【有问有答】混了8年HR咨询人士为你解答专业难题---------共同探讨、共同成长！
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-02 23:24:00
为什么又被员工炒鱿鱼了？
虎嗅注，本文来自微信公众号“董老师在硅谷”，原文标题为《为什么又被手下炒鱿鱼了？？》。原文发布Firstround，见文末链接，编译：察日。虎嗅编辑。
为何员工离你而去？
当Carly Guthrie还在Per Se（位于纽约当地最受欢迎的餐厅之一）做一名HR时，总经理曾给过她一份建议：“Carly，你知道吗？如果我们以领导者的身份来做工作，当业绩评价的时候通常仅有两列：A列，什么是你做得很棒的；B列，什么是你做得的不好的。我们要做的就是如何把B列内容挪到A列”。
Guthrie一直奉此为圭臬，直到她离开饭店到一家科技公司负责员工运营。让她惊讶的是，这样类型的坦诚对话很少发生，最终人们选择了离开。Guthrie说，“总是会有更热门、更快、更突破性的想法，这种唯利是图的心态是科技圈的现状；然而，很少有内部讨论如何保留人才。”
在Guthrie15年的从业经历中看惯了员工的来去分合，她发现，人们对一份工作的爱恨很大程度上取决于相同的共性原因。在一次独家专访《第一步就是留人：为什么会在此失利？》中，Guthrie分享了员工离职的很多原因，以及创业公司在员工入职第一天可以做些什么，以确保他们在这里感觉到快乐，投入工作，并下定决心追随于你（并删除所有向他们发出招聘邀约的电子邮件）。
这就是你流失人才的原因，你并不尊重他们的时间
Guthrie的经验，如果员工在工作环境中感受到无聊、不满甚至生气，就很容易转向新的面试机会。“通常是事务繁忙缠身，根本没时间回家，”她说。“一个称职的CEO需要看到更大的视野，要意识到员工除了工作以外还有生活。这是第一要诀，要预防人们感觉他们可能想要其他（公司）的想法。”
虽然CEO们意识到了这点，但实施后的现状远比你想象的更欠妥。举个栗子，Guthrie见到很多公司每星期五16:30开始“快乐时光”（指公司内部举办的放松聚会）。结果是，人们觉得他们必须呆到6点才算一个好同事，聚会结束后还要熬过一个冗长的交通拥堵，到家后已经是身心疲惫，哪还有精力去做自己的事情？“其实只要把‘快乐时光’提前到周四，问题就迎刃而解，这样就会让员工对公司好感油然而生。”Guthrie这么说。
另一方面，许多公司都喜欢在周一举办晨会，来强调严格的工作时间。Guthrie发现最早的要早上07:30开始。“没有人想在星期一早上07:30就被安排一个会议，没有一个人。这样的做法迫使家里有小孩的员工不得不疯了一样的赶时间把孩子及时送去学校。即使你没有孩子，你也想想充分利用你的周末，你并不想因为第二天要赶晨会而导致每个星期天晚上都要早早上床睡觉。”即使你（指CEO）不希望如此，但事实表现出来是，你并没有尊重员工的真实意愿。
周一到周五（17:00-09:00），应归员工所有，而非公司。
周末是否工作，选择权取决于员工本身。当你可以提供这样级别的自由时，会更理性的讲，“我要在我闲暇的时光去问询太阳和星辰。”如果你担心你的创业公司需要更快的发展速度，请考虑一以下建议：
1）热爱工作和公司的员工在任何时间都会保持工作，如果你找对了人，就会发现这个现象。
2）当享受自由支配时间的生活时，员工会把工作做得更好。“这并非是一个流行的观点，但是我一次次的见证确然如此。”Guthrie提到，“不光是有小孩的员工或者有配偶的员工，每一个人都有个工作之外的团体。所以没有员工会认可这样的状态（指全部时间用来工作）—如果你执意如此，那么就会在你（指CEO）和员工之间树立藩篱”。
有些公司已经开始在（平衡工作与生活的最佳实践）方面尝试走的更远，他们会留出1-2周的假期时间（远离公司邮箱等办公工具）。没错，在员工的假期关闭他们的工作邮箱。
“这并非惩罚，只针对优秀员工，你可以抛开工作焦虑尽情与家人在一起或者是出国旅行。”但如果出岔子呢？“我们都是成年人，我们可以解决问题，”Guthrie笑着说。当然这个战略并非很早就会见效，如果你（指：公司规模）足够大，这将会表现出对员工时间的高度尊重。对大多数员工而言，“时间最为重要”。
员工通常不会因为老板而离职
在人力资源领域有个顽疾，员工离职是因为与上级处理不好关系。尽管这种观点在企业管理思潮里面非常盛行，“但事实上这种情况极少发生，” Guthrie这么说道。一般情况下，几乎每一个人在雇佣过程中都会有一个感受：不匹配。如果有人是因为他们上级的原因而离职，这就是个失败的公司招聘行为。在招聘进程中，员工在他们的老板面前，并没有足够展示自我的机会；要么就是另一种情况，如果某个领导有一长串下属离职的历史纪录，那么他本人就是个错误招聘对象。
然后，导致员工离开的一个很大的原因在于：对他们的领导或者公司缺乏信心。“假设你已经有了一对轴心，并且你开始不再信任公司及其宗旨。你在市场能力或领导力方面失去信心，”Guthrie说。公司领导需要清醒的认识到组织当中潜在的暗流，并学会处理并引领他们。否则，你最好、最聪明的人才将会选择跳槽机会。
如果你对一位员工正在讨价还价，说明你已经快要失去他
为了避免精英流失，创业公司通常会为了挽留员工而给出更高的薪酬。但是从另一个层面上讲，你已经为那个员工付出的够多了。“当你告诉雇主你要走，你其实在说：‘我（在这里）并不开心，你可以买我多留个月的时间，但是最多了，这是最后的一段。’ ”Guthrie说道。
“如果你在这里做得开心，你才不会一直看其他的工作机会”
雇主们经常忘记找工作是一件很费神费精力的事情，人们只考虑一个原因：是否真的对所在之处不满意。“如果你在这里做的并不开心，你就没有兴趣在这条路上走下去。你想要回家，想和好友共进晚餐，你并不想要重新安排行程来参加一场面试。（雇主和雇员双方）没有人希望这样子，前提是雇员已经对在这里工作很满意。”
留人的秘诀
识别和防止员工离职仅仅是拼图当中的一环，最佳的人才保留策略还要避免引起员工的反感，所以你必须提前主动营造幸福美好的氛围。此外，Guthrie建议创业公司在雇佣员工时，超越原始（尽管需要）的基金和股票。
打造一个有目标感的团队
首先，你需要创立一个大家愿意投入大量时间的团队。“我曾经见过员工彼此间忘我的投入到工作中的场景，他们真正的感受到自己是一项伟大事业的一环，”Guthrie如是说。
“（设立）目标应该让员工切实感受到一点，‘我们是全情投入并且有很大机会成为一个团队。’ ”
作为ReadyForce（一家学生网络公司）人力资源和运营的老大，Guthrie见证了一个团队是如何令人吃惊的融合在一起，那种程度到了即便有些人去了别的公司，他们仍然是非常好的朋友。这种团体叠加了才能和协作，很难让你离开。那么，ReadForce是如何做到的呢？
面试官（同样的三个人）将会评价每个人（应聘者）的特定角色，正如挑选苹果一样，然后投赞成或者反对票。如果有不同意见，他们将讨论原因并进行相关的良性辩论。“这确实强迫每个人去形成自己的观点并深刻的思考每一个遇到的人。他们会为某个人提供帮助吗？为什么这么做？什么才是真正对他们起作用的？”因此，候选人只会因为每个人都特别希望他加入的时候才会被选择。
未完，待续。。。。。。
虎嗅注，本文来自微信公众号“董老师在硅谷”，原文标题为《为什么又被手下炒鱿鱼了？？》。原文发布Firstround，见文末链接，编译：察日。虎嗅编辑。
为何员工离你而去？
当Carly Guthrie还在Per Se（位于纽约当地最受欢迎的餐厅之一）做一名HR时，总经理曾给过她一份建议：“Carly，你知道吗？如果我们以领导者的身份来做工作，当业绩评价的时候通常仅有两列：A列，什么是你做得很棒的；B列，什么是你做得的不好的。我们要做的就是如何把B列内容挪到A列”。
Guthrie一直奉此为圭臬，直到她离开饭店到一家科技公司负责员工运营。让她惊讶的是，这样类型的坦诚对话很少发生，最终人们选择了离开。Guthrie说，“总是会有更热门、更快、更突破性的想法，这种唯利是图的心态是科技圈的现状；然而，很少有内部讨论如何保留人才。”
在Guthrie15年的从业经历中看惯了员工的来去分合，她发现，人们对一份工作的爱恨很大程度上取决于相同的共性原因。在一次独家专访《第一步就是留人：为什么会在此失利？》中，Guthrie分享了员工离职的很多原因，以及创业公司在员工入职第一天可以做些什么，以确保他们在这里感觉到快乐，投入工作，并下定决心追随于你（并删除所有向他们发出招聘邀约的电子邮件）。
这就是你流失人才的原因，你并不尊重他们的时间
Guthrie的经验，如果员工在工作环境中感受到无聊、不满甚至生气，就很容易转向新的面试机会。“通常是事务繁忙缠身，根本没时间回家，”她说。“一个称职的CEO需要看到更大的视野，要意识到员工除了工作以外还有生活。这是第一要诀，要预防人们感觉他们可能想要其他（公司）的想法。”
虽然CEO们意识到了这点，但实施后的现状远比你想象的更欠妥。举个栗子，Guthrie见到很多公司每星期五16:30开始“快乐时光”（指公司内部举办的放松聚会）。结果是，人们觉得他们必须呆到6点才算一个好同事，聚会结束后还要熬过一个冗长的交通拥堵，到家后已经是身心疲惫，哪还有精力去做自己的事情？“其实只要把‘快乐时光’提前到周四，问题就迎刃而解，这样就会让员工对公司好感油然而生。”Guthrie这么说。
另一方面，许多公司都喜欢在周一举办晨会，来强调严格的工作时间。Guthrie发现最早的要早上07:30开始。“没有人想在星期一早上07:30就被安排一个会议，没有一个人。这样的做法迫使家里有小孩的员工不得不疯了一样的赶时间把孩子及时送去学校。即使你没有孩子，你也想想充分利用你的周末，你并不想因为第二天要赶晨会而导致每个星期天晚上都要早早上床睡觉。”即使你（指CEO）不希望如此，但事实表现出来是，你并没有尊重员工的真实意愿。
周一到周五（17:00-09:00），应归员工所有，而非公司。
周末是否工作，选择权取决于员工本身。当你可以提供这样级别的自由时，会更理性的讲，“我要在我闲暇的时光去问询太阳和星辰。”如果你担心你的创业公司需要更快的发展速度，请考虑一以下建议：
1）热爱工作和公司的员工在任何时间都会保持工作，如果你找对了人，就会发现这个现象。
2）当享受自由支配时间的生活时，员工会把工作做得更好。“这并非是一个流行的观点，但是我一次次的见证确然如此。”Guthrie提到，“不光是有小孩的员工或者有配偶的员工，每一个人都有个工作之外的团体。所以没有员工会认可这样的状态（指全部时间用来工作）—如果你执意如此，那么就会在你（指CEO）和员工之间树立藩篱”。
有些公司已经开始在（平衡工作与生活的最佳实践）方面尝试走的更远，他们会留出1-2周的假期时间（远离公司邮箱等办公工具）。没错，在员工的假期关闭他们的工作邮箱。
