酬实务工具书。由资深HRD手把手教你做薪酬的操作与设计。

  全书共22章,首先介绍了薪资操作,从工资条的科目讲起,为薪酬专员介绍了制作工资需要掌握的技能、工资发放过程中的疑难杂症以及如何处理调薪等内容,涉及很多实用的Excel计算公式。然后介绍了薪酬体系设计,为薪酬主管介绍了薪点制的设计过程、职位分析与职位评估的操作过程。最后介绍分类薪酬方案的设计与操作案例,包括:年薪制、奖金提成制、计件制、项目制、项目补贴、股权期权、工资总额与业绩挂构、企业年金以及职能部门等方案。附录部分是如何做不付费的薪酬调查的多个案例。

  张明辉,绩效管理专家,杭州考典信息科技有限公司总经理,毕业于浙江大学。在中国网通等大中型企业、上市公司等担任过薪酬绩效主管、人力资源部经理、人力资源总监。出版了多本经管畅销书。为中国电信、塔里木油田等做过绩效管理的培训;为上海、浙江、贵州企业做过绩效薪酬管理的咨询。

  2. 《赢在薪酬:基于SMART原理的薪酬体系设计》

  作者:郑指梁、范平



  有关人力资源的书籍可以说是汗牛充栋,然而这本书却会让你感到与众不同。书中的每个模块几乎都是引经据典。作者用SMART的每个字母所代表的五个单词,来形容薪酬设计的五个部分,并完整地解释了薪酬体系的设计方法。此外,从本书中,你还可以学习到财务、会计、战略、绩效、组织、运营等知识。

  本书以注册会计师的角度论证了薪酬与战略、薪酬与绩效等关系,并提供了咨询的套路和落地的工具,具有极强的实操性与可读性。最大的亮点是原创性地提出了HR如何从业务角度理解财务报表,及HR如何从财务角度理解绩效考核。

  3.《激励相对论》

  作 者:陈禹安



  激励体制是人类群体(也许还包括动物群体)得以维系延续的重要基础。著名的心理学家弗雷德里克曾经说过:“如果你希望员工工作出色,你首先应当为他们提供出色的工作。”不过,要提供出色的工作并不容易,大多数的工作都是枯燥乏味的。但是,你完全可以通过提供“出色的激励机制”来弥补工作本身的不足。《激励相对论》一书就是试图从社会心理学的角度来解释普遍存在于古今中外各类组织中的激励盲区,以帮助读者能够在自己的组织中创建一种“出色的激励机制”。

  作者通过巴普洛夫的狗、桑代克的猫和斯纳金的老鼠等动物实例为我们揭示了激励机制的实质——以奖惩方式体现的激励实质上就是一个个外部的刺激信号。组织成员在经过学习和比较后呈现出或满意,或不满,或无动于衷的态度,并作出相应行为。在一个复杂而微妙的群体环境中,任何奖惩措施都要顾及社会比较的相对性效果。激励的本质其实是一种相对论。

  这个观点至少有两层含义。第一,激励措施的直接承受者(员工)会对各项正负向的激励措施的烈度进行纵横交错的比较,以判别这一烈度的相对价值。第二,激励措施不仅直接作用于直接承受者,也间接作用于直接承受者周边的关联者(其他员工)。

  作者将这两层含义定义为“激励的相对性迁移”。由此又推理出以下结论:

  1、 不足额的奖励就是惩罚,不足额的惩罚就是奖励;
  2、 不及时的奖励就是惩罚,不及时的惩罚就是奖励;
  3、 不变化的奖励就是惩罚,不变化的惩罚就是奖励;
  4、 不匹配的奖励就是惩罚,不匹配的惩罚就是奖励;
  5、 不公开的奖励就是惩罚,不公开的惩罚就是奖励。

  但是在实际的工作中,激励的相对性是一个比较容易被人忽视的问题。作者对于以上五大“激励的盲区”,也分别有的放矢地提出了解决之道——精确量度、及时施予、多方求变、匹配适宜和公开示范。同时辅以大量具有说服力的实例,极大地加强了本书理论的权威性和实用性。

  4. 《1501种奖励员工的方法(修订本)》

  作者:[美]鲍勃·纳尔逊



  本书说明了认可和表扬的重要性和具体操作方法。对从事薪酬管理的人员来说,激励不仅仅是金钱方面的物质激励,而且精神心理方面的激励非常重要,需要在全面薪酬设计中考虑各级经理人在激励方面所起到的应有作用。对从事管理的人员来说,在公司提供了基础的薪资政策后,如何通过精神心理方面的刺激来激励下属是需要掌握的技能。

  鲍勃·纳尔逊博士是纳尔逊激励公司的总裁,也是全球认可职业集团的创始董事会成员之一。除此之外,纳尔逊博士还是一名有实践理论的经理、学者和畅销书的作者,鲍勃在员工激励、赞赏和奖励、生产力和工作改进以、及领导权领域中都是世界公认的专家。他的管理与励志书籍包括《1001种奖励员工的方法》、《1001种激励员工的方法》、《1001种自动自发的方法》,这些书在全球范围的销量达到了数百万册。

  本书是在《1001种激励员工的方法》的基础上,融入了新的案例,总结了新的奖励方法,开篇讲述了好的认可与表扬应该具备的因素,影响当今员工的五大趋势,以及调动员工积极性的六大策略,随后通过实际案例介绍了认可与奖励的应用。很多管理者认为加薪和升职对员工而言是最好的奖励方法,事实上,在基本薪酬满足后,有时一句简单的话语、一个简单的手势、一封简短的电子邮件可能效果更佳。鲍勃纳尔逊博士在多年管理和培训的基础上总结了1501种低成本、新颖、创意新的奖励方法供管理者选择。

  5. 《卓越管理者的激励技巧》

  作者:凌定胜、郭鑫



  这本书就像一个百宝箱,里面装满了激励员工的实例,那些充满创意的激励技巧可以启发你,让你用适当的方法来激励员工,他们每个人都会成为工作的巨人!当你在运用这些方法技巧的时候,员工的士气就会变得高昂,工作效率也会日新月异,而你和你的员工将会享受到更高的工作乐趣。

  激励可以唤醒员工的潜能,激励可以赋予团队向上的力量,激励可以为企业提供持续发展的正能量,但企业的管理者经常会面临这样的困惑,当企业的效能变得低下,团队的执行力开始下降,当金钱等物质因素再也无法让员工全力以赴时,我们该怎么办?

  给钱不如给信任,给钱不如给平台,给钱不如给希望……《卓越管理者的激励技巧》汇聚众多管理大师的经验和知名企业管理者的心得,从分析员工的需求入手,针对员工的不同需求给出系统的激励解决方案,帮助管理者提振企业的业绩,突破企业发展的瓶颈,构建积极向上的企业文化,让员工自动自发地工作,打造富有自主性、思考性和协作性的团队,实现企业的基业长青。

  6.《自我激励的100种方法》

  作者:[美]史蒂夫·钱德勒



  本书作者史蒂夫·钱德勒,是美国家喻户晓的人生励志导师,曾在400多家企业举办过励志辅导课程,其中包括微软、英特尔、摩托罗拉等世界500强知名企业。

  在这个世界上,没有一种成功不是自我激励的结果。不管什么时代,不懂自我激励,你就与成功基本无缘。

  自我激励,不是简单地在内心给自己加油、鼓劲,它是一种有具体方法可循的心理技巧。当你掌握了这些,面对各种困难和挫折之时,内心就会自动生出一种积极向上的动力,推着你不断向前,战胜眼前种种障碍,达成目标、实现梦想!在这个过程中,你会惊奇地发现:你变得比以前更自信、更乐观、更强大了!

  本书中的100种自我激励方法,是美国家喻户晓的励志大师史蒂夫?钱德勒的心血成就,出版后,随即横扫欧美,长期霸占各种图书畅销榜。如今,已经成为全球千万热血青年汲取心灵智慧的至高经典!

  翻开本书,让你有梦想就一定能达成,有梦想就一定能实现!

  7.《我是谁:成就人生的16种基本欲望》

  作者:[美]史蒂文·赖斯



  人类行为动机领域的革命者、著名心理学家史蒂文·赖斯研究力作。继马斯洛需求理论后最重要的动机研究成果,提出经典的 “欲望图谱”。

  我们是谁?我们想要什么?我们为何如此?人类行为动机领域的革命者史蒂文·赖斯依据科学研究,提出人的16种基本欲望。他认为,基于每个人在16种基本欲望上强弱水平的差异,这世上没有完全相同的两个人,也没有任何两个人的“欲望图谱”完全一样。

  而在人生的各个领域,我们都具备满足自己基本欲望的潜能。在《我是谁》中,赖斯教授针对人生的各个面向:情感、事业、家庭、运动和精神灵性,阐述每个人应该如何通过满足自己的基本欲望来获得有价值的幸福感。

  书中内含个性化的人格测验!帮助你更深刻地了解自己,了解你身边的人。



  来源:知识工网站
楼主hualin_liu 时间:2016-04-03 13:36:00


  中级薪酬激励经典荐书

  1. 《战略性薪酬管理(中文版·第7版)》

  作者:[美]约瑟夫·马尔托奇奥


  薪酬管理是一种至关重要的人力资源管理实践。本书将薪酬管理视作一门科学与艺术,强调了薪酬管理在强化企业竞争优势方面所起的作用。

  本书篇幅紧凑,内容全面,要点突出。全书共分6篇16章,系统论述了战略性薪酬管理的环境、制定薪酬的标准、薪酬体系的设计、员工福利、战略性薪酬管理面临的挑战以及世界各地的薪酬管理问题等内容。

  第7版是最新版,新增了全新的一章“薪酬管理者面临的挑战”,特别探讨了五个关键议题:“大衰退”产生的后果;就业不足及其对薪酬的影响;中国的薪酬增长;医疗制度改革面临的挑战;劳动力队伍的人口结构变化。


  2. 《薪酬设计实战》

  作者:于彬彬、蒋建军



  《薪酬设计实战》是资深人力资源实践者总结的薪酬设计实操手册,指明了薪酬设计的行动路径,填补了国内薪酬设计指导工具书的空白。本书最大特点是没有太多的理论和概念,案例设置恰到好处,内容全是干货,可操作性强。无论是HR专业人士,还是HR新手,无论是企业老板,还是各级管理者,都可以从中获得启发。

  《薪酬设计实战》在国内首先提出“适应性薪酬体系设计理念”,创造性地提出4个薪酬理念,将薪酬体系划分为4个层次,详细阐述了“薪酬设计九步法”的实战操作技术。本书不仅适合各级别人力资源从业者,而且适合企业各级别管理人员(包括总经理在内)人手一本学习使用。

  3. 《管理手记:人力资源经理是怎么做薪酬管理的》

  作者:米雅



  本书是作者多年薪酬管理经验的总结,可以看成为一些相互有机联系的案例的集合。作者把薪酬管理理论和自己的亲身实践结合起来,全面阐述了作者进行薪酬管理时,是怎么结合企业目标和经营环境,设计薪酬体系和进行薪酬日常管理的,读者可以从中学习到作者薪酬管理的思路、方法和技巧,为自己进行相关工作提供思路和工作方法,从而得到思维的锻炼和工作技能的提高。


  全书内容专注HR薪酬管理,各章可以看成有机联系的系列案例,多数案例只写设计思路,少数案例会把薪酬体系设计思路、方案,以及薪酬日常管理工作思路、方法都写出来,提供给薪酬管理人员参考。对薪酬管理人员掌握薪酬管理体系的设计思路和日常管理的工作方法有极大的帮助。

  读者不仅在书中可以看到HR薪酬管理工作的整体框架,而且能了解到作者的工作思路与方法,从中学习到有用的职场知识和智慧,从而提高自己的职场竞争力。

  4. 《激励(精装)》

  作者:[美]博恩·崔西



  有效的激励制度,是实现企业利润倍增、迈向卓越的关键!

  世界激励大师博恩·崔西汇总几十年来激励课程的经验,对提高任何个人或团队工作成效最迅速、最强大的21种激励方法进行了剖析。他向管理者和职业人士提供了最有效的建议:

  l 让员工既拥有自主权,又有团队归属感
  l 让员工树立主动工作的意识,对工作充满热情
  l 激励员工接受有挑战性的工作
  l 帮助员工克服失败的恐惧,激发他们迎难而上的精神
  l 帮助消除员工的各种障碍
  l 周期性地为员工提供回馈,帮助他们走向成功

  在本书中,成功学专家博恩·崔西总结他几十年的经验,向企业管理者展示了如何激发员工的积极性,使员工充满激情地工作,并实现卓越绩效。具体的方法包括:选择合适的人、实行参与式管理、实行目标管理、引入质量管理小组等内容。这些方法具体生动,极具启发性。

  5.《领导者的15堂情商课:如何有效领导与激励员工》

  作者:[美]塞巴斯蒂安·亨利



  情商是一种能力,是一种创造,又是一种技巧。情商在我们的工作和个人生活中扮演着关键角色。我们要掌控并利用情商,而不是被情商所控制。

  本书基于作者在亚洲10多年的领导力实践,不仅用通俗易懂的语言阐述了情商在工作和个人生活中的重要性,还给出了很多实用的建议和大量的实用性活动,告诉领导者如何把情商巧妙地应用到亚洲的商业领导中,如何利用情商激励员工和团队走向卓越。

  6.《胡萝卜原则:比薪酬更有效的激励方法》

  作者:[美]艾德里安·高斯蒂克、切斯特·埃尔顿



  本书基于高斯蒂克和埃尔顿对20万名管理者和员工近10年的调查,结果发现,对员工而言,有效的激励方式不是金钱,而是赞赏和认可,即书中提到的“胡萝卜”。

  高效的管理者在实践中广泛应用胡萝卜原则,借此提高企业生产率、员工敬业度和员工保留率。本书从领导力四要素出发,阐述了最优秀的管理者如何实现非凡效果,伟大组织如何创造出世界一流的业绩,如何运用胡萝卜进行管理。


  来源:知识工网站,http://www.zhishigong.com/invest/dujingdian/2015/0929/199.html
楼主hualin_liu 时间:2016-04-03 13:37:00
  7.《完美激励:组织生机勃勃之道》

  作者:[美]迪安?R?斯皮策



  调查表明,73%的雇员表示,如今的激励比过去更少;84%的人认为,只要他们愿意,就可以获得更显著的成绩;最让人吃惊的是,50%的工人说,他们只付出了保住职位所需要的那点努力!这种危机需要从根本上加以应对。

  迪安?斯皮策用他原创的、富含思想性的策略,提供了相应的解决方法,以提升员工的动力和表现。《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工,而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。完美激励不是针对士气低落问题的又一个临时对策。它是一套激发动力潜能的完整战略,而这些动力将长期自我维持。

  本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础,提出新的方法解决了一个古老的难题。每一章都提供了很多简单易用的技巧,这使得任何组织都可以获得“花小钱办大事”的效果。你可以看到几百条建议:告诉你如何实现职位、团队、会议、提案制度、培训、绩效评估、薪酬、福利等方面的动力转型。 

  8. 《读懂员工在想什么——利用动机管理法提升员工敬业度》

  作者:[日]岩崎玲子

  究竟是什么造成你的员工没有主人翁意识?是他们不知道解决问题的方法,还是员工没有明白领导交代的任务?

  本书吸收了日美的相关知识与理论、以日本企业为基准,通过个别走访及培训反馈,对责任意识不高的员工的心理进行了分析,并给出了消除员工心理隔阂的5个步骤。同时书中也给出了转变上司4种固有思考模式的自我管理技巧。

  本书通过对提高员工的主人翁意识和转变上司对待员工的思考模式的讨论,可以改变上司与员工的关系,从而提升员工的干劲儿,使员工全力投入组织的目标实现过程。

  9.《缩小员工敬业度差距:如何开发员工潜能以提升业绩》

  作者:茱莉·盖博儿、唐·洛曼

  本书以韬睿惠悦公司开展的“全球员工意见调查”为基础,总结了驱动员工敬业度的十大因素,并揭示员工敬业度与公司本身的运营状况关系越来越密切,而不是员工个人因素。

  以此为基础,本书以八家敬业度最高的公司为例,分析提高员工敬业度的五方面:了解员工、培养员工、激励员工、员工参与、员工奖励,最后总结了提高敬业度的关键行动。本书结合详实的调研数据和来自真实公司的实际事例,生动说明了提高员工敬业度的关键,对企业管理者、人力资源人士极具学习价值。

  10.《激励的真理——真理与方法译丛》

  作者:[美]玛莎·芬尼

  如果员工能够积极投入、对工作更加承诺,那样公司就可以有效提升其整体绩效;而对于每个管理者来说,激励下属是其工作中最重要的内容,也是成为一个好的管理者的最大挑战。

  作者玛莎·芬尼根据自身的经验和多年咨询顾问工作中的认识,总结出49条如何激励员工的管理技巧。这些技巧都简单易行,切实有效,可以帮助管理者在短时间内提高其激励下属的能力。

  《激励的真理》可用于员工培训,也可供中高层管理者学习和参考;对于想提高自身素质、早日成为管理者的员工,也有学习和参考的价值。

  11.《工作投入的心理奥秘:活力?专注?奉献》

  作者:[荷]Wilmar Schaufeli、[中]时勘、[荷]Pieternel Dijkstra

  从美国华尔街金融风暴以来,在中国珠江三角洲、长江三角洲及其他地区,先后出现了异乎寻常的“用工荒”。作为一个人力资源大国,企业主不断提升工资,就是招不到满意的员工。可以发现,在日益信息化、多元化、自动化的今天,员工的工作投入状况越来越深刻地影响着个人、所在团队甚至是整个企业的绩效。工作投入的人对于工作富有热情,期待并享受工作中的快乐,也会感到更幸福;此外,工作投入有助于促进人们的身心健康,使工作更加富有成效,当然,充分投入工作的员工为组织带来了更大的效益。

  显然,今天人们工作的目的不仅是为了支付房租和购买食品,而且要谋求职业发展,进而帮助他人,激发生活的热情,实现自我的价值。对于年轻一代员工,究竟有什么灵丹秒药,才能让他们感觉到,企业是自己可以依托和信任的港湾,进而实现“待遇留人、感情留人和事业留人”的管理梦想呢?

  本书是中国与荷兰的心理学者们普及心理学理论研究成果的共同尝试,探究了工作投入的心理奥秘:作为员工,如何让自己更加投入地工作,展现活力;作为管理者,如何促进员工专注于工作,做出更大贡献!激活员工潜能、牵引管理智慧、促进组织发展,本书可以找到部分答案。


  来源:知识工网站,http://www.zhishigong.com/invest/dujingdian/2015/0929/199.html

楼主hualin_liu 时间:2016-04-03 13:39:00
  高级薪酬激励经典荐书

  1.《非上市公司股权激励一本通》

  作者:单海洋

  已逝的美国苹果公司创始人史蒂夫?乔布斯,曾是“一元CEO”,年薪仅一美元,但他手中握有企业的股票期权,因此他卖力地工作,让“苹果”重新“红”起来。企业发展的同时,他也成为亿万富豪。

  有人会说,股权激励适用于上市公司,其实不然。 股权激励在非上市公司成功的概率更大。华为公司就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元钱,几个人开始创业,不过20多年的时间,华为已发展成为年产值上千亿,员工将近10万人的企业。在创业初期,华为没有一分钱的银行借贷,也无法从资本市场获得一分钱的收入,企业发展所需要的资金,全部凭借在内部实行股权激励,最终发展到今天这样的规模。

  在非上市公司,员工不必过多关心宏观经济政策面,不必过多关心资本市场的牛与熊,不用担心今天股票是涨还是跌,只要一心一意做好本企业的业绩就行。 股权激励,在非上市的中小企业照样可以遍地开花,硕果累累。

  股权激励并不是上市公司的专利,非上市公司的股权激励成功的概率更大。然而,非上市公司所处的行业不同,发展阶段不同,针对的群体不同,运用的激励机制就不同。很多公司管理者在设计和操作股权激励方案时,都面临着技术性难题:拿出多少股份激励员工比较合适?如何分配股份?虚股和实股如何选择?以什么价格出让股份?股权激励的模式都有哪些?……

  本书是作者及其团队结合上千家企业的实战咨询案和亲自操盘的股权激励方案,研发出的针对非上市公司股权激励实操落地的宝典,手把手教你如何设计股权激励方案以及如何落地,并对股权激励过程中容易产生的问题进行了归纳总结,提醒公司管理者提前预防。

  2.《驱动力》

  作者:[美]丹尼尔·平克

  《驱动力》是趋势专家、畅销书作者丹尼尔·平克的最新著作。在书中,作者详细阐释了在奖励与惩罚都已失效的当下,如何焕发人们的热情,是对当前传统有关人类积极性理论的颠覆之作。

  过去我们大部分人都遵循着如下的行为模式:老板答应我们加薪,我们的工作就格外卖力;用功可望拿到好分数,我们就花更多时间读书;迟到要扣薪水,我们就乖乖准时上班……这是传统的激励理念:“给我奖励,我就更努力”。本书将告诉你一个令人惊讶的真相:是什么在激励着你?

  丹尼尔·平克以40年来有关人类激励的研究为基础,通过大量真实案例和科学研究成果,为每个人、每个组织指出了在物质激励和赏罚机制失效的时代如何提高绩效、焕发热情的三大要素:自主、专精和目的。

  丹尼尔·平克通过大量的案例及科学研究成果指出,在驱动力3.0时代,真正激励我们的是第三种驱动力:如果工作能够让人可以做出自主选择,发展自己的技能,做有意义的事情,那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。我们天生就是自主的个体,而不是机器人。我们希望达到专精,让我们把想做的事情做得越来越好。寻找目的是我们的天性,我们在复兴属于我们的商业,重塑我们的世界。

  3.《激励人心:提升领导力的必要途径(白金版)》

  作者:[美]詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳

  20年潜心研究的结果,数千个领导力案例的剖析,几万个领导力评价工具的比较,等等。资深咨询顾问及世界级畅销书作家为我们深入浅出地阐述了,领导力的核心是对人的关心和激励,是心与心的沟通与互动,同时也提供了成为受人爱戴的卓越领导的150种方法。在本书中,你看到的不是那些成堆的著名的CEO们的例子,真正打动你的是书中叙述的“平常人”与“平常事”,这些人在你的周围,这些事与方法也是你能够做到的。

  4.《组织中的激励》

  作者:[美]爱德华·劳勒三世

  《组织中的激励》是一部关于激励、工作设计、薪酬制度和人际关系的奠基之作! 全书包括了驱力、需要与结果;满意度与行为;工作的决定;外在奖励与工作绩效;工作设计与工作绩效;人际关系的影响等内容。 本书适合从事相关研究工作的人员参考阅读。

  美国人力资源管理领域巨擘,同时也是心理学家和行为科学家,人力资源领域最具影响力人物,“期望激励理论”提出者。南加利福尼亚大学有效组织研究中心的创始人之一,也是该所大学商学院管理学和组织学教授。他为全世界100多家组织,4个国家政府做过关于员工参与、组织变革和薪酬方面的咨询,发表文章200多篇,出版专著22部,他的作品已被译成7种语言广泛流传。被《商业周刊》评为“全美管理界的6位大师之一”,被《人力资源主管》杂志评为“人力资源领域最具影响力人物”,被《人力》杂志评为“20世纪对职场最具影响力的25人之一”。

  来源:知识工网站,http://www.zhishigong.com/invest/dujingdian/2015/0929/199.html


楼主hualin_liu 时间:2016-04-03 13:40:00
  5.《隐性动机》

  作者:[美]尤里·格尼茨、约翰·李斯特

  本书推倒了横亘在经济学实验室和真实世界之间的高墙,把经济学从“经济学家的象牙塔”带进“你家的客厅”里,告诉你如何找对人、用对方法和做对事!

  隐性动机是人类行为最强的驱动力,人类行为一直是经济学家感兴趣的主题。

  本书两位作者所进行的实地实验,实属行为经济学的重大创新;他们运用实地实验,在真实世界里寻找关于歧视、竞争、性别差异、慈善行为的真实答案。

  他们的研究不但是行为经济学的重要里程碑,研究的结论对于个人选择、家庭教育、企业策略乃至公共政策,更有重要意义。

  书中,两位作者针对女性职场待遇问题、公立学校教育质量滑坡问题、慈善事业的持续发展问题、大公司的利润低下问题、无处不在的经济歧视问题等,都展开了针对性的实地实验,更重要的是,这些实验结果对于解决这些社会“痼疾”大有裨益且成本较低。

  6.《创造力:心流与创新心理学》

  作者:[美]米哈里·希斯赞特米哈伊

  米哈里?希斯赞特米哈伊是“心流”理论的提出者,积极心理学奠基人,创造力大师,他的著作包括《创造力》、《心流》和《自我的进化》等世界级畅销书,对积极心理学的发展产生了重大影响。

  正是通过“心流”体验,杰出的创新者们才能历经痛苦的准备期、酝酿期之后迎来了灵光一现的“啊哈”时刻,此后他们接受学界的评价和建议,进入精心制作阶段,用99%的汗水浇灌1%的灵感。正是经历这个过程,他们的伟大成果才得以问世。

  研究卓越创新者的最终目的,是从中提炼出令我们每一个人的生活过得更丰富而充盈的有用建议。只要我们能恰当利用这些建议,我们的幸福感就会大大地提高。

  本书是“心流之父”、积极心理学大师希斯赞特米哈伊历时30年潜心研究的经典之作。他访谈了包括14位诺贝尔奖得主在内的91名创新者,分析他们的人格特征,以及他们在创新过程中的“心流”体验,总结出创造力产生的运作方式,提出了令每个人的生活变得丰富而充盈的实用建议。

  创造力并不是凭空产生,它来自构成系统的三个要素之间的互动。这三个要素分别是:包含符号规则的文化、给某个领域带来创新的人,以及该领域中被认可、能证实创新的专家。对于创造力的观点、产品或发现,这三者都必不可少。

  一个人看起来很有个人“创造力”并不能成为决定他是否有创造力的条件,重要的是他创造的新奇事物是否被一个领域所接纳,这也许是机会、毅力或天地地利相结合的结果。

  富有创造力的人之间彼此千差万别,但他们有一点是相同的。他们都非常喜欢自己做的事情。他们通过从事费力、有风险且困难的活动扩展自己的能力,从中体会到“心流”(flow)。

  7.《企业高管薪酬》

  作者: [美]艾拉·T·凯、斯蒂文·范·普腾

  在美国,高管薪酬是大家非常关注的一个话题。关于高管薪酬制的种种"神话"(其实是误解)经媒体推波助澜,更使人们觉得高管们获取高薪是"无功受禄"。《企业高管薪酬》(Myths and Realities of Executive Pay)的作者针对这些"误解",在本书中展示了高管薪酬制的现实,即高管薪酬制是美国企业界广泛采用的一种薪酬制度,它的成功运用刺激了美国经济的增长,促进了美国成功的公司治理模式的形成。高管薪酬是建立在公司绩效的基础上的,高管薪酬随着股票价格和公司绩效的波动而波动。高管的高效管理为股东带来了万亿美元的财富,为数以万计的公司员工及其家属带来了丰厚的收益和大量的就业机会。丰厚的高管薪酬反映的是企业界对精英人才的强烈需求。

  艾拉·T.凯,博士,华信惠悦公司全球高管薪酬咨询总监,全美知名高管薪酬专家。对高管薪酬、股票所有权和股票期权等做过深入研究,并撰写了专著《首席执行官薪酬与股东价值:帮助美国赢得全球经济战争》《利益至上:高管薪酬危机的解决方案》。曾在《哈佛商业评论》《麦肯锡季刊》《延期付酬学报》等刊物上发表论文,也曾在美联储董事会、证券交易委员会、金融会计标准董事会及美国参议院下属委员会上宣读高管薪酬问题的分析报告。他的文章频频被主流财经出版社引用,他还曾面向全球做了高管薪酬问题的演说。

  斯蒂文·范·普腾,华信惠悦公司东部地区高管薪酬咨询实践部的负责人。主要为薪酬委员会和高级管理层提供高管及董事薪酬事宜的建议。曾就高管薪酬制与激励薪酬制问题进行探讨并撰写文章。也是财务会计准则公告第123号(修订)及其对股票激励的启示方面的专家。


  来源:知识工网站,http://www.zhishigong.com/invest/dujingdian/2015/0929/199.html
楼主hualin_liu 时间:2016-04-03 13:43:00

  作者:james乔巴 时间:2016-03-15 15:34:00






  最近想学薪酬,该从哪入手,

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  另外,关注微信公众号人才管理知识平台也可以,微信号:caisentalent-hr,HR前沿,经典荐书、经典案例解析等等
作者:gt1204 时间:2016-04-03 14:17:00
  我毕业刚开始做了1年的人事行政类工作,觉得很杂就专做了单一招聘工作,现在在企业内部做了有4年多了,现在27岁,辞职了,觉得非常累了,每个月都有业绩压力,公司规模都很大,所以不好晋升,几乎是没有晋升机制的。现在很迷茫,不知道是继续做招聘工作,还是转做综合岗,人事行政这类的没有那么大压力的,现在算是走到了一个瓶颈吧,搞不成低不就的样子很难受。
楼主hualin_liu 时间:2016-04-04 11:30:00
  作者:gt1204 时间:2016-04-03 14:17:00
  我毕业刚开始做了1年的人事行政类工作,觉得很杂就专做了单一招聘工作,现在在企业内部做了有4年多了,现在27岁,辞职了,觉得非常累了,每个月都有业绩压力,公司规模都很大,所以不好晋升,几乎是没有晋升机制的。现在很迷茫,不知道是继续做招聘工作,还是转做综合岗,人事行政这类的没有那么大压力的,现在算是走到了一个瓶颈吧,搞不成低不就的样子很难受。

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  有没有机会,就看上面还有没有更好的位置。

  有位置的情况
  (1)猎头公司,从一般猎头,到高级猎头甚至合伙人。需要一般专业-非常专业-专业与商业的平衡,三个层面转变。

  (2)大型企业发展,负责某一块,到负责某一片;能力从专业到综合!——另外也要看机会,大企业里的坑是满的。


  (3)成长型企业,学习速度要快,跟上节奏,从一个坑,到更大的坑,你的薪水也自然提升!


  根子上,你想发展,还是想生活?——想发展,一个是选择问题,另外一个你能投入什么,凭什么升的是你?




作者:月华罗0223 时间:2016-04-04 16:24:00
  楼主你好~有个问题想请教你。我是工科的,但是现在读研了之后发现自己并不喜欢科研。反而更喜欢HR这种职业,从与人交谈中识人、辩人,而且我认为自己在这方面的能力是略强于同龄人的,比如我现在与别人相处,几乎都没什么情绪起伏了(我是指生气这方面)。请问如果要从事这一行,有什么素质是必须具备的吗?特别是对我这种外行来说。还有,有什么书是必须拜读的吗?
楼主hualin_liu 时间:2016-04-05 16:29:00

  作者:月华罗0223 时间:2016-04-04 16:24:00


  楼主你好~有个问题想请教你。我是工科的,但是现在读研了之后发现自己并不喜欢科研。反而更喜欢HR这种职业,从与人交谈中识人、辩人,而且我认为自己在这方面的能力是略强于同龄人的,比如我现在与别人相处,几乎都没什么情绪起伏了(我是指生气这方面)。请问如果要从事这一行,有什么素质是必须具备的吗?特别是对我这种外行来说。还有,有什么书是必须拜读的吗?
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  1、针对素质

  以前回答过这个问题,这里简要回答:

  素质方面,情商、换位思考、政治敏感,亲和力好!

  专业与知识:HR专业,相关管理专业,所在企业的业务运作。

  2、书籍

  关注微信公众号:人才管理知识平台(caisentalent-hr);网站:www.zhishigong.com

作者:一条条路 时间:2016-04-05 21:37:00
  楼主啊,应届生一个,六级没过,很多岗位被卡在了六级,就头脑发热办了个六级假证,然后简历上加了六级,最近上汽乘用车公司给我发了面试通知,这个是国企,要求六级过,可我是假证,但又不想放弃这个好工作,不知道上汽乘用车这公司hr什么的查六级是怎么操作的,能查出来吗?
楼主hualin_liu 时间:2016-04-07 00:16:00

  作者:一条条路 时间:2016-04-05 21:37:00






  楼主啊,应届生一个,六级没过,很多岗位被卡在了六级,就头脑发热办了个六级假证,然后简历上加了六级,最近上汽乘用车公司给我发了面试通知,这个是国企,要求六级过,可我是假证,但又不想放弃这个好工作,不知道上汽乘用车这公司hr什么的查六级是怎么操作的,能查出来吗?
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  全国有统一记录平台和信息库。想查,就能查出来!
作者:璀璨星辰的日子 时间:2016-04-07 17:21:00
  楼主您好,叨扰了,
  我有个工作问题想请教您,我目前所在信贷公司才成立不久,目前我接手人事岗位,所有体制都不健全,公司内部矛盾严重,所以想问问天涯朋友们这种情况我该从何处下手解决。
  公司主要两个部门:贷款部(A)和理财部(B),两个部门之前分别有一个主管管理,现在合并为由A部门主管统一管理,但是B部门的人因为是各个董事的亲戚,相当不配合工作,态度消极且散漫,经常旷工或者不出席会议。而A主管也不好经常批评他们。这势必对公司的长期发展会产生不利。
  请问我该如何做才能解决这种现象呢。
  另外,入职一家刚成立不久,体制什么都不健全的公司,我该从哪些角度构建和改善局面呢?
  这个问题关乎我加薪。。。。还请楼主提供宝贵意见和提示,谢谢谢谢!/(ㄒoㄒ)/~~
楼主hualin_liu 时间:2016-04-07 22:26:00

  作者:璀璨星辰的日子 时间:2016-04-07 17:21:00






  楼主您好,叨扰了,
  我有个工作问题想请教您,我目前所在信贷公司才成立不久,目前我接手人事岗位,所有体制都不健全,公司内部矛盾严重,所以想问问天涯朋友们这种情况我该从何处下手解决。
  公司主要两个部门:贷款部(A)和理财部(B),两个部门之前分别有一个主管管理,现在合并为由A部门主管统一管理,但是B部门的人因为是各个董事的亲戚,相当不配合工作,态度消极且散漫,经常旷工或者不出席会议。而A主管也不好经常批评他们。这势必对公司的长期发展会产生不利。
  请问我该如何做才能解决这种现象呢。
  另外,入职一家刚成立不久,体制什么都不健全的公司,我该从哪些角度构建和改善局面呢?
  这个问题关乎我加薪。。。。还请楼主提供宝贵意见和提示,谢谢谢谢!/(ㄒoㄒ)/~~

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  非常问题,非常之法:
  上头路线:
  (1)董事说动,一个方向;
  (2)刺头调离,一个方向;
  (3)借大头之名、主抓方向等内容,威慑等。

  下头路线:
  ——先礼后兵

  (1)寻找一个政局矛盾,记录其各种表现,私下说明这种表现对他本人、对他背后的人都不利。

  (2)如果继续我行我素,借助肃清公司纪律等,借助某个名头,唱黑脸,以事实数据为依据,公开排名等。


  考验你管理艺术的时候到了。局势细节很多情况,你自己拿捏。想拿高薪,就要替人消灾不是?