“这并非惩罚，只针对优秀员工，你可以抛开工作焦虑尽情与家人在一起或者是出国旅行。”但如果出岔子呢？“我们都是成年人，我们可以解决问题，”Guthrie笑着说。当然这个战略并非很早就会见效，如果你（指：公司规模）足够大，这将会表现出对员工时间的高度尊重。对大多数员工而言，“时间最为重要”。
员工通常不会因为老板而离职
在人力资源领域有个顽疾，员工离职是因为与上级处理不好关系。尽管这种观点在企业管理思潮里面非常盛行，“但事实上这种情况极少发生，” Guthrie这么说道。一般情况下，几乎每一个人在雇佣过程中都会有一个感受：不匹配。如果有人是因为他们上级的原因而离职，这就是个失败的公司招聘行为。在招聘进程中，员工在他们的老板面前，并没有足够展示自我的机会；要么就是另一种情况，如果某个领导有一长串下属离职的历史纪录，那么他本人就是个错误招聘对象。
然后，导致员工离开的一个很大的原因在于：对他们的领导或者公司缺乏信心。“假设你已经有了一对轴心，并且你开始不再信任公司及其宗旨。你在市场能力或领导力方面失去信心，”Guthrie说。公司领导需要清醒的认识到组织当中潜在的暗流，并学会处理并引领他们。否则，你最好、最聪明的人才将会选择跳槽机会。
如果你对一位员工正在讨价还价，说明你已经快要失去他
为了避免精英流失，创业公司通常会为了挽留员工而给出更高的薪酬。但是从另一个层面上讲，你已经为那个员工付出的够多了。“当你告诉雇主你要走，你其实在说：‘我（在这里）并不开心，你可以买我多留个月的时间，但是最多了，这是最后的一段。’ ”Guthrie说道。
“如果你在这里做得开心，你才不会一直看其他的工作机会”
雇主们经常忘记找工作是一件很费神费精力的事情，人们只考虑一个原因：是否真的对所在之处不满意。“如果你在这里做的并不开心，你就没有兴趣在这条路上走下去。你想要回家，想和好友共进晚餐，你并不想要重新安排行程来参加一场面试。（雇主和雇员双方）没有人希望这样子，前提是雇员已经对在这里工作很满意。”
留人的秘诀
识别和防止员工离职仅仅是拼图当中的一环，最佳的人才保留策略还要避免引起员工的反感，所以你必须提前主动营造幸福美好的氛围。此外，Guthrie建议创业公司在雇佣员工时，超越原始（尽管需要）的基金和股票。
打造一个有目标感的团队
首先，你需要创立一个大家愿意投入大量时间的团队。“我曾经见过员工彼此间忘我的投入到工作中的场景，他们真正的感受到自己是一项伟大事业的一环，”Guthrie如是说。
“（设立）目标应该让员工切实感受到一点，‘我们是全情投入并且有很大机会成为一个团队。’ ”
作为ReadyForce（一家学生网络公司）人力资源和运营的老大，Guthrie见证了一个团队是如何令人吃惊的融合在一起，那种程度到了即便有些人去了别的公司，他们仍然是非常好的朋友。这种团体叠加了才能和协作，很难让你离开。那么，ReadForce是如何做到的呢？
面试官（同样的三个人）将会评价每个人（应聘者）的特定角色，正如挑选苹果一样，然后投赞成或者反对票。如果有不同意见，他们将讨论原因并进行相关的良性辩论。“这确实强迫每个人去形成自己的观点并深刻的思考每一个遇到的人。他们会为某个人提供帮助吗？为什么这么做？什么才是真正对他们起作用的？”因此，候选人只会因为每个人都特别希望他加入的时候才会被选择。
未完，待续。。。。。。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-02 23:25:00
。。。。。。承上
一个很大的不同在于，公司并没有表现出招聘一个纯技能导向的倾向。“坦率来讲，我们会为‘欢闹’付出一个高价，聘用一个有趣的人，我认为部分原因在于我们都愿意和文化非常匹配的人共事，即便他们还有一个陡峭的学习曲线在他们面前。”
相反，这意味着过滤掉可能已经技能非常熟练但文化不匹配的人。坦白地说，Guthrie建议招聘时直接忽略那些“害群之马”。公司的文化不应由自上而下的法令来确立，而是不断收集到的不同个性的反馈集合，你雇佣的每个人都会产生一定的影响。需要注意的一点：害群之马很难剔除，如果他们工作很好，你很难证明为何解雇他们，但是他们却对公司文化有致命的影响，远比他们本身出现在公司危害更为严重。
在推进一个非常细节、完整的新员工的培训过程中，ReadyForce亦同步形成了面对团队活动的独特态度。“在很多公司，不论员工愿意参与与否，总会有‘强制快乐’的事情发生。在ReadyForce，我认为有很多经历是非常特殊的，因为这是自发性质的，完全来自于员工的个人兴趣。领导会根据员工的个人兴趣来提供资源和空间，让他们可以创造更多的事物。”
你要平衡团体的重要性和个人自由允许远程工作。
流行的留人策略公司通常会用弹性工作制来保留员工，特别是让员工（尤其是工程师）在家工作。但是如何调和“在家工作”，需要培养团体意识和统一的文化吗?
“当谈及在家工作时，这并没有硬性规定，完全依赖你（指企业）的文化。”
这并非是一个容易回答的问题，Guthrie提供了2点供参考：
1）确信领导相信自己的员工。人本能会这么想，‘我没有看到这个员工在办公室，所以我怀疑他们其实并没有努力工作。’ 领导们需要让员工（包括他们自己）明白，他们是结果导向的，而员工需要相信当领导们要求员工呆在办公室这是重要且公正的。这关乎双方尊重彼此的时间和工作能力，最重要的是沟通。
2）如果你提供“在家工作”的选项给工程师们，你应该提供提供给所有人。如果一项允许远程工作的政策被认为是不公平的，员工通常会心怀怨恨。“我们销售人员也可以在家打电话吗？不公众的对待会让员工们非常较真，”Guthrie这么说，最好制定一个政策既可以维护办公室的关系氛围，又能给所有员工在偶尔的远程工作中一个充电的机会。
构建一个所有人都想要的导师项目
提供一个好导师，维持一个自然轻松的关系，并长期设定这样的角色。这种做法向员工表明公司愿意投入员工的个人成长；而且表明还有其他人（除了他们的领导外）也在为他们寻找最佳利益。但是你不能强迫，正如“强制快乐”一样，蛮横的给员工配备导师几乎不起作用。
“当你介绍新人的时候，本能上你很少这么随意地讲，‘这是我的哥们，’ 但是这种情况一致都有发生，” Guthrie说。“这并不清楚意味着什么或者你应该做些什么。相反，寻找那些新人们能力范围之外的技能（你知道他们想要去学习的）。找到某个具备这样技能的人去和他们配对搭档，并解释这种链接。”
“导师关系更多的是要自发形成，而不是我们条条框框强迫使然。”
想想那些没有机会和其他人一同工作或者互动的人。通过一个学习预测，这对他们了解彼此有帮助吗？或许把她们配对在一起。问每一个新员工，“你想在这份工作中打成什么样的成就？你想学习哪些新的技能或者是加强哪方面的技能？在这个过程中，我们该如何帮到你？”
仅仅问出这些问题就可以让员工确信自己加入你的公司是一个正确的选择，重要是言出必行。如果一个市场员工说他们想要学习Ruby（一种为简单快捷的面向对象编程（面向对象程序设计）而创的脚本语言），或者一个工程师说他们想要学习演讲技巧，别让这些需求降温。把这些记录下来，然后尽你所能做最好的推荐，别让这一切停下来。更近一步，告诉他们如何一同工作让学习更具可能性。或许建议他们每月留出几次固定的时间来面对面交流。这样使声音低扬程，如果他们变的更为亲近，一切都运转的很好，他们可以决定持续这种关系。在取得进步的过程中始终和导师保持联络，届时给他们一次来展示他们新技能的机会。
导师关系也可转变为一种有用的标准，用以缩短标准的上级对下级的关系之外的反馈循环，这样将会帮助你更早关注潜在的留人问题。在那段Mina和Thomas Keller饭店集团的时光，Guthrie说她开始逐渐认识到在高级厨师和初级厨师之间即时交流到底有多么地多。“在饭店里，就是个即时的沟通循环。物品不需要一次性通过吗？不需要设置服务吗？所闻即所往。”
“好的导师都非常清楚你应该完成什么，并且等待给你反馈。”
创业公司可以借用导师关系的契机，缩短自身的反馈循环，而不必让员工为业绩表现而紧张。尤其在没有正式报告架构前提，员工也更为愿意和他们的导师坦诚并分享想法，甚至他们正在寻找其他的工作机会的想法。
一个好的HR的进入可以做出一个完全不同的决定。
“你希望和谁呆在战壕里？应该是你的HR。”
“从很多原因来考虑，你都需要选一个你喜欢的人。人力资源不是关于算法，涉及到了一堆的人性因素，混杂在一起。你需要理解你的团队，你需要有人能说，‘我可能不同意你的选择，但我会站在你的角度上来思考并试着理解那些不同之处。’ ”
这些都是宝贵的品质，但最重要的一点是，一个好的HR可以有效训练经理们去处理相类似问题的能力，Guthrie讲到。
“一个标志性的健康（企业）文化：人们可以向领导们轻松的提出问题并向其提出反馈，反之亦然。”Guthire说。“有个笑话，说HR就像一个刺客，因为当你走进一个房间，恰好一个HR也在，这通常意味着没什么好事要发生。如果这氛围在你公司，这种管理是失败的。他们缺乏清晰的沟通。”
训练管理的需要和提供共鸣板是一个把HR（或者能够履职的人）越早带进公司的有力论点。
“当你把公司当成孩子，你就已经失去了焦距。”
关键在于，这没关系，Guthrie说。“雇佣（或签约）那些有能力告诉你那些你并不愿意听的难事－某个你可以信任的人会在你需要的时候给你一个很好的事实来证明。”很多时候，考虑到目的的保密性和业务全景，HR是个很好的选择。
有些时候，特别是在你正运营一家资金有限的早期创业公司的时候，签约可能是最好的方法，因为这个人存在公司以外而非（商业）游戏中。“若是这个原因，员工留下来就真的只是为了帮你。当你的团队增长到40人规模的时候，你就会发现和团队的关系该是如何开展处理。作为一个创始人是很孤独的，我认为这很容易忘记。但是引进一些看事情和角度和你不一样的人，帮你把员工放在前面和中心，可以让你减少孤独感。”
总结
如下有一些让你保留最好的人才，而不是银样蜡枪头的方法。当你彻底想通你的留人策略，请记住以下内容：
1. 要知道到员工在工作之外还有生活，培养尊重员工时间的意识；
2. 当员工因为他的上级而离开，这很少是来自于个性不符，多来自于缺乏信心；
3. （为了挽留员工）讨价还价是一种高昂的应急方式，并不会使员工从根本上感觉到满意；
4. 建立真正意义的社区对吸引人才保留是非常重要的，确保你的雇佣过程是包容的，并且非常看重文化匹配；
5. 公布一个具体的“在家工作”政策，确实可以提升员工的幸福和归属，但是这很大程度上取决于你的组织需要，要确保你始终是一视同仁的公正；
6. 良好的导师关系是自然而然发生的，应该着力于员工的兴趣和成长，这也为你接触自然、简短的反馈循环创造了另一个机会；
7. 投资好的HR永远都不嫌晚，不管是这个过程或是人本身。这当然应该包括HR第三方公司。对那些需要核验当下大方向的创始人来说，一个外部的视角是非常有用的。
一个很大的不同在于，公司并没有表现出招聘一个纯技能导向的倾向。“坦率来讲，我们会为‘欢闹’付出一个高价，聘用一个有趣的人，我认为部分原因在于我们都愿意和文化非常匹配的人共事，即便他们还有一个陡峭的学习曲线在他们面前。”
相反，这意味着过滤掉可能已经技能非常熟练但文化不匹配的人。坦白地说，Guthrie建议招聘时直接忽略那些“害群之马”。公司的文化不应由自上而下的法令来确立，而是不断收集到的不同个性的反馈集合，你雇佣的每个人都会产生一定的影响。需要注意的一点：害群之马很难剔除，如果他们工作很好，你很难证明为何解雇他们，但是他们却对公司文化有致命的影响，远比他们本身出现在公司危害更为严重。
在推进一个非常细节、完整的新员工的培训过程中，ReadyForce亦同步形成了面对团队活动的独特态度。“在很多公司，不论员工愿意参与与否，总会有‘强制快乐’的事情发生。在ReadyForce，我认为有很多经历是非常特殊的，因为这是自发性质的，完全来自于员工的个人兴趣。领导会根据员工的个人兴趣来提供资源和空间，让他们可以创造更多的事物。”
你要平衡团体的重要性和个人自由允许远程工作。
流行的留人策略公司通常会用弹性工作制来保留员工，特别是让员工（尤其是工程师）在家工作。但是如何调和“在家工作”，需要培养团体意识和统一的文化吗?
“当谈及在家工作时，这并没有硬性规定，完全依赖你（指企业）的文化。”
这并非是一个容易回答的问题，Guthrie提供了2点供参考：
1）确信领导相信自己的员工。人本能会这么想，‘我没有看到这个员工在办公室，所以我怀疑他们其实并没有努力工作。’ 领导们需要让员工（包括他们自己）明白，他们是结果导向的，而员工需要相信当领导们要求员工呆在办公室这是重要且公正的。这关乎双方尊重彼此的时间和工作能力，最重要的是沟通。
2）如果你提供“在家工作”的选项给工程师们，你应该提供提供给所有人。如果一项允许远程工作的政策被认为是不公平的，员工通常会心怀怨恨。“我们销售人员也可以在家打电话吗？不公众的对待会让员工们非常较真，”Guthrie这么说，最好制定一个政策既可以维护办公室的关系氛围，又能给所有员工在偶尔的远程工作中一个充电的机会。
构建一个所有人都想要的导师项目
提供一个好导师，维持一个自然轻松的关系，并长期设定这样的角色。这种做法向员工表明公司愿意投入员工的个人成长；而且表明还有其他人（除了他们的领导外）也在为他们寻找最佳利益。但是你不能强迫，正如“强制快乐”一样，蛮横的给员工配备导师几乎不起作用。
“当你介绍新人的时候，本能上你很少这么随意地讲，‘这是我的哥们，’ 但是这种情况一致都有发生，” Guthrie说。“这并不清楚意味着什么或者你应该做些什么。相反，寻找那些新人们能力范围之外的技能（你知道他们想要去学习的）。找到某个具备这样技能的人去和他们配对搭档，并解释这种链接。”
“导师关系更多的是要自发形成，而不是我们条条框框强迫使然。”
想想那些没有机会和其他人一同工作或者互动的人。通过一个学习预测，这对他们了解彼此有帮助吗？或许把她们配对在一起。问每一个新员工，“你想在这份工作中打成什么样的成就？你想学习哪些新的技能或者是加强哪方面的技能？在这个过程中，我们该如何帮到你？”
仅仅问出这些问题就可以让员工确信自己加入你的公司是一个正确的选择，重要是言出必行。如果一个市场员工说他们想要学习Ruby（一种为简单快捷的面向对象编程（面向对象程序设计）而创的脚本语言），或者一个工程师说他们想要学习演讲技巧，别让这些需求降温。把这些记录下来，然后尽你所能做最好的推荐，别让这一切停下来。更近一步，告诉他们如何一同工作让学习更具可能性。或许建议他们每月留出几次固定的时间来面对面交流。这样使声音低扬程，如果他们变的更为亲近，一切都运转的很好，他们可以决定持续这种关系。在取得进步的过程中始终和导师保持联络，届时给他们一次来展示他们新技能的机会。
导师关系也可转变为一种有用的标准，用以缩短标准的上级对下级的关系之外的反馈循环，这样将会帮助你更早关注潜在的留人问题。在那段Mina和Thomas Keller饭店集团的时光，Guthrie说她开始逐渐认识到在高级厨师和初级厨师之间即时交流到底有多么地多。“在饭店里，就是个即时的沟通循环。物品不需要一次性通过吗？不需要设置服务吗？所闻即所往。”
“好的导师都非常清楚你应该完成什么，并且等待给你反馈。”
创业公司可以借用导师关系的契机，缩短自身的反馈循环，而不必让员工为业绩表现而紧张。尤其在没有正式报告架构前提，员工也更为愿意和他们的导师坦诚并分享想法，甚至他们正在寻找其他的工作机会的想法。
一个好的HR的进入可以做出一个完全不同的决定。
“你希望和谁呆在战壕里？应该是你的HR。”
“从很多原因来考虑，你都需要选一个你喜欢的人。人力资源不是关于算法，涉及到了一堆的人性因素，混杂在一起。你需要理解你的团队，你需要有人能说，‘我可能不同意你的选择，但我会站在你的角度上来思考并试着理解那些不同之处。’ ”
这些都是宝贵的品质，但最重要的一点是，一个好的HR可以有效训练经理们去处理相类似问题的能力，Guthrie讲到。
“一个标志性的健康（企业）文化：人们可以向领导们轻松的提出问题并向其提出反馈，反之亦然。”Guthire说。“有个笑话，说HR就像一个刺客，因为当你走进一个房间，恰好一个HR也在，这通常意味着没什么好事要发生。如果这氛围在你公司，这种管理是失败的。他们缺乏清晰的沟通。”
训练管理的需要和提供共鸣板是一个把HR（或者能够履职的人）越早带进公司的有力论点。
“当你把公司当成孩子，你就已经失去了焦距。”
关键在于，这没关系，Guthrie说。“雇佣（或签约）那些有能力告诉你那些你并不愿意听的难事－某个你可以信任的人会在你需要的时候给你一个很好的事实来证明。”很多时候，考虑到目的的保密性和业务全景，HR是个很好的选择。
有些时候，特别是在你正运营一家资金有限的早期创业公司的时候，签约可能是最好的方法，因为这个人存在公司以外而非（商业）游戏中。“若是这个原因，员工留下来就真的只是为了帮你。当你的团队增长到40人规模的时候，你就会发现和团队的关系该是如何开展处理。作为一个创始人是很孤独的，我认为这很容易忘记。但是引进一些看事情和角度和你不一样的人，帮你把员工放在前面和中心，可以让你减少孤独感。”
总结
如下有一些让你保留最好的人才，而不是银样蜡枪头的方法。当你彻底想通你的留人策略，请记住以下内容：
1. 要知道到员工在工作之外还有生活，培养尊重员工时间的意识；
2. 当员工因为他的上级而离开，这很少是来自于个性不符，多来自于缺乏信心；
3. （为了挽留员工）讨价还价是一种高昂的应急方式，并不会使员工从根本上感觉到满意；
4. 建立真正意义的社区对吸引人才保留是非常重要的，确保你的雇佣过程是包容的，并且非常看重文化匹配；
5. 公布一个具体的“在家工作”政策，确实可以提升员工的幸福和归属，但是这很大程度上取决于你的组织需要，要确保你始终是一视同仁的公正；
6. 良好的导师关系是自然而然发生的，应该着力于员工的兴趣和成长，这也为你接触自然、简短的反馈循环创造了另一个机会；
7. 投资好的HR永远都不嫌晚，不管是这个过程或是人本身。这当然应该包括HR第三方公司。对那些需要核验当下大方向的创始人来说，一个外部的视角是非常有用的。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-02 23:26:00
如何面对员工离职？
本文作者：余晟，微信公众号：余晟以为（yurii-says）
不少朋友都提到，手下的员工离职往往是让人非常头痛的事情。这大概是管理岗位经常需要面对的一种麻烦，这个问题也困扰过我。为了帮助仍然被困扰的各位同仁，下面提供我的经验给大家参考。
要说明的是，因为我和朋友们几乎都在IT行业，“员工离职”的大部分情况也就直接体现为“程序员离职”，所以我主要讲的还是应对程序员离职的经验，其它行业的朋友可以自行参考。
有句话说“不满意现在，原因却在过去”。所以要妥善应对员工的离职，首先应该问的是：员工离职的原因是什么？但是，这么提问往往容易将大家的思维引入极端，得到“他家里有事”、“他不爽薪水”之类的个例答案，而偏离了关于问题的本质。
所以我们不妨换个问法——
在什么情况下，员工不会离职？
我的朋友Jacky给出的答案是，员工不离职，必须满足两个条件：
?第一，员工觉得公司有发展；
?第二，员工觉得自己有发展。
我觉得很直接很可靠，也为我的经验所验证。所以，下面结合我的经验谈谈这两个条件。
第一，让员工觉得公司有发展，让员工能了解自己手头工作之外，团队和公司的情况，对公司有信心和归属感
许多人虽然整日在公司工作，但自己工作之外的情况如何，他们其实是不清楚的。虽然有些人说“干好自己的事情就好了，公司怎么样不由我操心”，但真正“毫不关心”的人其实占少数，大部分人或多或少是会关心这些情况。但是大家到底掌握多少，是否准确，是否对公司有信任，很多公司平时并不关心。结果就是，一遇到风言风语，就有大批员工人心浮动。
所以，领导需要有合适的渠道让员工了解团队和公司的情况。这里说的“合适”包含两种意思：第一，便捷，不需要员工花费太多力气去搜集和挖掘；第二，可信，不能说得天花乱坠，更不能颠倒黑白。
不幸的是许多公司选择了“宣传”的方式，直接指令人事行政部门来宣传公司的动态，翻翻公司组织的信息介绍或者企业内刊，关于公司情况的介绍，大多是“正能量”的八股文，普通员工既没有兴趣去阅读，也不相信这些信息。与之相比，“道听途说”的消息反而更让人相信。或者干脆不闻不问，认为公司的情况和自己没有关系。
解决这个问题有个不错的办法，就是保证员工的工作有意义，并且让员工了解这份工作对团队和公司的意义，而不让员工仅仅认为“做这个是为了让我赚钱”或者“做这个是为了让上级高兴”。
领导的重要职责之一就是合理调配资源、为下属的员工或团队划分任务。如果领导把这种职责视为机械行为，把员工当成千篇一律的工具，为他们设定的任务、分配的工作只有纯粹的、简单直接的目的，那么领导就是不称职的，他更适合去管理机器。很自然的，如果员工发现领导设定的任务不合理，自己的工作只有一些简单直接的价值，任何有想法的人员都会把“离职”当成备选项记在心里。
举例来说，某个程序员的工作是编写程序，“把数据从甲地读出来，经过某种处理，存储到乙地”，非常简单直白，但也没有体现出什么价值。但是这个程序应用之后，可以将某道工序的效率提高了几倍甚至几十倍，那么这份工作的意义和价值就在这里，我相信员工也会因此产生认同感。但是在很多时侯，程序员并不了解工作的意义，领导也不说明（甚至很多领导就是拍脑袋瞎胡闹，下属的工作根本不能提高效率），结果是程序员觉得自己日常工作千篇一律，平淡无奇，对公司的感觉也是浑浑噩噩。
我就经历过这种情况，在负责开发的程序员真正看过应用场景，且与使用者交谈过之后，程序的使用效率和程序员的积极性都有很大提高，因为他真正认识到，因为自己的工作，其他同事的效率提高了，促进了公司业务的发展，因此也加深了对公司的信心和归属感。这个办法对员工适用，对团队也同样适用。
第二，让员工觉得自己有发展