作者:肆虐的癫狂 时间:2016-04-20 15:09:00
  楼主,您好,我从这个帖子第一页看到最后一页来了, 有些东西想请教下你,我是15年毕业的,学的专业是物流管理,14年6月开始工作,到现在差不多快2年了,在这期间换了3份工作,第一份工作是实习阶段和我专业有关,在一家规模几千人的外资企业,干了11个月就辞职了,期间获得过 年度优秀员工, 从这份工作开始后我发现我并不喜欢从事我所学专业相关的工作,反而对销售和市场方面很有兴趣,之后两份工作都是销售,现在我又裸辞了,开始迷茫了, 之前在上海,现在跑深圳来找工作,找了一个多月还是没找到。我个人是想从销售转到市场营销方面的,我不知道我该从事什么行业的销售, 个人比较喜欢传统销售,就是有自己的实体产品上门去寻找客户,不太喜欢网销和电销,希望楼主能给点建议从事什么行业好, 顺便希望楼主对我这样比较迷茫的大学生指点下,万分感谢。
  
楼主hualin_liu 时间:2016-05-10 12:43:00

  作者:肆虐的癫狂 时间:2016-04-20 15:09:00






  楼主,您好,我从这个帖子第一页看到最后一页来了, 有些东西想请教下你,我是15年毕业的,学的专业是物流管理,14年6月开始工作,到现在差不多快2年了,在这期间换了3份工作,第一份工作是实习阶段和我专业有关,在一家规模几千人的外资企业,干了11个月就辞职了,期间获得过 年度优秀员工, 从这份工作开始后我发现我并不喜欢从事我所学专业相关的工作,反而对销售和市场方面很有兴趣,之后两份工作都是销售,现在我又裸辞了,开始迷茫了, 之前在上海,现在跑深圳来找工作,找了一个多月还是没找到。我个人是想从销售转到市场营销方面的,我不知道我该从事什么行业的销售, 个人比较喜欢传统销售,就是有自己的实体产品上门去寻找客户,不太喜欢网销和电销,希望楼主能给点建议从事什么行业好, 顺便希望楼主对我这样比较迷茫的大学生指点下,万分感谢。

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  (1)追逐中不停转换,你在追逐什么?问问自己的内心,到底想要什么?想要的标准是什么?

  (2)追逐的内容,需要付出艰辛,你愿意付出吗?付出之后,你胜出的可能性多大?


楼主hualin_liu 时间:2016-05-10 12:45:00




  HR阅读地图进阶,想在HR职业上进阶成长的,可关注!http://t.cn/Rq39XuF




作者:Abbygmy 时间:2016-05-10 15:14:00
  @hualin_liu 楼主你好 我是人力资源管理专业的大一新生 能不能推荐一些书籍 还有我现在应该加强哪方面的学习
楼主hualin_liu 时间:2016-05-11 19:15:00

  作者:Abbygmy 时间:2016-05-10 15:14:00






  @hualin_liu 楼主你好 我是人力资源管理专业的大一新生 能不能推荐一些书籍 还有我现在应该加强哪方面的学习

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  看上面的帖子:HR阅读地图进阶,想在HR职业上进阶成长的,可关注!http://t.cn/Rq39XuF

  这里面介绍了大量的书籍,包括组织岗位、招聘、绩效、薪酬、培训等方面的经典书籍,还有一些前沿的经典书籍,比如无边界组织、触点、互联网下的组织等等。


作者:Abbygmy 时间:2016-05-11 21:21:00

  作者:Abbygmy 时间:2016-05-10 15:14:00
  @hualin_liu 楼主你好 我是人力资源管理专业的大一新生 能不能推荐一些书籍 还有我现在应该加强哪方面的学习
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  @hualin_liu 2016-05-11 19:15:00
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  -----------------------------
  谢谢楼主
楼主hualin_liu 时间:2016-05-13 14:58:00

  作者:Abbygmy 时间:2016-05-11 21:21:00







  作者:Abbygmy 时间:2016-05-10 15:14:00
  @hualin_liu 楼主你好 我是人力资源管理专业的大一新生 能不能推荐一些书籍 还有我现在应该加强哪方面的学习
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  @hualin_liu 2016-05-11 19:15:00
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  -----------------------------
  谢谢楼主

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  客气了!支持学习!
作者:u_112355840 时间:2016-05-18 14:39:00
  楼主你好,这段时间一直在看你分享的帖子,真的是很受用。我是小语种专业——泰语毕业的,目前做行政人事工作。由于南宁工资太低,想去北京发展,但是目前的就业形势不太乐观,迷茫当中。请楼主指点一二,万分感谢!
作者:facebookMs阳 时间:2016-05-19 15:54:00
  @hualin_liu 2012-02-16 20:21:00
  有关招聘方面的内容,我这里提供一篇以前写的文章,有些理论化,但可大致衡量招聘管理所处水平。
  招聘管理四级模型
  招聘,不是很简单的事情吗?招聘不就是找个人来干活吗?其实,招聘水平是分段位的。 把简单的招聘做出不同的段位,就是招聘管理水平和招聘功底的差异。
  一级招聘管理水平——随意性招聘
  (1) 招聘意识:找个人干活;就如同找个人结婚一样的认识。
  (2) 招聘基础:没有成型的岗......
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  其他不想多说,就想问问考勤机要怎么用?怎么才能把它研究透彻?
楼主hualin_liu 时间:2016-06-21 00:25:00

  作者:u_112355840 时间:2016-05-18 14:39:00






  楼主你好,这段时间一直在看你分享的帖子,真的是很受用。我是小语种专业——泰语毕业的,目前做行政人事工作。由于南宁工资太低,想去北京发展,但是目前的就业形势不太乐观,迷茫当中。请楼主指点一二,万分感谢!



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  了解北京泰语需要的地方、行业和企业,一般旅游、翻译等是需要的。如果简单的行政人事工作,北京人才很多,竞争很激烈!

  大城市的好处是,机会多,竞争激烈,在这种情况下,会激发你的斗志;不好的地方,你经常处于落差之中!
作者:我从这里路过2016 时间:2016-06-25 18:49:00
  前辈,求助,请看看:http://bbs.tianya.cn/post-no20-576224-1.shtml
楼主hualin_liu 时间:2016-08-21 22:13:00
  推进员工绩效管理的具体实施和落地,一直是个巨大难题。其中的核心原因在于,HR部门在推进绩效管理中,过分关注绩效管理方案尤其是各类指标的科学性、量化性、公正性等问题,而对绩效管理整体的特性、所需要的实施条件、实施中可能遇到的障碍及其相关的对应策略预案关注的不够。

  本文以推行IBM的PBC为例,提出推进员工绩效管理的“四步“法,以解决这一实施难题。

  Step1,要充分理解员工绩效管理(PBC)的特性


  推进绩效管理实施,困难多多、难题重重?“四步法“为你提供一些切实的解答

  1、从“KPI主导、自上而下”,向“多项调奇、双向互动”转变。

  自上而下,层层压力传递,侧重于量化,这对于以固定化的流程型运营组织,比如生产厂是比较合适的,但也因此导致员工只是被动接受,作为螺丝钉的作用;没有积极性,激情与潜力也没有充分发挥。这种方式显然对知识型工作、项目型工作的员工不是好的管理方式。

  PBC强调多向对齐,不仅包括相对于组织与部门目标的对齐;而且关注员工层级与责任承担、员工的成长和发展,是一种多维的调齐,是一种双赢的策略;组织与员工之间的关系,是相互帮助、相互给予、相互促进成长和发展的关系;在具体操作中,特别强调双向互动原则,这一互动原则就反映在经理人与员工之间的对话和沟通中。

  2、从整齐划一、相对统一,向“层次差异、多元差异”转变

  对业绩指标的量化部分、目标具体包括什么内容,很多企业具有一定的限制性,比如必考指标与可选指标,具有固定性和相对统一性;这对偏运营类规定流程的、操作性事项是比较好的一种方式;但对知识工作者面临的很多不确定性和挑战,显然不合适。

  IBM的个人业绩承诺中,通过经理人与员工的对话、沟通来确定具体的指标和权重,考虑承担角色的层次差异和不同工作性质的差异,这种更符合现实,也给直线经理更大的权限和操作空间,对直线经理的要求也更高。

  在员工层面,因为工作性质不同、层级不同,绩效管理模式千差万别,其实这是一种多元绩效管理模式,我们目前也在研究多元绩效模式。怎对多元的绩效要求,不能采取整齐划一的方式;PBC的框架具有足够的灵活性。

  3、从“重业绩目标,轻员工管理目标和个人发展目标”,向“业绩目标、员工管理目标、个人发展目标三者并重转变”

  很多企业更重业绩指标,KPI与GS,对管理目标和个人发展方面关注不足。

  而IBM的PBC对是业绩目标、管理目标、个人发展并重,从公司层面来说,考虑当前利益的业绩目标,也考虑长期利益的管理目标、个人发展目标;既关注公司目标的达成,又关注管理水平的提升和员工能够的成长发展,是双赢思维、长期导向的体现。

  4、从注重“绩效结果”到“绩效结果与绩效过程并重”转变

  一般企业仅仅关注绩效结果,“请给我结果,不要理由”等是最直接的体现,这就如“请给我美女,不要理由”是一样一样的。

  IBM的PBC是不仅仅关注结果,而且关注过程,关注最有价值的事项,关注实现最有价值事项如何进行实现的思考和执行,通过直线经理与员工的沟通、对话等进行及时解决;而且,IBM具有专门的员工发展体系,包括标准、相关培训培养资源和认证评价过程,这也是关注过程和投入的表现。

  5、各级经理人从关注“指标和评价”到关注“辅导、反馈”转变

  因为如上四项的转变;各级经理人在重点上也发生改变:一般性企业的各级经理人特别关注考什么、怎么考,至于其他的不关注,仍是基于压力的方式和甩手掌柜的方式。

  IBM的PBC管理中,侧不仅仅关注这些,通过对话、沟通,更关注的是价值创造的方向和价值创造方式方法的设计与实施。


  Step2,要充分理解推进员工绩效管理(PBC)所需的条件



  推进绩效管理实施,困难多多、难题重重?“四步法“为你提供一些切实的解答

  1、合适的绩效管理机制

  绩效管理机制的内容通常包括几下管理制度、符合运营特点的绩效指标体系、绩效管理操作指导手册、经理人绩效管理手册等等。

  设计良好的绩效管理机制,一定是适合组织的发展阶段、企业文化特点、工作事项特点、工作员工特点,尤其是适应公司的战略要求,真正能够帮助价值创造,而不仅仅是价值评估和分配的问题。如果把重点放在“给员工施加压力、进行压榨”,这种出发点的错误,绩效会导致表面上的忙碌而非实质产生价值,进而会导致组织绩效受损、员工士气低落。

  2、强化和提升各级经理人的责任、意识、能力

  要实施好全员绩效管理,不仅仅要构建合适的绩效管理机制,而且需要澄清各级经理人的责任、强化各级经理人的意愿、提升各级经理人的能力。

  从IBM的PBC管理的五个转变中,可以看出,对各级经理人员的要求大大提高。没有各级经理人员的实施,最终勾画的完美蓝图,最终也仅仅是蓝图,而不能变为现实。

  绩效管理推进的难题就在这里,需要各级经理人转变,要求责任上、意愿上、能力上的转变,最终是行为方面的转变。这种转变,就是一种绩效变革。

  3、良好的相关配套基础

  组织、职责、角色足够清晰,是进行员工绩效管理的前提和基础。角色不清,责任不清,关系不清。

  员工的发展通道、能力体系、培养体系完备,则可以从动力(通道是明天发展的道路,让员工有长期动力和期望)和能力角度促进绩效管理和绩效目标的达成。


  流程与管理规范比较好,则可以提供相关的运营指标和绩效具体任务事项的运行规则和标准。缺乏常规事项的规则和标准,会导致管理者的很多精力陷于执行之中所需规则与标准的大量人为评判,这对绩效的过程监控和衡量,都是不利的。

  IT系统的完备,则可以帮助更快速地进行数据和信息的搜集、分析和呈现。

  4、老板与高管的支持、理解与期望

  老板与高管的强力支持,自然不必说。但更需要的是老板与高管对绩效管理具有较好的理解和合理的期望。
  通常老板与高管是支持推进绩效管理的,但往往对绩效管理的理解和预期方面存在偏差、甚至不切实际。



  未完,待续....


  (来自微信公众号:caisentalent-hr)
楼主hualin_liu 时间:2016-08-21 22:14:00
  ...接上


  Step3,合理评估绩效管理推进的障碍、难度和风险

  现实的条件总是存在各种不足。根据所需要的四大条件,要逐项进行评估,合理预测和评估各种障碍、难度和风险。

  良好的相关配套基础涉及内容较多,通常情况下是难以短时间内予以完善的。一般就仅仅对组织与职责、角色进行梳理和澄清,难以对其他配套基础进行完善。配套基础是客观现实,无法短期改变。

  但绩效管理设计的有效性以及老板、高管的支持程度、理解程度、期望程度和各级管理者的责任、意识、能力则是重中之重,尤其是老板、高管的支持程度、理解程度、期望程度和各级管理者的责任、意识、能力之间,又密切相关。

  任何人改变一些旧有的做法和思维,都是比较痛苦的。因此各级经理人要有足够的意愿去改,进入“不舒服区”。但是,没有足够的能力素质或利益诱惑或高管压力,是很难改革的。

  一些高素质、高能力的经理人有意愿进入“不舒服区”;但一些经理人要靠他的上级领导要求、推动、强压,因为毕竟“不舒服”。“意愿”问题主要靠他的上级领导,一层一层逐层传递。各级经理人有了“意愿”,HR的培养活动、方法、工具,才会有价值,才会用得上。各级经理人进不了“不舒服区”,就很难真正提升,绩效管理也难以推行;但一旦过了“不舒服区”,他的管理能力就上了一个大台阶,绩效管理也更容易推进,组织的业绩也更容易上升。

  员工绩效管理的推进,是针对各级经理人的思想变革和行为变革。要求各级经理人的改变越多,阻力越大。华为在引入IBM的有关管理时,包括PBC,任正非的要求是:先僵化、后优化、再固化,原因也就在这里。

  Step4,根据评估,确定有效的应对策略和实施方案

  第一,针对各项配套是否足够好。

  比如组织与职责是足够清晰;员工的发展通道、能力体系、培养体系是否具备;流程与管理规范性如何;IT系统如何等等。如果基础不够好,就要降低推进效果的期望;比以前有进步、有好处就足矣。

  比如IT系统弱,就把绩效周期拉长一些,这样可以减轻收集数据和信息的压力。比如流程与管理规范性不够好,对数据、量化、标准等要求就不要那么高,要秉承“宁要百分之百的模糊正确、不要百分之百的精确错误”的原则,也不要扣那么多细枝末节。

  第二,针对各级经理人员的能力水平和素质水平。

  要求他们改变有多大;要求的改变越多,阻力越大;那么要求老板和高层的压力传递、强制他们进入“不舒服区”的条件就越重要。必须设法取得高层的支持、展现施展压力的具体行动。

  第三,针对高层或老板的支持力度和对绩效管理的期望、看法。

  老板大力支持,有尚方宝剑与比较合理期望的情况下,这个情况是最好的,可以直推,需要的条件、配套和培养培训做好就OK了。

  老板大力支持,但对绩效管理的期望和看法有偏差,甚至偏差很大这种情况是最为常见的,,尤其在民营的中小企业很常见。那需要见效快的内容,最好从战略开始,直接关注内容和关键成效的价值,以内容带过程实施。可以采取压的策略;但即使老板强压和理清各级经理人的责任,也先采取主抓战略绩效,从战略讨论开始,绩效过程本身难以在短期内体现其价值,关键是过程中的内容才真正产生价值。从战略研讨会开始,既让老板卷入进来亲自体验各种情况、增强对绩效管理的认知、纠正一些不切实际的期望,同时又能真正聚焦于对公司产生价值最大的地方。

  另外就是请外部机构,帮助推进,有相关的工具和方法推进,有些话可以说的更明白,破解政治上的压力。

  老板如果不支持,也不反对(看看再说的一种态度)。比如HR部门的老板想推或总经理想推(而董事长不支持、不反对),无尚方宝剑,需要从最容易摘的果实开始。容易量化的、具有同盟性质的开始,让老板和其他部门看到利益,进而赢得支持。就要采取容易的地方进行推进,比较容易见到效果的地方进行推进,具有同盟的部门推,而不是全推。先推比较容易量化的、对绩效管理比较支持的部门和岗位;然后推进不易量化的。

  第四,提升各级经理人的绩效管理能力。



  推进绩效管理实施,困难多多、难题重重?“四步法“为你提供一些切实的解答


  对各级经理人员的能力提升,不仅仅是宣传推广,而且要求演练和实操的培训。

  实际推进中,通常采取绩效管理演练舱,结合其各部门的情况,进行现场演练、操作,现场进行指导,大约2-3天时间。

  同时,对各级经理人的绩效管理能力和行为,要持续地进行评估、澄清期望、培训演练,再评估...不断循环。

  仅仅关注绩效管理机制和方案是不够的,一定要加上推进员工绩效管理有效实施“四步法”,方能有效落地、见效!

  如果你遇到绩效管理推进的巨大阻力,不妨把本文设法转发给你的老板、高管、各级经理人看看!


  (来源 跨界HR商学院公众号:caisentalent-hr)
楼主hualin_liu 时间:2016-08-23 20:28:00

  HRBP:帮助你的经理,通过问问题来提高员工敬业度


  你真的知道员工的职业目标是什么吗?在今天的快节奏商业世界,很多管理者倾向于选择一个简单的“你好、工作量体现在哪里”周、双周甚至每月检查。即使管理者已经培养了一个开放的政策;但是,鼓励员工向你提出他的关注和兴趣、对他们的职业发展中表达出巨大兴趣并积极响应,仍然是判断管理者是否是一个有效管理者的关键因素。


  对你的员工进步表示兴趣,能够凸显他们对公司的价值并促进忠诚度。一项2015年的调查发现,知道其员工优势的管理者有71%的可能性更好地激励员工和安排员工。充分了解每一个员工的优势,也将帮助管理者最大限度地发挥每一名员工的潜力,因为可以根据他们的优势分配给他们适合的技能任务。与他们经理经常探讨自身优势的员工,有78%的人更容易感受到他们的工作是有价值的和值得赞赏的。


  事实上,花时间帮助你的员工发展专业不仅是有益的而且是超预期的。德勤调查发现,三分之二的千禧员工认为给他们提供发展的机会,这是他们经理的责任。


  员工要为他们职业发展负责是非常重要的;但是,作为一个管理者,你可以提供指导和帮助他们确定方向。你的员工可能有一些广泛的长期目标,如实现一个管理职位,但他们可能需要帮助开发短期目标,这些短期目标将有助于他们长期目标的实现。问正确的问题可以帮助管理者激励和领导你的员工在他们的职业发展方面进行建设性的对话。



  HRBP要帮助各级经理人学习如何问正确的问题


  虽然没有问题可以帮助管理者得到一个直截了当的答案;但是,不同类型的问题可以被用来帮助管理者正好地寻找的答案或激发更深的反思。


  问问题是讲究技巧的。在某些情况下,如果管理者的问题太开放,可能会使它太容易给员工提供一个中立的回应;尤其是当管理者想衡量员工目前的参与水平和管理者做出管理决策的影响如何时,这是相当困难的。例如,如果管理者想知道给员工的任务类型是否能让员工完全投入,管理者可能需要问一个“是或否”这种封闭性问题而得到一个直接的答案。



  但是,开放式的问题可以让管理者得到进一步的信息和鼓励更周到的反应。当管理者想带领员工更深入地反映员工的职业目标是,开发性的问题最好的类型的问题。



  激发和激励的问题


  1、鼓励员工对他们目前的情况进行深入、客观的思考。


  如果员工没有充分意识到他们在工作场所的长处和兴趣时,员工提出一个职业发展计划是非常具有挑战性的,尤其对员工想要达到的职业目标。使用如下这些问题,通常可帮助他们思考:


  i.在你的工作中,你最喜欢/最不喜欢的部分是什么?

  ii.你最喜欢的项目是什么?

  iii.有什么其他的优势或技能,你觉得没有被利用?

  iv.团队中的其他人最有可能要你提供哪个方面的帮助?

  v.在空闲时间,你喜欢做什么?


  2、有助于使员工更具体的、雄心勃勃的和可实现的愿望。


  i.在接下来的几年里,你想承担哪些新的责任?

  ii.你需要哪些技能来帮助你实现这些目标?

  iii.什么样的项目/任务,你想参与更多?


  3、让员工思考富有挑战的想法。

  i.如果你负责下一个项目,你会有哪些不同的做法?

  ii.你认为我们团队最大的优势/弱点是什么?


  4、帮助员工调整他们的目标与公司目相一致。


  i.在哪个项目/地区,你认为你的技能会增加、最有价值?

  ii.如果在五年内你可以决策任何人在公司的工作,这是谁?


  5、要了解管理者如何提供帮助,问员工:



  i.在你的日常工作中,什么工具/资源能给你最大的帮助?在以往的工作中,错过了什么?
  ii.我(管理者)能做什么来帮助你实现这些目标?



  关键是,管理者要有一个真正的育人之心!如果员工认为管理者不是真心帮助他们的职业发展,所有上述问题就没有应用的场景了,因为员工内心的抵触和排斥,所有这一切好问题都变成了坏问题!


  本文来自跨界HR学堂微信公众号:caisentalent-hr


楼主hualin_liu 时间:2016-08-26 20:13:00
  一文打尽Facebook的招聘哲学、招聘标准、用人文化,给科技公司的招聘用人带来哪些借鉴?


  富有吸引力的薪资待遇,是招聘人才的前提和基础。除此之外,支撑公司使命、业务的人才招聘与晋升哲学、标准和做法,是招聘工作的重中之重。本文试图系统全面地再现Facebook的招聘哲学、招聘标准和招聘做法,并对其做法进行评价和延展,为应用类科技行业(主要是互联网行业)的公司提供借鉴。


  招聘的三大标准


  在谈及Facebook的招聘标准和招聘方法时,Richard Feloni在《Facebook's head of recruiting explains the company's top 3 approaches to finding exceptional employees》(来源:http://www.businessinsider.com/how-facebook-finds-exceptional-employees-2016-2)谈到三大招聘标准:寻找建造者、寻找多元背景的人才、寻找与文化契合的人才。

  Facebook被誉为美国最佳择业选择,它像磁石一样吸引着最顶尖的人才。这个社交网络公司目前在世界各地设有超过64个办事处,共计约13000名员工,公司的招聘工作对于其开疆拓土和实现雄心壮志都至关重要。

  Facebook的全球招聘主管米兰达·卡利诺夫斯基(Miranda Kalinowski)说,公司的招聘过程旨在发现候选人做人的定位,以及他们是否真的相信公司的使命,即“给人们以分享的权力,让世界更开放,让联系更紧密。”

  “我们希望确保我们招聘员工的方法和我们设计产品并向世界提供服务的理念相同,”卡利诺夫斯基说,“也就是注重联系。我们希望在招聘或面试过程中,与我们的候选人建立起深厚的联系。”尽管每个团队和子公司(如Instagram和Oculus VR)的人才搜索和面试过程略有不同,Facebook招人的主要策略有以下几个方面:


  Facebook找的是建造者(builders)


  “我们招聘建造者,”卡利诺夫斯基说,“无论我们招聘一个工程师或者一个金融分析师,他们都应当是喜欢创造东西的人。”能在Facebook发展得好的员工是那些永远不满足,总在试图改善现状的人。招聘经理寻找正是那些富有创造力和希望带来影响的人。


  Facebook认为自己是一个“优势组织”(Strength-based organisation),旨在识别和培养员工的天赋,而不是试图弥补他们的弱点。因此,面试是用来确定候选人的优势和他们是否适合这份工作的。


  Facebook拥有大约16亿用户,它的员工应当和公司总裁马克·扎克伯格秉持相同的信念,那就是,这还只是一个开始。“马克常常说,我们还有50亿潜在用户,”卡利诺夫斯基说,“没有人应该耽误他们获得与世界紧密相连的荣誉,这种紧迫感和散发的能量感染着我们。”


  Facebook花大量的时间在校园和活动中寻找人才,但内部推荐是最优先的方式。“没有人比我们的员工自己更清楚如何在这里茁壮成长。” 卡利诺夫斯基说。


  Facebook需要来自不同背景的人(diverse backgrounds)


  卡利诺夫斯基说,Facebook的经理们专注于通过增加多样性,来更好地服务于其高度多样化的消费群体和解决各种复杂的问题。这不仅仅意味着寻找多样化的种族和性别,而且包括多样化的背景。Facebook对于招聘最优秀的人才从不妥协,但它不并想只从美国排名前十位的大学雇佣毕业生。卡利诺夫斯基对于Facebook今年从大约300所学校招聘年轻人才的举动感到十分骄傲。


  此外,Facebook大学是一个已成立三年的特殊实习单位,它向所有二年级及以上的学生开放,但主要专注于吸引在该公司还没有相关种族和背景代表人群的候选者。Facebook的员工有70%是男性,并且主要是白人和亚裔。多样性全球主管Maxine Williams说,今年Facebook将对该项目进行“巨大的投资”。

  另一个试图增加多样性的举动就是,一些团队目前正在考虑为每一个空缺都吸纳至少一个未被充分代表的弱势候选人——这可以说是Facebook公司版本的“鲁尼规则”(鲁尼规则自2003年以来一直被美国国家橄榄球联盟采用,指在招聘教练或者高级管理人员时至少面试一名少数族裔候选人)。

  Facebook看重才能和高文化契合度(talent and cultural fit)

  在招聘新人时,Facebook通常会开展四到五个面试,旨在衡量候选人的才能和文化契合度。卡利诺夫斯基说,所有的Facebook员工都接受过高强度的面试培训,学习如何进行该项测试。

  第一轮通常是电话面试,评估候选人的专业经验和对公司的热情。如果顺利,候选人将接到一个关于“技术问题”的电话面试,面试官通常是候选人所申请岗位的员工。第三个面试是实地进行的,还包括一次办公室之旅。这场面试开始之前,候选人还通常可以试试Oculus的虚拟现实演示,这能帮助他们减轻压力,让他们在更轻松的状态下展现自我。

  剩下的面试则取决于相应的职位和部门。例如,工程师可能会经历一个编程面试,面试官可以据此判断候选人能否迅速和准确地根据一个给定的情况在白板上写出相应的代码。

  除此之外,所有候选人还可能被要求回答各种假设性的问题,来测试他们在真实情况下将如何应对工作中出现的状况;或者一些逻辑问题以体现他们的思维方式。而所有这些测试最终都是为了一个目的——证明候选人是否适合在Facebook工作。


  未完,待续(来自跨界HR学堂:caisentalent-hr)......
楼主hualin_liu 时间:2016-08-26 20:15:00
  ...

  接上


  对人才要求的五大价值观



  在Richard Feloni的《The 5 values Facebook looks for in every employee》(来源:http://www.businessinsider.com/facebook-core-values-2016-2)一文中,谈及Facebook在寻找人才时,要求5个方面的价值观。


  1、他们是大胆的。


  2012年,当Facebook的CEO和联合创始人马克·扎克伯格申请首次公开发行股票时,他写道,他和他的员工生活的名言是,“最危险的事是不冒任何风险。”


  “我们鼓励每个人做出大胆的决定,即使这意味着有些时候会犯错误。”他写道。


  那就是使公司保持位于创新前沿的关键,Goler解释说。



  2、他们专注于影响。


  “人们在这里茁壮成长,总是在创造新事物并找出改进的途径,“招募米兰达Kalinowski全球主管说。”他们有这种强烈的好奇心。”


  Facebook员工需要有个人的动力推进Facebook的使命,这是使世界更加开放和连接。


  3、他们动作很快。


  “快速行动、打破陈规”是扎克伯格创立的格言。随着公司的成熟,它并没有失去它的价值,尽快行动保持创新,这反过来又促进增长。


  在Facebook的价值观念里,“相对于害怕犯错误,我们更害怕因为动作太慢而失去的机会“,”我们是一个建造者的文化-权力是在你的手中。”

  4、他们是开放的。


  从开放的平面结构图(floor plans)到不断反馈的文化,Facebook鼓励员工拥抱透明度和合作。



  “公开性和透明度,建立社区,合作-这都是我们一起工作的方式的一部分,”Goler说。


  5、他们建立社会价值。

  Goler解释说,Facebook是一个“优势为基础的组织”(strengths-based organization)。这一词汇是从管理顾问和作家Marcus Buckingham借来的,是指一个公司建立的基础是个人的天赋而不是试图弥补他们的弱点。这允许员工做他们感觉富有意义的工作。在Facebook,这种做法加强了扎克伯格的使命:为世界各地的公民提供在线机会来表达自己。


  “大多数人在Facebook工作的人会告诉你,什么是最重要的,根据这判断是他们处于一个有真正的影响角色,这是让世界变得更强大的一部分,”Goler说。


  未完,待续(来自跨界HR学堂:caisentalent-hr)......
楼主hualin_liu 时间:2016-08-26 20:17:00

  .......承上

  优势为基础的组织(strengths-based organization)

  在Facebook,员工知道,他们不需要成为管理人员,也可以获得成功。

  “最重要的是,我们选择那些真正想成为管理者的人士作为经理,”Facebook副总裁Lori Goler说。Facebook是一个基于优势为基础的组织,她说,这意味着领导力的重点是发现员工擅长什么并基于他们的长处把他们放合适的角色。

  为了发现是什么让一个经理表现更出色,几年前,她和她的团队在公司范围内进行了其大约12000名员工的分析,发现让团队满意度和敬业度达到最高水平,主要是管理者做好几下7种行为(《Facebook’s HR chief conducted a company-wide study to find its best managers — and 7 behaviors stood out》,来源:http://www.businessinsider.com/facebook-best-managers-exhibit-these-7-behaviors-2016-1):

  1、他们关心他们的团队成员。

  寻找真正想成为管理者的人才,而不是为了在职业发展中更进一步成长、觉得需要成为管理人员的人才。

  “听起来简单,但它需要在组织中扩大比例地迅速找到这些人的努力”,Goler说。那些有激情领导一个团队的人,能够与他们的员工建立个人性的关系和连接,并非常真诚地希望看到他们员工的成功。

  2、他们提供增长的机会。

  Facebook的人力资源团队发现,当老板(管理者)为员工提供不断学习的和发展员工自身技能的机会时,员工对他们的老板满意度为最高水平。

  3、他们树立明确的期望和目标。

  员工每年有两次正式的绩效考核和反馈,无论是正面还是负面的,都不应该是一个惊喜。无论作为一个个体贡献者还是作为一个团队的成员,所有的员工都需要不断地知道对他们他们的期望是什么;否则,他们的经理就是失败。

  4、他们给频繁的、可操作的反馈。

  Goler说,给予定期反馈是Facebook文化的基础,它也是最好管理者的第二天性。

  “这是一个双向的通道,”她说。最好的老板给予他们团队的反馈,包括来自于团队个人和他们的上司。他们能够创造一个氛围:他们的员工不害怕发言,他们相信有一个更好的做事方式。

  当一个团队达到这个级别的信任和透明度时,他们可以迅速调整适应,并成为更富产出和高效的团队。


  5、他们提供有用的资源。

  最好的管理者不进行微观管理,但他们知道每个员工什么位置,这样他们可以去除会阻碍让一个项目前进的因素,并提供洞察和协助。

  6、他们认为他们的团队对成功负责。


  为了让员工感到有动力,员工需要知道他们的老板会根据他们的表现来调整他们的责任。

  7、他们承认出色的工作。

  最后,最敬业的员工说他们的工作在这样一个环境里:有影响力的结果是被庆祝的、被传播的。


  当1999年,Goler走向管理岗位时,就阅读过《首先,打破一切常规》(《First, Break All the Rules》,盖洛普出品)。Goler把这本书的理念带到了Facebook的人才管理实践中:


  i.当选择一个人时,他们选择的才干...而不是简单的经验、智力或决心。

  ii.当设定期望时,他们定义正确的结果...而不是正确的步骤。

  iii.当激励别人时,他们专注于这些人的优势...而不是他的弱点。

  iv.当发展人才时,他们帮助他找到合适的角色...而不是阶梯上的下一个阶梯。


  未完,待续(来自跨界HR学堂:caisentalent-hr)......
楼主hualin_liu 时间:2016-08-27 11:24:00
  ......承上



  才森评论

  Facebook的招聘哲学和标准为什么如此?给科技行业的用人哲学带来哪些借鉴?


  Facebook的招聘哲学如下:要求员工是大胆的、专注于影响、动作要快、开放合作、注重社会联络价值;同时要求是员工是建造者、来源背景多元;随之相关的是:要求管理者基于“优势为基础”使用人才。为什么招聘哲学如此?