现代社会大多数人都有焦虑症，无论是本身追求上进，或者害怕淘汰，总归是希望自己能不断积极发展。然而，真正有头脑、有毅力自我发展的人是少数，大部分人的焦虑症也只是焦虑而已，他们期望的其实是“让自己有发展”的环境。很多毕业生求职时说“不求薪水，只求学到点东西”，就是最典型的例子。
要解决这个问题，就要求领导在日常工作中，既要考虑到任务本身的完成，又要考虑到员工的发展。身为领导，平时应当留心：哪些员工是有积极发展的愿望的，哪些员工是有充分潜力的，每个员工的兴趣在什么方面，适合承担哪些方面的职责…… 在组织工作时，就可以将合适的任务安排给合适方向、合适阶段的员工，照顾员工的成长。比如随着业务的发展，不断将更高级、更有挑战的任务交给合适的员工。即便是反复解决同样的问题，也可以点拨员工动脑筋提高工作质量和效率——不要小看这一点，许多人有这个潜力，但从没动过这个脑筋。
另一方面，领导也应该多与员工沟通关于发展的问题。前面说过，许多人其实希望的其实只是笼统的“成长”，具体自己适合往哪个方向的、怎样的发展，其实并没有具体的概念。身为领导，不但要比一般员工站的高、看的远，还应该了解员工关于发展的想法，根据自己的经验和视野，为员工提供关于成长的指导建议。虽然人事行政部门也会组织一些培训课程，但最了解员工情况的，其实还是工作中朝夕相处的领导，所以他给出的建议，许多时候比公司的统一培训课程更加实用。
更重要的是，经由不断的沟通，可以了解员工关于成长的想法。如果有员工因为莫名其妙的理由，做了“没头脑”的选择而跳槽，甚至造成领导特别被动，很多时侯原因就在于平时缺乏沟通。再者，如果员工的想法与公司的方向相差较远，可以提早做好员工离职的防范，避免突然离职造成的被动。另外，如果员工关于成长的想法和当前团队的方向相差较远，从团队建设的角度考虑，也可以尽早做出合适的安排。
说了这么多，可能有人会说：员工离职就离职吧，领导有上级授予的权力，哪需要那么麻烦？
对这种观点，我的看法是：领导不可能对任何事情都亲力亲为，他必须借助自己所领导的员工来完成复杂的任务。仅仅把员工看成可以随意替换的工具，以为手里有权力为所欲为，那么奴隶制一定是效率最高的生产方式。
但我们都知道这是不可能的，因为人力资源的发挥是有其特性的，员工的离职就是拒绝提供人力资源的表现。对创新型企业来说这点更重要，即便员工没有离职，而是成为逆来顺受的奴隶，这种工作方式却是与“创新”绝缘的。
最后，退一万步说，好的领导绝不应该始终瞄着重上级授予的权力，能够妥善预防、处理员工的离职，是领导必备的能力。
本文作者：余晟，微信公众号：余晟以为（yurii-says）
不少朋友都提到，手下的员工离职往往是让人非常头痛的事情。这大概是管理岗位经常需要面对的一种麻烦，这个问题也困扰过我。为了帮助仍然被困扰的各位同仁，下面提供我的经验给大家参考。
要说明的是，因为我和朋友们几乎都在IT行业，“员工离职”的大部分情况也就直接体现为“程序员离职”，所以我主要讲的还是应对程序员离职的经验，其它行业的朋友可以自行参考。
有句话说“不满意现在，原因却在过去”。所以要妥善应对员工的离职，首先应该问的是：员工离职的原因是什么？但是，这么提问往往容易将大家的思维引入极端，得到“他家里有事”、“他不爽薪水”之类的个例答案，而偏离了关于问题的本质。
所以我们不妨换个问法——
在什么情况下，员工不会离职？
我的朋友Jacky给出的答案是，员工不离职，必须满足两个条件：
?第一，员工觉得公司有发展；
?第二，员工觉得自己有发展。
我觉得很直接很可靠，也为我的经验所验证。所以，下面结合我的经验谈谈这两个条件。
第一，让员工觉得公司有发展，让员工能了解自己手头工作之外，团队和公司的情况，对公司有信心和归属感
许多人虽然整日在公司工作，但自己工作之外的情况如何，他们其实是不清楚的。虽然有些人说“干好自己的事情就好了，公司怎么样不由我操心”，但真正“毫不关心”的人其实占少数，大部分人或多或少是会关心这些情况。但是大家到底掌握多少，是否准确，是否对公司有信任，很多公司平时并不关心。结果就是，一遇到风言风语，就有大批员工人心浮动。
所以，领导需要有合适的渠道让员工了解团队和公司的情况。这里说的“合适”包含两种意思：第一，便捷，不需要员工花费太多力气去搜集和挖掘；第二，可信，不能说得天花乱坠，更不能颠倒黑白。
不幸的是许多公司选择了“宣传”的方式，直接指令人事行政部门来宣传公司的动态，翻翻公司组织的信息介绍或者企业内刊，关于公司情况的介绍，大多是“正能量”的八股文，普通员工既没有兴趣去阅读，也不相信这些信息。与之相比，“道听途说”的消息反而更让人相信。或者干脆不闻不问，认为公司的情况和自己没有关系。
解决这个问题有个不错的办法，就是保证员工的工作有意义，并且让员工了解这份工作对团队和公司的意义，而不让员工仅仅认为“做这个是为了让我赚钱”或者“做这个是为了让上级高兴”。
领导的重要职责之一就是合理调配资源、为下属的员工或团队划分任务。如果领导把这种职责视为机械行为，把员工当成千篇一律的工具，为他们设定的任务、分配的工作只有纯粹的、简单直接的目的，那么领导就是不称职的，他更适合去管理机器。很自然的，如果员工发现领导设定的任务不合理，自己的工作只有一些简单直接的价值，任何有想法的人员都会把“离职”当成备选项记在心里。
举例来说，某个程序员的工作是编写程序，“把数据从甲地读出来，经过某种处理，存储到乙地”，非常简单直白，但也没有体现出什么价值。但是这个程序应用之后，可以将某道工序的效率提高了几倍甚至几十倍，那么这份工作的意义和价值就在这里，我相信员工也会因此产生认同感。但是在很多时侯，程序员并不了解工作的意义，领导也不说明（甚至很多领导就是拍脑袋瞎胡闹，下属的工作根本不能提高效率），结果是程序员觉得自己日常工作千篇一律，平淡无奇，对公司的感觉也是浑浑噩噩。
我就经历过这种情况，在负责开发的程序员真正看过应用场景，且与使用者交谈过之后，程序的使用效率和程序员的积极性都有很大提高，因为他真正认识到，因为自己的工作，其他同事的效率提高了，促进了公司业务的发展，因此也加深了对公司的信心和归属感。这个办法对员工适用，对团队也同样适用。
第二，让员工觉得自己有发展
现代社会大多数人都有焦虑症，无论是本身追求上进，或者害怕淘汰，总归是希望自己能不断积极发展。然而，真正有头脑、有毅力自我发展的人是少数，大部分人的焦虑症也只是焦虑而已，他们期望的其实是“让自己有发展”的环境。很多毕业生求职时说“不求薪水，只求学到点东西”，就是最典型的例子。
要解决这个问题，就要求领导在日常工作中，既要考虑到任务本身的完成，又要考虑到员工的发展。身为领导，平时应当留心：哪些员工是有积极发展的愿望的，哪些员工是有充分潜力的，每个员工的兴趣在什么方面，适合承担哪些方面的职责…… 在组织工作时，就可以将合适的任务安排给合适方向、合适阶段的员工，照顾员工的成长。比如随着业务的发展，不断将更高级、更有挑战的任务交给合适的员工。即便是反复解决同样的问题，也可以点拨员工动脑筋提高工作质量和效率——不要小看这一点，许多人有这个潜力，但从没动过这个脑筋。
另一方面，领导也应该多与员工沟通关于发展的问题。前面说过，许多人其实希望的其实只是笼统的“成长”，具体自己适合往哪个方向的、怎样的发展，其实并没有具体的概念。身为领导，不但要比一般员工站的高、看的远，还应该了解员工关于发展的想法，根据自己的经验和视野，为员工提供关于成长的指导建议。虽然人事行政部门也会组织一些培训课程，但最了解员工情况的，其实还是工作中朝夕相处的领导，所以他给出的建议，许多时候比公司的统一培训课程更加实用。
更重要的是，经由不断的沟通，可以了解员工关于成长的想法。如果有员工因为莫名其妙的理由，做了“没头脑”的选择而跳槽，甚至造成领导特别被动，很多时侯原因就在于平时缺乏沟通。再者，如果员工的想法与公司的方向相差较远，可以提早做好员工离职的防范，避免突然离职造成的被动。另外，如果员工关于成长的想法和当前团队的方向相差较远，从团队建设的角度考虑，也可以尽早做出合适的安排。
说了这么多，可能有人会说：员工离职就离职吧，领导有上级授予的权力，哪需要那么麻烦？
对这种观点，我的看法是：领导不可能对任何事情都亲力亲为，他必须借助自己所领导的员工来完成复杂的任务。仅仅把员工看成可以随意替换的工具，以为手里有权力为所欲为，那么奴隶制一定是效率最高的生产方式。
但我们都知道这是不可能的，因为人力资源的发挥是有其特性的，员工的离职就是拒绝提供人力资源的表现。对创新型企业来说这点更重要，即便员工没有离职，而是成为逆来顺受的奴隶，这种工作方式却是与“创新”绝缘的。
最后，退一万步说，好的领导绝不应该始终瞄着重上级授予的权力，能够妥善预防、处理员工的离职，是领导必备的能力。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-02 23:29:00
马云谈寻找接班人：跑马选帅容易引发政治斗争
本文转自新浪科技，原标题为《马云分享接班人经验：不能搞赛马制》。
2月21日消息，亚布力企业家论坛年会今日继续进行，在联想集团董事长兼CEO杨元庆的“我与联想27年”的主题论坛现场，马云应邀分享了寻找接班人的看法，马云表示，选择接班人不能搞赛马制，重要的是运用合理的方式方法让团队选出他们心目中的领袖。
对于企业找接班人，马云的核心思想集中于两点。一是需要非常重视，而且及早考虑，趁着最年轻、最年富力强的时候进行，就像准备生孩子一样；二是转变思维，从另一角度去思考接班人问题，而且不能再搞“跑马选帅”的老路子。
马云所谓的转变思维，指的是不再将这一问题看作是老板选帅，而是让团队找出他们心目中的领袖是谁，老板只是肯定而已。
马云解释称：“传统跑马选帅的问题，今天已经被证实了，对公司的伤害超过了大家的想象，因为你只要选出两个帅，去选的时候，两个帅要成功必须要有两批团队，两批团队最后死的是另外一个团队，政治斗争就会起来。”
从“老板选帅”到“员工选领袖”，马云的启发来自社会学概念——“六个人之中有人杰、七人之中有混蛋”，即你找到六个人关在房间里面，二个小时以后你会发现中间一定会出现一个领导者出来；街上随便找七个人关在一个房间里面，二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。
于是马云学以致用的方法论是：“作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的领袖是谁，刻意给他机会、给他培养和训练，而赛马会导致今天GE公司的问题，很多公司也会出现类似的问题。”
不过马云强调称，选接班人或选CEO是一件非常严肃的事情，需要非常慎重。马云认为必须把选接班人作为CEO上任三个月后的内部考核指标。“三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人，你是怎么培养他的，我有一个很重要的问题要问他，你是怎么培养这三个人，到底花了哪些钱、花了哪些时间，是怎么系统培养他们？”
马云还进一步解释称，选接班人的实质是选一个接班的班子。在具体接班班子的培养上，马云表示：“如果说这个人已经被确定为CEO的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发掘。”
此外，马云还强调称，这三个人的目的不是为了PK，而是能够保持董事会、CEO的每个人都有接班人，但最终到底是不是这三个人，董事会还要进行考察。
但马云也坚定认为，从外面找人的模式，不是以文化传承和创新为主的模式，而且从外面找人也很辛苦。
马云表示，这个问题曾经和阿里巴巴的投资人阎焱有过深入讨论，硅谷那套选取接班人的制度在中国很难嫁接成功。
阎焱则用实际的投资案例佐证了马云的看法。阎焱谈到，在2000年中国的互联网创业的高峰时期，软银投了一批海归互联网公司，而且当时都很信奉硅谷模式，投了项目就找从海外回来的CEO、CFO、CIO，结果到2001、2002年互联网风暴过去以后，嫁接回来的所有海归，基本上百分之百全军覆没，没有一个成功。
阎焱总结说：“后来发现投一个公司，想按照美国的模式，想换一个CEO如果发现方式不合适，你想去救他，或者认为能救，结果一定是一家死。那天我跟马云聊到这个问题，出现这种情况有没有可能换一个CEO，我们基本是这样，宁愿不换人，要么是撤，要么在公司培养，从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。”
本文转自新浪科技，原标题为《马云分享接班人经验：不能搞赛马制》。
2月21日消息，亚布力企业家论坛年会今日继续进行，在联想集团董事长兼CEO杨元庆的“我与联想27年”的主题论坛现场，马云应邀分享了寻找接班人的看法，马云表示，选择接班人不能搞赛马制，重要的是运用合理的方式方法让团队选出他们心目中的领袖。
对于企业找接班人，马云的核心思想集中于两点。一是需要非常重视，而且及早考虑，趁着最年轻、最年富力强的时候进行，就像准备生孩子一样；二是转变思维，从另一角度去思考接班人问题，而且不能再搞“跑马选帅”的老路子。
马云所谓的转变思维，指的是不再将这一问题看作是老板选帅，而是让团队找出他们心目中的领袖是谁，老板只是肯定而已。
马云解释称：“传统跑马选帅的问题，今天已经被证实了，对公司的伤害超过了大家的想象，因为你只要选出两个帅，去选的时候，两个帅要成功必须要有两批团队，两批团队最后死的是另外一个团队，政治斗争就会起来。”
从“老板选帅”到“员工选领袖”，马云的启发来自社会学概念——“六个人之中有人杰、七人之中有混蛋”，即你找到六个人关在房间里面，二个小时以后你会发现中间一定会出现一个领导者出来；街上随便找七个人关在一个房间里面，二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。
于是马云学以致用的方法论是：“作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面，心目中的领袖是谁，刻意给他机会、给他培养和训练，而赛马会导致今天GE公司的问题，很多公司也会出现类似的问题。”
不过马云强调称，选接班人或选CEO是一件非常严肃的事情，需要非常慎重。马云认为必须把选接班人作为CEO上任三个月后的内部考核指标。“三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人，你是怎么培养他的，我有一个很重要的问题要问他，你是怎么培养这三个人，到底花了哪些钱、花了哪些时间，是怎么系统培养他们？”
马云还进一步解释称，选接班人的实质是选一个接班的班子。在具体接班班子的培养上，马云表示：“如果说这个人已经被确定为CEO的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发掘。”
此外，马云还强调称，这三个人的目的不是为了PK，而是能够保持董事会、CEO的每个人都有接班人，但最终到底是不是这三个人，董事会还要进行考察。
但马云也坚定认为，从外面找人的模式，不是以文化传承和创新为主的模式，而且从外面找人也很辛苦。
马云表示，这个问题曾经和阿里巴巴的投资人阎焱有过深入讨论，硅谷那套选取接班人的制度在中国很难嫁接成功。
阎焱则用实际的投资案例佐证了马云的看法。阎焱谈到，在2000年中国的互联网创业的高峰时期，软银投了一批海归互联网公司，而且当时都很信奉硅谷模式，投了项目就找从海外回来的CEO、CFO、CIO，结果到2001、2002年互联网风暴过去以后，嫁接回来的所有海归，基本上百分之百全军覆没，没有一个成功。
阎焱总结说：“后来发现投一个公司，想按照美国的模式，想换一个CEO如果发现方式不合适，你想去救他，或者认为能救，结果一定是一家死。那天我跟马云聊到这个问题，出现这种情况有没有可能换一个CEO，我们基本是这样，宁愿不换人，要么是撤，要么在公司培养，从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。”
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-02 23:33:00
揭秘华为薪酬设置：现在的华为员工到底能拿多少钱？
本文来自微信公众号华腾研究院（huatenginstitute），作者：致远
从2015年的整体业绩来看，华为可以说是少数能在全球市场中逆市飘红的企业，与此同时，外界对华为议论最多的除了其高效的公司管理之外，还有一项便是员工薪酬。本期华为崛起之道中，“华腾研究院”为你全面揭秘华为员工薪酬设置。
华为从成立之时就奉行高薪政策，一方面与当时通信行业高利润相关，也跟任正非高瞻远瞩，大方分钱，敢于投入有关。华为的薪酬主要包括三部分：工资、奖金和分红；当然如若外派国外，还有外派补助+艰苦补助。
工资薪酬简介
尽管华为是任正非创办的企业，但其仅持有1.4%的股份，其他98.6%的股份均由员工持有。配“股票”的政策逐步培养员工“主人翁”意识：因为每年的利润基本都分给全体员工（即时分红或股票升值），员工分享到了公司发展的利益，无疑都把公司的事情当作自己的事情，在困难的时候能迎难而上并和公司同舟共济。
据华为前副总裁刘平回忆，1993年初刚进入华为时工资1500元，而之前在上海交大工作八年工资只有400元，第二个月工作涨至2600元，之后每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已经涨到6000块，一年工资翻两番，涨4倍。
前上海研究所所长，现华为中央研究院硬件院长周红，在中科大演讲的《我的通讯十年》中提到：其1997年博士毕业入职工资是4000多元，当时保姆工资大概500-600工资。
2001年是IT泡沫最疯狂的一年，据说华为狂招了将近6000 人。2001年华为应届毕业生工资达到阶段性新高：硕士应届7000元，本科应届5500元。
2002-2003年，华为经历了2年困难期，招聘也是凤毛麟角。2004年应届生薪酬达到新低：本科3500元，硕士5000元。随着华为业绩逐步回暖，应届毕业生的工资继续水涨船高。
2015年应届生工资在9000-17000之间，其中博士特招可以根据能力单独谈工资，彻底打破工资一刀切。华为董事、高级副总裁陈黎芳，2015年底在北京大学宣讲会上给应届生开出的薪酬是：14万到17万起薪，最高到35万人民币每年。
华为不仅“舍得花钱”，更重要是“懂得分钱”，设计了一套“定岗定薪，易岗易薪”，意思就是工资薪酬是根据岗位来设定。
应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。据多位华为员工透露，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。13级在9000-13000元，14级13000-17000元，15级17000-21000元，16级21000-25000元，17级25000-29000元，越往上工资薪酬差距越大。从一份华为律师函件中显示：某地区部某销售副总裁岗位22级，工资税前82500元。
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（图片来自网络）
工资只是零花钱：高额的奖金和分红，百万年薪超万人
陈黎芳还在2015年底北京大学宣讲会宣称：奋斗越久越划算，工资变成零花钱。此言一出，华为内外一片哗然。据知情人士透露，此言非虚。
华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。
恐怖的分红+升值
按华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股（包括TUP）9万股，分红+升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红+升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万。
可观的奖金
奖金在华为实施“分灶吃饭”后，不同BG，不同体系差别很大，且奖金跟当年绩效强相关，所以奖金是千差万别。例如2015年终端BG一年发了2次奖金，让其他BG羡慕、嫉妒、恨！但是因为奖金扣税太厉害，所以高层和中层的奖金反而差距没有那么大。例如同为15级，同为绩效B+，无线研发可能税前15万，业软研发可能5万，终端研发可能20万，GTS服务可能18万，海外销售业绩好的代表处销售经理30万，差的可能只有10万。
一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万；入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。
案例：某地区部销售副总裁，职级22级，类似级别华为千人左右，占比低于1%，地区部副总裁及以上，产品线副总裁级别及以上，入职在2000年前。
?15年（税后）：461万
?分红：307万（税后）
?奖金：46万（税后）
?工资：82500（税前）
?离家补助：43万
前面是令人眩晕的“胡萝卜”，但是后面是“大棒”
就是所有的加薪、配股和奖金，都跟所在的团队、代表处的组织绩效以及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。
而个人绩效评比更残酷：10-15%考评为A，不超过45%的B+，40-50%考评为B，5-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。
在一手“萝卜”一手“大棒”的驱动下，华为员工级别越高，责任心一般也越强，因为公司的业绩和团队的绩效跟个人的收入强相关，这支军队以超强的战斗力不断攻城略地。
本文来自微信公众号华腾研究院（huatenginstitute），作者：致远