  原因之一,Facebook所处行业与业务的要求。

  Facebook的业务是互联网行业应用技术类的创新应用,其关键特性是技术的壁垒非常弱,客户粘性、更多的客户粘性才是真正的护城河,这点与国内的腾讯、阿里、百度具有相似性。处于这样一个行业,不思进取就意味着落后,落后就随时面临被取代的可能风险。因此,不断的创新突破和应用开发,就非常关键,以进一步增强客户粘性、扩展更大范围的客户。

  所以,对员工的要求是“大胆建造、动作要快、不惧错误、开放合作”等要求,这些要求指向不断的应用开发和创新突破。

  阿里的六脉神剑(客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业)、腾讯马化腾是“大胆假设、小心求证”等、百度的“简单、快速学习”等,几乎大同小异。

  在一个面向C端客户为主的应用科技行业中,“客户”、“快速”、“创新”是关键词。不能围绕客户快速创造价值,不能持续给客户带来好处,就面临巨大的风险。这些要求就会反映在企业的用人哲学中。公司主要业务所处行业的商业特征,是决定用人哲学的核心驱动因素之一。

  原因之二,Facebook的使命要求。

  "使世界更加开放和连接"是Facebook的使命。世界是由多元的人群组成,按照国别和地区的多元性,就有100多个。要理解和把握世界的多元性,那最好的方式是员工组成也是多元的,这样才能更深入的理解客户,开发出适合各类人群的有效应用;同时,员工的多元性,也刺激了彼此之间的创新。员工多元性的时候,要想激发彼此之间的连接和创新,有两个前提,一个是尊重,按照Facebook的说法,是构建“基于优势的组织”;第二是开放,容纳其他人。

  因此,对员工要求的多元背景、开放合作、基于优势的人才使用等,与Facebook的使命是一脉相承的。

  原因之三,顺应人才趋势的要求。

  随着生活水平和知识水平的提升,越来越多的人才希望的是“主动做自己、影响他人”,而不愿做一个“被动的执行者、系统中的螺丝钉”。中国目前创业如此火爆,某种程度上就是“主动做自己、影响他人”的一种表现。最近神曲《感觉身体被掏空》,也是对“被动的执行者、系统中的螺丝钉”和加班文化的一种反抗吧!

  构建“基于优势的组织”,充分把人才放在适合其优势发挥的地方进而产生影响力,就是情理之中的事情。这种“基于优势的组织”,反过来要求管理者的领导力水平,不再是控制和分配资源为主,而是“关心员工、确定期望、赋予使命、不停反馈、提供帮助、认可激励”为主。


  科技行业如何确定适合自己的用人哲学?从上分析中可以得几大指导原则:

  一是构建符合企业自身业务商业特性的用人哲学和招聘哲学。

  二是围绕公司使命而构建合适的用人哲学和招聘哲学。

  三是用人哲学和招聘哲学要符合目标人才群体的规律和诉求。


  构建方法

  第一步分析各类需求(业务商业特性、企业使命、目标人才群体诉求等维分析)。

  i.确定填写问卷,由高级管理人群各自提出自己的见解和关键词及其解释,进行词频统计;

  ii.谈关键员工和高级管理人员,挖掘深层因果关系和重点内容;必要时,寻找行业大咖进行访谈了解趋势和要求;

  iii.综合分析,确定关键诉求及其内在逻辑。


  第二步,挑选合适人选,组织研讨会。


  i.人选组成:典型员工代表、管理人员代表、高层,外部行业大咖、专业的促动师;

  ii.研讨过程:围绕用人哲学、用人标准、招聘标准等重点讨论。聚焦于“为什么”!


  第三步,组织成文,广泛征询意见、最后定稿实施。

  i.组织成文:根据讨论的结果,用图像和逻辑形成文本;

  ii.征询意见:确定征询意见范围、内容和方式,这个阶段越广泛越好,内容包括标准、实施难题等;另外请求提出书面意见。

  iii.定稿实施:根据意见修改完善,并最终定稿,包括哲学、标准和实施指导手册。


  当然,用人哲学、招聘哲学及其相关的标准、指导手册不是一成不变的,而是跟随环境变化,定期审查和调整。


  (来自跨界HR学堂:caisentalent-hr)
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 20:55:00
  华为的人力资源管理那么牛,你知道华为HRBP的角色定位是什么吗?


  华为的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗!华为的人力资源管理之所以那么牛,也是因为华为HR人“以客户为中心、长期艰苦奋斗”,最终铸造成支撑公司价值创造的人力资源管理体系。其中华为HR人的角色定位是以客户为中心,做好内部客户相关方面的关键业务活动。




  作为华为HR人,要承担如下六大角色,这六大角色,都有相应的角色描述和关键活动要求。各位HR同仁,不妨对照华为HR的角色要求对比一下,看看哪些方面已经获得相关的能力,哪些方面还有差距?


  角色一:战略伙伴


  角色描述


  参与战略规划,理解业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地。


  关键业务活动



  ?战略理解



  作为战略规划的核心成员,参与SP规划;



  将SP作为“望远镜”,理解中长期业务战略。



  ?Outside-in




  关注客户需求(如客户满意度调查报告),分析竞争对手和业界标杆,洞察外部人才市场,发现组织、人才和氛围方面的机会和差异,提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。




  ?战略连接




  组织制定人力资源战略(组织、人才、氛围),确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。




  ?执行落地




  根据业务规划(SP/BP)和人力资源战略,制定人力资源年度工作规划,并纳入AT议题,通过AT跟踪落地。



  角色二:解决方案集成者



  角色描述




  理解业务诉求和痛点,集成COE专长,组织制定HR解决方案,将业务需求与HR解决方案连接,并实施落地。





  关键业务活动




  ?理解业务需求




  准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化为HR需求。




  ?制定解决方案




  集成COE的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案,并与管理团队达成一致。





  ?组织执行落地




  组织业务主管、COE、SSC等相关角色,制定实施计划,执行落地;




  及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整。





  ?总结和回顾(Reflect & Review)




  总结固化经验;




  为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中。







  角色三:HR流程运作者






  角色描述




  合理规划HR重点工作,有效运作AT,提升人力资源工作质量与效率。




  关键业务活动




  ?制定HR工作日历




  根据公司和上级部门的HR工作日历,结合业务需求,制定部门HR工作日历,保证HR工作规范化和可视化。





  ?制定方案和实施




  结合公司的政策导向和业务需求,制定各项人力资源工作的实施方案;




  并根据执行情况持续优化,确保对业务的适用性。





  ?运作AT




  建立有效的运作机制,规划议题沙盘,提高决策质量,保证人员管理工作的客观和公正。





  ?赋能主管




  借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程,提升其人员管理意识和能力。




  待续......



  文章来源:微信公众号跨界HR学堂(caisentalent-hr)
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 20:56:00

  ......承上



  角色四:关系管理者



  角色描述




  有效管理员工关系,提升员工敬业程度;合法用工,营造和谐的商业环境。





  关键业务活动




  ?敬业度管理




  借助组织气氛评估工具,定期评估员工敬业度水平,识别改进机会,采取改进行动。





  ?矛盾调停




  建立主管与员工的例行沟通渠道,让员工理解公司、让主管了解员工;




  认真处理好员工的建议和投诉,持续改进管理工作。





  ?员工健康与安全




  将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中,以预防为主,通过压力测试、“3+1”等活动,引导员工积极正向思维;




  通过业务主管、HRBP、秘书等途径,提前识别风险人群,持续跟踪。





  ?突发和危机事件




  快速响应,组织制定应急方案,妥善处理。




  ?合规运营




  确保人力资源政策符合当地法律法规,防范用工风险。




  ?雇主品牌建设




  当地雇主品牌建设。



  角色五:变革推动者



  角色描述




  理解变革需求,做好风险识别和利益相关人沟通,促使变革的成功实施。





  关键业务活动




  ?变革方案制定




  ?风险识别:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险,提供响应变革方案供团队决策。




  ?利益相关人沟通:帮助业务主管做好变革准备,确定变革方案,制定利益相关人沟通计划,积极主动影响变革相关利益者,做好变革沟通。




  ?变革实施




  负责组织、人才、氛围方面的变革实施,及时发现并解决问题,促进变革成功。





  ?评估与固化




  评估变革效果,将好的实践融入业务流程和人力资源流程,固化变革效果。








  角色六:核心价值观传承的驱动者




  角色描述




  通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施,强化和传承公司价值观。





  关键业务活动







  ?干部身体力行




  通过对干部选拔、辅导和管理,让干部践行核心价值观,并通过干部大会等方式定期回顾和研讨;




  各级主管在业务管理和人员管理工作中,持续向员工传递核心价值观。





  ?员工理解实践




  组织部门员工学习理解核心价值观,讨论输出结合本职岗位的具体行为表现,并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化。





  ?建立沟通渠道




  定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话,利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观;




  对于核心价值观传承中的问题,及时反馈到管理团队,制定措施改进。





  ?跨文化传承




  尊重和理解文化差异,针对不同的文化背景,不同层级员工(如新员工、本地高端),制定针对性的传递方案,以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。











  这六大角色、二十五项关键业务活动,其实也是华为高阶HR任职的核心标准。怎么样,要达到高阶HR(比如华为某个国家的HRBP),也是不容易的吧!没关系,跨界HR学堂致力于帮助咱HR人达到这样的高度!欢迎积极参加跨界HR学堂的读书会、跨界HR学堂的训练营、年度会员等,助力咱HR人的职业生涯发展~~~


  文章来源:微信公众号跨界HR学堂(caisentalent-hr)
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:01:00
  面向未来,华为对内对外如何进行开放式创新?如何进行外部人才战略?


  本文分析了华为开放式创新的有关思想、理念和方法。信息主要来源于7月22日晚上10点,《华为家事》发表在华为员工交流的场地心声社区上的一篇1.3万多字的长文,并参考《赢得死亡游戏:破解华为的创新之道》。







  作者:




  刘化檩(跨界HR:人才管理+创新管理+服务管理)

  张洪营(跨界HR:o2o运营+HR管理+流程管理)

  肖传生(跨界HR:股权激励+投资管理+精益运营)







  在全球经济曲折前行的背景下,华为2016上半年营收增长40%,难得可贵。其实更难得可贵的是,华为对未来发展的思考、布局和行动。







  任正非对未来的判断是:“人类社会正处在一个转折时期,未来二、三十年内将变成智能社会,智能社会就是信息大爆炸的社会。“




  同时,任正非对于应对未来的不确定性,提出如下的原始出发点思想:“这个时期充满了巨大的机会,没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。现在没有人知道未来的社会结构是什么样,但是我们可以假设,假设流量会越来越大,就给了我们机会。我们不能像小公司只赌一个方向,而是要多路径、多梯队研究。”




  面向未来,如何寻求正确的假设、方向、思想、理论和战略?如何进行多路径、多梯队研究?华为给出的答案是:“一杯咖啡吸收宇宙能量”,即采取开放式创新,既要内部开放,又要对外开放、广泛进行合作。正如任正非所说:“我们公司既要握有主航道,又要车轮滚滚,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区,才没有利益冲突和矛盾。”







  内部开放




  华为的内部管理已经是流程化管理,包括MM流程、IPD流程等等。但是“我们处在一个创新的时代,把很多不确定性、确定性工作都流程化后,就抑制了新东西的产生”(任正非语)。针对这一矛盾,解决之道是“先规范、后放开”,让规范性流程和艺术性流程并存。任正非对此的精彩论述是:“我们公司是从一个混乱公司走过来的,如果不走流程化、高绩效考核的道路,今天就是布朗运动,每个分子都乱动,形不成动力。我们规范化以后,管子“哗哗”地流,经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后,扩展的面积越来越大,速度越来越快,这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。”“华为公司经过一个瓶颈挤压大家,这就是价值观。挤压完以后,再放开,大家的奔跑速度越来越快,推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变,让大家的聪明才智得到发挥,让大家的思想活跃起来。”




  如何改变,让大家的聪明才智得到发挥?




  一是构建“罗马广场”和“心声社区”。“让大家免费免责提意见,使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面“胡说八道”,针对我们说的,有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁,但是我知道华为有人才。”




  二是淡化工卡文化,炸掉金字塔,团结世界所有同方向的科学家。




  华为提出淡化工卡文化,什么意思?按照胡厚崑提出淡化工卡文化 。华为以前是“低带宽、高振幅”,每个人某方面的能量非常大,但知道的知识面可能很窄,但是如果把很多人拼起来,那么华为就变成“宽频带、高振幅”。如何实现跨学科?通过各种组合来实现,连接内外、连接每一个人的头脑,这是华为将来新的研究措施。




  炸掉金字塔是把组织和人才金字塔炸掉。因为组织与人才的“金字塔”是一个封闭的模型,“塔尖的这个人有多宽的视野,“金字塔”就有多大。”现在华为已经从高层开始,开放心态,炸开了塔尖,组合非常多的精英,依赖于群体的智慧,华为的战略方向和前进方向是"靠大家共同去探索出来,而不是靠一个人来判断局势"。




  在华为的认知中,“未来世界一定是跨学科创新的,但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才”。在淡化工卡文化和炸掉金字塔之后, 要利用世界各方人才的智慧,与各大学、各机构、教授等进行密切合作,“喝喝咖啡,聊聊天”,吸取他们的能量和智慧。




  三是打造容纳失败的文化。任正非甚至要求在华为,“不能随便使用“失败”这个名词,要使用“探索”这个名词 ,因为“成也英雄,败也英雄”。”,而且,对在失败项目中的人才予以重用,而不是弃之不用。“在任何不走错路的关闭项目中,去分析项目的成功经验或失败原因,即使告诉我们此路不通,也是一种探索。把做这个总结的人调到另外一个项目去,炮火就能打得更准。”,在干部的任用和选择中,需要灵活的考核和管理方式。“我们把失败项目中的奋斗者留下来,以后就不会失败。干部部门更要重新去看待这个问题,评价系统不能僵化,应该有灵活的考核方式。”




  同时,任正非要求:首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员,能充分理解项目,HR必须要从业务人员中产生。三年前,我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策,但现在仍是年底“排排坐,吃果果”,分不动,因为人力资源不懂业务,不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务。




  四是技术与需求双主导的决策与碰撞。华为有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系并行,同时确保“两个体系在中间强辩论,然后达成开发目标妥协。”




  五是继续保持“力出一孔,利出一孔”团结奋斗的商业平台。这种团队奋斗的平台,确保创新人才获得应得的尊重和待遇。与此同时,由于华为公司不是上市公司,可以在投资未来方面更为激进、保证公司的生命得以持续:“我们不是上市公司,每年攻击城墙口的炮弹投入是200-300亿美金。没有任何一家上市公司愿意这么大的投资,因为股东不会同意。我们公司要生命,不要钱。”


  待续......



  文章来源:微信公众号跨界HR学堂(caisentalent-hr)
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:02:00
  ......承上


  外部开放




  内部开放是前提和基础,没有内部的开放心态、开放机制,对外开放毫无意义,难以产生应有的价值。




  第一,要抢占前沿科技的新的上甘岭。在谈及研发的奋斗大目标时,任正非说:“没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力;有些大公司有实力,但是没有方向;华为既有实力,又在探索方向,怎么不能引领未来呢?五、六年前我就提出要争夺“上甘岭”,这里的“上甘岭”是指:在高科技阵地,华为要和美国争夺领先 ,并非指五、六十年前的上甘岭。而且我们处在攻势上,不是守势。目前美国仍然比我们强大很多,它容纳世界创新的动力是极其强大的。比如,通用处理芯片加软件的方式来颠覆通信领域,具有极大的实力,这点不能轻视。我们要和美国竞争,这的确是很难的问题,但是我们总要有一个奋斗目标吧!”




  第二,从对外开放的方向上,从原来的产品线扩展到预演和方向探索。徐直军说: 这些年,我们强调在研究方面的合作要加强投入,历史上的对外技术合作主要是产品线在做,缺什么合作什么,产品线要把产品交付出来,无可厚非。现在是要加大研究和创新领域合作的投入,公司在逐步加大研究经费投入,就是和西方公司一样的做法。面向长远,围绕创新方向重新开辟新的合作模式,加大研究方面的投入,我们就可能锁定教授长期合作。




  第三,不做国际孤儿。任正非在谈及对外合作时说:“ 我们要与产业链构建战略合作关系,实现共赢发展。比如,我们在终端上,要捆绑世界上最优秀的技术进来。我们与莱卡的合作,能不能进一步打通?把数学所开发的算法也提供给他们,形成战略伙伴关系,这是一种螺旋关系。我们还要把世界上最好的音响厂家捆绑进来。华为不可能独家霸天下,更不要成为国际孤儿,与世界上优秀的企业合作起来。我们要降低研究、预研的门槛,因为这儿都是不确定性,应让科学家多一些自主决策,当然要控在边界内。在产品开发上,我们要聚焦在高技术含量,难的领域,这点小公司难以做到。别做低技术门槛的东西,容易诱发内部创业。公认的优秀模块合作,我们就拥有了世界。”




  第四,去掉“农民意识”,与各界教授喝咖啡,捕捉世界前沿和黑天鹅。“我们期望“黑天鹅”也要飞在我们的“咖啡杯”中,虽然按我们现在的思想结构,“黑天鹅”还不在我们杯子里。首先我们要去掉“农民意识”,跟别人去喝咖啡,要送一瓶好酒;和教授合作,不要提那么多要求,就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课,在讲的过程中,我们喝几次咖啡。我们与几百个人喝了咖啡,消化几百人的思想,然后就会领先世界。如果你不理解,当“黑天鹅”要出现时,就会错失。”




  “当日本樱花盛开的时候,为什么不请法国科学家到樱花树下去和日本科学家喝喝酒?当法国薰衣草盛开的时候,为什么不请日本科学家坐在薰衣草地上去喝喝法国的红酒?经常思想碰撞,就可能产生新的“火花”。当然,产生“火花”的方式,还有与大学教授合作。”




  第五,人才众筹,不求所有,但求所用!在谈及外部人才使用方式上,任正非非常大气:“如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献,那么就要给他们同样的待遇。我们可以试试人才“众筹”,就是特优秀人才快进、快出,不扣住人家一生。 不求他们归我们所有,不限制他们的人身自由和学术自由,不占有他们的论文、专利……,只求跟他们合作。我听说,有的部门与美国大学教授合作,还提出很多附加条件,不要这样做。我们去支持大学里的教授,喝杯咖啡沟通沟通,听听他的讲话,理解他这篇文章的意义,就能得到很大启发。你们晚上没有事,也可以看看生物等这些跨学科书籍。虽然不能去创造发明,但增强对其他学科理解,当其他学科的专家跟你聊天时,就能感知他学问的价值用途。”




  同时,在与教授合作的同时,可以挖掘其身边的人才。“虽然有些教授本人不会到我们公司工作,但是他下面有很多博士,可以吸纳进来。这些博士理解教授的科学研究,而且跟老师有技术往来,也把我们与教授的纽带链接起来了。我们出现了成功,注明是来自这个老师的成功,也可以分享成功。名和利双方各只收获一条,两者不矛盾,不就成为合作伙伴了吗?”







  总之,华为面向未来的开放式创新中,放下自我,真正是团结一起可以团结的力量,追求科学真理。按照徐直军的话说是:“作为科学家和各个领域专家,应该去追求科学真理,不能有“屁股”。比如,有些专家做任何事情总想着自己的部门利益是否会受到损害;还有人担心我们做任何的创新,可能会损害某一类客户的利益……。这些都不是我们追求科学真理所采取的做法。我们只有去追求解决存在的问题,才可能有创造和创新,才可能有创造性的解决方案和发明。”




  任正非更是提出更高要求:“ 我们要从思想到服务全流程打通,验证科学家也叫科学家,交付服务也要有Fellow。思想科学家是一个抽象组织,不是一个具体的实体组织,它只有一个秘书机构,没有人。也就是说,定期开会谁都可以来,包括博士前。博士前的概念是指,没有读过博士的农民、工人、服务员……,都是博士前。你拥有了一定的思想,我们也要囊括进来。”




  “一杯咖啡吸收宇宙能量”,这就是华为开放式创新的气量!



  文章来源:微信公众号跨界HR学堂(caisentalent-hr)

楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:05:00
  马云谈读书:即使世上有教人快速赚钱的书,我也未必会跟大家分享


  2016年8月31日(前日),马云接受央视采访,有新闻客户端网友问:“马云先生,您每天会晤和活动这么繁忙,您有时间读书吗?”“推荐几本书?可以很快赚钱的。”




  马云说,读书的时间有,也没有。因为最佳的大学是社会大学。看书重要,但是看世界更重要。




  天下没有推荐教人赚快钱的书,有也未必会跟大家分享。很多年轻人过多关注了术,过多去思考赚钱。但真正应该思考的是我能做什么东西给别人,提供跟别人不一样的价值。




  马云看书跟人家不一样,他分享了他的看书方法。




  以下是马云关于读书的心得。




  我看书习惯跟人家不一样




  读书的时间有,也没有。我觉得最佳的大学是社会大学。跟别人比,我以前看书不算多,但是比一般人要多。




  我看书跟人家不一样,有的人可能看很多书,我有时候一本书可以看很长时间,前面一个篇章,我会花很长时间,比方说《道德经》、《孙子兵法》,一章一节我可能会看一年,翻来覆去看,有的书看了前面,就看后面。我的书不放在办公室里,我的书放在厕所边上,我的书放在枕头边上,我的书放在飞机上。




  用自己的脑袋思考更重要




  其实看书重要,但是看世界更重要。对我们来讲,读万卷书不如行万里路,见世界上各种各样的人,听各种各样不同的看法,然后进行分析思考。用自己的脑袋,不管你看多少书,最好还是用自己的脑袋思考。不管你跟多少人交流,你最后还是要用自己的脑袋思考。




  所以我自己觉得更重要的是自己的消化能力和思考能力,以及看问题的角度、深度和广度。看得多,你去的地方多,你看问题的广度不一样。你跟优秀的人交流以后,你看问题的深度会不一样。你深度和广度不一样的时候,也许有的时候你看书,各种看问题的角度也不一样。




  看书和人出色与否没有必然联系




  一个人(出色是)因为各种各样的机缘。绝对不是因为你看得书多,就很出色;也未必说你不看书,你就不出色。




  看书会造成一个人的智商很高,但是社会经历会让一个人的情商很高。然后你接触世界上各种各样贫困的事情、痛苦的事情、美好的事情,会让你的爱商很高。所以我觉得人只有情商、智商和爱商结合起来,这个人才是丰满的。




  推荐几本书?可以很快赚钱的




  没有,有的话,我也不会卖给你(笑)。天下没有一本书会很快赚钱的,甚至我也不知道哪一本书是可以赚钱的。




  这世界上,我们很多年轻人过多关注了术,过多去思考要想赚钱。你要思考我能做什么东西给别人,提供给别人价值是跟别人不一样的。我做出来的东西,我提供的服务,我开的餐馆,做出来的所有的菜是跟别人不一样的时候,只有这个不一样想明白以后,钱自然会来。




  天下快速赚钱意味着快速破产。慢慢来,未必会成功,但是快速成功基本上不能持久发展,所以我没有这样的书,即使有这样的书,我未必会跟大家分享。




  我看的书,绝大部分的书跟赚钱一点没有关系




  我好像没有看过MBA有关的一本书,也没有看过一本销售的书,天下也没有一本互联网怎么做的书。




  其实无非就是以儒释道思想。基督教《圣经》是一本很好的销售书。儒家思想讲究自己如何改变自己,适应社会,服务好社会。道家思想(讲究)如何改变自己,适应自然。佛家思想改变行为,适应自己的内心。




  把这些书看明白了,会明白一个道理,我做什么样的事情能够给别人带来与众不同的体验。如果你有创造这样的价值的时候,那就是了。所以没有这样(快速赚钱)的书。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:07:00
  产业和产品、战略和财略、人力和人本,细扒创业者的知识结构

  创业邦-王玥


  我见过大量成功的企业家和创业者,发现他们身上都有着共同的特质,都拥有相对完整的知识结构。任何一个创业者都是某个领域里面的优秀者,但是今天中国的创业环境逼着创业者不能只是在某个领域强,还要有健全的知识结构,才能让企业的竞争力更长远。我总结来说,创业者的知识结构要有三层:







  第一层:产业知识和产品知识,这是商业竞争的入场券




  当你决定投身于一个行业,你首先应该对这个行业有极其全面的了解。能够清晰地划出这个行业的产业价值链,然后清楚自己处在哪一个位置。这非常重要,决定了你未来的势能。




  然而在我过往接触的CEO中,不是每一个都能明晰这一点。这个位置点怎么找?我觉得你可以问自己三个问题:



  1、 所选定的行业还有得做吗?机会在哪里




  19世纪80年代,铁路在美国开始火爆,就像现在的移动互联网、大数据一样前卫,一时间出现6万多家铁路公司同期运营的鼎盛局面,但后来因为集装箱的发明,海运就成了竞争者,航空也分走了一杯羹,高速公路也来分流……所以各种因素造成全行业破产。




  如果你只看到一个行业的表面繁荣就进入,就考虑得太少了。



  2、 目前行业里的业务结构合理吗?能否再优化?




  拿一个传统行业来举例子,中国的钢铁企业一直非常惨,因为关键的决定因素在产业链上游铁矿砂。进入像这样受限的行业,你可能无力改变什么,所以要三思。



  3、 目前行业里的商业模式有没有生命力?如何再创新?




  比如花卉行业,这个行业的王者,从来不是花种得最好、规模最大的,之前是掌握了物流控制权的、后来是有品牌话语权的,这两年又有了鲜花包月配送到家类移动互联网产品,就是对这个商业模式的创新。



  你能很好地回答其中上述任何一个问题,都会有个良好的创业根基。



  在产品的打造上,你可以同样先问自己三个问题:




  1、 以你现有的资源、人力,能贡献什么产品功能?




  2、 这个产品功能是否被目标消费者所强需?比如,智能手机的发明,就抢占了人们对照相机的需求,如果你要打造的产品是成像性能优越的照相机,那基本没戏。




  3、 产品是否受产业所限制?比如集装箱,就受物流、港口所限,所以尺寸并不是自己想怎么定就怎么定的。




  第二层:战略和财略,是商业航程的指明灯




  战略和财略是紧密相关的。



  1、战略的构想力变得越来越重要




  你的商业模式是否具备想象力?很多创业者一开始并不是战略家,而是一点点甚至误打误撞做起来,后来才被冠予改变世界的使命。




  举个咖啡馆的例子,谈到咖啡馆,你会先想到星巴克,它是以“营造咖啡的气氛”而著称的。而后起之秀85°C很难与其正面竞争,于是在战略规划上走了完全不同的一条路。这个台湾人开的咖啡店总在星巴克对面或旁边,打“比星巴克便宜一点”,它服务不错、速度很快、店面很小,无占位,创业四年利润1亿。这就是战略的成功。



  2、战略的逻辑推演力




  你的商业模式是否说得通,有多少人愿意为你的产品买单,并且持续买单?如果你具备这两种能力,没有演讲能力也没关系,投资人自然会看到你的产品背后是否会有回报。



  3、好的创业者要懂得帮助员工理财。




  即让你的员工能在你的平台上赚到钱,这个钱包括短期和长期。短期就是如何让员工发挥能动性,帮助公司赚到钱的同时也帮自己赚到钱,还愿意把钱放到公司。




  每个员工正常都有积蓄,他有可能去炒股票、投资、旅游等等,那他是否愿意把钱放在公司呢?如果公司发展得好,公司就是他很好的理财平台。




  第三层:人力和人本,有队伍才有机会去拼




  创业者千万不要以为找到一个人力资源总监就把人力资源都解决了。很多投资人都说有些初创项目不靠谱,但他的团队是靠谱的,所以有时候投资人盯的不是你的项目,而是你的团队。



  1、人力的知识结构是什么呢?






  首先要把故事讲好,让你的团队理解。



  其次是尊重人。现在的员工很多都是知识员工,越来越多的商业模式会是“平台+个人”,其实员工个人也是在平台上进行创业的,所以一个不尊重个人的商业模式绝对不会成立。



  最后要敢于招优秀的人。早期不要害怕找到太优秀的人,一定要想想优秀人才的源头在哪里。




  2、和人力对应的是人本概念。



  一个有人文情怀的CEO一般都不会混得太差,创业者的价值观非常重要,要对人性有所了解。那么,有什么方式呢?我的建议是:






  “文与闻”:“文”就是要多看多写,如果你每天只是刷朋友圈,貌似看得很多,但其实沉淀很少。所以创业者每天要有静静思考的时间,并且要把思考记录下来,一个月之后就会产生不小的作用。“闻”是多听多看,但不是到处混圈子,一定要给自己贴一个标签,然后不断沉淀下来。



  “己与众”:“己”就是要有跟自己对话的时间。众就像《人类简史》里面提到:人类原始部落基本上只有150人。其实延伸来看,一个“部落”的这些人就会帮助你搭建知识结构。









  “博与微”:翻译成西方语言就是T型的知识结构:“竖”是核心,可能是产品知识、对产业的理解;“横”的部分就是战略模式、团队等等。



  我特别佩服福尔摩斯,虽然他是一个生活白痴,但他记住了无数的生活知识,因为福尔摩斯的脑袋里有很多格子,可以把各种知识放进去。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:09:00
  周鸿祎:学习郎平好榜样

  由郎平领军的中国女排击败塞尔维亚夺得里约奥运冠军,让中国女排睽违12年再度于奥运夺金。一时间,“女排精神”刷屏了,押中了大宝的品牌商们开心了,此外人们讨论得最多的,便是作为leader的郎平。本文是周鸿祎个人公号老周开讲上的一个分享,谈了谈他对于郎平的一些认知以及对一个好leader的见解。




  首先,恭喜郎平指导和中国女排姑娘夺得里约奥运会金牌。




  其实,我之前对郎平的印象还停留在三连冠上。1981年,中国女排夺得第3届世界杯冠军,郎平获“优秀运动员奖”,这是中国女排首次获得世界冠军。郎平随队又先后获得第9届世界女排锦标赛冠军和洛杉矶奥运会金牌,协助中国女排取得了三连冠。那时候,铁榔头的名字虽然很响。但不如女排精神来得响,女排不仅是三连冠,而且拿到了五连冠,感觉中国女排永远是世界冠军。




  创业后因为工作太忙,时间少了,对中国女排和郎平的关注就少了,虽然也有郎平执教世界各个女排队的新闻,但我印象里还是那个身高1米84、摸高3米17、跟孙晋芳一起捧着奖杯开心笑的郎平,直到前一段时间,里约奥运季来临,360公司正好有机会签约主教练郎平和运动员惠若琪作为360的品牌代言人。




  签约之前我查了一下郎平的经历,我脑海里有两个字促使我让同事尽快签约,这就是:聚焦。郎平1973年被选入北京工人体育馆体校排球班,从十三岁开始一直到今天,四十多年的时间里只专心干一件事:排球。从打排球,再到美国学习体育管理,再到执教排球队,一辈子只干排球这一件事。




  我一直强调做产品做事情要聚焦,但到现实中,有时候我也会违背自己推崇的这个原则。多元化是人性的冲动,但从做企业的经验来看,专注到自己的核心竞争力上,才会有不断提升、持续进步的基础。签约郎平,是因为我觉得这样的专注、聚焦的明星教练打出的成绩一定不会太坏。然而,更可能是潜意识觉得郎平的聚焦、专注与我一直推崇做产品做事的原则不谋而合。




  第二个给我深刻印象的,是郎平永远不满足,永远学习。作为中国女排队员时她就已经非常优秀,与美国名将海曼、古巴名将路易斯并称为1980年代世界女排“三大主攻手”。光凭这一项,如果她呆在体制内,就能吃一辈子。但她不满足,她要学习,到北京师范大学学习英语,到美国新墨西哥大学学习现代体育管理。她干的不是低水平重复,这跟我们读到的古文里“无他,唯手熟尔”的卖油翁绝对不是一回事。她是持续地在提升自己对战术的认识、对竞技体育的认识、对运动员的认识、对团队管理的认识,甚至可以说,对自己的认识。




  人都有惰性,都有利益算计,愿意呆在自己熟悉的领域,呆在心理的“舒适区”,这导致大多数人永远不会冒险去尝试,永远是低水平重复。但对有些人来说,彷佛天生就有逃离“舒适区”的基因,时刻准备进入“学习区”。这样的人成了政治家、元帅、艺术大师、发明家、冒险家、企业家、体育大师,还有很多。




  郎平每一次带一支新队伍,每一次冲击赛事,每一场比赛,都是一次未知的挑战。如果力有不逮,如果跌出预期,那无异于对她以往所积累的能力信誉的一次打击。一个精于算计的人,早就见好就收了。但郎平时刻准备抛弃“舒适区”,进入“学习区”,愿意接受未知挑战。




  我们的国家,我们的企业包括360多么需要像郎平这样聚焦的、学习的、钻研的、思考的、坚韧的人。如果一个国家的各个行业不能产生很多这样的人,国家就会死气沉沉。如果企业的各个部门不能产生这样的人,企业就会失败。大到一个国家,中到一个企业,小到一个小组,到处都需要郎平这样的人,因为只有这样的人才会成为优秀的leader。一个团队,少到几个人,多到成千上万人,如果是一个平庸的leader,根本不会有什么凝聚力,注定是一盘散沙,什么都做不成。




  有人说郎平是中国女排的福将,队伍青黄不接或者队员水平欠佳,到了郎平手上也能妙手回春,短时间内能够打出成绩。其实,这正说明郎平是一个优秀的leader,她不仅是中国女排的福将,还是意大利队、土耳其队、美国队的福将。




  因为一个优秀的leader绝不是只传授技术就能打赢,还需要把自己的个人愿景,自己的创造力、情感、承诺与团队的共同愿景、使命和价值观结合在一起,激发每个人的创造力、荣誉感,激发每个人潜意识的力量,这样团队的每个人才会激情投入,才有可能实现目标。


  下一次我见到郎平,我最想问她三个问题:





  第一,你的人生目标是什么?

  第二,你认为成功的标准是什么?

  第三,给你不断接受挑战的动力源自于哪里?
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:10:00

  名校毕业重要吗?