从2015年的整体业绩来看，华为可以说是少数能在全球市场中逆市飘红的企业，与此同时，外界对华为议论最多的除了其高效的公司管理之外，还有一项便是员工薪酬。本期华为崛起之道中，“华腾研究院”为你全面揭秘华为员工薪酬设置。
华为从成立之时就奉行高薪政策，一方面与当时通信行业高利润相关，也跟任正非高瞻远瞩，大方分钱，敢于投入有关。华为的薪酬主要包括三部分：工资、奖金和分红；当然如若外派国外，还有外派补助+艰苦补助。
工资薪酬简介
尽管华为是任正非创办的企业，但其仅持有1.4%的股份，其他98.6%的股份均由员工持有。配“股票”的政策逐步培养员工“主人翁”意识：因为每年的利润基本都分给全体员工（即时分红或股票升值），员工分享到了公司发展的利益，无疑都把公司的事情当作自己的事情，在困难的时候能迎难而上并和公司同舟共济。
据华为前副总裁刘平回忆，1993年初刚进入华为时工资1500元，而之前在上海交大工作八年工资只有400元，第二个月工作涨至2600元，之后每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已经涨到6000块，一年工资翻两番，涨4倍。
前上海研究所所长，现华为中央研究院硬件院长周红，在中科大演讲的《我的通讯十年》中提到：其1997年博士毕业入职工资是4000多元，当时保姆工资大概500-600工资。
2001年是IT泡沫最疯狂的一年，据说华为狂招了将近6000 人。2001年华为应届毕业生工资达到阶段性新高：硕士应届7000元，本科应届5500元。
2002-2003年，华为经历了2年困难期，招聘也是凤毛麟角。2004年应届生薪酬达到新低：本科3500元，硕士5000元。随着华为业绩逐步回暖，应届毕业生的工资继续水涨船高。
2015年应届生工资在9000-17000之间，其中博士特招可以根据能力单独谈工资，彻底打破工资一刀切。华为董事、高级副总裁陈黎芳，2015年底在北京大学宣讲会上给应届生开出的薪酬是：14万到17万起薪，最高到35万人民币每年。
华为不仅“舍得花钱”，更重要是“懂得分钱”，设计了一套“定岗定薪，易岗易薪”，意思就是工资薪酬是根据岗位来设定。
应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。据多位华为员工透露，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。13级在9000-13000元，14级13000-17000元，15级17000-21000元，16级21000-25000元，17级25000-29000元，越往上工资薪酬差距越大。从一份华为律师函件中显示：某地区部某销售副总裁岗位22级，工资税前82500元。
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（图片来自网络）
工资只是零花钱：高额的奖金和分红，百万年薪超万人
陈黎芳还在2015年底北京大学宣讲会宣称：奋斗越久越划算，工资变成零花钱。此言一出，华为内外一片哗然。据知情人士透露，此言非虚。
华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。
恐怖的分红+升值
按华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股（包括TUP）9万股，分红+升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红+升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万。
可观的奖金
奖金在华为实施“分灶吃饭”后，不同BG，不同体系差别很大，且奖金跟当年绩效强相关，所以奖金是千差万别。例如2015年终端BG一年发了2次奖金，让其他BG羡慕、嫉妒、恨！但是因为奖金扣税太厉害，所以高层和中层的奖金反而差距没有那么大。例如同为15级，同为绩效B+，无线研发可能税前15万，业软研发可能5万，终端研发可能20万，GTS服务可能18万，海外销售业绩好的代表处销售经理30万，差的可能只有10万。
一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万；入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。
案例：某地区部销售副总裁，职级22级，类似级别华为千人左右，占比低于1%，地区部副总裁及以上，产品线副总裁级别及以上，入职在2000年前。
?15年（税后）：461万
?分红：307万（税后）
?奖金：46万（税后）
?工资：82500（税前）
?离家补助：43万
前面是令人眩晕的“胡萝卜”，但是后面是“大棒”
就是所有的加薪、配股和奖金，都跟所在的团队、代表处的组织绩效以及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。
而个人绩效评比更残酷：10-15%考评为A，不超过45%的B+，40-50%考评为B，5-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。
在一手“萝卜”一手“大棒”的驱动下，华为员工级别越高，责任心一般也越强，因为公司的业绩和团队的绩效跟个人的收入强相关，这支军队以超强的战斗力不断攻城略地。
作者：z婷婷yt
时间：2016-09-03 07:36:00
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-03 12:28:00
楼主，我是刚大三实习生，今年7月出来实习，第一份工作在四线城市一个小公司做人事专员，因为部门只有我一个人兼行政和出纳，由于公司比较随意，厂长看谁不合意就随便辞退，所以我做一个月就辞职了，现在在一家上市公司做质检员，现在的公司企业文化做得很好，可是我职业规划是人事方面，请问我该马上辞职找人事工作吗？
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如果一个大企业进行实习，任何岗位都是可以的，不一定非得是人力资源管理。
人事，人事，你要了解“事”，了解“人”，然后在“人”与“事”之间构建一个桥梁。
现在的质检，是了解“事”，多了解实际运作的事情、流程、运作体系，在了解中你能感觉到人力资源工作对这些事情的影响在哪里。映射到“三支柱、六模块”等等的内容，哪些地方没做好！
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现在的质检，是了解“事”，多了解实际运作的事情、流程、运作体系，在了解中你能感觉到人力资源工作对这些事情的影响在哪里。映射到“三支柱、六模块”等等的内容，哪些地方没做好！
作者：z婷婷yt
时间：2016-09-04 13:00:00
楼主，我是刚大三实习生，今年7月出来实习，第一份工作在四线城市一个小公司做人事专员，因为部门只有我一个人兼行政和出纳，由于公司比较随意，厂长看谁不合意就随便辞退，所以我做一个月就辞职了，现在在一家上市公司做质检员，现在的公司企业文化做得很好，可是我职业规划是人事方面，请问我该马上辞职找人事工作吗？
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@hualin_liu 2016-09-03 12:28:00
如果一个大企业进行实习，任何岗位都是可以的，不一定非得是人力资源管理。
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请问三支柱是什么？我可以通过什么方式学习更多人事知识？
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@hualin_liu 2016-09-03 12:28:00
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楼主：hualin_liu
时间：2016-09-08 18:48:00
楼主，我是刚大三实习生，今年7月出来实习，第一份工作在四线城市一个小公司做人事专员，因为部门只有我一个人兼行政和出纳，由于公司比较随意，厂长看谁不合意就随便辞退，所以我做一个月就辞职了，现在在一家上市公司做质检员，现在的公司企业文化做得很好，可是我职业规划是人事方面，请问我该马上辞职找人事工作吗？
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@hualin_liu 2016-09-03 12:28:00
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@z婷婷yt 2016-09-04 13:00:00
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三支柱，网上可以查到，百度一下！
HR方面的知识，可以关注跨界HR学堂：caisentalent-hr
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@hualin_liu 2016-09-03 12:28:00
如果一个大企业进行实习，任何岗位都是可以的，不一定非得是人力资源管理。
人事，人事，你要了解“事”，了解“人”，然后在“人”与“事”之间构建一个桥梁。
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@z婷婷yt 2016-09-04 13:00:00
请问三支柱是什么？我可以通过什么方式学习更多人事知识？
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HR方面的知识，可以关注跨界HR学堂：caisentalent-hr
作者：u_112647986
时间：2016-09-09 12:59:00
作者：yanfeilan200
时间：2016-09-09 17:59:00
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-09 19:31:00
@yanfeilan200 2016-09-09 17:59:00
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
现在深感专业性欠缺，特别是回到小城市，职位选择性小，所以我现在希望往人力资源发展，在报考二级。是在投简历过程中，我定位大企业，并想从专员类做起，可是企业认可度很低，不是让我继续销售就是让我继续做总助类岗位。我个人职业素养不错，但是做总助达不到高层......
-----------------------------
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
2、小城市，熟人介绍+必要条件下的HR能力展示！
3、大企业，机会难得，转换时间比较长，需耐心！
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
2、小城市，熟人介绍+必要条件下的HR能力展示！
3、大企业，机会难得，转换时间比较长，需耐心！
作者：yanfeilan200
时间：2016-09-11 15:18:00
@yanfeilan200 2016-09-09 17:59:00
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
现在深感专业性欠缺，特别是回到小城市，职位选择性小，所以我现在希望往人力资源发展，在报考二级。是在投简历过程中，我定位大企业，并想从专员类做起，可是企业认可度很低，不是让我继续销售就是让我继续做总助类岗位。我个人职业素养不错，但是做总助达不到高层......
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
2、小城市，熟人介绍+必要条件下的HR能力展示！
3、大企业，机会难得，转换时间比较长，需耐心！
-----------------------------
嗯，谢谢。
第二条之前在尝试，但是缺少必要的过硬的hr知识没成功，现在正在考二级，以便系统学习，我会继续坚持。
现在有猎头公司让我去做猎头，之前工作接触过猎头，但是并不太了解，三线城市猎头发展空间估计有限，但不失为过渡到人力资源的一个道路。
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
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嗯，谢谢。
第二条之前在尝试，但是缺少必要的过硬的hr知识没成功，现在正在考二级，以便系统学习，我会继续坚持。
现在有猎头公司让我去做猎头，之前工作接触过猎头，但是并不太了解，三线城市猎头发展空间估计有限，但不失为过渡到人力资源的一个道路。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-12 09:13:00
@yanfeilan200 2016-09-09 17:59:00
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
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@yanfeilan200 2016-09-11 15:18:00
嗯，谢谢。
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猎头可以去选择，可接触很多机会和人际！并把握市场行情！
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
2、小城市，熟人介绍+必要条件下的HR能力展示！
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@yanfeilan200 2016-09-11 15:18:00
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楼主：hualin_liu
时间：2016-09-12 09:15:00
@yanfeilan200 2016-09-09 17:59:00
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
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@yanfeilan200 2016-09-11 15:18:00
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@hualin_liu 2016-09-12 09:13:00
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
2、小城市，熟人介绍+必要条件下的HR能力展示！
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@yanfeilan200 2016-09-11 15:18:00
嗯，谢谢。
第二条之前在尝试，但是缺少必要的过硬的hr知识没成功，现在正在考二级，以便系统学习，我会继续坚持。
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@hualin_liu 2016-09-12 09:13:00
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可关注跨界HR学堂及其读书会（caisentalent-hr）,学习专业方面的知识。
作者：yanfeilan200
时间：2016-09-12 12:19:00
@yanfeilan200 2016-09-09 17:59:00
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
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@yanfeilan200 2016-09-11 15:18:00
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@hualin_liu 2016-09-12 09:13:00
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@hualin_liu 2016-09-12 09:15:00
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非常感谢，我在网上搜，是刘老师的微博吗
您好。我之前主要在外资企业做过2年快消销售，3年销售行政主管，1年金融行业销售区域总监助理（由于行业较快，人员比较大，900人，自己带10来人团队）。
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@hualin_liu 2016-09-09 19:31:00
1、职业转换原则：换行业，不换专业；换专业，不换行业！
2、小城市，熟人介绍+必要条件下的HR能力展示！
3、大企业，机会难得，转换时间比较长，需耐心！
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@yanfeilan200 2016-09-11 15:18:00
嗯，谢谢。
第二条之前在尝试，但是缺少必要的过硬的hr知识没成功，现在正在考二级，以便系统学习，我会继续坚持。
现在有猎头公司让我去做猎头，之前工作接触过猎头，但是并不太了解，三线城市猎头发展空间估计有限，但不失为过渡到人力资源的一个道路。
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@hualin_liu 2016-09-12 09:13:00
猎头可以去选择，可接触很多机会和人际！并把握市场行情！
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@hualin_liu 2016-09-12 09:15:00
可关注跨界HR学堂及其读书会（caisentalent-hr）,学习专业方面的知识。
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非常感谢，我在网上搜，是刘老师的微博吗
作者：yanfeilan200
时间：2016-09-12 12:24:00
作者：福曦君
时间：2016-09-13 19:30:00
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-13 21:03:00
作者：福曦君 时间：2016-09-13 19:30:00
楼主您好，我在一家上市公司就职经理助理，说是经理助理其实就是打杂的，平时做做统计，每周每月会做报告，统计同事考勤情况，别的经理一点都不教，例如招聘招标等，我该怎么办？求教
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1、步入社会之后，学习是主动的，不是被动的。
上市公司内学习的东西和学习的对象是很很多的。你的职位是经理助理，所以在别人眼中，对你的要求和期望是做好助理的工作就OK，其他不怎么奢望。
你要学习什么，需要主动去定目标，根据目标主动寻找合适的人来帮助你，主动求救，比如说我想跟你学点XXX，这个方面是菜鸟，请多多指导。
被动的等待别人来教你，你是很难等来这样的人的。如果等来了，无非是两类，追求你的人，利用你的人。
2、组织内部寻找不到合适的，可在组织外部寻找。
可参加各种圈子和学习会。比如，跨界HR学堂（微信公众号：caisentalenthr），就有经典HR图书参考、经典HR读书会，还有收费的快速成长课程，帮助你学习。
3、无论在组织内，还是在组织外，你都需要主动了解一些最基本的。
比如，主动去百度搜索相关知识去了解基本的东西。招聘的很多资料，网上是很多的，你可以去搜索、了解和学习。
社会上的学习与在学校里的学习最大的不一样是：你要主动；你不主动，没人逼你。
社会上的学习与在学校里的学习一样的地方是：都是要付出时间和学费的。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-13 21:21:00
介绍一下跨界HR学堂的读书会
一、学习理念：
"盲目的努力，只是一种缓慢的叠加。"——《精进》
跨界HR学堂的读书会，以共享经典为手段，以“专业+跨界”为核心，增长咱们HR的见识与视野、加速咱们HR的专业成长、提升咱们HR的职场竞争能力！
我们鼓励专业成长，我们更鼓励π型的跨界成长！
我们尊重各界大师的智慧，但我们不迷信每一位大师！
我们不仅仅关注工具、方法、模型，我们更关注模型背后的理念和假设，尤其关注这些工具、方法、模型、理念如何在实践中的应用！！！
二、读书会宏愿：
全国从事HR的人士有700多万，读书会的宏愿是：
让HR群体中的100万+，了解HR和跨界中的经典；
让HR群体中的10万+，研读HR和跨界中的经典；
让HR群体中的1万+，在了解经典中加速自己的职业成长！
三、围绕主题
读书会主要围绕以下三个方面内容的经典书籍，精心组织安排。
?HR专业类
选择世界公认的大师类书籍和业界公认的经典类书籍。比如：
?《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》
?《超越人力资源管理：作为人力资本新科学的人才学》
?《关键人才决策：如何成功搜猎高管》（以前译为《才经》）
?《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》
?《大规模职业定制：适应非传统劳动者的全新人事制度》
?《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》
?《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》
?《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（以前译为《管理管道》）
?《超越绩效：组织健康是最大的竞争优势》
?《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》
?《引爆责任感文化：帮助企业实现目标的金字塔法则》
?《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
?《差异化管理：如何理解并管理与你不同的人》
?《情商：为什么情商比智商更重要》
?《驱动力》
?《结果导向的领导力》......
?跨界专业类
对战略、财务、营销、销售、服务、研发、供应链、生产等各功能选择经典书籍，比如：
?《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》
?《创新十型》
?《求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜》
?《新营销，新模式：15家全球顶级企业如何应对营销新变革》
?《用户思维：众创时代下的用户获取、体验、转化和留存》
?《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》
?《精益供应链与物流管理》
?《新解决方案销售（第2版）》
?《客服圣经：如何成功打造顾客忠诚度》......