  本文来自微信公众号:嘀嗒嘀嗒,作者:朱赟。


  先说说为什么写这篇文章吧。前几天大辉在朋友圈转发一篇文章,大概是又有人创业了,调侃自己没有 Fenng 一样的影响力,或者 XX 那样写文章的文采。所以大辉半开玩笑评论:“可你是剑桥毕业……”




  说到名校,不同的人有不同的标杆。不过在硅谷,尤其是 IT 领域,真正被当成名校看待的,可能也就是 Stanford、CMU、Berkley、和 MIT 了。有人说 CalTech 也很牛啊,Harvard 也很牛啊。但是这些学校或者在计算机领域的影响其实不如其综合实力,或者学校太小每年输出的人才很有限,因此反倒在硅谷没有那四大名校的人那么多。




  美国以外的名校毕业生,到这里似乎就不那么集中了,影响力也有限。这就好像中国的名校,细说起来在互联网技术圈子里清华也是处于领先地位,出了很多名人。




  很多公司早期其实倾向于招有工作经验的员工,校招生很少。一般都是发展到一个比较成熟的阶段和规模,才会比较稳定的有校招生输入。而那些炙手可热的公司,几乎有着绝对优势可以招到最好的应届生。




  也因此,组里最近来了好多刚毕业或毕业不久的年轻人。三个 CMU 的,一个 MIT 的。以前也接触过很多好学校出来的人。




  说说我的一点感受




  名校通常有最好的教授和老师,这个不必多说。其实一个好的教授能不能把一些细节讲明白还在其次,能够准备把握技术的重要性,发展趋势,在现有行业和领域的地位,和其他相关技术和知识的关联等,并把这样的视角展示给学生,往往更重要。




  另外就是看待问题解决问题的思维方式和方法,甚至是一些人生和做人的道理,因为其实很多时候,做事、做人、做学问的道理都是相通的。这也就意味着,除了有高人点拨,很多时候大量的学习并不是在课上的有限的时间里完成的,更多的是课下自己的学习和跟进能力。




  美国学校的课程考核很严格,很多都需要独立完成编程量、设计量都很大的 project。例如自己写出一个完整的编译器,实现一个人工智能应用,做出一套文件系统,等等。这些 project 真的都是麻雀虽小,五脏俱全。所以感觉这边好一点学校出来的学生,其学习能力和动手能力都是极强的。




  再有一个很重要的就是抗压能力和摆正自己的位置。已经听到很多周围的小朋友跟我说,以前在高中怎么怎么牛,方圆百里无人能比,或者动不动就是全校第一,可是名校里都是这样的啊。所以到名校几乎所有人学习的第一堂课,就是 “那只是你没见过牛的人罢了”。这个道理说来简单,其实多少名校生在这个心路历程上走过,有的还走的很艰苦。这样下来,也出现了一些偏激的。但是大部分时候,其实我接触到的名校毕业生,都是骨子里的自信,做人做事其实很踏实。




  另一方面,名校里的压力其实也是不难想像的。多的是比你聪明还比你起步早、甚至运气还比你好的人。曾经和朋友开玩笑,整天在这种竞争压力下,还好好活着,就挺厉害了。何况你拼,别人可能比你更拼。




  我在 Rice 读博士的时候,当了六个学期的助教,因此经常和本科生接触。那些孩子的课程重得令人咂舌,回想我的本科年代,当时觉得自己还算累,跟他们一比就不算什么了。尤其到了后半学期很多课程 project 要验收的时候,感觉他们都是不用睡觉的。困极了,下课的空隙,教学楼里,沙发上,甚至地板上,哪哪都有躺倒就睡的。睡个十几二十分钟,然后又开始学习。




  我是属于睡的不算多,长期熬夜的那种。组里最近来个妹子,每晚很晚的时候,也能看到她发 PR,或者 slack 上找我讨论。本来以为她压力会不会太大,想说说让她注意休息。结果妹子说,这比在学校的时候已经好很多了,而且她也乐于多学多做。想想看,也是很能理解了。




  当然上面说的都是从毕业生本身的角度的一些情况。




  再说说这些长期积累带来的大环境上的良性优势




  比如人脉上,你可能会有更多机会接触和认识一些圈子里的人。这个其实平时并没有什么用,不过偶尔内推什么的还是能有一些方便的。




  再说说口碑。比如大家在平时发现,某某学校毕业的学生都特别靠谱,那么后来的同校的申请者自然而然在招生的人心里就有了一定正面的印象。其实硅谷很多公司在招应届生和招实习生的时候都会受学校背景的影响,例如早期的 Google。于是名校的标签无疑成了一个敲门砖,当然后面的努力更为重要。




  其实很多很优秀的人并没有名校背景,所以两者之间没有绝对的因果关系,重要的还是一个比例。何况名校毕业毕竟是少数,基数也小。有很多人举出很多成功人士的例子,都不是名校毕业,甚至辍学的,转专业的…… 确实比比皆是。




  另外,越到职场后期,名校这个标签带来的差异越小。在招比较 senior 的人的时候,我们更看重的,是这个人在工作的年数里展现出来的的成长速度。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:13:00
  投资人对话扎克伯格:如何组建团队和应对创业低谷

  本文是Y Combinator 合伙人 Sam Altman 对 Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 进行的专访,原文载于 themacro.com ,标题为《Mark Zuckerberg:How to Build the Future》,曲凯翻译


  Sam:Mark,你拥有了在这个世界历史上最具影响力的公司之一,来给我们讲讲最早建立Facebook时是什么样的?




  Mark:好。对我个人来说,我一直觉得世界上最有意思的是人和人类的运作方式。大学的时候,我读的是心理学和计算机,而心理学教会我的一点就是大脑里有很多区域是专门为了理解人、理解语言、互相沟通、理解面部表情等设计和服务的。而我在2004年刚开始观察互联网的时候,发现你可以在互联网上找到几乎任何东西,比如新闻、电影、音乐、材料等等,但是对于人来讲最重要的部分,“其他的人和他们在发生什么”是不存在的。




  而我认为这是因为,其他的信息都是公开的可以被搜索引擎捕捉的,而为了知道身边的人在发生些什么,你需要去建造一个新的能够让人们去更新自己状况的工具。比如曾经为了想要选什么课好,我建了一个叫做“Course Match”的工具,你可以在里面输入你选择了什么课,也可以看共同选这门课的人有谁,或者他们对课程的评价等。





  而让我惊讶的是,人们愿意花数小时的时间去点击这些课程,查看这些信息。这还只是人和课程的信息而已,人们对这些东西感兴趣难道不是太有意思了吗?毕竟这些东西只是枯燥的文字信息,并没有什么有趣的事情。但这让我明白,人们对于知晓身边的人和事有着极度的渴望。当然,在真正做Facebook之前,我在哈佛读书的过程中还做了大概十多个其他类似的小东西,这些东西最终都或多或少的被融入了Facebook。




  Sam:你刚开始的时候有想到过Facebook会变成一个公司吗?




  Mark:我做第一版Facebook的时候是因为这是我和一些朋友想要的东西,就是一个能够让我们和周围人产生联系的工具,而我完全没有想过这会成为一家公司。我对第一版本发行时那晚的印象非常深刻:我出去和几个现在还在Facebook工作的朋友吃披萨,我们聊到说未来可能会有人为整个世界做一个类似Facebook的社群,那应该会是一个伟大的公司。但明显,我们没有想到那会是我们自己。




  Sam:所以现在回头看,你觉得是否有任何事情让Facebook变得和你做的其他十多个东西不同?变成它现在这个样子?




  Mark:我觉得只有一点不同吧,就是我们一直坚持把Facebook一直经营了下去。像前面提到的Course Match和其他一些课程工具之类的,就达成了他们的使命然后我们就不再继续管了。而Facebook是这么的...人们太爱它了,并且在持续的使用它。我记得在几周内,三分之二的哈佛学生就都在Facebook上了,另外的MIT之类的学校的人都开始给我们写邮件让我们在他们学校开放Facebook,而我们就真的按照他们说的继续做了。




  我们一开始的时候真的没有想过要做一家公司,我们只是不断随着人们的需要去做,而这引导着我们不断进入新的学校,并且最终跨越到学校之外。而到一定程度之后,当我们雇佣了一大批人的时候,我们才决定要做一家公司,目标就是连接这个世界。但这并不是我们开始的时候所想的。




  Sam:回想刚开始的时候,从Facebook早期的日子里,你是否有什么经验和建议要分享给其他想创业的人?




  Mark:是的。我一直觉得你应该从你想要解决的问题开始着手,而不是从你决定要创业这件事情开始。而且,最好的公司都是那些立志想要带来一些社会影响和变化的,而不是那些想要赚大钱的或就是因为有人手所以随便开家公司的,哪怕那个社会影响只是很小的一点。




  所以我也一直觉得这是和整个硅谷有点相反的想法,在硅谷人们总是先决定要创业再决定要做什么,这在我看来是非常本末倒置的。对于真正创过业的人来说,他们知道创业本身是件非常难的事情,而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。而这,就是我认为的伟大公司的由来。





  Sam:我想谈谈低谷的问题,因为我觉得人们从来没有真正意识到最糟会有多糟。所以你能分享下Facebook历史上最艰难的那段时期吗?




  Mark:好的。我觉得对我来说,最难的部分是当Yahoo要花重金收购公司的时候,那是一个分水岭,在那之前我们只是想什么是正确的事情,并且去完成。我们开了很多学校,开了高中,又走出了学校,我们做了很多照片的功能,因为我们觉得这就是我们需要做的事情,这样才能帮助人们表达自己,并且知晓更多身边的人和事。但当Yahoo要十亿美金收购公司的时候...




  Sam:这是公司成立以后多久的时候?




  Mark:刚成立几年的时候,当时我们只有1000万的用户,所以也并没有很明显的可以说我们能够变得更加成功多少。那个时候,我们才真正考虑公司的未来,“哇,我们在做的事情难道有这么厉害和有意义?”我们如是想。这也引起了公司内部还有和股东间的一些有趣的对话,最后,我和Dustin决定“不行,我们认为我们可以走出学校,连接更多的超过这1000万用户的人。我们可以做的更好,并且真的做成这件事。”




  所以我们就以此为目标行动,但是也真的带来很大压力,因为非常多的人觉得应该把公司卖掉。而对于很多加入创业公司的人来说,我觉得当时自己在沟通上并没有做的很好。我们只是每天出现在公司,并且继续做自己认为对的事。所以对于很多早期加入的人来说,他们并不是和我们站在一边的。对于他们来说,加入一家创业公司几年,然后以10亿美元的价格卖出,这简直就是本垒打了。我明白这点,但我也觉得没有沟通好我们要做什么造成了这种极大地对抗压力。所以,最痛苦的不是拒绝Yahoo的Offer,而是那段时间公司内部有大量的人离职,他们不相信我们所做的事情。如果你看当时我们的管理层...





  Sam:当时是不是全部的管理层都走了?




  Mark:在拒绝Offer后的一年内,所有的管理层都走了。




  Sam:在那段时间你有后悔过那个决定吗?是否有想过,也许我们应该把公司卖掉的?




  Mark:我特别幸运的是最终我相信的东西实现了,而且实现的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的时候,而再下一个月我们就发布了“News Feed”,10年过去了,这是世界上被使用最多的产品之一。再之后,我们对世界上所有人开放注册,这让用户迅速增长。所以,在拒绝Offer的几个月之内,我觉得就已经证明了我们当初的决定是正确的。




  但我觉得,从那以后,还是有很多更难的决定要做,你要赌上公司未来的方向,或者是赌上几亿美元的花费在一些事情上面,而也许在5到10年以后你才能知道当初的决定是否正确。这些都会比当初那个决定更艰难。





  Sam:这也是我接下来想聊的,但在那之前我想问问,从那之后你是否曾经想过要卖掉Facebook?




  Mark:没有过。




  待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:14:00

  。。。。。。承上


  Sam:好吧,所以我想讨论一个对于产品或者创业者来说很常见的问题,那就是如何决定该做什么产品,怎么知道什么时候该对公司下赌注,怎样做一些完全新的事情?你的建议是什么呢?




  Mark:我觉得核心就是建立一个专注于快速学习的公司。公司本身是一个学习性的组织,你做的决定可以让他学的更快或更慢。在很多情况下,建立一家公司也像遵从很多科研方法一样,要不断的尝试大量的假设推论,如果你的实验设计构建的足够好,你就会学到下一步该怎么做。我觉得这是一个很重要的哲学方法。




  所以在公司内部我们会做非常多的决定,而每一个都充分授权给独立的工程师。我们投资搭建的是这个巨大的实验结构。在每时每刻,世界上都不只有一个版本的Facebook,世界上可能有成百上千个版本在运行,因为工程师们有权利尝试不同的点子,并且让也许1万或10万的用户去尝试,然后他们会得到一个结论,知道自己实验结果的好坏,不管这个实验是让News Feed里的内容变得更好还是UI的变化或其他的新功能,他们都能够用自己版本的数据结果去和一个基本版去比较,这里比较的数据可能是分享量、营收、活跃度等Facebook内部在意的数据。




  通过不断地多次不同的实验,和对每个人的授权,你可以想见比起每一个决定都要经过审批来说,这样的进展要快上不知道多少。所以我认为构建一个学习的文化并且不断向之努力是非常关键的。时间越长、帮助越大。





  Sam:那么一些更大的决策呢?比如做一个大的并购或者推出News Feed产品之类的,这种时候是怎么做决定的?




  Mark:首先我觉得如果你把事情做得足够好,你是不需要做看起来很大的很疯狂的决定的。所以你可能更需要一点点的随着社群一起演进。比如以News Feed为例,这本身虽然是一个大的转变,但这个转变是在数年之中不断观察得出的,在这期间我们一直在观察用户的使用行为。所以像一开始的时候,Facebook是没有类似News Feed这种能够看到其他人分享信息的产品的。





  一开始的时候我们只有用户页面,然后我们发现用户们最常见的行为就是到处点来点去。他们会点到不同的用户页面里,甚至几百个之多,就是为了看他的好友们的资料有什么新的变化和更新。我们从中学到人们不止是对找到一个人或了解一个人感兴趣,更是对这个人每天的状态更新感兴趣。所以一开始我们做了个产品,可以显示你的哪个好友又更新了页面,所以至少用户可以知道该点进谁的页面去查看。然后,第一版的News Feed非常简单,基本它就是把用户更新的内容按顺序放到你的首页上。




  所以我觉得如果事情发展的都顺利,通过使用量化的数据并且结合质的反馈就可以知道下一步该做什么。然后你就可以利用直觉去决定该用什么方法解决问题,并且依据这些假设去进行实验,得到更多的数据和反馈,不断修正到知道该如何去做。




  我们花了大价钱买来了Oculus。我是觉得如果我们做的足够好,能够在内部做好这个事情,那么也许就不需要做出买下Oculus这个决定了,但是问题就是我们没有做好。而且,Oculus的团队是目前为止这个领域最天才的团队,所以收购的这个决定就是合理的。但总之我觉得,作为CEO你的工作职责之一就应该是不要把公司放到必须要做疯狂的决定才能生存的位置上。当然,这几乎是不可避免的,你不可能在所有事情上都有优势。所以,和骄傲、不承认你过去可以做的更好比起来,勇敢的做出重大的决定会更好些。




  Sam:在增长方面,我几年前曾经听你说过,你觉得Facebook做的最好的一个事情就是发明了增长小组这个概念。这是我现在听非常多创始人提起的事情。你觉得这仍然是你所推崇的吗?在Facebook早期的时候增长是如何做的呢?




  Mark:让公司能够快速增长的产品功能是我觉得Facebook做得最好的地方。传统的增长和做市场的方式是建立一个传播或市场团队,然后买广告。我觉得有的时候这是有必要的,尤其是当你想向外传达一些讯息的时候。但是,如果你真的想让产品增长,我觉得最好的办法就在产品自身当中。




  所以我们做的增长小组没有什么其他公司不能学的绝招。他们只是更在意数据,建立了底层的数据结构,所以你能够进行各种各样不同的实验,并且真正能够尝试去做整个社区的增长,而这是我认为对于网络型公司来讲最重要的事情。




  Sam:你觉得增长小组对于Facebook整体增长率的贡献到底有多少?




  待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:15:00
  。。。。。。承上

  Mark:总的来说我觉得是非常大的。我脑海中没有一个具体的数字,但是哪怕只看他们做的一些特别具体的功能,比如“你可能认识的人”,就知道这个意义有多大了。




  Sam:另一件我觉得Facebook做的特别棒的事情就是招聘,而且我一直和创始人们说,这是你们必须要做好的事情。所以你是如何做招聘的,你在招聘的时候都会看些什么?




  Mark:如果你仔细想就知道,当我创立公司的时候我只有19岁,所以我不可能觉得经验是个非常重要的事情,不然我就会怀疑自己了。所以,我们在那些我们认为有天分的人身上做投资,哪怕他们毫无经验。他们可能是应届生,也可能像是带着Facebook上市的CFO,他的主要精力是在一家基因工程公司做产品开发,之前也没有带领公司上市的经验。所以,就是专注在真正有天分的人身上。




  Sam:所以如果你没有某一方面的经验,你是如何判断别人是否有天赋的呢?




  Mark:往往你能通过他之前做过的事情来判断。每个人都多少做过些什么事情。即使你只有19岁,你也可能做过业余的项目或其他有意思的事情。我觉得最重要的是,不要觉得只有有过经验的人才能把某件事情做好。




  另一个我觉得我们做的好的事情就是给每个人非常多的机会,所以公司里不止只有19岁开始做公司的我,还有很多我当时的同学或同样辍学的人。最让我自豪的是,我们有12个不同的事业部,其中除了一人以外,其他的所有人在进入公司的时候都不是管理层,都是从下面成长起来的。




  唯一的那个例外是David Marcus,之前是一家150亿美金上市公司的CFO,所以我很高兴他能够加入,并且让他负责了一个事业部。但除了他之外,其他的所有人刚加入的时候都不是汇报给我的,他们有的是工程师、有的是数据分析师、有的是产品经理,他们都是成长到这步的。而且我觉得人们能够看到你在为他们创造机会,这让最好的人能够融入公司,并且让其他的最好的人想要加入,因为他们会觉得“哦!我也想要那样的机会。”




  Sam:未来20年让你感到最兴奋的事情是什么?你觉得最大的变化会是什么?Facebook会如何变化,这个世界又会如何变化?




  Mark:针对三个我们希望看到的并且专注于的世界的变化,我们有一个十年的路线规划图。“连接”,让世界上的每一个人都能够连接网络。现在,世界上超过一半的人是没有连网的。我觉得很多硅谷的人觉得互联网是理所当然的事情,但其实并不是。而如果我们想要解决一些世界级的大的挑战,我们真的需要把每个人都连接起来,让每个人都有机会参与到问题的解决中来。所以我觉得连接每个人是件非常关键的事情,这也会对世界上的每个人都有益处。




  另一件事情是AI。我觉得AI会让各个领域释放巨大的潜力。在Facebook我们在很多事情上应用AI,比如让人们看到更有意义的内容或者让你连接到你真正在意的人。另外在很多方面,AI被用来诊断疾病和寻找更有效的药物、建造自动驾驶汽车等等。




  我听过一个故事,说有人做了一个机器学习的应用,可以通过皮肤病变的图片来自动判断其是否是皮肤癌,并且精确度可以媲美世界上最好的医生。所以,谁不想要这个东西呢对不对?每个人都有可能成为最好的医生。




  当人们对AI和AI对人类的潜在伤害产生恐惧的时候,我会有点失望,因为我觉得在治疗疾病或安全驾驶等方面,AI是能够拯救人类并且推着人类向前走的,所以我觉得未来10年,这都将是一件大事。




  最后,我觉得会产生很大影响的一个事情是,你知道,每10到15年,计算平台就会产生一次变革,新的平台能够让人们做各种之前不能的事情。20年前,我们大多数人在使用台式机,我们在工作中使用它们,因为它让我们的效率更高,但大多数人不使用他们进行娱乐。而现在我们用手机,帮助我们连接彼此,是更人性化的设备。




  但在这之后还会有一个新的计算平台出现,我觉得那将是VR和AR。而且我觉得这将会让人们更具有创造力,而且让人们比视频等媒介更沉浸式的体验其他人的感受。所以我对这个趋势也感到十分兴奋。




  Sam:所以你19岁的时候创立Facebook,我们经常在YC听到的一个问题就是“我今年19岁,我想做能让世界变得更好地任何事情,我该怎么做?”所以你对于那些19岁左右的想对世界产生影响的人有什么建议?




  Mark:我一直认为企业家应该做的事情是选择他们真的在意的事情去耕耘,但在证明其可行性之前不要真的把它变成一个公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的数据,绝大多数都是这么得来的,而不是那些从一开始就决定要创业的人,因为你总会遇到不同的瓶颈。




  Sam:追问一句,Facebook做了多久才真正成为一家公司?




  Mark:我不知道。我记得Facebook成立六个月内,Peter Thiel进行了投资,并且成为了一家Delaware注册的公司。当我们最开始和Peter谈融资的时候,Dustin和我都明确告诉他我们计划再回到学校。建立Facebook的时候,我翘掉了夏季学期,并且想在秋季的时候回到学校继续兼职做Facebook,Peter回应的时候基本就是在说“哦,当然当然。”我猜他比我们要更明白些。




  我觉得他大概会说他知道我们不会回到学校了,或者他觉得他能说服我们吧,但最后并不需要了。明显的,工作量增长的速度太快了,但我们一开始也并没有退学。我们一开始告诉哈佛说要休学一学期,然后又说要休学一学期,然后又说要休学一年,再之后,我们基本决定不会再回去了。





  Sam:说到Peter,作为最后一个问题,他曾经给过你们的最有用的一个建议是?




  Mark:我想是Peter告诉我的这句话的:“在一个变化如此快的世界里,你最大的风险就是不冒风险。”我非常认同这句话。我觉得很多人,当面临重大机遇选择的时候,都会想到很多负面的结果,虽然他们很多时候是对的,但任何选择都有好的一面和坏的一面。如果你不做这些改变,我相信你注定会落后和失败。所以在一定程度上,我相信最大的风险就是不冒风险。



楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:18:00
  李笑来:我为什么放弃了争论?

  来自公众号:大学生



  为什么会引发争论(两个人之间的意见不合)?甚至争议(多人参与或观望的)?为什么这些最后都会演变成争吵(主要是吵)?




  1、底层概念差异




  我们反复说,人的操作系统就是由概念和方法论构成的。于是,一个人的思想基石就是概念,于是,很多时候,人与人之间是从根基上就完全不兼容的。保留 “中西医结合” 概念的人和已接受 “双盲测试” 概念的人,通常是不兼容的(不排除有些人两个概念都没理解透,于是他们的操作系统 “倍感多样性繁荣”)。




  有些概念,在绝大多数人脑子里干脆就是混沌的,比如 “价值” —— 什么是价值?如何衡量价值?“价值” 这个概念,被我私下里称为 “哈姆雷特概念”,因为莎士比亚说,“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”…… 一旦争论中出现这种概念上的冲突,那么基本上争论演变成争吵,甚至只剩下吵,就是永恒的狗血结局。




  2、主次不分




  若是两个人的基本概念是相同的、相通的、或者兼容的,一般不会产生争论。若是产生争论了,常常来自于主次不分。若是其中一方把边枝末节的事情非要拿到台面上,理论清楚倒也不是不可能,但肯定是浪费时间精力的。更重要的是,那细嗦漫长的过程,很容易让大家忘记了真正重要的东西,也很容易在这个过程中擦枪走火,突然之间爆发成原本从未想象过的狗血结局。




  观察多了就会发现,绝大多数还算有质量的争论,若是双方都分得清主次,或者恰好双方认为重要的或者认为次要的重合,那么争论很可能很快就结束了。




  3、价值观不同




  价值本身就是哈姆雷特概念,价值观就更复杂了,因为价值观是基于价值的选择集合。有些人认为集体利益高于一切,哪怕为之牺牲自己的生命也在所不惜;另外一些人有其它方向的集体主义,认为家庭这个集体比其它的集体更重要,为了家庭或者家庭成员只能牺牲其它的利益…… 与此同时,还有很多人认为个体利益要最先得到保证,并且坚信这事儿放在谁身上都一样,所以这并不算是自私……




  这些咋看起来空泛的单一选择,一定会与其它各种长期积累的选择纠缠起来,形成一股绝大多数人自己控制不了的力量。有些人性格纠结,根源就在于他们从来没有认真梳理过自己的选择,甚至从未想过价值究竟是什么,他们当然不可能像另外一些人一样,不仅时常梳理,还经常为了保持一致而不断重新选择。




  所以,绝大多数人其实是没有与他人争论的资格的 —— 因为他们只是不知道而已,他们脑子里的各种选择相互冲突的多得去了,各自还在不断打架中…… 哪儿有能力有功夫掺和外界的争论啊?




  4、立场不同




  你所处在的那个位置,常常会决定你的视角 —— 虽然走到那个位置是你的主动选择,但站在那里之后,那个视角却可能会反过来限制你能看到的、能想到的东西 —— 甚至,即便你努力保持清醒也有时候完全不起作用。




  “有些事情跟处女就不要说了罢” —— 这是一个很好的类比,因为有些人的立场,是不可能有另外一些体验、经历所支持的。这是一方面,于此同时,“有些话跟已经离婚的人就别说了罢” —— 这还是个很好的类比,因为有些人的立场,是不再可能有另外一些体验经历所支持的,因为他们已经确定不会有“百年好合”的结果了。




  你手里攥着某个公司的股票(数量很多),那么你的立场就与那些光说不练的股评师不同;跟那些买一点见好就收的短线操作者不同;其实你的立场通常也与董事会那些大股东非常不同…… 在这种情况下,有些争论,其实并不是道理上的冲突,只不过是视角不同、层面不同而已。




  5、无仲裁




  法庭里是有法官的,而法官的核心作用就是面对争论双方随时做出正确的仲裁。尽管控辩双方都是在据理以争,但为了胜出,各自都要使用一切能用得上、能奏效的技巧 —— 有些技巧其实就算高明,也不见得阳光。




  什么样的话不能说,什么样的手段在什么样的情况下可以用、在什么样的情况下绝对不该用,都是需要仲裁的,且需要争论双方无条件服从仲裁才可以继续进行下去…… 可在生活中、工作上,通常并没有仲裁的角色存在,有的话,也只不过是和稀泥的高手们。于是,绝大多数原本有意义的争论最终沦为 “街坊邻居都来评评理啊” 之类的狗血……




  由此引发的重生




  当我开始觉得争论完全是浪费时间的时候,才开始反应过来,原来讨论和争论并不一回事儿,有核心上的差异:





  ?讨论的目标是为了让自己更明白;


  ?争论的目标是为了彻底说服对方。





  一旦归结到这里,就反应过来了,争论是完全无用的,因为其实很难达到效果;讨论才是有意义的 —— 自己的进步才最重要,不是吗?




  进一步观察就明白了,绝大多数人不懂什么是讨论。在他们的脑子里,讨论和争论是没有被详细区分的。在他们眼里,意见不合的时候,最好 “和为贵”;若是一定要掰扯个明白,那就是 “争论”,结局只有输赢。所以争论一旦开始,就只能是一个你死我活的结局,即便明知理亏为了面子也绝不能低头,要想尽一切办法激怒对方,让对方收不了场……




  绝大多数人,都采用相同的捷径处理争议 —— 这就是 “人微言轻” 的根源。重要的人物说话,著名的人物说话,都是自然而然 “有份量” 的,普通人说的话,就是次要的,没有份量的…… 这是无法纠正的习惯,与之作对,就是自寻死路。




  想明白这个道理,就知道,既然人尚微,就莫不如先不说话,专心做事,专心积累,成为能说那话的人,貌似这才是更重要的事情,这才是最有效的解决方案。




  等我开始放弃争论,最多跟别人偶尔讨论一下,这种习惯慢慢养成之后,才有了深入反思的机会:争论的冲动常常来于自己的弱小。




  虽然我很小就懂如何优雅地面对非议(比争议更为可怕的东西),但只有自己放弃了争论的习惯之后才反应过来,原来那并不是人微言轻,而是人微易怒。弱小的个体更容易闹情绪,若是有情绪掺杂,那么言论就越发地不靠谱,不靠谱的言论又掺杂着更多的情绪,恶性循环生生不息。




  也就是说,争论不仅浪费时间精力,更重要的是它妨碍自己成为一个清醒淡定的人 —— 这可能造成的自我伤害太大了,必须彻底根除。




  于是,我当初的一个决定也与我的 “自我治疗” 有关系:坚决不删除任何留言与评论,哪怕是那些辱骂我的……




  这个决定很重要。几年下来,性格真的变了,真的开始完全不在意外界的看法了,生活一下子轻松了许多。




  要不是微信设置了最多 50 条精选留言的机制(我是真不喜欢这个机制,太浪费时间),我就会一股脑地把所有留言与评论全都放出来,正面、负面完全不重要啊,人家确实在耗费人家自己的时间在留言啊…… 反过来,一篇好文章怎么会因为留言就可能变得不好了呢?留言是他们的事儿,文章不会变,我也不会变,这才是现实。




  随着时间的推移,越发地发现大多数情况下真知连讨论都是难以合理存在的。与人讨论,尤其是面对面的讨论,在绝大多数深入的问题上就是浪费时间,真不如读书,效率有天壤之别 —— 读书相当于你与古今中外各路人马交手,最享受的是,那些人不会跟你动怒,也不会用下三滥的手段激怒你以便让你出丑……




  有了这样的思考和选择,再后来我在建立社群的时候,通常都有这样的群规:只允许讨论,不允许争论。





  ?讨论的目标是为了让自己想得清楚;


  ?争论的目标是为了让彻底说服对方;


  ?产生争吵,无仲裁,直接将双方全部移出社群,退群不退费。





  放弃争论很久之后,我发现了另外一个由此产生的惊喜:彻底逃离鄙视链。不知道你有没有发现,一旦自己参与争论,无论结果如何 —— 通常当然不是另外一方心服口服,而是不欢而散 —— 双方都开始(必须)鄙视对方,然后双方都沦为鄙视链中的某一环而已。




  有些事情,尤其是倒霉事情,其实是自找的 —— 很多人没注意到而已。鄙视链是个循环嵌套的局,一旦置身其中,必然会反过来被鄙视,早晚而已,私下或者公开,谁都逃不掉。不想被鄙视,就别在那个局里。事实上,即便你挣扎着脱离了那个局,一样会被莫名其妙的人鄙视,只不过,因为你自己不在那个局里,所以你清醒,所以你知道,那鄙视是那个人的幻觉,跟你完全没关系。




  时常反省,就会知道鄙视与争论一样,通常是自身弱小才更容易产生的冲动,常常是自欺欺人的表现。嗯,被鄙视,其实是自找的。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:20:00

  谈谈管理和效率:让员工在组织里“自生自灭”,是管理者的失职


  文 / 陈春花(微信公众号:春暖花开)




  无论从实践的角度还是理论的角度,管理所要面对的就是效率,也可以说管理就是为了提高效率。




  这个道理所有的人都懂,但是实际操作中,人们往往忽略了管理的这个本来的目的,究其原因就是,大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。管理解决的效率到底指的是什么?了解管理和效率是一个什么样的关系,可以从管理理论演变的过程来理解这个问题。




  一、使劳动生产率最大化的手段是分工



  熟悉管理的人,一定认识泰勒,因为泰勒我们知道什么是科学管理,因为泰勒我们知道工业化的依据,因为泰勒我们能够得到流水线的概念和实践,同样因为泰勒,我们发现管理其实是一种分工。



  在更复杂的制造企业中,事实也非常清楚,只有以最低的全部支出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用)完成企业的工作,才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者,用另一种方式来说明这个道理:只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大,也即,只有当工人和机器的产出达到了最大,才可实现财富的最大化。




  道理很简单,除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品,否则,你便不能向你的工人支付更多的工资。用同样的方法,你可以比较同一国家的不同地区,甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。




  总之,财富最大化只能是生产率最大化的结果。(在泰勒之前,管理就是一直存在的,只是并没有去了解,每一个人所做的努力是否有效,也没有人去分析习惯的做法是否可以改变,泰勒却关注到了这些问题。1911年,泰勒发表了《科学管理原理》一书阐明了这些观点,被称为“科学管理之父”。)



  泰勒用一生的时间所要探讨的问题,恰恰是管理的本质问题:管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出,也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面,清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理:




  ?科学划分工作元素


  ?员工选择、培训和开发


  ?与员工经常沟通


  ?管理者与员工应有平等的工作和责任范围




  这四条原理,明确地让我们了解,对于提高劳动生产率来说,最好的手段就是分工。




  如果以上推理正确,那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能,以便每个人都能尽其天赋之所能,以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。




  科学地划分工作元素作为第一条,是告诉我们工作分工需要基于科学的角度,而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够,还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发,这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置,也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果,所以管理者必须和员工进行有效的沟通,必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责,保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化。




  二、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合



  事实上,管理一直以来都存在着一个基本的命题,就是权力是个人还是组织的?




  如果从领导理论的层面上来讲,一个领导者如果要发挥影响力,必须借助于权力和个人魅力。从这个意义上,权力好像是个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用,如果没有组织,权力所依托的载体就成了问题,所以这个时候权力似乎又有着组织的特性。现实生活中我们常常感觉,权力是个人的,凭借个人的影响力,在组织中发挥威力,于是权力成了很多人苦苦追求的东西。



  从理论界,韦伯组织管理的原则约定:权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上,也就是组织本身上,只有在这种情况下管理效率才会得到。



  这样我们就要了解另一个道理:职位的含义是什么?




  以往对于职位的认识,我与大多数人是一样的,认为职位只是一个分工而已,并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件,也没有认识到权力并不是权力的意义,而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候,就要求权力表现出专业能力,简单地说也就是权力需要承担职责,没有职责的权力是不存在的。




  这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。因为我们的很多组织,权力与职位是分离的,所以就出现了权力变成象征和待遇,很多人苦苦地追求权力,他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而已,没有承担责任,这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理,实际上是封建管理,与现代管理有着根本的差异。




  注:马克斯·韦伯是德国著名的古典管理理论学家、经济学家和社会学家,19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一,被尊称为“组织理论之父”。他的官僚组织模式(Bureaucratic Model)理论(即行政组织理论),对后世产生的影响最为深远。



  未完,待续。。。。。。

楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:21:00
  。。。。。。承上


  在今天,我们还是更多地依靠权力,更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作用,这是我非常担心的地方。




  我们已经进入“个人时代结束,团队时代开始”的环境中,如果我们还是无法发挥组织的作用,依然需要依靠领导者个人的作用,那么我们就无法在今天的环境中求得生存,更不要说求得发展。而如果要发挥团队的作用,我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织,让个人的权力不再是组织的核心要素,使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。




  除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外,国内企业我比较欣赏美的集团的组织管理状态,它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中,事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果。每一个经理人都很清楚,对于他们来说职位就意味着责任,同时也意味着权力,他们很好地理解了权力真实的含义,理解了职位和责任的真实含义,所以他们产出的成果也成就了美的成为中国最好的家电企业之一。



  为什么会出现这样的情况呢?人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差,比如,组织不再是一个“封闭的系统”,企业不可避免地要受市场大环境影响。组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响(当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响),组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向,以上观点是正确的,所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制,而我们也只好接受。



  组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整,例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力,可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力,通过流程重组来提升组织的效率。但是现在这种简单的线性关系已经不存在,也许你在裁员的时候,竞争对手已经通过新产品替代了你的产品,你在提升管理者能力的时候,市场已经需要全面的技术替代。



  我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果,因为今天已经不能“呼风唤雨”,甚至不是“种瓜得瓜,种豆得豆”的时代。所以当人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素的时候,我们似乎也无法不同意他们的观点。但是,如果真的如此,组织就无法适应这个变化的环境,也就无法真正发挥管理的功效。



  但组织可以以它自身独特的特性——系统化的人的组合,继续来发挥作用。之所以有上面的误区,是因为我们在今天的管理中,忽略了两个关键问题,而对这两个关键问题的理解,构成了组织管理的基础,也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是:专业化能力和等级制度。




  注:1916年,《工业管理与一般管理》发表,法约尔提出著名的“管理要素”,标志着一般管理理论的诞生。法约尔认为低层员工的基本能力具有公司的专业特征,领导人的基本能力是一种管理能力。为了能够让所有人具有这些专业能力,法约尔特别强调了管理教育的重要性。



  因此,组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。



  一方面我们需要强化专业化的能力,无论是管理者、领导者还是基层人员,只有贡献了专业化的水平,我们才能够算是胜任了管理工作;




  另一方面需要明确的分责分权制度,只有职责清晰的分工,权力明确的分配,等级安排合理,组织结构有序,管理的效能才会有效地发挥。




  专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。




  三、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力



  我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么,竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中,很少花时间在员工身上,他们寄希望于员工自己的能力和素质,寄希望于管理系统和管理制度。




  员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用,但是这些作用不会自然而然地发生,它们需要触动和推进,能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。




  其实我们现在为了管好人,也都设立了人力资源部门,但把人员激励的工作归结到人力资源部门,这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作,不是一个职能部门的工作,如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责,结果就是员工在组织里面“自生自灭”,有能力的员工自己成长起来,没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作,这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。



  激励要以团队精神为导向。这几年来我们在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力,但是收效并不显著,今天的奖金已经不再具有长期激励效应,股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。导致这样的现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的,所以当个人成功需要团队来支撑的时候,原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境,运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。



  把员工需求和组织发展的目标联结在一起,还有短期目标和长期目标冲突的问题,虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突,不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求,也不能够只强调个人需求而伤害组织目标,只有两者都能够得到关注并实现,管理才能够有效。因此,我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:23:00

  大老板的焦虑、寂寞和人才困境

  文 / 段战江(芝麻哥)



  大BOSS的焦虑和寂寞




  在这个大变革的时代,许多企业,特别是传统企业中的民营企业老板,往往非常焦虑,也都非常寂寞。甚至可以说,民营企业盘子愈大,企业家(老板)就愈焦虑,也就愈寂寞。





  他们最大的焦虑是企业转型的焦虑,最大的寂寞是被时代抛弃的寂寞。特别是在互联网新贵的降维攻击和强力洗牌下,内心深处往往有着“烈日灼心”的痛苦和不堪。





  ?一方面是钱不知道该怎么赚了,或者讲不甘心传统且辛苦的赚法,这些骄傲过的,且拥有足够资源和实力的传统企业家(老板)特别眼馋互联网新贵(大佬)的兵法和玩法;





  ?另一方面是人不知道该怎么管了,或者讲已经没有足够的底气畅谈自己的管理模式或”用人经“了。





  他们无法回避愈来愈尖锐的运营困境和现实难题,也无法消解内部组织架构的官僚僵化和军心不稳 ,因此,对于企业转型,对于互联网+,他们有着非比寻常的变革急切和拥抱热情,目的自然是赚更多的钱,站更久的台。




  近两年来,O2O被热炒得上了天,其内在商业动因就是这些传统企业家既不服气,又不甘心的冲动试探,可特别尴尬的是,这两年也是O2O试验最失败的两年。特别是传统(民营)企业,没有一家成功完成”逆袭“,甚至几乎没有几个走上正确的转型轨道上。




  究其原因,不是模式问题,不是市场问题,而是传统(民营)企业的管理滞后和人才缺失问题,而这一切又都归结于企业家(老板)的个人问题。




  有一个很有意思的现象,那就是中国的企业特别是民营企业,往往都打着强烈的”一把手“烙印。也就是说,民营企业经营好坏,关键取决于老板的个人能力强弱和见识长短。曾经,这种草莽英雄式的打天下办法,成就了一批优秀的民营企业家,但也极大程度上限制了他们。喜欢也容易”一言堂“的内部管理氛围和外部宣传套路 ,使得这些民营企业家(老板) 往往被“严重高估和神化”,而这些人造光环又反过来蒙蔽或惯坏了他们的自我认知判断能力。




  对于企业转型或组织变革,民营企业家(老板)往往喜欢自负且豪气地大手一挥,在一个人的世界里想当然的构想和推演。




  也许是受时代文化影响,他们又很喜欢,或很重视”一把手“亲自抓的示范效应。然而在技术变革、组织创新和商业模式已发生”合聚变“的大时代背景下,曾经屡试不爽的管理套路或用人之道突然间统统失灵,热热闹闹的一阵跟风或折腾后,企业往往不可避免地困在”无人可用,无路可走,无法可行”的“三无”管理困境中。




  那些曾经成功、辉煌甚至成为标杆式的明星民营企业,也多陷入只能凭靠民营企业家(老板) 的一己之力,一人之能来决定企业未来命运和成败盛衰的经营陷井中。这肯定不是民营企业家(老板) 的本意,但却是孤傲的他们必须直面的惨淡事实,也是必须切实解决的关键问题。




  对于这些民营企业家(老板) 而言,企业变革或转型的最大难堪,就是折腾来折腾去,好象就自己一个人在折腾,反思来反思去,也好象就自己一个人在反思。特别尴尬的是,即使企业发生可怕的体系性溃败和塌方式失败,除了民营企业家(老板) 轻描淡写或象征性地做些反思和道歉外,企业体系内部几乎没有其他一丁点的反思声音。




  在这些企业里,上层保守,中层自大,下层麻木,大家往往都心安理得地接受那些近乎耻辱的“失败”。或许大家都能觉察出问题,但反正肯定不是自己的问题,每个人只是很警惕地保持“少说话”或“不说话”,庆幸甚至自得自己世故的“高明”、聪明的“低调”。就这个层面而言,这样的企业文化是悲哀的,寂寞的老板也是可怜的。




  而对于这些民营企业家(老板) 来讲,他们的聪明又是不可否认的,对于企业的创新增长和商业突破,他们也是极有奋斗诚意和情怀抱负的。芝麻哥相信,每一个互联网的风口或窗口期,这些民营企业家(老板)应该都有能力和见识,敏锐地捕捉到,可尴尬的就是抓不住,眼巴巴地看着一个接一个的机会在眼前溜过。




  说得婉转些,可以说这些战略转型的项目执行效果都不太理想,而讲得残忍点,那就是传统民营企业的失败(或衰落)才刚刚开始。




  大BOSS的人才困境




  在芝麻哥的印象里,许多民营企业家,特别是传统民营企业家(老板)最爱讲的,也最头疼的企业管理问题就是“人才缺失”。





  刻薄点讲,“人才缺失”只有不成功的公司才爱说。想想看,苹果、谷歌、微软这样的公司会讲人才缺失么?华为、腾讯、阿里这样的公司会讲人才缺失么?而且,企业家发现”人才缺失“这个病症不见得有多高明,也无太大意义,他们其实最应该反思的是企业为什么会”人才缺失“?




  在芝麻哥看来,许多企业的”人才缺失“病是一个结构性危机和体系性失败,而最根本的缘由,往往和民营企业家(老板)在人才战略方面犯下的三大失误分不开的。




  1、角色失衡问题




  对于民营企业而言,特别是规模到一定体量的企业,企业家本应分个轻重缓急,努力扮好三重角色:第一重角色是老板,想尽一切办法收拢人才;第二重角色是董事长,做好企业战略布局和关键性决策;第三重角色才是CEO,亲自把控企业核心(创新)业务的进度和节奏。




  遗憾的是,这三个角色民营企业家(老板)往往分不清主次,也把控不了轻重缓急。特别是一部分民营企业家(老板)喜欢眉毛胡子一把抓,把绝大部分时间和精力都沉浸在日常性管理事务和诸多部门间的沟通协调中,使得前两重角色的精力投入分配严重不足,甚至可以说几乎是缺位的。




  正如雷军所言,“找人是天底下最难的事情”,当然也是最耗精力的事情。可遗憾的是,许多民营企业家恰恰在这方面投入严重不足,也最不重视。




  事实上,人是最关键的商业竞争因素,谋势在人,成事在人,变数最大的还是人,如果没选对人,或者讲没认真选好人,企业发生的一切体系性失败和结构性危机都必然是预料之中的事。




  2、识人辩才问题




  过去二三十年里,许多成功的民营企业家借时代东风,让企业获得快速的成长和超规模的发展。在这个过程中,招聘人才,选用能人也是他们的必修课,因为经验丰富(用他们话讲,就是什么人没见过),所以在识人、用人方面一直很自信,也颇有心得。




  公平地讲,许多民营企业家经历过时间和金钱的洗礼,待人接物的态度往往还是很NICE的,薪水一般也给的大方,所以每个成功的民营企业家身边,曾经也聚合团结了一批能人,为企业的成功和发展做出了巨大的贡献。




  但是,管过多少人不等于就一定能管好人,曾经有效的管理(套路)也不等于永远有效。以快递行业为例。外界往往惊奇动辄几万、十几万、甚至几十万的快递员工如何管理,总觉得能管控这么多人的民营企业家肯定是多了不得的牛人。




  其实就管理本质而言,这种“管理奇迹”也没什么秘密或神奇可言。快递毕竟是一个相对简单的行业,只要战略方向专注,组织架构合理(科层化+军事化),技术手段到位(譬如领先采用巴枪、GPS、自动分拣线、WMS仓储管理系统等),加上财务制度严谨点,对团队的激励再大方些,管控也不是件太复杂的事。




  可惜的是,建立在这些成功经验心得上的用人惯性思维,又往往会在很大程度上限制民营企业家的人才视野和用人格局。特别是在当下“大变革、大整合、大转型”的时代背景下,传统民营企业家也懂得变革转型的重要性和迫切性,也深知内部团队的能力短板,也明白“外部输血”的重要性,但许多做法却很值得商榷。




  许多民营企业家(老板),往往采用一种貌似聪明,实则鸡贼的人才投机观,也就是很容易,或很喜欢把外来高级人才当“狗皮膏药”用。往往企业什么地方有问题,就会尽快通过招聘或推荐一些“新型人才”来救急,过一段时间发现不灵,就撕掉再换一张。换来换去,病没治好,反而得到的结论是外部“人才膏药”不灵。




  当然,有些“膏药”不灵也是事实。譬如这几年流行的O2O,许多传统企业在转型之初,特别喜欢招聘一些BAT及其他电商平台的的小中层来“换血“或”补钙“,本是想弥补企业的互联网能力短板,结果在实操中,却是相互不服气,相互不交融,各种想法乱打架,外面的渗不进去,里头也融不进来,最后往往两张皮,乱得一蹋糊涂。




  而这些失败教训又反过来强化企业内部自大的封闭文化,总觉得外人不行,结果是,最关键的岗位往往只用自己人。如些周而复始地犯错,不但导致“换血成本”愈来愈高,而且也使得企业的人才梯队进一步固化,内部高层流行性越来越小,可选将才也愈来愈少。




  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:24:00
  。。。。。。承上


  对此,传统的民营企业家(老板)必须深刻反思三个问题:





  其一,企业转型期需要一个什么样的高级人才清单?

  其二,如何寻找、吸引一流的人才加盟?

  其三,最适合企业的高级管理人才和战略级的合伙人,由谁判定,又该如何判定?




  3、用人原则问题




  许多传统民营企业家用人往往有三大原则性失误,一是最信任的人没能力担当;二是最该担当的人不被信任;三是想当然地重用不该重用的人。企业家最信任、最重用的当然是那群和他一起打拚过来的老臣。从某种程度讲,这批忠心耿耿的老臣经历了时间和实践考验,十几年的关系磨合,多重岗位的历炼,加上年富力强(目前传统企业的中高层骨干年龄普遍都不算大),本应理所当然是企业家最可依赖的“重臣”。




  可遗憾的是,这批老臣往往“忠而不重”,不同程度都会让民营企业家(老板)失望。许多有野心、有抱负的民营企业家最大的纠结和痛苦也在于此,他们往往高估了自己兄弟的学习能力和进取野心。他们认为自己努力、好学、上进、爱折腾,兄弟们也应该有样学样。可事实上许多老臣们并不这样想,一是学不动了(真是能力有限),二是没动力学了(在企业体系内职位已经高得不能再高),三是人各有志,他们可能已经不想折腾了。




  近两年的传统企业O2O转型大潮中,几乎鲜见成功案例。在芝麻哥看来,最大的问题就是电商团队人才架构的不合理。往往是外行指导内行,许多电商人才敏锐的市场嗅觉和反传统(套路)的管理“活性基因”,往往会被”内部人(老板的人)“的阶层意识和官僚思想扼杀,加上盛行传统企业内部的山头文化和公司政治,终是无法形成有效的合力,大部分结果都是团队被无故拆散,精英被次序扼杀,最后将士寒心,人心涣散,整个项目呈现塌方式溃败或悄无生息的死亡。




  那些本该担当变革重任的互联网青年才俊,也不知为何就不被信任,也不知怎样就被莫名边缘化了。反正热情和尊严被蹂躏得差不多了,没办法干了,也只能一个个黯然离去。




  还有一个很有意思的现象,那就是许多民营企业家往往都有一点点不靠谱的文艺情怀,有时候很容易异想天开,激起”不拘一格降人才“的选才狂想和决策冲动。他们往往很容易被一些大名头所蒙蔽,或被一些大话王所忽悠。于是,一些外来的和尚,神秘的高人,往往又会被任性地提拔。




  其实在这个一切都有可能的时代,不走寻常路也差不多成为常态,不怕路子野,就怕没原则。特别是在人事方面,选用什么样的将才,一定要有基本章法,不能靠一己之见,想当然靠感觉来提拔,更不能对关键人选的判断,建立在身边人的偏见或想当然的成见之上。




  古人云,“欲治兵者,必先选将”。商场如战场,如果带兵的将军选错了,无法服众,不乱才怪,做事没谱,不败才怪。




  企业文化和人才尊严




  许多传统民营企业的企业家(老板)特别爱讲企业文化建设,也特别痴迷企业价值观的提炼和灌输。然而,那些词藻华丽,对仗工整的”企业文化“往往沦为一种精致的形式主义,除了贴在墙上之外,实际意义和影响都不太大。




  特别是这个时代,随着管理主体的代级更替和互联网文化的日渐浸淫,新一代员工多是以八五后、九零后,他们根本没办法接受这种装模作样的”企业文化“。说得不客气点,绝大部分企业的企业文化已经沦为一种可怕的”僵尸文化“ ,无论管理机制,还是考评体系,无论人事培训,还是组织架构,基本写在纸面上的是一回事(明规则),实际操作的又是另一回事(潜规则)。




  而这些潜规也不见得有多高明,多是一种原始、残酷、阴冷的公司政治套路罢了。企业的一切工作、计划和服务其实就是围绕着三个目标展开:





  一是揣测圣意,琢磨如何让老板满意;

  二是溜须拍马,如何让主管领导满意;

  三是玩弄指标,如何让(KPI)数据漂亮。




  这种官僚封闭却自成生态的管理导向,不但让高高在上的老板离企业的真相愈来愈远,而且也让企业员工渐渐丧失了创新激情和奋斗活力。“乖”和“隐忍”往往成为许多民营企业内部的第一生存法则。既然只能乖,那么老板们提倡“人人争当出头鸟”也只能当个笑话听了。毕竟,做个“缩头鸟”保住饭碗,对大部人来讲才是第一生存要义。




  令人沮丧的是,这种表面光鲜却又毫无用处(甚至危害颇大)的“企业文化”建设在国内非常流行,许多传统互联网企业,甚至年轻的创业团队也被传染得非常严重。这也是为什么许多标杆性的互联网大企业竟然也愈来愈不可爱的最大缘由。




  换句话讲,中国的绝大部分企业根本不懂管理,或者不懂以人的尺度来进行管理。华丽的词表下,我们所得意的制度管理,所信奉的人事规则,从上到下,从里到外,其实都浓浓渗透着封建陈腐的霸王气息和恣意妄为的草寇本色。




  或许你会觉得这样的论断些偏激,可静下心来细想,与国外的苹果、谷歌、脸书等这些新代际的伟大企业相比,我们的差距何其大!我们的问题何其多!国内的企业家除了见识和能力之外,恐怕最大的差距就是不懂如何构建先进的企业文化,以及如何组织高效的顶级人才团队。




  除了学来一些浮浅的皮毛创新,譬如在办公室里放置些玩具和零食,其实还差很多很多。时代真是变了,新一代的年轻人不可能再“乖”了,他们不可能为了一点薪水而隐忍,他们更在乎的是平等的尊严和生活的快乐。




  从这个层面讲,我们的民营企业家除了一腔变革的热血和豪情外,真是应该花更多的时间和精力,从人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。




  毕竟,人才是最有价值的企业财富和变革利器。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:25:00
  职场上有没有“深刻”的人际关系?

  生活腔调 程明霞

  用弗洛姆温情的眼光看,人生无非亲情、友情、爱情。用马基雅维利残酷的眼光看,职场无非老板、下属、合作伙伴、竞争对手。




  如果将这两位前辈的眼光叠加,也暂且不论稍显复杂的职场亲情与爱情(比如家族企业、夫妻店或者办公室恋情),职场似乎只剩下一种感情:友情;也只剩下两种关系:权力关系或者利益关系。




  老板-下属是权力关系为先;合作-竞争是利益考量为重;友情,只能存在于那些没有层级差异与利益冲突的人之间。而这三种关系都难免短暂、功利,或者肤浅。不是吗?我们来逐一看看。




  老板-下属




  老板不会永远是老板,即便你不辞职,他也可能跳槽;同事也不会永远是同事,你俩都可能离开,你俩也都有可能成为对方的老板。所以HBR说,跟老板做朋友请三思!其实跟下属做朋友也一样要谨慎,这中间微妙的界限并不好把握。




  竞争-合作




  昨天的竞争对手可能明天就变合作伙伴,从相杀到突然相爱的滴滴和快滴、58同城和赶集网是最近的例子,曾经誓决高下的CEO从此开始并肩作战;而陌陌创始人的前雇主在陌陌上市前夜发表声明,曾经同一战壕的战友就此公开反目成仇。只有永远的利益,没有永远的敌人和朋友。




  友谊




  友情的价值在于分享信息、秘密和喜悦,分担忧虑和不安,获得情感或道义支持,比如一起吐槽老板或者共同庆祝拿下大单。但越是高强度、高增长、高变数的行业或企业,这种分享与分担就越会浮于针对某人某事的表面,一旦人、事、环境发生变化,这种“友谊”也就烟消云散。




  微信微博的点赞之交也属于此列,它无毒无害不咸不淡,但是与“深刻”无关。




  职场上有没有深刻的人际关系?




  听来多心寒。职场如战场,它是一个离天堂很远的地方。所以,当我试探性地将这个问题抛给身边朋友:“职场上有没有深刻的人际关系?”的时候,





  一位初入职场不久的近90后姑娘迅速回答我:有吗?!




  一位浸淫职场近20年的70后大叔想了半天犹犹豫豫回答我:应该有。




  这个问题在我脑海里盘亘了几个月,促使我认真回想和梳理了自己10多年的职场生涯,我的答案是:有。很少见。很难得。但是真的有。




  当然,这个问题本身具有含混不明之处:“长久”无疑义,怎样算“深刻”?我相信对“深刻”的定义每个人会有不同想法,上述回答我问题的两位朋友,想必各有对“深刻”的理解和界定。为了给我的答案辩护,我得先为这个问题做界定。




  究竟,什么是“深刻”的职业关系?




  前面我简单粗暴地分析了职场中三种关系(权力、利益、友谊)的短暂、功利与肤浅。那么,不妨让我把这种“深刻”的职业关系,定义为职场的“第四种关系”,它当然应该具备前三种关系所欠缺的一些性质:比如长久、深入、牢固、各自独立且平等,摆脱权力、利益与竞争纽带——它应该是一种让双方都获得成长与滋养,不因时空转换而淡漠与消逝,甚至会因各自发展成熟而愈发深沉牢固的关系。




  在我看来,职业关系要超越权力、利益与点赞之交,达到一种更深刻、更良性、更长久的境界,以下4点是必要但不充分条件:




  1、彼此认可




  所谓认可,并非指认可对方的一切,这里强调的是“你”的真心认可。




  可能TA在别人眼中平淡无奇,也可能TA并非世俗意义上的成功人士,可能TA籍籍无名,甚至正在低谷。但是,TA身上有某些真正打动你、让你激赏并认同的东西:也许是TA的人品,也许是TA的才华、也许是TA正在做的事,也许是TA的某个未实现的目标或梦想。




  这些品质与地位、权势、财富无关,而是一个人身上那种能让你瞬间识别并被吸引的鲜明的特质。这是职场一切深刻关系的起点和基础,因为这其实意味着,你们有共同的价值观。


  多年前我曾读过一则小寓言:





  “两只觅食的蚂蚁相遇了,它们轻碰触角,然后继续各自前行。走出很远之后,有只蚂蚁突然悲伤起来:茫茫宇宙,能遇到同类是多么不容易,而它们刚才竟然忘了拥抱彼此一下。”




  ——就是这种漫漫职场征途中偶遇同类的感觉。内心深处的某种熟悉感与亲近感,是职场“第四种关系”的底色。




  但是请注意:真心认可与完全认可是两回事。你不必认可和接受TA的全部,人无完人。况且,完全认可需要充分了解,但是职业交往不必介入个人生活,彼此间三观完全统一既不可能也没必要。




  2、充分信任




  基于共同的价值观,以及彼此的认可与赞赏,信任就比较容易建立:信任TA的人品或者某项能力,信任TA在做的事情的确有意义,信任TA的目标与梦想值得为之奋斗。




  信任之所以重要,是因为职场的信任并不常见。因为在职场高风险、高变数的环境中,追求个人成功与安全感是所有职场中人的第一关切。对别人的充分信任意味着你又多承担了一份风险。这就是很多职业关系肤浅与短暂的原因。不惧承担风险,这份关系才能更深一步。




  3、绝对诚实




  职场人不可避免都带着一张职业面具,通常名片就是面具。大部分职业关系永远停留在彼此的名(mian)片(ju)上,大部分职场人也尽心尽责扮演着名(mian)片(ju)上的角色。这意味着名片背后、面具之下的真实想法和喜怒哀乐是不轻易示人的。




  而诚实则意味着敢于在对方面前卸下面具,袒露自己最真实的希望和失望、爱和愤恨、梦想和恐惧。这会暴露自己的强大和脆弱,而所谓“深刻”必然触及深层的东西。彼此之间的绝对诚实,是职场这“第四种关系”之间一道高高的门槛。




  想想看,你会对你的老板绝对诚实地说出所有想法吗?你会毫不忌讳地对下属说出全部想法吗?——这大约是“深刻”关系的试金石。点赞容易,真话难。诚实的反馈、毫无保留的想法,是职场最宝贵的礼物。只有建立“深刻”职业关系的人,才会彼此交换这样的礼物。




  4、鼎力相助




  认可、信任、诚实,都只是一道道门,而不是目的地。最终成全“第四种关系”的,是它的结果。职场上一种超越权力束缚与利益色彩的“深刻”的人际关系,最终会让你获得极大的滋养、激励、提升与成长。




  或者,它可以让你在当下的工作中更出色地发挥;或者,它会给你带来更好的机会、更大的空间;或者,它会彻底改变你的职业生涯,让你在职场创造奇迹。很多时候,拥有这种关系的人会最终走向共同创业。




  职业生涯里的这“第四种关系”,目测淡如水,品之甜如蜜。如果你非要我更明确地定义它,我会说,它就是失传已久的庄子所说的、真正的——君子之交。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:27:00


  你大可不必在大公司等死


  文 / BLUES(兰军)




  写这篇东西,是因为看到和菜头写的《大公司里的活死人》。





  BLUES在2005年加入互联网创业团队,创业3年多,2009年进入腾讯,2016年再次创业,从自己在小公司和大公司的亲身经历看,有一些不敢苟同的地方,别喷大公司有许多活死人,如果真的很多,公司也大不起来。




  我的观点,年轻人,能去大公司就去吧,不是求安稳,而是去成长。




  当然,你能去有着比大公司更好的成长机会,有更好的导师,有大公司一样健全的培养体系的创业公司,那就更加值得去了。




  和菜头文章的观点:





  我说大公司里有许多活死人。和电影《鬼眼》(The Sixth Sense)里的情节一样,他们最大的问题是不知道自己其实已经死了。造成这种局面的原因,在于他们一开始的出发点就是错的。选择大公司对于许多人来说是一种本能,和理性判断全无关系,只是和人性中根深蒂固的安全感需求有关。大公司意味着可以长期屹立不倒,于是进入大公司就像鸟儿躲进了大树,可以在很长一段时间里依仗大树挡风遮雨。本质上来说,这种选择意味着抗拒变化、躲避风险。



  选择大公司,确实是人的本能,趋利避害,寻求安全,太正常了。这种选择,并不能完全定义为“抗拒变化、躲避风险”,不排除有部分这样的人,但并不是每一个进入大公司的人都抗拒变化,进入大公司,其实也是个人自我完善的一个过程,是在相对稳定的过程中进行自我提升,善于主动学习的人,在大公司会如鱼得水。



  进入大公司是为了什么?和菜头给出三个理由:



  ——为了得到一个好的平台。



  来,看我口型:别做梦了。



  ——为了自我提升



  来,看我口型:你又做梦了。



  ——为了安稳



  终于说实话了?来,看我口型:你该醒了。



  以上三点,平台,提升,安稳,都是做梦,就过于片面了,一概而论真不客观。



  第一、平台优势让个人有更多机会



  进入大公司,确实就是进入一个大平台,看清楚,是进入,别用得到这个词,没有人可以得到这个平台,平台就是平台,不是哪一个人的平台,或许有,那也是极少数,例如小马哥、小龙哥,算么?



  BAT应该算大公司,BLUES没去过阿里和百度,拿腾讯来说。



  做产品策划也好,做运营也好,用户量级从几千到几万,到百万、千万、过亿,需要考虑的因素是有极大差异的,小公司少有机会做海量产品的策划,大公司则有很多的机会去尝试百万用户的产品策划和运营过程。




  腾讯大讲堂的一篇文章《浅谈互联网数据中心海量运营之道》,就生动的讲述了海量用户的数据中心精细化运营案例,这些在小公司,是没有机会遇见的。



  例如:



  ?服务器小于1 万台,全年耗电约0.35 亿千瓦时——电是次要因素。


  ?服务器小于10万台,全年耗电约3.5亿千瓦时——电是重要因素。


  ?服务器达到50万台,全年耗电约17.5亿千瓦时——电是主要成本。


  ?服务器跨越100万台,全年耗电约35亿千瓦时——电是Top1成本!




  这个数据表明,当运营一个海量数据中心时,你会发现将作为运营成本之一的电费,将是一个非常庞大的数字,正是因为这个庞大的数字,你会被管理层给“盯上”。所以,精细化运营的一个重点就是要考虑在保证数据中心有效安全稳定运行的情况下,如何节能降耗,从而有效降低电费,控制运营成本,就成了精细化运营的一个重点。



  基础架构建设可靠性级别再高的数据中心,也不能保证不出任何问题。一方面产品量问题、施工质量问题,甚至人为操作的问题,都很可能影响数据中心的连续性。




  所以说,如何做好业务可靠性、连续性保障,如何引导业务在自身架构层面做好架构冗余,而不是把安全可靠运行的宝全部压在数据中心基础架构的可靠性上。如何把一个低建设可靠性的数据中心,通过后期运营管理为一个高可靠性的数据中心,以实现业务的快速部署,快速腾挪,跨区冗余,快速调度,才是精细化运营的精彩所在。



  所以,进入大公司,不是什么得到一个好平台,而是进入一个好平台,有了更多机会去挑战在小公司难以遇到的副本。



  个人的能力提升就是在解决不断出现的新问题过程中得以提高。



  不过,也不排除少数人会拿平台的光环当成自己的荣耀。



  所以,和菜头后面说的:平台的永远是平台的,永远也不是你的。说什么平台好坏,和你有一毛钱关系么?



  也算中肯。



  人贵有自知之明,千万别以为进入一个好的平台,就能如何如何,如果没有抓住机会去自我提升,出了平台,才发现平台的NB,就在于可以承受任何一个人的离开。



  第二、能力提升更系统



  和菜头的文章提到:大公司的分工细致,权利分散,业务都已经被分割为无数的条块,你所从事的工作是某个环节某个流程上的一点,换一个部门,换一家公司,如果对方不是同样的流程和分工,你引以为傲的业务能力就彻底报废了,甚至连对应的职位都不复存在。



  这也未免片面,拿腾讯的职级举例。腾讯的职级系统有26个职业通道,如果你是一个一张白纸只有素质没有任何职业能力的毕业生,可以从这个26个通道,比如行政、财务、设计、运维、开发、运营、产品…….的任何一个职级开始,修炼,打怪升级,直到千万年薪,如同一个完整的人生指引。



  看一下腾讯的产品经理的职级体系:








  再看一下初级产品经理的能力雷达图,这是P1-3职级,绿色部分代表当前的能力水平级别,对于初级产品经理要求最高的是学习能力。









  高级产品经理的能力雷达图,P3-3职级:









  BLUES在去腾讯之前,从2005年到2008年,是互联网创业者中的一员,那个时候的创业环境,远不如现在这般如火如荼,最难的不是融资,而是对互联网产品的知识经验积累和获取,远不如现在这么方便。




  2009年初,BLUES离开创业团队,进入腾讯。那时的感觉就是进入一所大学,如饥似渴的学习如何做互联网产品,向身边同事学习,去腾讯学院选修课程,在腾讯呆了三年,从P2.2晋升到P3.1。




  初入腾讯,也是不太了解这套职级系统,后来经过第一次评级,才意识到能力体系的提升,并有针对性的进行各种渠道的学习,尤其是在大公司,有机会接触各个岗位的牛人,开发、测试、设计、HR、财务、法务……当时这些优秀同事的交往,没有想到会成为以后再次创业的极大帮助。



  所以,千万别说在大公司提升能力是做梦,你如果没法在大公司提升能力,那是学习能力不足。



  最后一点,大公司的安稳不是个人的温床



  终于说实话了?来,看我口型:你该醒了。



  这一点,表示同意,如果追求安稳,就是最大的不安稳。



  大公司确实有极大的抗风险能力,如果把这种公司的能力看成个人的护身符,那就真的大错特错了,尤其是一些公司的成熟业务,每天都会看到稳定的现金流,看到有规律的海量用户波动式增长。




  譬如BLUES原来呆过的QQ秀的部门,曾经是腾讯的现金牛产品,后来进入一段时间滞涨徘徊,后来团队共同努力,推动QQ秀红钻包月会员人数再创新高。那个时候的包月业务,有点温床的样子,PC端用户活跃到峰值,收入到峰值,但在移动端,QQ秀产品只有少量的尝试,没有投入资源去突破,没有跟上移动互联网的前进步伐。



  这个时候,如果团队中的个人只是一味执行,不求变化,不敢突破,同样会跟不上时代的进步。




  所以,还在看似安稳的业务团队中的个人,通常是意识不到这种危机的,因为环境实在太好,即使没做什么,业务也很平稳,只是不知道这种平稳能持续多久,说不定哪天拿出几年的数据对比,就突然发现,活跃用户已经阴跌多日。




  公司的一项业务没落,或许有其他业务的兴起作为填补。如果是个人在没落的温床中无意识的混日子,那真的就失去了宝贵的时间,不知不觉被时代淘汰。




  以上的优势,只有大公司才有么,也未必,例如能力水平的系统性提升,小公司也有机会让员工快速成长,BLUES将腾讯产品经理职级体系引入当前的创业公司梅沙科技,有针对性的对产品经理提出学习提升要求,并且不再局限产品策划和产品运营的分工,尽量让产品同学在策划与运营方面都有机会得到实践的锻炼。




  只要有成长就好。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:35:00
  这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命,愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候,永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?




  所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你CEO也不担责任。




  你要么是平台型企业,要么利用好平台




  有一些公司,像海尔这样的公司,原来的机制走是可行。我们这样的公司,比较累。




  另外一个,我也想跟大家分享探讨的平台模式,刚才张首席讲的非常同意,他讲到以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。现在呢,我觉得有一个地方有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。




  因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次基础革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。




  我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。




  平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。




  这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,就必须要明白一个道理,你要成为平台,你就要想明白,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。




  所以,21世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解了一个道理,平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打战,但是航母上面的舰载机是打战,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。




  你本身不能打战,所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。




  要在阳光灿烂的日子修屋顶




  希望大家不管怎么样,我觉得做企业还是要想明白这一点,你到底有什么?你要什么?你放弃什么?在座每个人,你们现在要明白的,你们现在在做的还是在思考我要什么?智慧是我不要什么。




  等大家学会我什么不要的时候,你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人?小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人?所以大家都不再一个层面上,我们很多时候不在一个层面上,等你管上五千人的时候,形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候,形势发展了变化。




  等你企业到一定规模的时候,很多事情发生,抓大放小,什么是重要,什么是不重要。




  今天在这里我是受益匪浅,我知道,海尔碰到的很多问题,阿里也碰到了。阿里很多没有碰到,没有碰到是我花了很长时间,这里面有阿里很老的员工,那个时候公司里面思考的问题,我们现在3岁、4岁了,我们超过两三千人会怎么样?我们超过一万人会怎么回事?超过1亿收入会怎么样?超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦?这些麻烦你要找出这些企业?有一天我跟海尔一样规模的时候,我要解决它什么样的问题?




  海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情?我们是一个曲线,阿里最痛苦就是每一次曲线往上升,而且看来要更往上升的时候,我要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候开始改,千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶,真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。




  所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问,每个企业走到今天为止,骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究,使得今天海尔这么大规模的企业,在经历了次次的挑战、危机以后,依然可以保持这样的品牌,这样的地位,依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功,缺乏这个思考,有一天你的日子肯定不好过。




  借力:学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间




  未完,待续。。。。。。

楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:36:00

  。。。。。。承上


  包括组织管理,里面讲到很多组织管理,请大家多去思考一下,组织管理我还要强调,组织管理里面的要素。




  大家去思考,我说过二次世界大战美军以思维作战单位,越南战争以赢为作战单位。商场如战场,两家企业最后的竞争,是人的素质、组织的变革、技术的装备,一模一样。没有什么大的差别。




  大家多花一点时间在管理,管理就是借力,借人的力和资本的力量,知识的力量,你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到,任何一个成功基本上就这么几件事情,我见过无数成功的企业家,无数政治领袖,无数所谓艺术家,一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功,一定是很乐观的。




  第二,一定懂得借力,其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。你把它想明白了。




  我好像见过了无数的所谓成功人士,而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆,如履薄冰。





  就像你跑到8748米高的时候,你哪有时间欣赏风景,你不知道哪个风吹过来。在上面不知道尸体有多少活活死在上面。所以你觉得今天是成功的时候,你基本上是下落。在珠峰上拿一个红旗拍照,你最多熬两秒钟赶紧下山,还得上山时有聚集下山的力量。




  如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,不断学习,开放去学习。要反思自己,而不是反思别人,而不是反思你的员工,是反思自己的问题,只有改变你,你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。




  所以我刚才听了以后,就是有这么一些分享,这些体会,感谢张首席,我觉得我坐在下面,觉得很多东西值得我要学习。32年,他找到了莫大的乐观,从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业,那么低调,我觉得,这个是很了不起的。做企业如做人。




  要在年轻力壮的时候生儿子




  今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮,你们这个年龄,今天的想法我有过,张首席有过。但是,人家是过来了,并且依然保持这样的持久力,刚才在吃饭的时候,他讲山头,我们爬一个山头变革的目的不是爬另外一个山头。因为另外一个山头你还是会下去,要保持这样的定力。那才叫水平。所以,匀速是多么重要。




  看问题的角度大家一定要去思考。每个人看问题的角度是不一样。但是你的角度的不一样,角度、深度、广度决定了你企业的未来。CEO看问题的角度,CEO看问题的深度,CEO看问题的广度。还有时间、空间。每天的活有人干。




  我今天可以东讲西讲,我发现活干不过他们,他们干活,我来吹牛,有一天他们牛吹得比我好了,我退休了。其实就是一茬一茬出来。




  接班人问题,反正是我和我们公司的想法——你们在座今天你们早一点,但是这样的意识一定要有——生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子,你今天还有机会。




  所以你们今天要早一点培养一班人,跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累,人家该走就让他走。生态就是你希望边上越繁荣,你越繁荣。生态的好处是什么?生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。




  阿里的生态我们认为只要有春天,一定有冬天,一定有夏天,企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行,我知道,明年我还是会回来,晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。




  以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选:









  管理没有最终的答案,只有永恒的追问




  思想应该是一脉相承的。管理就是三要素:管理主体,管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等等;管理的客体就是管理对象,包括人财物,主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。




  有的人问我说为什么我干了那么多管理,对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者,我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素,直到今天都非常重要。




  很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的,贴上条,什么缺陷,谁干的由谁来砸毁它。为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了,但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身,但是改变了你对于事实的看法。




  一天24小时,不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱,你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后,一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了,每个人必须把工作做到位。




  管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标,以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了,认为工人就是磨洋工,要求你这样做你未必能做到,因此就派出监工监督,监工和工人形成博弈,但这一方法又制约了高效率的实现。




  对于企业来讲,想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》,在书中列了43个最优秀企业的例子,5年之后再去调查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说:“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。”就像海尔的理念,永远要自以为非,而不要自以为是。


  未完,待续。。。。。。


楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:36:00

  。。。。。。承上



  百年经典还适用吗?




  企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界,为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本,就不要干了,你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本,就扩大生产,竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。




  互联网时代企业是无边界,我可以整合这些资源。所以海尔有一句话,世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部,为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合,我就可以把内部费用做到最低。




  我们自己的一句话,没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,但是时代的发展太快了,你怎么会永远踏上这个节拍呢?这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。




  海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点,快一点,重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑,这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。







  企业再造是以用户为中心,不是以企业为中心




  放到国际大视角来看,从产品管理的角度一共有两次引领。




  第一次是福特汽车,福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做,必须表现在从消费者角度来讲,觉得确实是革命性。




  第二次就是丰田,丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠,而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样,老百姓不管你产品怎么管理。




  我认为第三次就是硬件你能不能不要钱,你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路,那就行。不管你其他的什么办法,谁能做到,谁就领先。海尔做到海尔就领先,海尔做不到就被淘汰。




  产品分三类件,物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能更好,没有人想这个产品第一变成网器,第二要跟用户连接起来,这个连接就是可以和用户交互。




  所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来,互联工厂也是用户跟我们连接,我们现在做的就是社群,一个一个社群,一个一个社区,把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效,这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群,我认为什么都不是。




  企业的自我颠覆




  其实每一次自我颠覆,都是比较困难,特别是企业这么大,你既要考虑不要出现太大的问题,但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一,而是更多是要大家明白,如果不这么走,我们没路可走,所谓的调频就是到一个频道上来。




  第二,先有一些样板,这个样板起到一种引领作用。这么做可以,其他人可以跟进。这些是样板,其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线,由线到面把它做起来。




  我们兼并GE家电,GE是百年老公司,但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标,无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏,无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条,你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新,就是要改变。




  我们的探索就是,把企业真正变成一个自组织:我们前一些年把一万多名中间管理层去掉,要么你就创业,要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台,这个平台上面只欢迎创业。




  互联网带来的就是零距离,零距离就是信息不对称,原来信息不对称的主动权原来在企业手里,现在到了用户手里。




  现在互联网,打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上,用户说你行你就行,用户的手指决定你的生存,这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。所以说,原来的市场一定是单边市场,一边是交钱,一边是交货,就是钱和物的交换,就是一个交易,只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:38:00

  为什么受伤的总是技术大牛

  本文来自微信公众号:乱槽之巅(luancaozhidian),作者:朱峰。



  最近2、3年,所谓“互联网+”火的不行,传统企业就像抓救命稻草似的满世界招聘“技术大牛”,寄希望于大牛们可以帮他们一举夺得互联网优势,从胜利走向新的胜利。于是,周围很多被公认为技术大牛的朋友陆续进了一些传统企业,拿着确实非常丰厚的薪水,真刀真枪的干了起来。



  但是,从今年开始很多大牛都陆续离开了他们曾经奋斗的传统公司,回到了互联网的世界里面创业或者工作,其中还不乏很多与原来公司撕逼弄得很难看的案例。至少,到现在我还没看到一个非常漂亮的、一举将传统企业解构重塑成一个靠谱的“带有互联网基因”的传统公司的案例。



  听过大牛们很多吐槽和抱怨,最近两天,大辉同学又疑似被离职了,于是网络上纷纷转发一些文章,说受伤的总是技术人员云云。所以我想站在一个中立的角度来分析问题,看看技术大牛们都是如何受伤的。




  中国的企业,包括互联网企业在内,无非是几种业务导向模式:生产导向、营销导向、运营导向。嗯,最近两年据说又多了PR导向和VC导向。至于大家经常吹牛提到的技术导向公司,对不起,在国内我真的没见过。当然,我没见过并不代表没有,但起码可以说不是主流。



  没有技术导向的公司,当然并不代表公司就不需要技术了,但由于技术并非企业的核心能力,且多数企业本着“能用就行”的短平快思维来对待技术。带来的问题就是出现技术人员在需要时被高估,而在平时则被低估的“峰谷效应”。



  而作为技术人员,特别是在技术领域沉浸多年的“大牛”们,则有着傻傻的执念,他们相信技术、相信互联网,相信一己之力可以改变一个公司、一个行业。而显然,绝大多数CEO们并不是这么看的,他们只是需要一个技术人员,帮助他完成业务上的一环而已。



  总结起来,技术大牛们经常踩到的“坑”如下:



  把公司当成自己的,毫不见外



  最近非常愿意说给大家听的一句话是“永远不要用个人信用为公司做背书,除非这个公司是你的”。技术人的脾气都是非常直率的,如果他认可一家公司或者一件事情,通常都会全身心的投入进去。而心理上的认同,一定会映射到现实当中,用个人信用背书、与喷子撕逼、各种个人资源的代入,短期内会给公司带来益处。但长期看,如果有一天你发现这个公司不如你想象的那样,或者“变坏了”,又该如何?告诉大家之前我说的都不对?



  技术人比较崇尚的是个人威望和在圈子里的信用,无条件的为并非自己所有的公司背书,在我看来,可能不太是一个好的做法。就事论事,公事公办恐怕是一个更好的选择。



  CTO把“人”当成资产,CEO则把“人”当成生产资料



  技术人都明白,一个好的技术团队是重要的资产,在一个组织里面,CTO通常都会死命去维护技术团队的利益,并不惜与其他部门撕逼大战n回合。这样的例子我看到的太多了,这样的技术领头人也是非常令人尊敬的。




  但是,作为CEO,尤其是非技术出身的CEO,通常无法理解这一点,在他们的认知体系里面,技术人员与业务人员、销售人员一样,走了再招就是了,他们不会考虑由此带来的培训、磨合之类的沉没成本。



  加之通常出于所谓的“公平”,这类CEO也不会给技术团队过多的待遇上的倾斜,这是我见到的公司里面,最常见的一种管理思维。CTO在这方面的发言权通常并不一定比能够给公司带来xx万收入的CMO高更多。



  CTO高估技术带来的作用,CEO低估技术短板的长期风险



  技术人通常对自己的技术能力非常自信,并相信一次封闭开发、一次重构、一个新系统的上线可以给产品和业务带来莫大的改变。而事实通常是,你上线了一个巨牛逼的CRM系统,扭头去看业务员们仍然在自己的小本本上抄客户的电话号码。技术人很难透过一己之力来推动技术之外的事情,而偏偏技术并不是单独存在的。



  而CEO呢,则更关心每个系统、每笔研发支出是不是真的带来了切实的收益。好吧,CTO推动不了他自认为牛逼的系统上线,CEO则认为养了这么多技术人员,却没有带来任何好处,矛盾由此爆发……



  而在维护环节更是如此,CTO们付出大量精力和成本的优化,带来的只是系统的健康运行,长期看必然会被认为,没有技术系统也是好好的想法。这样的例子就更多更惨烈了。



  分不清公司愿景与技术愿景



  技术人几乎100%的过度相信技术带来的力量,希望通过技术、产品改变很多很多事情。但误区在于,决策不在你,甚至做什么样的产品也由不得你。你脑子里面构想的系统架构和技术愿景,恐怕抵不过一次“政治任务”级别的紧急项目。



  而公司愿景嘛,呵呵,多数(传统)公司的愿景无非是利润最大化而已而已。额外的为技术架构健康演进的投入,他们不懂,即便懂,也架不住财务报表的压力。就酱。



  说了不少,其实最想说的是,目前在国内,尤其是一些想要贴近互联网的传统公司、传统管理者这边,技术与业务、技术愿景与公司发展目前看确实存在很多不可调和的矛盾,有些是可以通过沟通来解决的,但更多的事情真的不是一句两句可以说明白的。绝大多数情况下,这无关于规则、人品、情怀,而只是认知偏差和屁股决定脑袋的问题。




  技术真的不能解决一切问题,放在一个更高的角度去看,你会慢慢发现,技术能够做的事情相当有限。就像生病了去看医生,医生通常会告诉你你的病不一定可以治好一样。




  作为技术大牛,实在受不了这种公司?那就去创业呗,但相信我,过不了两年,种种压力之下,很大可能你也会变成你之前憎恶的那种CEO ……
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:41:00

  除了勤奋,你真的懂得如何工作吗?

  本文作者师北宸,微信公众帐号:digitalmeme (数字弥母)



  Only ever work on the thing that will have the biggest impact” 只去做那件有着最大影响的事情。


  据说这是扎克伯格为提升Facebook内部工作效率,亲自制作的PPT中的一页。




  对于个人来讲,个人提高工作杠杆率有两个方式:


  1. 将每一份时间卖得更贵;

  2. 将每一份时间卖出更多次;


  对于更为复杂的工作,比如当你成为一位经理人(起码有几位直接向你汇报的下属)的时候,除了努力思考如何提高个人工作杠杆率,你还需要开始思考:如何让直属下属也能提高杠杆率?




  提高工作产能也有两种方式:




  1. 更勤奋地工作;

  2. 更聪明地工作;




  关于更勤奋地工作与更聪明地工作,最近我碰到过鲜活的例子。




  最近我在家附近的一间健身工作室买了几十节私教课,第一节课带我做体能测试的教练正好是老板,我上课的时候他们刚好开业一周。一边健身一边好奇地问:




  「老板,你怎么想到自己开工作室,当教练难道不是很好吗?」




  老板说:「当教练是不错,可是我教着教着就觉得这样挣钱太慢了,即使能把一天的课排满,我也只能赚500块钱。但开工作室的话,我再请三个教练,能挣三倍。」




  我继续问:「那你怎么能保证有那么多客源,前提要租房、买器材,教练前期客源不饱和的话你还要贴工资给他们。」




  老板:「客源我很有信心。我第一家店开在双井(北京),通过便宜的体验课可以获得客源,我们认真教,客人下单率高,在我们这儿练过几次之后,他们会开始向朋友推荐我们家,2年之内,我们有500多个会员。所以现在我们开始来亚运村开店,过两个月我还要开望京店……」




  像很多生意人一样,这位教练有着朴素的生意观:一开始通过个人能力奋斗,积累经验积攒初始资本,接着将自己的经验和资本开始规模化提供产品(服务)。雇教练、管理教练所能挣的钱远超自己当教练能挣到的数额。他除了偶尔还教一教学员以外,脑子里想得更多的是如何将自己的工作室经营好。




  除了勤奋工作,这位健身工作室老板在思考如何更好地工作。一开始我们衡量他的产出,则是每个月上了多少节课;当他开始以经理人开始思考的时候,衡量他的产出则是他直接管理的健身教练的产出,如果他以后扩张到10家店、50家店的时候,他没有办法直接管理所有教练,这时候他可能已经有了一两位合伙人,以及几位能同时管理10家店的超级店长;这时候除了衡量他直接管理人员的产出以外,还要加上他间接所能影响的人员的产出,比如那些他不直接管理但以某种方式影响到的店长以及普通教练。对于这种岗位的人的产出,安迪·格鲁夫给了一个计算公式:




  经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出




  这时候,这位健身工作室老板自己已经完全不教课,他虽然没有直接的产出,但他真实的产出已经远远超出他作为一名健身教练的产出。




  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 21:41:00
  。。。。。。承上


  那么管理上的高杠杆率如何体现?很不幸,安迪·格鲁夫最为推崇的高杠杆率的、同时也是很多公司人很厌恶的,那就是开会。彼得·德鲁克曾说,如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上,这个组织大概有问题。




  但是,开会大概是经理人最重要的一项管理活动了,如果不开会,怎么推动事情执行呢?设计一个功能,程序员、设计师、产品经理、运营人员得定期或不定期组织起来讨论、决议;设计一个运营活动,运营部门、产品部门、活动部门得组织起来一块儿讨论。




  如果举一个与我工作最相关的例子,那么开会大概是我日常最重要的工作了。如果客户要启动一个市场营销活动,首先得和客户开会明确目的和需求;明确完目的和需求,我们开始提创意,提完创意需要讨论——创意甚至需要反复讨论多轮,坏的创意杀掉,好的创意不断打磨优化;创意敲定后开始策划如何执行,执行过程还得开会讨论;做完策划,还得制订预算,预算还得开会讨论;好不容易前面策划都敲定了,执行阶段仍需要不断根据每一阶段执行情况,与客户开会反馈前一阶段执行情况,以及修正下一阶段的执行计划……好不容易做完一个项目,总结报告还要开会讨论一两轮。




  推动事情进展基本就靠一个又一个的会。开会本身没有问题,无目的会及低效率的会才是问题所在。

  在《给经理人的第一课》这本书中,安迪·格鲁夫特别强调了一类特殊的会:一对一。在他看来,与下属的一对一开会是经理人必须要做的事情。很多人可能不理解,平时部门、工作时不时都会开会,还有必要单独安排一对一的交谈吗?




  一对一会议的主要目的在于让上司与下属互通信息并彼此学习,通过对特定话题的沟通,上司可以对下属的工作做有针对性的反馈,并同时将自己的技能与经验传授给下属;下属也可以将工作中碰到的问题向上司汇报,尤其是很多需要私下交谈的话题,可以在这个会议中坦诚地沟通。




  安迪·格鲁夫在英特尔内部推动的一对一会议对硅谷科技公司产生了巨大的影响,比如Google、Facebook都广泛采用了一对一会议的形式进行公司管理。我之前所供职的豌豆荚、LinkedIn上司与下属定期都有一对一沟通,豌豆荚的创始人出自Google,内部文化和制度深受Google影响。




  一对一会议的高杠杆体现在:如果每周与一位下属沟通一个小时,能增强彼此对对方的了解、信任,你花的这一个小时能提升ta未来一周超过40小时的工作效能。一对一会议的高杠杆展露无遗。




  豌豆荚与LinkedIn同样深受英特尔影响的管理制度还有OKR与双线汇报,所谓OKR即设定目标与关键成果来检验成果,在KPI驱动下的绩效管理,很容易让员工只追求「数字成绩」,而偏离了最初的业务目标:比如很多公司衡量公关业绩的标准就是「发稿数」,这是KPI制;如果采用OKR,那么目标与关键成果应该设定为将什么的信息影响到多少核心目标受众,目标第一,然后才是衡量这个目标所检验的关键结果。所谓双线汇报,即一个员工有两个老板(两条汇报线)。比如我是负责市场营销的,我既需要告诉业务线老大我的工作与计划,也需要向市场营销部门的老板汇报我的工作。OKR与双线汇报机制虽然不直接产出,但在提高效能上有非常大的作用,它让每个人的工作时刻保持在正确的方向,而不是在错误的方向上越跑越远。这里涉及到如何避免负管理杠杆率的情况,以后再专文讲述。




  在公司管理中,招聘和培训也是管理杠杆率极高的活动。越优秀的公司,在招人要求上也越苛刻,对于顶级人才,当然也越舍得投入。因为如果不把ta招到自己公司来,那就跑到竞争对手那里去了。

  在招人上要求非常极端的一个案例是Airbnb。在创业初期,Airbnb创始人Brian Chesky用了整整六个月招聘第一位工程师,很多人不理解Brian为什么要花这么多时间招一位工程师,对此Brian回答说:

  第一位工程师不仅仅是为了开发某些功能而进来的,在团队规模极小的时候,越早期的员工对团队文化的影响越大,他会注入自己的品性、习惯和行为方式。一旦公司做大了,可能会有#1000号工程师与#1号工程师差不多,这时候需要想想:你自己是不是愿意和1000个这样的人共事?




  Brian强调说,用人的多元化可以体现在他们的背景、技能、兴趣爱好上,但在核心品格上永远不要有任何多元化。我曾经问过一位Airbnb中国的早期员工Airbnb是如何招人的,他说他面试Airbnb前后花了四个多月,是否能胜任当前的工作并不是加入Airbnb最重要的考虑条件(这只是基本条件),Airbnb最核心考核的是候选人是否认同与热爱Airbnb的文化。我还认识一位内容创业者,在知乎和微信公号有几十万的粉丝,招聘内容作者对她来讲不是太难(当然也不容易),但是在招聘品牌与公关人才的时候,则非常难:愿意来的她觉得不匹配,她看上的对方又有很多选择,不是太愿意加入那么早期的创业项目。在三个月里她见了将近60位候选人,一位都没招上来。




  招聘是如此之难,创始人与CEO却依然要花大量时间在招人上面。而且无论是多么资深的CEO,即使有再多面试、管理经验,总有看走眼的时候。安迪·格鲁夫在当英特尔总裁的时候曾经面试一位应聘英特尔高级职位的人,整个面试过程他非常小心谨慎,对对方的才能、过去表现以及工作价值观了解得一清二楚并且十分满意,但这位高级人才从加入英特尔的第一天开始就成为了安迪·格鲁夫的「噩梦」。即使像这么成功的经理人也有看走眼的时候,那么仅仅面试是很难100%考核一位人才实际工作能力以及匹配程度。




  对于程序员、撰稿人、设计师这种有明确交付物的岗位,在招聘前要求对方提供作品甚至请对方与自己公司一起合作一两个小项目,能更好检验人才的真实水平。如果在真实项目里能达到公司要求,那么加入公司后才可能更好地适应工作与胜任工作。




  前面提到,经理人的产出是他所负责的部门的产出,那么经理人个人的产出取决于ta如何提升下属的工作绩效。一般来讲,提升下属绩效有两种方法:




  1. 提高他们工作的动力;

  2. 提升他们工作的能力;




  提高工作动力可以通过奖励与激励,提高工作能力则需要通过培训。假设你主管的部门有10个人,你需要5节1小时的课程才能把部门的核心内容讲完,每节课你需要花4小时准备,那么你花在培训上的时间是20小时。如果你的培训能帮助下属的绩效提高2%,他们第二年在公司的工作时间大约有2万小时,对公司而言,你这20小时的投入创造了400小时的效能。而培训这件事,讲师的角色应该由主管来担任。除了主管最熟悉自己部门业务以及最了解部门亟需解决的问题以外,主管还可以通过讲课树立自己在专业领域的专业性和权威性,还可以因此成为员工的楷模,让员工对主管有更多的信任和尊敬。




  除了传统的讲课式培训,在当今变化极快的环境下,在犯错代价不高的领域,通过「直接参与项目—即时反馈—复盘总结—>继续下一个项目—即时反馈—复盘总结」这样一个项目接一个项目实战的方式效果会更好。在操场上练习格斗、开枪当然很重要,但如果能直接上战场,在战场上锻炼战斗力是更好的培训。可能培训一样那么有系统性和结构性,可是在新事物不断涌现的今天,等你系统性、结构性总结好方法论的时候,可能都已经落于人后了。针对不同行业,培训与实战有不同的权重的平衡。在传统行业,如果因为某个操作不熟练,导致一整条生产线瘫痪损失的风险,那么培训完备了再上前线;如果你是自己开发一个App扔到App Store上去,每改一个大bug都是一次成长,比培训成长还要快一点。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 22:56:00


  如何提高工作杠杆率?卖得更贵与卖出更多次


  文 / 师北宸(正阳新媒体首席内容官)




  所谓工作杠杆率,用一句话讲清楚即:




  如何将你的单位时间用得越来越有价值?




  这句话隐含了两个层面的含义:




  1、将每一份时间卖得更贵;

  2、将每一份时间卖出更多次。




  我在之前的文章里提到,如果你能将自己的1小时从卖100元逐渐提升到卖2000元、5000元,这是一种提升单位时间价值的方式。不过这种提升时间价值的方式还是会有天花板。




  在美国,医生、律师、咨询等行业成为最受欢迎的职业,是因为这些行业在单位小时内能售卖的价值相比其它行业几乎是最高的。相比医生,在律师事务所如果能做到提成律师、合伙人级别,还能有利润分红,加上分红会有更大的收益。不过这个收益依然处于将单位时间卖得更贵的范畴,每份时间收益依然位于预期范围之内,有可见的天花板。




  想让自己时间售卖的效率突破「天花板」的售卖方式,来自第二种。即:将每一份时间卖得更多次。




  在互联网出现之前,能将一份时间多次卖的可能性被限制得很少,而且收益也相当有限。比如单位时间投入固定但有可能产生无限次售卖的方式是:出书和出唱片。对于写作者和唱作者而言,写书的成本和专辑的创作、录制成本固定,随着时间推移,收益越来越高。但纸质书和物理唱片(磁带、CD等)有物理成本,纸张印刷、排版、运输、销售,也有固定的成本,所以除了创作者以外,书和唱片的「无限收益」的可能性仍然被极大的限制了。




  在个人电脑与互联网出现以后,一份时间被N多次售卖的阻碍被削平




  最早突破障碍的,是与技术最接近的产品:软件




  在前互联网时代,在很多行业,即便是对技术要求很高的领域,技术性工作很少成为被主流社会尊重及主流人群渴望从事的行业,在比尔·盖茨、Paul Graham上学的时代(1970、1980年代),技术宅、过于爱读书的学生会被别人叫做Nerd,Nerd既有「书呆子」的意思,还有「讨厌的人」的意思,可见这并不是一个表扬别人的词。




  把一个人称作「Nerd」意味着这个人只会读书,ta虽然拥有高智商但是没有魅力;而美国主流更喜欢那些橄榄球打得好的人,在华尔街与知名律所供职更能获得尊重和令人羡慕。比如《从零到一》 的作者Peter Thiel在斯坦福读的就是法学院,从斯坦福法学院毕业后,他在最高法院做了一年书记员,并成为两个法官职位的候选人之一。如果选择成为法官,他这一辈子也是不用发愁的。




  在个人电脑与互联网普及之后,比尔·盖茨、史蒂夫·沃兹尼亚克、马克·安德森、保罗·格雷厄姆(Paul Graham)、拉里·佩奇、马克·扎克伯格等等这些由技术出身并缔造了最有竞争力的科技公司,让技术人员成为社会最受尊重的职业之一。美国律师平均年薪11-12万美元,硅谷程序员平均年薪也能达到这个水平。




  个人电脑成就了微软这样的软件公司:一张可以无限复制的光盘能卖几百美元,这时候光盘虽然还有物理成本,不过相比于售价,物理成本已经可以忽略不计。到了互联网,软件、信息的传输成本已经接近于零,这时候如果你提供的作品(产品)正好能击中大部分人的痛点(需求),那么你的产出能迅速规模化,形成网络效应——最典型的例子是Google、Youtube、Facebook、微信等互联网上形成黑洞效应的产品。




  Google、Facebook或微信的例子告诉我们开发一个产品所能达到的高度:几年内达到数千亿美元市值。这些案例有点极端,且是团队合作的产物,它其实是多个杠杆率结合以及多次迭代的结果(在公司经营中,安迪·格鲁夫管它叫「管理杠杆率」managerial leverage,下次再专文讲述管理杠杆率的话题),这个案例涉及了多个层次。举这个极端的案例是为了说明一件作品(产品)所能达到的高度。




  那么对于个人而言,一份时间卖出N份怎么实现?




  途径有很多:写非时效性的不可替代性的文章(或书)、公开课与公开演讲、出唱片(如果你是歌手)、开发一个实用软件、投资……等等。




  写文章一定要写时效性不强且不可替代性强的文章。我以前在门户工作,门户的商业模式本质上是通过内容吸引海量流量,然后销售部门基于流量卖给广告主实现广告收入。要想吸引最多的流量,就需要用最低的成本制作出用户最关心的内容。那么哪种内容成本最低而且吸引流量效果最好?——答案是新闻。




  很多人对新闻极有热情,但我自己做新闻的时候觉得这件事儿完全没有成就感,因为新闻的性质决定了我每天提供的绝大部分内容都在随时间流逝而价值急剧衰减,当我将新闻发出去的那一刹那,是这项任务的价值顶点,每过一个小时,它的价值都在流逝。跟热点现在已经成为社会化营销中的一个固定套路,可是如何在热点中真正成功吸引读者注意,并能在热点之后还能被人记住,其实并不容易,大概只有不到1%的内容才能冒出来。如果你去仔细分析那些爆款文章,大都是有多年写作经验并善于捕捉热点和受众情绪的写作者。




  但如果你有自己长期关注和研究的领域,并在这个领域持续发表自己的见解和观点的话,一开始你获得的关注可能不高,只要你持续产出,每一篇文章都会随着时间给你带来收益。随着你写的文章的数量的增加以及随着时间的积累,你获得的影响力收益都在增加,并且是一个复利式增长。




  现在时不时都会有读者因为看到我以前写的文章特意找到我的微信告诉我说:「你写的xx文章很好」或「xx文章特别有启发」。上个月我去参加一位朋友的婚礼,我认识的人大概有三五十位,结果有四五个人告诉我说:「你减肥成果不错啊,最近在朋友圈/xx微信群里还看到你写的那篇减肥的文章」。其实那篇减肥的文章是我一年前写的,微信公众号上健身减肥的内容那么多,我完全没想到一年后我的那篇文章还在传播。




  我虽然远远称不上知名作者,但这些反馈总会验证我经常说的那句话:好文章自己会走路。写作是最典型的单篇文章的时间成本固定,但收益随时间累加的事情。




  出唱片和写文章一样,甚至比写文章还要赚,因为很多歌手可以靠一首歌挣个五年十年没问题。当然了,一篇文章可没这个效果,写东西至少得写出一本书才行……




  公开课与公开演讲也是高工作杠杆率的事情。大概在三四年开始,斯坦福、MIT、哈佛等大学公开课开始在国内流行,大概从十年前开始,TED视频在国内从科技圈小范围流传到现在广泛传播,哈佛教授迈克尔·桑德尔甚至从常青藤走到了中国公众,成为学术明星(用现在流行的说法,他是一个「知识型网红」)。在智能手机逐渐普及、移动网络速度提升且资费逐渐下降的大环境下,高质量的公开课与公开演讲的自传播力也越来越强。




  投资也是一个高工作杠杆率的行当




  在创投领域,无论硅谷还是北京,有一个趋势非常有趣:早期的创业者越来越多加入了投资人行列,这是为什么?其实投资也是一个高工作杠杆率的行当。在这个领域,因为需要的资金门槛比较高,大家往往会冠上一个「高风险」的名号。其实写作与公开课难道就不高风险吗?前两项工作资金成本极低(甚至是0),但仍然有时间成本呀。你很难保证说,我写了几篇文章就一定会火,时间成本也是一种风险,只是因为时间是「免费」的,大家潜意识里不会把它当做风险。




  投资也一样,你很难说投资的项目一定都会成。但投资的高杠杆体现在:你保持对某一个领域的研究与人脉的积累的同时,可以同时投资多个项目。而创业,在同一个时间周期内,你只能专注于一个项目。LinkedIn创始人及投资机构Greylock的合伙人Reid Hoffman的一条重要投资理念是:投资那些有网络效应的公司。这让他做出了Paypaly、LinkedIn这样有网络效应的互联网产品,并投资了Facebook、Airbnb、Instagram、Pandora、Dropbox、Tumblr、Medium等具有网络效应的项目。所谓的网络效应,随着用户数量的增加,网络的价值呈几何级数增长。




  有时候很多人会说「选择比努力更重要」,这句话的可取之处在于你得将自己的时间投入到高杠杆率的工作中,才能让你的时间更有价值。省出来的时间干啥?该看片看片,该玩玩,哪怕用来发呆也行啊。反正别瞎忙。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 22:58:00

  李笑来:没有人一开始就写得好


  没有人一上来就写得好




  我个人真正开始大量持续的公开写作,大概是从 2005 年年底开始的,那时候我 33 岁。对,我是 1972 年出生的…… 不怕暴露年龄。




  虽然在此之前,有长期的写日记的习惯,但我写的日记不是文章,只有列表,我今天完成了什么,还有什么需要做……就是所谓的流水账,偶尔会记录一些一闪而过的念头,仅此而已。所以 33 岁之前,其实并没有真正写过什么东西。即便那之前也尝试着写过小说和散文,都只不过是试试就算了的冲动。




  2005 年年底的时候,我开通了博客,开始写写这个写写那个…… 现在有据可查的第一篇博客文章,是 2005 年 12 月 29 日写的文章,题目叫《练习托福听力的小窍门(一)》……










  你看,最初的时候,我也没什么可值得拿出来的,每篇文章短得要死,常常只有一两段,就扔上去放在那里 ——其实也不知道谁会看,事实上估计也真的没有什么人看。




  为什么要说这事儿呢?因为这事儿很重要。为什么这事儿很重要呢?因为人们在看到别人做什么事儿做得足够好的时候,总是产生幻觉,以为别人从一开始就做得好,因此直接产生莫名其妙的自卑感……




  而另外一方面,绝大多数人都会不由自主地掩盖自己的过去,不希望别人看到自己当初跌跌撞撞的样子,只希望别人觉得自己很好很强大…… 我把这个叫做 “各自不由自主的共谋”。




  这种不由自主的共谋非常普遍。你看成功人士上台演讲,台下最喜欢听的是 “痛苦的革命史”:当初是多么的艰苦、当初是多么的不容易,当初如何坚持坚持再坚持、努力努力再努力,最终,苍天有眼!我成功了!




  听的人其实很少清醒地意识到,他们之所以对 “痛苦的革命史” 喜闻乐见,是因为那会让自己安心:原来成功这么不容易,所以,我没有成功也是正常的…… 成功太苦了,所以不一定是我真的需要的……




  讲的人其实也很少清醒地意识到,他们之所以讲这些,其实是在不由自主地放烟幕弹,这是一种防御的本能,把后来者吓退:你看,别看我们成功了,但我们也付出了很多很多的代价,你就算了罢……




  于是,双方莫名其妙地达成了不由自主的共谋,各自在各自的位置上相安无事。




  事实上,几乎所有的成功,都不是 “苦大仇深” 的结果,因为苦大仇深更常常只有分散注意力的功用,对成功没有任何促进效用。这才是真相。




  这个真相一会儿接着深入地说,先回答刚才的问题,为什么我觉得先给大家看看我最初写的文章是什么样的很重要呢?因为我知道有太多的人,之所以不写,或者写着写着就不写了,根本原因只不过是因为觉得 “自己写得实在太差了……”




  可问题在于,没有人从一开始就写得好啊!所有人刚开始的时候都写得差啊! 我们从小就是这样一路走过来的,无论是从哪一方面都是从很差很差开始的,话都说不清楚,字都写不明白…… 走路磕磕碰碰,骑个自行车都不知道摔倒过多少回…… 都是这样的!全都是这样的!!这世界上的每个人都是这样的,无一例外。




  在《七年就是一辈子》里,最重要的概念之一,就是 “表现型人格” 和 “进取型人格”。




  回头仔细想想,我们每个人其实天生都是 “进取型人格” 的,只不过随着时间的推移,我们懂得了羞耻的概念。羞耻感本身,也不是不应该有的东西,也不是完全不好的东西,只不过,我们中的大多数人没有认真对待羞耻这个概念,没有深入理解,没有深入思考,最终,不是掌握了这个概念,而是反过来被这个概念奴役了而已。




  被羞耻这个概念奴役的结果就是,经常因此做一些完全没必要做的事情,把时间浪费在一些完全没有必要的苦恼情绪上。甚至,身边会有一些人专门利用这点,利用你害怕羞耻的性格,逼迫你做一些事情,要挟你做一些事情,甚至长期利用这点占你便宜,而你却因为没有认真想过而反复被奴役,多方被奴役,长期被奴役,没有尽头。




  从这一刻开始解脱罢!




  若是你应该羞耻的话,那么,应该羞耻的是这个:你原本有机会,却因为害怕羞耻而放弃…… 最终,你一无所成,当然应该羞耻。




  你最不应该羞耻的是这个:我刚开始的时候做得不够好……




  总会好起来的!怕只怕你因此羞耻,进而不敢做,甚至干脆不做,直接放弃了。




  没什么可害怕的,没什么可担心的,没什么可自卑的 —— 写文章,写得再差,也比不写强,这是铁板钉钉的事实。另外一个金板钉钉的事实是:




  任何人,只要不停地写,都会越写越好的,真的。




  而且,这也是一次从 “表现型人格” 返璞归真的机会。有这样一次经历,以后就天地广阔了,有这样一次经历,你就不会舍得身边的人沦落到 “表现型人格”,舍不得看着他们被莫名其妙的羞耻感所左右、所奴役……




  成功的真相从来不是努力,而是做对了事情




  刚才提到成功的真相。




  成功的真相,常常真的不是因为努力。




  努力是应该的,努力是必须的,努力是成功的必要条件,但一定不是充分条件,进而,努力本身,肯定不是成功的充分必要条件。


  未完,待续。。。。。。

楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 22:59:00
  。。。。。。承上


  请牢牢记住这句话:努力根本不是成功的充分必要条件。成功的充分必要条件说穿了,只有一个:做对的事情。




  这句话也值得牢记。所谓的成功,无非是 “用正确的方式去做正确的事情”,仅此而已。再重复一遍:所谓的成功,无非是 “用正确的方式去做正确的事情”……




  这是我三十五岁那年想明白的最伟大的一个道理。从那之后,我基本上像人们常常慨叹的那样:“人生开挂了”。




  三十五岁那年,我开始准备从新东方辞职 —— 为了走进另外一个世界,天天苦思冥想,想知道什么样的对策才是最优的…… 期间,想通了这个道理,真是幸运。




  可事实上,这个道理其实满天飞的,就好像谁都应该知道似的…… 只是我过去没注意到,只是我过去就算读到了也没当回事儿,也没往心里去,当然也就不会因此产生任何有意义的行动……




  当我认真地写下这句话:所谓的成功,无非是 “用正确的方式去做正确的事情”……




  反复阅读,反复琢磨的过程中,哑然失笑。为什么呢?因为觉得自己之前太笨了,这句话的另外一个说法我不知道见过多少次:Doing right things is much more important than doing things right.即,做正确的事儿远比把事儿做得正确重要得多。




  而我当年在新东方的七年工作经验,让我明白了另外一个道理:成功不是因为把每件事儿都做好了,而是至少做了一件对的事儿。




  不知道大家是否见过这个现象:一旦某个公司上市,绝大多数原始股都会被第一时间在二级市场上售出…… 很少有上市公司的员工持股很久,乃至于自己手中的股份在二级市场上增值若干倍。




  百度如此、阿里巴巴如是,当年新东方上市之后也是这样。你想过为什么吗?我观察过,审视过,也研究过。




  你是新东方的员工,你在企业内部,你看得到很多企业内部做得不够好,甚至很差的地方。所以,新东方上市的时候,你作为内部员工,你的想法很可能是:“我靠,这样也能上市啊!投资者太傻了!我靠,一上市就涨这么多啊?!这绝对不是价值投资啊!我还是赶紧跑掉罢,落袋为安……”




  二级市场上外部投资者也确实看不到企业内部的种种问题,他们能看到的是千篇一律的财报(事实上,财报才是真正有用、值得研究的东西,只不过,大多数企业内部员工连自己的工资表都懒得研究)。




  可事实上,哪个企业不是内部问题一大堆呢?




  所以,新东方上市之后,我身边的绝大多数同事,都很快就在 30 美元左右的时候把股票全部卖掉了,买房、买车,解决人生大事…… 结果呢,结果是在一年不到的时间里,股价涨到了 90 美元。也就是说,这些人在提前不到一年的时间里,相当于花了三辆车的价钱买了一辆车,或者花了三个房子的钱买了一个房子。




  我后来是在 87 美元左右的地方把新东方股票卖了买了苹果股票的…… 你以为我运气很好,思考很正确,是不是?其实并不是,真的不是。我之所以在 30 美元附近没有卖掉,是因为我的股票太少了,按 30 美元每股的价格,就算都卖掉了,也是连一辆捷达都买不起…… 真不够折腾的。当然,那不到一辆的捷达,后来变成了差不多三辆捷达,又变成了一百多台 iMac,最后变成了很多个比特币……




  在新东方工作的时候,在教师休息室里,每天听到的就是新东方老师们对新东方内部的批评,各种吐槽,各种不满,各种 “我靠,再这样下去,新东方就完了” 之类的言论。我后来对这些越来越不以为然,我的观察是,新东方之所以越来越坚挺,并不是因为 “内部处处完美”,而是因为新东方做了一些对的事情,甚至是一些连老板自己都没意识到的,可偏偏从市场角度来看就是对的事情 —— 比如,新东方起家的培训,是出国留学考试培训,而不是高考培训。




  高考培训很难一家独大的,因为培训的消费者最终考上考不上这事儿真不是培训机构能解决的问题。出国留学考试培训不一样,它没有一条死线,TOEFL 120 分满分,也不一定能出国(比如被拒签了,比如没有拿到奖学金),115 分能出国,85 分也能出国,顶多是学校好不好而已,更夸张的是,55 分也有最终出去的……




  所以,学生去新东方参加培训之后,最终能不能出国,这事儿确实怪不上新东方…… 这虽然重要,可谁会认为这是新东方的核心竞争力之一呢?当然不会。



  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:00:00

  。。。。。。承上


  可是,我认真想过之后,觉得这很重要。真的很重要,看看数据吧,国外的教育机构连年扩招,每年都相对上一年增长 30% 以上…… 这个数字基本上就等于新东方的增长。客观来看,这个因素,在商业逻辑里,远比新东方是不是给自己的老师足够好的待遇重要多了,不是吗?




  从这件事儿上我明白了个深刻的道理:无论干什么,选型很重要。这里说的选型,也可以是选方向、选赛道、选品类…… 总之,选择很重要。




  你看,无论是对企业,还是对个人,其实道理是一样的:你起码要做至少一件对的事情,好的事情,正确的事情。若是你做对了某件事情,哪怕其他方面做得不够好,你都会有很大收益;反之,那件真正对的事情你没做好,你再努力也没用,其他方面做得再好也没用,你再怎么觉得老天不公平,也不能改变你就是不成功的事实。




  在写作这件事儿上想要成功,真相就是这样的:写,不停地写,你早晚会写好的。




  这才是对的事情。至于努力不努力,并不是值得讨论的因素,因为反正努力肯定不是充分必要条件。写作成功的充分必要条件就是,写下去,专心地写下去。




  在另外一个世界里,你的感受是这个世界里不会有的




  大多数人在同一个世界里,只有少数人在另外一个世界里。在另外一个世界里,没有 “勤奋”,没有 “努力”,没有 “坚持”,没有 “毅力”,反正就是没有这类的东西。




  过去,在课堂上,我就经常告诉学生,如果你在做一件事儿,脑子里想的是 “我要坚持”,那你就完了!因为:




  1、这事儿你肯定坚持不下来,以史为鉴。

  2、你根本不喜欢这事儿,那怎么可能接着长期做下去呢?




  所以,你得想办法找到你自己真正喜欢的,且真的能给你带来巨大收益的事情。这很难。真的很难。有些人运气好,所以一辈子只做自己最喜欢做的事情,结果就可以衣食无忧。




  你看歌神张学友,老子就喜欢唱歌,老子就唱一辈子歌,老子因此衣食无忧…… 你看球圣马拉多纳,老子就喜欢踢球,老子就踢一辈子球,老子因此衣食无忧…… 你看拳王阿里和泰森,老子就喜欢打人,老子就打一辈子人,老子因此衣食无忧…… 从这个角度来看,日本的 AV 男星都是幸福的,老子就喜欢那啥,然后老子就一辈子那啥,老子因此衣食无忧。对,说的就是那个加藤鹰。




  可问题是,我们喜欢做的事情,通常没有巨大收益,甚至完全没用。比如我们喜欢打游戏,我们喜欢旅游,可通常这些事情对我们普通人来说,不可能给我们带来一辈子衣食无忧的结局。于是,我们只好去做一些我们不喜欢做,却能够给我们带来收益的事情,比如,对大多数人来说,去找一份工作。

  但有一件事情是很清楚的:你自己不真心喜欢的东西,你是做不好的,做不长久的……




  所以,你看,大多数人不可能减肥成功,因为内心也好,身体也罢,真的太喜欢吃各种垃圾食品了。那怎么办?方法有一个,就是不断转换角度去看,不断转换角度去探究,找到一个自己真正喜欢的点,一个点就够,但必须极度喜欢。




  所有减肥成功的女人都有共同的特征:她们真的非常享受婀娜身材所带来的优越感,甚至到了这是最高标准的地步……




  由于这种人找到了自己真心喜欢的点(你先别管这个点你是否喜欢),所以,他们就做的下去,做得持续,最终能够做得足够好。就是这个道理。




  若是你能找到你自己真心喜欢的点,喜欢到没有不行的地步,那一瞬间之后,你就进入了另外一个世界,在哪里,没有 “勤奋”,没有 “努力”,没有 “坚持”,没有 “毅力”,反正就是没有这类的东西。




  我自己的经历中也有明显的例子。我的生活方式,使得我身边的绝大多数人都这样评价我:“你真勤奋”,“你真能坚持” 等等。可事实上呢?别人不知道我自己还不清楚吗?!我在很多地方是完全没有毅力的,比如戒烟这事儿,我就不可能成功,因为我真的没有毅力 —— 更多的例子不好意思多举了。




  但,在另外一些地方,比如学任何新东西,或者写文章,我就完全是另外一个样子了。可我自己知道,我那不叫有毅力,我那不叫坚持,我那不叫勤奋,我那不叫努力…… 那是什么?我可以清楚地告诉你:我那是干脆停不下来。




  当我意识到写作是思考的一种方法,甚至是启动思考、加速思考、提高思考质量的方法之后,我就干脆停不下来了 —— 因为思考对我来说太重要了,不会思考,不能思考,不能正确地思考,不能高效地思考,对我来说简直生不如死,不是吗?所以,需要思考的时候,我就开始写,边写边思考,边思考边写,有的时候把思考结果整理成文字,有的时候把写过的文字整理一遍,厘清思路。




  尤其是到了后来,写出来的东西不仅能卖钱,还能卖很多钱,更重要的是还能影响很多人的时候,那思考就更猛烈了,要写的东西就太多了……




  对,我就是干脆停不下来。




  你看,很多的时候,你干脆停不下来的时候,别人却以为你在努力,以为你有毅力,以为你很勤奋…… 这是一种相对速度的形成过程。你在加速,他们呢,却以为你很吃力,进而因为他们不喜欢吃力而不动,甚至后退,那你的加速度相对来看就更高了…… 你和他们的差异就是这样形成的。现在你彻底明白了罢?




  如果未来你在某一方面脱颖而出了,相信我,到时候你一定会理解我现在说的话,那根本不是你努力,你勤奋,你有毅力,你有信念,你擅长坚持…… 那一定是因为你根本停不下来而已。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:03:00
  三星拥抱初创文化,大企业的层级制度行不通了?

  林美真,韩国中央日报


  三星电子2016年6月27日发布了以上述内容为核心的人事制度改革方案。三星内部有关人士评价称,“率领10万名员工的‘管理式三星’为引进水平式、创意性的初创企业式组织文化前进了一步”。





  过去分为7个等级的职级简化为了4级,三星电子的代理、课长和部长的职称消失了,取而代之的是“女士”或“男士”等通用的称呼。




  改革方案规定,不论工龄,只要业绩和能力出色就给予晋升;不是看事业部的成果,而是看个人的业绩来决定年薪,这也是出于同一理念。




  工作了多久并不重要,重要的是干了什么




  这其后的背景,是仅依靠以工龄为中心的垂直式组织文化难以获得跨越性的成长,因此迫切需要革新。贯穿改革方案始终的哲学是,“工作了多久并不重要,重要的是干了什么”。




  为使决策和业务进行过程中“上级”的介入降至最低限度,会议、报告和加班文化也有所改变。革新方案中规定:

  ?会议必须在一小时内结束,但所有人都必须发言

  ?废除按职级依次往上汇报的方式,而是通过向所有有关人员发送邮件的方式同时汇报

  ?根除看上级脸色而无谓加班的惯例等。自由制定年假计划,好好充电,从今年夏天开始可以穿短裤上班等,这些细节规定也是出自“不必看上级脸色”的宗旨。





  再这么下去会被淘汰




  问题在于迅速变化的市场,中国企业迅速追击,还面临从硬件转型到软件企业的难题。 “再这么下去会被淘汰”的迫切感推动了三星过去将近一年的努力。促使三星电子成长为世界最大的电子企业的是垂直组织里一丝不乱的执行力。




  当天发布的内容在去年7月已见雏形。通过公司内通信网“马塞克”征集了2.6万名职员的意见,3月甚至召集600名职员举行了“初创企业三星文化革新发布仪式”活动。此后成立了管理层和员工们共同参与的“特别工作组(TF)”并确定了改革方案。




  注重来自底层的革新、工龄成为三星组织活力的阻碍




  KAIST经营学院李炳泰教授分析称,“如今三星相比于推进力,更应该注重来自底层的革新和创意,这样才能保住第一的位置。强调水平组织和业绩的人事制度改革方案反映了这种时代现状”。




  以工龄为主的系统防碍了组织的活力也是革新的原因之一。首尔大学经营学院李京默教授指出,“如果没有对业绩的补偿,谁都不会觉得有必要进行创造性、革新性的工作”。 也有人认为相比之前的大规模预告,改革幅度并不大,因此感到失望。




  延世大学经营学院申东烨教授表示,“虽然想要引进水平组织文化并不是坏事,但仅通过称呼或职级体系恐怕难以革新组织文化。最高经营管理层的意志有多坚定、评价·年薪体系是否在实际中发挥着核心作用等问题将决定今后的企业氛围”。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:05:00
  中国的程序员培训是不是有问题?

  周萌萌Betty

  中国技术开放日的出海团对日本进行了为期一周的访问。笔者随行了头两天,参加Slush Asia大会,并访问了Gungho和Deloitte两家企业。虽然已经在日本生活了四年,但这样的体验却甚少,对中日两国的技术力有不少思考。





  不知从什么时候起,我凡是听到中国人在日本人的面前提起“程序员”三字,从头皮到脚跟都要发麻。中国企业培训出来的程序员,和日企培训出来的“会写程序的人”,从称呼、内涵到侧重点都是完全不同的。




  如果您做程序员已经很长时间了,如果您已经把写程序当成了生命中最重要的存在,可能本文的内容会令您感到不快。但是,我无意改造您的思想。仅以此文,希望通过对一些现象的观察和分析,最后引发读者思考。如果您能够从中得到启发或反思,那么本文的目的也就达到了。




  中日两国的程序员有什么不同




  中国培训出来的“程序员”,可能被称呼为:Java工程师、iOS工程师、C++工程师等。这些称呼说的都是职业程序员,它们已经被语言或工具所细分。在日本却几乎见不到这样的称呼。最接近中国“程序员”的职业有两种:“程序员”(プログラマー)和“IT工程师”(ITエンジニア)。但是,它们不会根据编程语言或工具被刻意分类。另外,有很多职业虽然也写程序,但是他们的称呼和工作重心都不是编码,例如:




  1、Web设计师。偏设计,要求美术功底。

  2、Web制作人。主要是做策划的,分析课题、调查市场、预算调整等。

  3、系统工程师。主要是写系统的需求和规格说明书,很多是文科生在担任。




  这些职业都写程序,但都相当于干兼职。真正的全职“程序员”,他基本上是什么语言都会写、什么都要干的,不会分成Java系、C++系,或者前端工程师、后端工程师之类的。而且程序员的地位不高,日本人不愿意被人这么称呼。




  说到这里,读者一定能理解为什么我一听到“程序员”三字就浑身发麻。




  从工资看日本的职业地位




  钱虽然不是衡量事物价值最好的指标,但一定是最不坏的指标。要看一个职业在一个国家的地位,最简单的就是比较工资水平。虽是简单的数值比较,但仅仅几个数字就能让人了解一个国家,这是很有意思的。(目前的汇率是1元人民币约等于16日元,如有需要请自行换算)




  一般一个大学生毕业后拿到的工资是20万日元,前后涨幅2万左右。日本的贫富分化很小,每个人赚到的都差不多。入职后,根据公司的效益,每年大约涨5千到1万日元。由于某个新入职员的能力特别强,而突然大幅涨工资的情况几乎没有。




  按一生的平均工资来计算,真正被称为“程序员”的人,月薪大概是32万日元。比较其他职业:




  ?清洁工 - 22万


  ?电工 - 28万


  ?消防队员 - 31万


  ?护士 - 32万


  ?卡车司机 - 33万


  ?高中老师 - 37万


  ?国立大学副教授 - 51万


  ?播音员 - 56万


  ?律师 - 64万


  ?内科医生 - 86万


  ?眼科医生 - 90万


  ?最赚钱的职业是什么?产科医生,月薪高达130万。





  从以上数据可以看到,程序员或者从事IT行业并不占任何优势,和卡车司机差不多。比较受欢迎的是医疗行业、教育行业、司法行业。最赚钱的是当医生,即便最次的牙科医生,月薪也高达60万,远超其他行业。




  哪里有钱赚,人才自然就往哪里聚集。中国的热钱大量流入互联网产业,造成了过量的人才流入,无论是学新闻的、电子的、机械的、经管的,都往互联网企业跑。虽然发展了一个产业,也阻碍了其他产业。在日本,大部分行业的薪水都差不多,所以人才是平均分配到各行各业的。程序员既然在薪水上没有特殊的优势,自然也不会聚集到一流人才,当然也不会细分为Java程序员、C++程序员、iOS程序员了。




  因此,“写程序”这件事在中日两国人的心中有着巨大的形象差别。中国较极端,要么特别看重它,要么特别贬低它。日本则比较平和,仅仅把它当成是很一般很普通的职业。所以如果中国学生在日本宣扬编程能力,一般会起到反效果。你可以宣扬设计才能、创作才能、策划才能、交流才能,但不可轻易宣扬编程才能,否则真是碰一鼻子灰。




  最受日企重视的能力是什么?




  中国常出现一种情况:一个前端工程师,他就认为自己只会做前端了,凡是非前端的活都干不了。一个Java工程师,他就认为自己只会Java了,其他的都不想干。仿佛是自己把自己限定在笼子里。还有不少人很迷茫,说不知道往哪方向发展,是做前端?还是linux方向?还是Node.js开发?不可思议,难道不能都发展吗?换句话说就是,“给你一个活,不管它是前端后端左端右端,你都能完成”。




  泛用性(ユーティリティ性),是日企最重视的能力。本来是用在棒球队的词语,表示能够防守任何位置的球员,即所谓“泛用性球员”。在企业中,它指的是“对应各式各样任务的能力”。用中国的土话说就是,“给你个活,你就能完成”。




  所以日企招人,很少看重应聘者的编程能力。日企的培训很到位,不论你是工科文科,入职后用不了多久就学会了。不少企业还倾向于找不会编程的人来写程序。而且说实在的,现今编程已经几乎成为一项基本技能,编程语言也越来越简单,谁都能学会,没什么大不了的。日本的Dotinstall网站,提供各种编程技术的3分钟入门教程,每项技术大概10-20课,每课3分钟,不到一个小时就能看完一项技术。看完了就入门了,在实践中提高就好了。




  笔者把“泛用性”解释为“生存的能力”。把你扔在丛林里,你能生存吗?你必须以最快的速度学会采集、生火、建设、洞察、逃跑、治疗。不是让环境来适应你的能力,而是你要适应环境。放在开发领域,就是给你一个任务,无论它需要用什么框架或工具,无论所需的工具你是否接触过,你都应该有能力解决。




  日本所说的“泛用性能力”,是集技术力、毅力、体力、思考力、情感控制力、社交力于一体的综合指标。拥有这种能力后,应该说任何项目都是可以完成的,比中国程序员所谓掌握了某种框架的能力要重要得多。学习计算机的最高境界,不是掌握了多少工具的用法,而是具有缜密的分析和精确的判断,以至于做任何工作都比别人快,就是“养马”,都要比一般人效率高。




  中国有一奇事。面试的时候,技术官可能会问一个很细的问题,比如某个函数怎么调用。奇了怪了,难道记不住这些就不能做开发了?谷歌一搜不就结了吗,本来开发就是需要各种文档辅助的,岂有光靠记忆力做开发的人。




  此外,很多培训机构仅仅教授某工具的用法,却不去探索一种模式,教育学生“如何寻找解决方案”,恐怕这一点值得教育企业反思,或许能从中找到很好的商业模式。




  总结




  学习任何一项技能,应该是越学能力越强,越能学习更多的技能,能对应更多的事情。而不是被一种能力所束缚,变成除了这件事就什么都干不了。




  客户交付一项工作,只要是能够盈利的,那么你不应该有任何理由去拒绝它,除非它触犯法律和道德。如果仅仅因为一项任务需要用Python,而你只会Java,便说“干不了”,那真是荒唐可笑。正确的做法是:无论事先是否具备这项能力,先接下任务,然后再寻找解决方案,以最好的服务态度、坚韧不拔的毅力和专研的精神,不惜一切代价也要完成它。




  有一个日本武士用语,叫“斩后知(斬りおぼえる)”,说的是武士无论如何训练剑法都没用。真正能够成为剑豪,如宫本武藏、塚原卜伝(被称为剑圣)者,必须与无数的敌人决斗,击败无数的敌人,在实战中领悟真正的剑术。最终会变得能够对应任何敌人。




  要训练“生存的能力”也是如此,敢于接下并完成各种任务,在实战中领悟。最终,无论置身于任何坏境,你都将能够生存,而不是“只堪一能”。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:09:00
  你的团队可能会出现可怕的“死海效应”

  IT顾问布鲁斯·韦伯斯特写于2008年。最近一次更新也是在三年前了。不过这的确是篇能抵抗时间流逝的文章。你会发现,它所反映的现象在职场、商界从来就不曾消退。“湾区日报”对它的推介语是:

  “公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。

  文章把这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活:) ”



  大型组织、公众化或私人公司,都在努力地进行IT开发。这事让他们如此费劲是有很多原因的,其中一个,正如我以前探讨过,关乎如何找到并招聘到最好的工程师。但是,即使你找到了优秀的IT工程师,真正的问题却来了:你留得住他们吗?


  我在大型组织里看到一种“反模式”(译注:anti-pattern,反模式,指的是在实践中明显出现但又低效或是有待优化的设计模式),我称之为“死海效应”。死海,是在以色列与约旦之间、在海平面以下的一大片水域。约旦河流入到这,水份被蒸发,随着时日流逝,死海的盐度就变得非常高(8倍于普通海水)。所以,除了春季水流大、从而把盐份冲淡的阶段性时期,在绝大部分日子里,死海基本上是没法养育生命的,


  许多大公司/政府的IT部门——这些部门的规模可都不小——就像死海一样运作。当管理层认为必需时,新员工就被招聘进来。他们的资质(包括天份、教育程度、专业化水准、经验、技能)差异较大,取决于公司当前需要、员工的离职状况、人力预算,以及招聘官的招聘水平。总的来说,招聘新人的情况应该与IT部门平均能力的分布大致相当。




  但是在我的经验里,这样的情况却不多见。相反,更多的情况是,越是有才与高效的IT工程师,越有可能离开或蒸发掉。他们是对大组织里常见的那些经常性愚蠢、工作问题忍耐度最低的那些人,他们也是最有可能跳到其他机会里去的人。




  那些倾向于留下来的可以说是“残渣”——也就是才能与效率最低的IT工程师。他们很感激现在这份工作,在管理上的要求也更少,即使工作令他们有所不悦,他们也不太可能挪窝。他们倾向于保全自己,成为维护关键体系的专家好手,承担别人不想承担的责任,最后组织就离不开他们了。




  我看到上述同样的效应出现在不同的公司、不同的IT部门。大公司失去了真正有才华的IT工程师、而留下来的都是没那么有才华的人,而这已违背了这些公司的初衷:即淘汰低才低效人,引进高才高效人。而且这个效应还有自我强化功能:一个IT部门越是差劲,它就越难吸引到高才高效的IT工程师加入其中,也越难保留人才。这种情况会达到一个临界点就是:一个组织里有才华的人都是新人,他刚进来时可能对这家公司还了解不多,但一旦他对自己与组织有所了解,他们就走了。




  以下是作者对一些评论的回应




  ?死海效应不仅仅只存在于IT部门。





  是的是的,任何与IT相关的项目管理团队都存在同样现象。只不过IT有些特殊的是,个人的能力才华可以更突出地影响到生产力与工作质量。而IT尤为特别的是,在这个领域里并没有什么国家专业标准可以去认证他们的工作,所以也没有什么最低教育或资质担保。




  ?这种情况太常见了,影响也是微不足道,你在大惊小怪。






  IT业里的大部分问题即在此。早在30年前,IT专家弗莱德·布鲁克斯(Fred Brooks)、杰瑞·温伯格(Jerry Weinberg)就曾提出有关IT项目和个人管理方面的所有实质性问题。令人感到惊异的是,这些问题至今还未消失。在IT领域,缺少专业与机构化的记忆。几乎每个书写有关IT项目和个人管理书籍的人,都在寻找新的方式塑造或解释IT部门的核心问题,并希望某些人能够真正倾听,并用其解决问题。




  ?“死海效应”只是“彼得原理”(Peter Principle)或者其衍生的理论。





  不,我并不这么认为。所谓“彼得原理”是管理学家劳伦斯·彼得(Laurence.J.Peter)根据有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的推论,它认为在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。然而,“死海效应”与员工晋升毫不相关,员工自主选择离开IT部门是因为其他地方有更好的机会,而非因为缺少晋升机会所致。




  ?并非所有IT部门都存在“死海效应”。





  我的确希望如此,但事实却截然相反。IT工程师的素质相当高,那些能力平庸的工程师最后要么被解聘,要么无法长期工作下去。我曾在这样的IT部门工作过5年时间,当时我是唯一自愿离职的人。




  ?并非每个“留下者”都是无能之人。





  需要再次说下,“死海效应”并不适用所有IT部门,各个IT团队表现的程度也不相同。IT部门人员流动十分常见,并非好的工程师离开意味着剩余者都是“残渣”。我在谈论的是IT部门的确存在的现象,经常出现在大企业或政府机构中,但它不是一个普世的现象。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:10:00

  警惕团队里的“增生组织”

  CMCC宁宇


  人到中年,身体需要保养。企业大了,很多问题自然也需要重新梳理调整。





  最近,在治疗和健身的过程中,得到了很多专业人士的指点。他们说,人自身的很多病症,都源于"增生"。




  增生是个医学名词,是指人体里细胞分裂活跃,导致组织或器官内细胞数目增多。而慢性刺激、慢性感染与抗原刺激、激素刺激、营养物质缺乏等原因,都会引起组织或器官的病理性增生。




  这些增生的组织,往往起不到积极的作用和价值,还会白白消耗人体营养;严重时还会将病症感染给周围的组织或器官,造成更大的破坏作用。




  所以,对增生组织进行治疗时,要狠抓一个"早"字:早发现、早处理、早受益。




  对病理性增生组织的治疗,主要是通过药物和仪器,缩小增生的组织,必要时直接切除。前几天我去看牙,大夫就对增生组织毫不客气,大剂量的消炎药配合切除手术,希望尽早全面解决这样的病理性增生组织,以绝后患。




  类比到企业管理,也一样如此。




  企业内部有多个部门和组织,就像人体有各个器官,每个部门尽好本职,就是对企业最大的贡献,它们各司其职组合在一起,就能支撑企业的顺利运转。




  但久而久之,企业如同人到中年的人体,一方面受到了各种内外部的"刺激",另一方面内部也有出现"病毒"或者"营养不良",由此产生了一些"增生组织"。他们的存在占用了企业的资源,却对企业缺乏正向积极的贡献,具体表现可能包括低效、推诿、抢功等等。




  如果这些"增生组织"不及时予以治疗和清除,就可能会感染其他组织,引发越来越多、越来越大的问题。如果企业内部风气不正,积极做事的部门只会因为多做而多错多挨批评,于是学习如何扯皮推诿,效率越来越低。




  因此企业发展到一定阶段,就有必要对组织机构进行调整和变革,尤其要处理病理性的增生组织。有的要做"消炎"处理,控制发展规模,减少对其资源投入,以"降本"为目的。有的问题已经很严重,就要动手术切除,避免蔓延到其他健康的组织,带来更大的损失。




  我们人体需要定期体检,企业也应该定期审视内部的组织和流程,尤其是发展到一定规模的传统企业,很多组织机构和管理规则都是多年积累沉淀下来的,问题不容易及时被察觉;等发现时,病症已经在体内扩散,悔之晚矣。




  处理企业内部的增生组织时,也会发现有一类良性的增生组织,他们为了别的组织或者整体利益,做了"越界"的事情。




  当一部分组织损害后,人体自动调动未受损部分和有关的器官、组织或细胞,来替代或补偿病变或受损之后的代谢和功能,使体内建立新的平衡的过程。这就是"代偿"。




  比如我健身训练时,发现腰部的肌肉群非常容易疲劳,咨询专业人士和教练后才明白,我的腰部骨骼有些畸形,多年以来腰部肌肉以"代偿"的方式,弥补腰椎在运动性方面的不足,结果导致劳损程度加剧。如果长此以往,长期不合理的运动状态会加大代偿组织的负荷,进而产生椎间盘突出、腰部肌肉结节等问题。




  看上去,问题是出现在那些长期高负荷运转的、原本健康的组织里,但其实,它们并不是病根。




  这种状态企业里也有。




  企业内部组织之间的关系不可能随时调整,因此在企业内部的各个组织之间,经常会有缝隙。




  对于优秀企业来说,部门之间出现的缝隙可以通过协作来弥补,就像健康人体的自动"代偿",两个部门之间如果出现了缝隙,只要有一方能多做一点,事情就自然搞定了。




  可是,也有很多企业成员愿意死守边界,宁肯多花时间扯皮,也不愿意多做越界的事情。这样的部门多了,企业的资源就不断消耗在内部扯皮打架方面,最终效率低下。




  如果有的部门主动"代偿",算是好事吗?也未必。




  我们经常看到这样的部门:他们不愿意扯皮,埋头去做事情;不仅做分内之事,还在帮别人填补缝隙,完成任务。这样的"增生"组织对企业是有贡献的,应该得到尊重和认可。




  但这样的"代偿",偶尔为之是好事,如果长时间持续,那就一定会出问题。或者说,已经有地方出了问题。




  内部资源往往是平均分配的,多做事情意味着资源更多地付出,或者做事质量会降低。代偿工作的组织长期高负荷运转,会更快的劳损生病。就像我的腰部肌肉,为了保护腰椎多付出,结果自己先出了问题。




  那么企业该如何处理这种代偿产生的"增生"呢?关键问题是要找到病根,看到哪些越界的行为,是由于哪些组织的无为、推脱、扯皮造成的,如何调整才对企业的整体有利。




  一方面,要调整资源分配和工作流程,让企业内部运转得更加合理公平;




  另一方面,要鼓励积极工作的同事,保护主动工作的代偿性增生组织,减轻他们的负荷,让他们能长时间地做出更大贡献。




  比如我,现在意识到了腰肌劳损的问题,首先要调整身体的站立行走形态,尽量减少对腰部的压力;其次是对腰部肌肉进行治疗和保护,目的是让身体各个器官和组织调整到合理的平衡点。




  那么,企业该如何分辨和处理“增生”组织的成因,又该如何治疗呢?一要客观,不要预设立场,更不能被偏见和偏好扰乱思绪。二要细致,明辨是非,对症下药。三要果断,不能心慈手软,投鼠忌器,耽误了处理的最佳时段。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:12:00

  “狼性文化”的恶果与伟大企业帝国的没落

  管理智慧 ;作者:郭涛

  写一点与对冲基金无关的东西,从小了说是公司管理,伟大的企业是如何建立的,从大了说是大国崛起的最核心,企业家精神和企业文化的内涵。




  最近朋友圈里被赶走兔子引来狼的文章刷屏了,我很奇怪,狼性管理的反面是非人性,跟兔子有什么关系……




  文章核心就是几点,改造思想,增加流动,业绩挂钩,按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解,也是最容易操作的,以团队为单位,以业绩为标准,适者生存,残忍而有效。就像文章说的,狼总担心自己饿死,危机意识特别强。也就是说,不担心自己被饿死(淘汰)的员工,进攻性不强,做不出业绩的员工,都不是好员工,都得走。




  但其实人性文化与狼性文化都可以追求效率,团队协作和自发性,区别在于激发的手段,狼性更多的是依靠恐怖(被饿死,被淘汰的恐惧)与金钱,衡量的标准是“绩效”。而人性管理,更多的是依靠信任、包容和成功,与必然伴随而来的金钱,衡量的标准是“成就”。




  我先说下狼性文化下的绩效主义。引用下该文章的说法:





  “把利益与成绩挂钩。团队人少了,就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资,加给留下来和新进来的有狼性的人。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。”




  那么业绩作为衡量贡献的标准,优胜劣汰,有什么问题呢?




  一、狼性文化下绩效主义带来的恶果,索尼帝国的陨落




  这里举一个曾经伟大的帝国江河日下的例子,索尼。按照索尼前常务董事天外伺郎说法,正是“绩效主义毁了索尼”。




  这里我引用一篇“参考消息/世界经济”对索尼高层的采访翻译稿(我重新整理了下核心内容),很好的诠释了狼性文化下绩效主义所带来的创造性消失!




  关于创造性消失,索尼高层总结说索尼的衰败主要原因就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指公司中那些不知疲倦、全心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。




  与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。




  索尼高层的对狼性文化下绩效主义带来的恶果,索尼帝国的陨落。




  1、“挑战精神”消失了,今天的索尼职工好像没有了自发的动机




  为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到控制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。




  从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。




  但是井深的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅;“工作的报酬是工作。”就是说,如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代,许多人都是为追求工作乐趣而埋头苦干。但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。




  因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”程序上的问题是否是是上面提到的锂电池着火事故的直接原因,现在尚无法下结论。但是我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。




  索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门互相拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。




  2、“团队精神消失了”




  2004年2月底,我在美国见到了奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我进入索尼公司以来多次读过的,只不过被译成了英文。





  “建立公司的目的:建立理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。”




  这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。


  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:14:00

  。。。。。。承上

  不久前我在整理藏书时翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时,给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪,刚好赶上索尼公司的部长到学校来视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上,在我身上不止一次发生过那类事情,但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关,但我认为最根本的是他们信任我。上司相信,虽然我贪玩,但是对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我,而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说,需要的就是这种温情和信任。




  过去的一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样以来就不可能有团队精神。




  3、创新先锋沦为落伍者




  不单是索尼,现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但是,这些企业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理念的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是最有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘,即便如此,井深仍坚持独自开发单枪彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好,一上市就大受好评。其后30年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。




  但是,“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神,恐怕不符合今天只看收益的企业管理理念。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担心。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工。但是,从长期角度看,索尼公司积累了技术。此外,人们都认为“索尼是追求独自技术的公司”,大大提高了索尼的品牌形象。




  更重要的是,这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感,他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源,是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情,不断对技术进行改良。具有讽刺意味的是,国单枪三束彩色显像管电视机获得成功的的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上,井深曾说过:“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管电视机成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。




  4、高层主管是关键




  今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史。但是索尼并不在意其它公司在开发什么产品。




  今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”,同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在索尼充满生机、蓬勃发展的时候,公司内流行这样的说法:“如果你真的有了新点子,那就背着上司把它搞出来。”也就是说,与其口头上说说,不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、评价的眼光来看自己,恐怕没有人愿意背着上司干事情,那是自找麻烦。




  二、残酷的狼性文化无法吸引到一流的人才




  从创造性这个角度来讲,虽然都在努力工作,但工作动力也分很多种,而且效果完全不一样。我们设身处地的想下,残酷的末位淘汰,即效机制到底对一个人会产生怎样的影响。如果一个员工,他可能是一位父亲,有照顾妻儿的责任,或者是一个年轻人,有赚钱买房的压力,因为怕末位淘汰,怕业绩不达标,怕被团队抛弃,从而每天担惊受怕,虽然也工作努力,一天干18个小时,但效果真的会好么?我们今天所处的社会大部分都是以创造力为主的,创造和创新需要的内在的激情,团队的协作,需要一种自发的驱动向上的动力。




  狼性文化是不同情弱者的,就像狼的生存法则,团队协作来猎杀猎物,强者成为头狼,可以第一个分享食物,按照强弱排序,分享食物的等级也不同,但如果某个成员在捕猎中受伤,或者因为瘦弱而无法跟随狼群的脚步,就会被淘汰。这是相当残酷的,一头狼如果在猎杀中受了伤,无论它曾为这个团队付出多少贡献,成功捕杀过多少猎物,在这一刻,通通归零,等待它的也只有死亡。你可以说这也是优胜劣汰,适者生存,丛林法则,只有这样,这个狼群才会繁衍生息,那么试问下,那个受伤的狼是你本人,你又做如何感想呢?




  从公司老板的角度来讲,你作为一个员工,需要赡养费父母、妻儿,这与我又有什么关系,我只需要你作出业绩,对于团队同事来说,你是否被淘汰也与我无关,我只需要你持续为团队项目付出,再付出。人与人之间不存在任何的友谊,只有那赤裸裸的生存与死亡。




  也许你会说,这就是生活,这就是职场。但我要跟你说,这只是生存,而生活就像那句说得很潇洒的话,“人生不只有眼前的苟且,也有诗和远方的田野。”




  今天我们谈到对人,对人才的尊重,是所有问题的最核心。21世纪的科技兴国,和大国崛起,已经早就过了计件工资的时代了,创造力的本源是人才,人才的动力可以是赤裸裸的金钱,但是你环顾一下着国际上伟大的创业公司,出发点却都不只是钱,Facebook、Google、Tesla,更多的是对“事业”的一个执著和追求改变的动力。




  我们每个人都崇拜狼这种有灵性,高效而团结的动物,但这个社会的进化是尊重个性,激发天才。




  我很难想象,一个员工会在一个按季度末为淘汰,每天提心吊胆担心业绩,团队之间只有利益合作,公司对员工没有一丝包容,员工对公司没有任何忠诚的企业待下去,这是人性的荒漠,最终每个员工都会变成一部机器,没有思想,只有所谓“饥饿和金钱”的动力在趋势着。一个过了而立之年还在这种公司工作的人才是一种悲哀,而这种地方会真正留下一流的人才么?




  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:14:00

  。。。。。。承上


  没有忠诚感和责任感的团队是非常可怕的,可怕到可以因为金钱驱动而践踏一切规则,你可以说,犯法的事情是被严厉禁止的,那么灰色的呢,不犯法而不讲人情、友情、亲情的呢?




  如果我们说讲求效率,那么最讲求效率的,莫过于军队了,暴力的机器,每次战斗都是生与死,每次战争都可能决定国家民族的名运。但军队中讲求团队合作却是非常人性的,负伤的战友绝对不可以被抛弃,甚至可以为战斗的胜利而冒着危险去掩护战友,这是人性文化下的团队精神,狼性的做法是抛弃弱者,末位淘汰,但如果战友们没有人在乎你的生命,只在乎击败敌人,那你又如何会去真正的拼尽全力呢?




  每个人都是这个事业不可缺少的一环,这不是用业绩可以衡量的,因为很难衡量,一个爱笑的女生可以让一个宅男型技术团队争相表现,一个由互助文化的企业可以让老员工都来关心新来的年轻人,而不管他是不是能帮我做出什么业绩。




  一个伟大的公司,与赚到多少金钱无关。正像我们一直在感慨的,为什么谷歌可以制造出Alphago这种可以引领未来的创新,而我们本土崇拜狼性文化的公司却穷得只剩下钱。正像之前围棋人机世界大战的时候,我们吐槽说瞧人家,把全世界的钱赚了,你还得敬仰他、感谢他。Google母公司Alphabet的市值超越苹果,登顶全世界市值最高的公司。但在Other Bets部分的前沿项目中,共计损失36亿美元,Google依旧疯狂不止。而转过身,我们就又崇拜起做网游的狼性文化了。成功不只是一种结果,更多的是一个过程,如果我们的出发点就错了,那么只能是越行越远。




  张瑞敏曾说过一段话,我很赞同,“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式,更没有特别有底蕴的、引领性的管理知识展现给世界。”而美国之所以强大,就是因为这些科技巨人的眼界是改变这个世界,充分挖掘人性渴望创新,不断进取的闪光点,强大的公司文化,无与伦比的协作与风险精神,才成就了美利坚民族称霸这个世界的实力。




  大国的博弈,本质上拼的是这些国家企业的实力,企业家的精神和伟大的企业才是改变这个世界的核心。如果狼性文化真的那么有效,为什么除了钱,我们似乎什么都没有留下……




  三、伟大公司谷歌的企业管理文化




  其实在人性文化下,一样可以有团队写作、绩效考核,充分发挥主观能动性。谷歌就是一个很好的例子,这里总结一些对谷歌报道关于企业管理的要点。




  办公区沙发随处可见,员工可以随意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是办公区,哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音,我喜欢这样无为而治的文化。




  允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目,此举是为了鼓励员工开发新产品,以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。




  谷歌20%自由时间制度的背后,有一个更重要的原则,我们信任员工。我们放权给员工,并不会真的去衡量这个20%,我们觉得员工会自行调整。打个比方,如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要,那么,这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要,那么,他可能花三个月来做,而根本不会去碰这个20%。




  正是这样,除了公司布置工作之外,很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中,大部分小创意都出自那20%的自由时间,比如Gmail、谷歌NEWS等产品。你可以质疑,也许这个制度的回报只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,但是,我们不能用数字来进行衡量,这个制度所代表的,是公司的一种自由的风气,这种风气也是吸引人的一种途径。




  谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过:“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈,那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以,我们必须要对员工负责,让他们长期留在公司,为公司服务。”(编者按,狼性文化以饥饿和淘汰为出发点,员工对公司的忠诚度极低,更谈不上长期为公司服务。)Google总部的工作环境轻松写意,摒弃了一般企业所具有的繁文缛节,处处体现以人为本的管理理念。




  在谷歌,工作就是生活,轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器,造就了无穷的创造力。




  灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。将有智慧有激情的员工针对关键问题,分成3~5人的小团队,扁平化的组织,以海量的计算资源和数据作为支持,同时允许工程师抽出20%的时间,根据兴趣自己确定研究方向。这是谷歌组织结构的基本原则。




  小团队的工作方式看起来平常,其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中,总有很多聪明人,他们可以轻松地找到“混”下去的方法,即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3~5人组成的小团队中,却容不得“聪明人”再浑水摸鱼,必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时,进行小范围的绩效考核,所得的结论就会更加客观。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:16:00
  哪些工作令你陷入逃不出的循环?

  TECH2IPO / 创见 编辑 @小田一成

  正视差距是缩小差距的第一步。难就难在,即便发觉了自己处于不利的境地,假若不利的境地使人难以逃离,又该怎样面对?具体到工作中,一些具有如下特点的工作可能会阻碍你的前途。




  我有位朋友在公共交通系统工作,在中华人民共和国的核心将天空与大地连接起来——说简单点儿,他是一个在首都机场线讨生活的地铁司机。




  他早在毕业之前就在地铁实习了,而毕业以后也一直留在地铁。他工作勤奋,踏实热情,是一名很不赖的员工。但是,随着年纪增大,这位老司机开始产生担忧——虽然帝都地铁票价经了一次大幅度抬升,地铁的效益也没怎么见长,更何况地铁是个很难有爆发性增长的行业,遑论增长了也跟基层员工关系不大。




  意料到这一问题的老司机,发觉自己在地铁的未来只有两种可能性:凭借着不高且上升缓慢的工资「混」过一辈子,或者想办法做个小领导,然后混过一辈子。至于跻身管理层的一员,对于他这样的平民而言,不太可能。




  然而,他左思右想,认为这两种方法都不可取。且不说有没有提高收入的机会,在钱以外的很多方面,地铁都令他不满意。他虽然习惯了,却万不敢夸口说地铁的工作环境「好」。而身边的同事,也都在这一制度化、官僚化的行业中变得精明而又死板,这令他感到无趣。最关键是,他从来也没有发自内心地热爱过这一行业,又怎么愿意再交几十年给它?




  因此,痛定思痛的他,决定给自己创造一个离开地铁的机会。




  但他真的开始实行以后,却发现太难了。




  你为什么要离开?




  一些工作没那么好,但也没那么坏。




  也许收入不高,但却稳定。全球市场动荡了,行业面临剧变了,对面公司都走人了,看看咱们单位,嘿,没受影响。




  也许没什么理想,但毕竟正当活计。在这儿上班,不是卖淫贩毒,不是邪教传销,不是兼职不是临时工,更别提什么创业者了……




  也许工作方式不很常规,但至少习惯了就好。三班倒?上二歇一?一开始挺恼的,久而久之无非是换一种活法。有时候别人上班你休息,想想多少有点儿暗爽——出去玩儿不用排队呀!




  总之,对于工作环境、工作质量,每个人都有自己的理解。有人喜欢弹性工作,有人觉得按计划进行更稳妥。有人觉得打卡制度是万恶的,有人就烦不打卡的同事天天好吃懒做。有人对加班深恶痛疾,有人就喜欢在加班的时候挑战自己……强行分出个高下,也许并不现实。




  但在客观上,工作又绝对有好坏之分。虽然总有人嘲弄(主要是自嘲)「码农」「金融民工」,但脑力劳动、坐办公室的职业,在许多方面比如安全、健康、前景上,还是要比真的「搬砖」强一些。总有人强调技术工人做一天有多高的收入,这属于典型的不深入群众——技术工人一年四季能稳定找到活儿干,就跟投行每个月都能运营公司上市一样,这在普遍上是不可能的。




  更何况,在收入方面,多数工作只能让一个家庭维持在「小康状态」,而进入中产甚至富裕阶层,是绝大多数工作都不能提供的待遇。但人人都希望赚到更多的钱——至少在心里希望,也就有了老话「人往高处走」。




  但是,并不是多数人都能走到高处的。在基层岗位度过一生,是许多人到了 30 岁以后就逐渐认同的宿命。由此,改换行业,或至少改换公司,才成了更多人「往高处走」的不二法门。




  总有一些深坑,让你爬不出去




  但不是谁想跳槽都可以的。




  在一些接触新事物较多、认识人较多的工作中,一个人通过学习和勾搭,往往可以实现跨岗位甚至跨行业的变动。在没那么「外向型」、但能踏踏实实积累个人知识和技能的工作中,一个人从新手成长为大牛,也可以跳槽去别家谋求更多机会。




  但遗憾的是,这世界上总有一些工作,是既不外向型,又缺乏「底蕴」的。这种说法不好听,但要知道,「三百六十行,行行出状元」这句话,充其量是底层人民用来抚慰自己的毒鸡汤——另一些人就不这么说了,比如心高气傲的文人就能拽一句「万般皆下品,惟有读书高」来自我陶醉。后者虽是狭隘的,前者也并未理性到哪儿去。




  正视差距是缩小差距的第一步。难就难在,即便发觉了自己处于不利的境地,假若不利的境地使人难以逃离,又该怎样面对?具体到工作中,一些具有如下特点的工作可能会阻碍你的前途。




  1、挤占时间




  工作挤占个人时间,主要有三种类型:工作时间过长,工作时间非常规,工作外占用时间太多。




  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:17:00
  为顺丰总裁点赞:管理就是向下负责

  文/陈春花(微信公众号:春暖花开)




  这两天顺丰小哥被刷屏,因为他有一个可依靠的总裁。当顺丰小哥被打的视频曝光后,顺丰集团总裁王卫朋友圈发文称,“如果这事不追究到底,我不再配做顺丰总裁!”这话掷地有声,这话立场坚定,让我极为赞赏。顺丰的官方微博也对快递员被打一事做出回应,并且向网友表示已找到受委屈的小哥,并承诺照顾好他,让人心暖,让人心生感动,也让人觉得充满希望。更让我赞赏的是,顺丰总裁同时做出承诺:未来也会像保护这位小哥一样,保护所有员工!




  如果回看顺丰总裁的演讲及讲话,可以看到王卫一贯的观点:一线快递员是支撑顺丰的基础,是顺丰集团真正的核心资产!他是这样说的,也是这样做的。所以我可以感受到顺丰快递员的敬业和专业,也可以感受到顺丰的方便与快捷,更感受到顺丰小哥,为了帮助我把快递的货物包装好,想办法把东西固定住,他们的用心,很令我惊讶。当时一直认为是因为顺丰快递员的工资高,所以导致会有这样的敬业与尽心,但是这一次,看到王卫对于这件事的反应,我相信作为顺丰的员工,一定是可以做到这样的服务水准的。










  管理是向下负责




  我们一直在探讨如何进行管理,这个问题的答案其核心在于管理者如何面对员工,如何对待员工。正确的答案是:管理是向下负责,即管理者要对员工负责。




  让管理产生绩效,最终体现在员工的成长与工作成果中。相对于管理中的所有资源来说,人是最重要的资源,对人的激励也是最重要的,对于这个方面的认识,管理者都不会缺少,而缺少的是对于员工成长的安排和支持,我一直认为:员工的绩效是由管理者决定的,也是管理者设计的,只要管理者了解到员工的长处,只要尊重员工,并能够按照其长处设计其工作和职能,绩效会自然得到。一句话说就是员工的成长和绩效是管理者设计出来的。




  向下负责:管理者的核心职责。负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说我们会对一个人负责的时候,实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责,“为了给你、你的员工和公司取得最好成绩而有意识地带领你的员工一起工作的过程”。所以向下负责就包含了:




  ?第一,提供平台给员工;


  ?第二,对员工的工作结果负有责任;


  ?第三,对员工的成长负有责任。





  为了完成向下负责的核心职能,管理者需要做出四个方面的努力




  第一,提供清楚的方向感与努力的目标。协助员工了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的,很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展,很大程度上是你没有与员工沟通工作团队的方向和目标,你不能够有技巧地与员工沟通新的见解与观察,使得员工根本无法了解目标与方向,自然就无法得到好的结果,但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到员工身上,认为是员工没有能力,我坚持确信,没有不好的士兵,只有不好的将军。




  第二,鼓舞员工追求更高的绩效。能够鼓舞员工更上一层楼是第二个重要的构面,有能力让员工努力超越目标,达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者一个能力的考验。没有员工能力的提升,也不会有企业的超越,企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。如果可以让员工体验到高绩效带来的美好,高绩效给自身带来的好处,员工就会实现高绩效。




  第三,支持员工的成长以及成功。向下负责的具体表现是支持员工的成长和成功,做到这一点首先需要管理者真诚关心员工的生源发展,将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战,以及有意义的目标,并能够让组织的目标与员工的发展目标合而为一;其次需要管理者对于员工的工作内容有兴趣,了解员工的工作与组织策略的关联所在;然后需要管理者对于员工每一个小的成功都给予极大的关注和表扬,最后能够真正让员工感受到你对于他的成功的支持和肯定,给员工以满足感。




  第四,建立信任的关系。被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础,只有被员工信任你才能够发挥作用,带动大家。这样要求管理者能够真正尊重员工,能够给予员工安全感,能够为员工解决困难,并坚定地站在员工的立场去处理问题,这样才会有一个信任的环境,并得到彼此的信任,以建立合作的关系。因此需要管理者能及时了解员工的需求,了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以具建设性的方法处理棘手的问题,让员工感受到你的能力的同时能够学习到经验。




  我一直主张,管理是:向上管理 ,向下负责。之所以坚持这个主张,是因为很多时候,管理者会认为管理是向下管理,向上负责。我不同意这样的观点,因为相对于管理者而言,员工是缺少资源,能力不足的,如果管理者不对他负责,他根本无法取得绩效。在我看来,领导者就应该为员工去营造一个安心工作的环境,就应该让员工可以喜欢自己的工作。顺丰总裁做到了,所以顺丰快递小哥也就成为了顺丰的核心资产,所以我为顺丰总裁点赞。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:18:00
  史玉柱:兔子窝文化肯定失败,必须引狼入室

  众所周知,把巨人推向上市阶段并稳定发展之后,史玉柱便开始下放管理职能。2013年更是辞去CEO职务,几乎全面退出了公司事务管理,缺少了核心领军人物的巨人发展并未如愿。




  今年初,史玉柱对外确认回归巨人上班。在此之前,他更是直接免掉了133名干部,使公司的干部总数从160名下降到27名。




  史玉柱回归后的重要事情就是把危机感和竞争机制重新带回公司,也是他所强调塑造狼文化中最重要的一环。在发言中,他表示,“兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一条。”




  他认为,巨人内部开始出现越来越多的“兔子”,阻碍了企业的发展。





  “兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了‘兔子窝’文化,就失去战斗力,失去市场机会。”




  因此,史玉柱要在巨人内部做出改革,提升人员效率。“赶走老白兔,把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关。”




  另一方面,他要求公司内部强制执行末位淘汰制度,每个季度搞一次。“我们是要淘汰兔子,不是淘汰狼。兔子人缘好,容易被留下来。我会对每个项目进行评测,确保执行效果。”




  以下为史玉柱在2016年首次员工大会的讲话要点记录:




  与马云激辩兔子与坏人谁对公司危害更大




  我跟马云探讨过几次兔子与坏人的问题,争论焦点是:究竟兔子对公司危害大,还是恶劣的坏人对公司危害大?最终,我被马云说服了,兔子对公司危害更大。因为坏人有坏人行为表现,周围的人能擦觉,会警惕、提防他。大家有了提防,他造不成太大危害,或者造成的危害是一时、短暂、一次性的,危害不持久。




  为什么兔子对公司危害更大?兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了“兔子窝”文化,就失去战斗力,失去市场机会。




  为何要在巨人施行“狼文化”?




  狼文化,在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段,就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛,它有两个核心:一是华为创始人的决策牛,这点我跟任正非有很大的个人差距;二是华为的狼文化,这么多年一直坚持下来。




  成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是狼文化,比如三星、阿里、腾讯,都是狼文化。他们把对客户的研究、了解,结合自身长处,发挥到极致。如果是一帮兔子做产品,才不会去想这些呢。




  百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司,没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的,尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一条。




  “狼文化”具备四大特点




  1.有危机意识




  狼都怕饿死,狼运动量大,消耗高,它们总担心自己饿死,危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过,“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。




  但兔子没有危机意识,每天都乐呵呵,兔子生活在草丛里,很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识,没有危机意识的企业活不久;安全感要不得,只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。




  2.鼻子尖,嗅觉灵敏




  狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动,时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中,对比看我们做游戏,是否找到好的游戏类型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮点?




  我们的日常工作,不是简单靠上级分配、安排工作,是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏,不会找机会,它很可爱,在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行,整天红红的。




  3.自发性进攻,不屈不挠




  一旦发起进攻,不用头狼教育,进攻是它们的本能。不怕困难,不达成目标不罢休。兔子不一样,没有进攻性,活一天算一天,容易满足,每天吃吃草,更不存在不屈不挠的精神。




  4.团队合作




  狼靠群体,团队,配合默契。狼群追一头牛,跑得快的负责前边堵截,靠左边的从左边包抄,靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的,狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神,主动配合,不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合,只有都像狼一样合作才能做成。




  要把兔子赶走,把股票分给“新狼”




  1.思想改造




  我们不当老白兔,要当头狼。转不过来的老白兔,请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门开大,招揽狼性人才。




  去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell,才168人,一年12亿美元利润,他们这168人都是狼。我也要大量找狼,有多少要多少;兔子有多少赶走多少。如果我们能找到168头狼,所产生的贡献一定大于1680只兔子。




  2.人才的良性流动




  一个公司、一个团队,人不在多在精,人越少越好。上次我们去Super Cell,给我们演示游戏的小伙不到30岁,当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的,现在这游戏全球排第一。手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。




  7个人以上的团队效率也低,喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候,人不多;成功之后,各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔,喜欢养人。




  3.把利益与成绩挂钩




  团队人少了,就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资,加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走,把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人,和从外界吸收的新人。兔子别想在我这混3年,拿不到股票。




  做不出贡献的,给你一股都是浪费,这是我的基本思想。我接下来要做的事情是,赶走老白兔,把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。




  4.末位淘汰制度开始强制执行




  每个季度搞一次,直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去,都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例,狼的人数没有限制。我的标准是,要狼不要兔子。




  但在狼还不够多的时候,兔子太多不行。所以要加强流动性,把门打开,把有活力的狼引进来,让大量优秀年轻人进来,优胜劣汰,“引狼入室”。注意,我们是要淘汰兔子,不是淘汰狼。兔子人缘好,容易被留下来。我会对每个项目进行评测,确保执行效果。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:20:00
  当你辞职时,你该说些什么?

  生活腔调 TECH2IPO / 创见


  不久前,有位网友讲了他最近的辞职经历。他是个好人,他老板也是个好人,他辞职的主要原因是下家给了更好的工资——但作为万千老实人的一员,这种理由实在说不出口。




  更关键的是,他是一个好员工,甚至是模范员工,没有犯错,业绩突出,前途……不说光明,至少没有险阻。他的突然辞职,在老板看来,显然是毫无预兆的。这种时候,向老板解释辞职原因,成了一个大难题。




  那么,问题来了,身为万千老实人中的一员,你该怎样辞职,才能既不违背本心、又不伤害别人呢?我们该怎样做个专业员工,高情商工作、高情商离职呢?甚至在有些时候,你去了待遇较差的公司,不仅老板,朋友和家人都难以理解,那又该怎样向他们解释呢?




  对老板常用的辞职三大理由




  在开头提到的网友故事中,他首先对老板说,自己身体不适,现在工作繁重,必须要找一个稍微清闲的工作……




  可想而知,他的老大能够像连珠炮一样展开反击:你要注意规律生活啊!年轻人要加强锻炼啊!你把年假歇了先?




  老大不傻,他不会承诺你减少加班,不会答应招更多的人手分担压力,连个实习生也不给你配,更不会法外开恩允你几天特别的假期。在老大看来,他提出的解决方法,都是他可以接受的——而显然你并不能接受。




  所谓的「身体不适」,听起来就很抽象、很无力,假如我们能够编造一个具体的、严重的病症,说服力就陡然上去了。我曾见过四名自称「急性心肌炎」火速离职成功的员工,天知道他们到底得了什么病,我只能确定其中一名和我关系很好的朋友,是确实什么病也没有的:人家都辞职了,又不是请病假,你也没道理去核实是吧。




  自称重病最好的一点,不仅是老板很难劝你留下——留一个病人对公司也没用,而且连常理上该有的很多程序都免了:我都心肌炎了,你还让我招新人、带新人、交接工作,你在杀人么?




  辞职借口 1:身犯急病(变种:家人身犯急病)




  优点:火速脱身,自此眼不见心不烦




  要点:一定是「急病」而非「身体不适」之类温婉的借口,而且,都急病了,就别当面辞职了,打个电话就能解决。如果是借口家人急病,那最好还是当面说一下表达诚意,就算这样也不会再耽搁自己的时间。综合来看,这一理由非常好用。




  在身体不适这招行不通之后,该网友继续对老板说:我想学一些新的技能……




  这简直是在给自己招惹祸患!老板沉下脸表示:你现在的水平还不够,还有上升的空间,应该再练练。你要想学新东西,从明天开始你做一下那个 XXX……




  「学习」是一个不好用的借口。学无止境,哪怕在一个行业、一家公司,对于单独一个人而言,可以学的东西都是很多的。以「学习」为借口去别的公司,道理上实在说不过去。




  然而,「学习」的一个变种借口,却是难以反驳又不伤人的,我们下文再讲。




  辞职借口 0:学习新技能




  评价:不推荐使用。老板可以给你派新活儿,或让你转岗,而这都不是你想要的。




  这位网友被逼急了,只好说出本来不太想说的话:我觉得我没什么上升空间,工资也没有盼头儿……




  老板更是完全不怕这种借口:你干得挺好的啊,年轻人,有前途!再努力一把,明年升成 XXX,我看好你哟!工资过完年就涨!妥妥的!




  所有的好老板,都是善于画大饼的。像升职、涨工资这种事情,即便亲口答应下来,也不是凭「老板你摸着良心」就能兑现的。何况,涨 200 块钱也算涨工资,是吧……




  一些情况下,说好的升职只能是「升职陷阱」。假如在某个企业,短时间内员工大量离职,老板向你许诺「许多位子空出来了」「正好让留下来的人升职」,那九成是在胡说八道。在人手紧缺的情况下,公司没有必要优先补充光杆司令,此时最需维持数量的必然是基层人员。而把原本处于基层的「老员工」仍然留在基层,是最理性的抉择——反正他们也不会走。




  但是,在一种情况下,「没有上升空间」确实是可以用的借口:那就是你确实在非管理层内做到最顶级了,而又无意、或不能在这家公司担任管理层。此时离职,不然就是去其他公司直接出任管理层,不然就是换个行业换种工作重新开始,而老板是不能阻挡一个确实「没有上升空间」的人去寻找上升空间的。




  未完,待续。。。。。。
楼主hualin_liu 时间:2016-09-02 23:22:00
  。。。。。。承上

  辞职借口 2:没有上升空间




  优点:含蓄、真实、心理负担小




  要点:不适合底层员工使用,最好是老油条摆出一副「不然能怎样」的态度说出。




  最后,这位好人网友成功噎住他的好人老板的理由是「我其实一直有一个梦想……」




  这不由得令我想起我从第一家公司离职时,对老板说的理由也是「我有一个梦想……」




  梦想真是个直击灵魂的理由,它是如此直接而热烈,老板很难用各种世俗的理由来挽留你——反正决意要走的你早已听不进去了是吧?




  「我还在做学生时,就想以后做一名记者,现在机会来了,有一家媒体给了我一个岗位……」




  「我其实一直很喜欢服装设计,在这里做平面设计,只是一时之计……」




  「我们全家人都是注册会计师,我曾经不听我妈的话,但我现在想通了,不能一直在这里做一名企业会计……」




  平淡无奇,有些憨直,但却令人无法抗拒。老板此时此刻可能有三种想法,而任何一种都难以拒绝你:




  这家伙居然是有这种抱负的人,我留不住他。




  这家伙都拿这种话来忽悠我了,感情无法挽回,就让它破裂吧。




  这家伙都相信梦想了,没救,趁早滚蛋吧。




  辞职借口 3:我有一个梦想




  优点:一发入魂,让老板瞠目结舌




  要点:只适合年轻人使用,30 岁以后再这么辞职,老板可能会和你打一架。




  在老板之外,该怎样对要好的同事、朋友和家人分别说明呢?




  对同事的说明




  首先要明确,对同事说明不是一定的。对关系一般、今后料想也不会有联系的同事,在你走之前他们不会关心,等你走的时候他们自然会知道,没必要专门解释。但是,对一些还不错的同事,或者一些「今后可能有业务联系」的同事,做个好转折还是很有必要的。




  一般情况下,我们完全可以借离职之际和同事聚个餐,请客或 AA 看具体情况,这样就可以把对离职的讨论,从公司的公务环境,转移到朋友聚会的私人环境。环境转换之后,一些「不合适」的话,就更容易说得出口,也更不容易引发不必要的误会——在公司骂公司不是错,扰乱办公秩序可能是要负责任的。




  在一个私人环境,我们就可以适当抱怨一切私人原因——待遇不好啊、任务繁重啊、直属领导傻逼啊、上升空间太小啊都可以是正当理由,站在私人的立场来看,无可厚非。同为打工仔,互相舔舐,互相同情,是人之常情,也是增进感情的好方法。但是,不要把辞职理由扩展到私人立场之外,除非你确定倾听你抱怨的同事与你关系非常好。以下是一些可能导致不愉快的低情商说法:




  同事傻逼:即便不被对方误认为在骂他,也会让他产生一种被傻逼环绕而不自知的困惑——总之这话很难听。




  企业文化傻逼:同理,不要让对方觉得你在侮辱他的选择。




  行业衰落:这种判断,如果是公允的,不需要你专门说出来;如果是你一个人的看法,很可能不客观。




  至于一些员工在离职时认为公司「药丸」的言论,要记住个人的判断多数时候是情绪化的。即便你身为总经理也认为公司药丸,公司把你换掉多半还是能继续做下去,遑论一个普通员工。因此,不要轻易做「公司药丸」的论断,除非你压根儿没打算对其他人说。




  怎样对家人、朋友解释呢?




  在你去了一个更有前途的公司,拥有更轻松的工作、更丰厚的待遇时,对家人、朋友的解释根本是没有必要的。但很多时候,一些辞职者「真的有梦想」,或者出于种种原因无法忍受现在「还不错」的公司,被迫到了一家待遇相对差一些的公司——比如成立不久的创业公司时,该怎样对疑惑不解、甚至愤怒非常的老爸老妈解释呢?




  你要明白,亲近的人不关注什么梦想啊行业啊虚头巴脑的东西,他们只关心你过得怎么样。换句话说,你们的所有交谈,都要围绕「个人得失」探讨。假如你跳槽以后工资涨了,那没什么可说的。假如你工资一落千丈却跟老妈说「我有一个梦想」,多数时候只会带来无益的争吵罢了。




  你与老板对公司的理解相似,但个人立场不同,所以不能与他谈公司,要重点说你自己的情况。你与父母的立场相似,但对公司的了解程度天差地别——所以,不要在意细节,你张口胡来的空间非常大。赶上个人待遇下降,在这种时候,你要学会你老板用来忽悠你的方式去忽悠父母:画大饼。





  妈妈:干得好好的怎么突然就换了?




  你:我在原公司干得不好,已经没什么前途了。




  妈妈:你都干这么久了,该升职了吧?




  你:公司基层一直缺人,领导一直富余,没机会升职。




  妈妈:你这跳槽,工资没涨,反而少了 1000 块,你跳它干嘛?




  你:过年就涨工资!




  非常完美。




  当然,不要跟你父母谈股权期权什么的,一般父母不见得会懂,而懂的父母一般会怀疑:这期权不就是最好的大饼么?




  至于朋友……连爸妈你都说服了,朋友还算事儿?一顿啤酒烤串就明白啦!
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