?综合素质类
围绕职业成长和发展、高效沟通、人脉关系、自我精进等方面的内容。比如：
?《做出好决定：理性掌控工作与生活》
?《给人好印象的秘诀：如何让别人信任你、喜欢你、帮助你》
?《关键对话：如何高效能沟通（第2版）》
?《连接者：社交网络中的商业先锋》
?《关键责任：如何把人际关系危机转化为合作共赢》
?《罗伯特议事规则（第11版）》
?《精进：如何成为一个很厉害的人》
?《精力管理：管理精力，而非时间》......
四、读书会组织
?活动形式
围绕大家工作中遇到的实际问题，组织大家一起，真刀实枪地分享经验、交流智慧、碰撞脑洞、启迪思维。
?邀请人员
邀请企业界、咨询界、培训界的专业实战大咖读书分享；
邀请作者本人或翻译界的专业资深老师读书分享；
邀请各职能专业的资深大咖读书分享；
邀请跨界大咖分读书分享。
?活动过程
?活动开始前：希望您了解本期的议题，并已认真读完分享的书籍，有备而来，收获更多；
?活动过程中：您能积极参与互动、交流您的观点和经验；
?活动结束后：您能联系实践，分析总结并持续提升实战经验；可能的情况下，为大家分享您的实战经验。
五、读书会规则
?进群改昵称
按照规则修改群昵称：姓名-公司-岗位。
?开放时间：每晚7：30-9：30开放；
其他时间请各位保持静默，不给他人增加信息负担！
?主要规则
无规不成方圆。在读书分享和互动期间，留给大家充分的时间。其他时段，不鼓励、甚至禁止发言。
其他时间冒泡的，第一次橙牌警告；第二次黄牌警告；第三次红牌罚下，请出！
本群不可发广告、发红包、发图标、问好等于学习无关的行为。
发广告者一律请出！
六、读书会福利
跨界HR学堂读书会，会在群内不定期地发放一些福利。
比如经典读书分享PPT、大咖新书抢先读、免费获得部分在线分享课程等等，精彩不断、福利不断哦~~~
友情提示，以上福利仅针对“跨界HR学堂读书会”群友哦~~~
若你也想加入“跨界HR学堂读书会”，那么就加管理员微信号吧?
七、加入方式
（1）加读书会群管理员（李老师）微信（或搜索15901107660），暗号：读书会-姓名-职位-公司，等待邀请入群。
（2）关注公众号，寻找读书会下的加入读书会
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-14 23:47:00
华为干部管理第一季：干部的使命与责任（一）
刘化檩 · 2 小时前
企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争！干部的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
本文的内容前半部分来自《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》的读书笔记，有删减调整和重新组织；后半部分是对前半部分的理解与评论。
作者：
刘化檩（跨界HR：人才管理+创新管理+服务管理）
张洪营（跨界HR：o2o运营+HR管理+流程管理）
肖传生（跨界HR：股权激励+投资管理+精益运营）
华为干部需要肩负六大使命与责任。具体的六大使命与责任如下：
一是干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承；
二是干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长；
三是干部要带领团队实现组织目标；
四是干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
五是干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；
六是干部要开展组织建设，帮助下属成长。
本文关使命与责任（一）：干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承。
使命与责任（一）：干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承
1、干部必须认同公司的核心价值观，并具有自我批判精神
华为公司是否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，取决于两个问题：一是核心价值观能否让我们的干部接受；二是能否自我批判。（《华为的红旗还能打多久》，1998）
我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力...，一同努力的源，是企业的核心价值观。这些价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事，每个岗位、每条流程都有这种交替行为，声不断改进、改良、优化的行为。（《干部要承担起公司价值观的传承》，2010）
要不要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我们希望整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样的公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。（《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）
2、干部最重要的才能就是影响思想和文化的能力
高层次的文化感染中，是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。（《要树立服务意识、品牌意识、群体意识》，1996）
人是受动机驱动的，如果完全利用这个动机去驱动他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜力能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设权，立项后我们用实践去验证这个假设。假设权必须控制在公司手中。（《思想权和文化权是公司最大的管理权》，1997）
华为公司就是要解决综合平衡问题。综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认知，就无法综合平衡。“从心所欲，而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观。我们坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。（总裁办公会纪要，1997）
我们的各级干部组织要面对事实，承认事实，热爱事实，如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实相一致。在这个举措当中，可能有一些员工不满。面对这些改革，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。（《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》，2005）
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评估体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。（《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）
待续。。。。。。
刘化檩 · 2 小时前
企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争！干部的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
本文的内容前半部分来自《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》的读书笔记，有删减调整和重新组织；后半部分是对前半部分的理解与评论。
作者：
刘化檩（跨界HR：人才管理+创新管理+服务管理）
张洪营（跨界HR：o2o运营+HR管理+流程管理）
肖传生（跨界HR：股权激励+投资管理+精益运营）
华为干部需要肩负六大使命与责任。具体的六大使命与责任如下：
一是干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承；
二是干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长；
三是干部要带领团队实现组织目标；
四是干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
五是干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；
六是干部要开展组织建设，帮助下属成长。
本文关使命与责任（一）：干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承。
使命与责任（一）：干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承
1、干部必须认同公司的核心价值观，并具有自我批判精神
华为公司是否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，取决于两个问题：一是核心价值观能否让我们的干部接受；二是能否自我批判。（《华为的红旗还能打多久》，1998）
我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力...，一同努力的源，是企业的核心价值观。这些价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事，每个岗位、每条流程都有这种交替行为，声不断改进、改良、优化的行为。（《干部要承担起公司价值观的传承》，2010）
要不要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我们希望整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样的公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。（《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）
2、干部最重要的才能就是影响思想和文化的能力
高层次的文化感染中，是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。（《要树立服务意识、品牌意识、群体意识》，1996）
人是受动机驱动的，如果完全利用这个动机去驱动他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜力能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设权，立项后我们用实践去验证这个假设。假设权必须控制在公司手中。（《思想权和文化权是公司最大的管理权》，1997）
华为公司就是要解决综合平衡问题。综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认知，就无法综合平衡。“从心所欲，而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观。我们坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。（总裁办公会纪要，1997）
我们的各级干部组织要面对事实，承认事实，热爱事实，如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实相一致。在这个举措当中，可能有一些员工不满。面对这些改革，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。（《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》，2005）
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评估体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。（《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）
待续。。。。。。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-14 23:47:00
。。。承上
如何理解华为干部的使命与责任（一）
1、为什么干部必须认同并践行公司的核心价值观？
在华为公司尤其是任正非的逻辑中，根据我们的分析主要有两个方面的原因。
（1）关乎公司的生死存亡和长远发展
很多公司和高层管理者认为价值观是虚无飘渺、可有可无的，远远没有利润、目标、销售额等这些内容来得实在。
而在华为任正非的逻辑中，则认为核心价值观非常重要，因为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析， 除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识，企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”；“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观”。
（2）关乎公司的管理持续升级和干部队伍、员工队伍的持续升级
企业之间的竞争，从根本上说就是管理竞争！管理持续进步需要依赖于干部队伍、员工队伍的持续进步。干部队伍、员工队伍持续进步需要超越物质需求，用价值观进行武装，追求更高层面的内容。
同时，一旦管理干部掌握践行核心价值观，则利于综合平衡，利于层层执行，利于流程化的组织机构和规范化的操作规程推进和完善，利于人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要的推行和完善，利于形成“以文化为基础的自觉的综合推进系统”、利于形成“静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化”。
2、如何让干部认同并践行公司的核心价值观？
在我们服务的客户中，的确有许多公司老板认为价值观是非常非常重要的。如何让各级干部和员工认同、践行，主要是靠“培训、宣贯”等方式。其实这些方式是远远不够的。
在华为的做法中，主要是软硬兼施两大方面。
（1）软性入脑：通过讨论碰撞和头脑风暴，达成共同认知和共识
核心价值观的入脑、入心，不能仅依赖于强硬的灌输，更好的方式是通过讨论、碰撞等方式进行，尤其是面临知识型员工更是如此。IBM在2004年确定价值观的时候，是全员3天的大讨论，而最终确定的价值观。
这种共同认知和共识，不仅仅是核心价值观内容的讨论与碰撞，更主要的是结合人力资源管理、业务管理、财经管理等各类管理制度、规范进行讨论和碰撞，让这些认识和共识与管理举措结合在一起。
（2）硬性要求：不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的
华为的干部管理中，不能融合华为文化，不理解核心价值观，不能践行和传递、传承核心价值观，是不让进入干部队伍的；进入队伍之后，一经发现，“是要下去的”。
与此同时，"用价值评价规律来牵引文化认同",即纳入管理干部的考核之中。阿里巴巴的六脉神剑价值观，也是通过考核进行牵引的，尤其是阿里的干部队伍管理。
很多高层和HR人士说，核心价值观看不见、摸不着、不易量化，怎么考核？确定核心价值观的核心行为和量表标准，由各级管理者进行层层评价，各级管理者不能有效评价下级人员“也是要下去的”，按照华为任正非的说法是“不配做干部”的。
原文来自微信公众号：跨界HR学堂（caisentalent-hr）。
如何理解华为干部的使命与责任（一）
1、为什么干部必须认同并践行公司的核心价值观？
在华为公司尤其是任正非的逻辑中，根据我们的分析主要有两个方面的原因。
（1）关乎公司的生死存亡和长远发展
很多公司和高层管理者认为价值观是虚无飘渺、可有可无的，远远没有利润、目标、销售额等这些内容来得实在。
而在华为任正非的逻辑中，则认为核心价值观非常重要，因为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析， 除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识，企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”；“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观”。
（2）关乎公司的管理持续升级和干部队伍、员工队伍的持续升级
企业之间的竞争，从根本上说就是管理竞争！管理持续进步需要依赖于干部队伍、员工队伍的持续进步。干部队伍、员工队伍持续进步需要超越物质需求，用价值观进行武装，追求更高层面的内容。
同时，一旦管理干部掌握践行核心价值观，则利于综合平衡，利于层层执行，利于流程化的组织机构和规范化的操作规程推进和完善，利于人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要的推行和完善，利于形成“以文化为基础的自觉的综合推进系统”、利于形成“静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化”。
2、如何让干部认同并践行公司的核心价值观？
在我们服务的客户中，的确有许多公司老板认为价值观是非常非常重要的。如何让各级干部和员工认同、践行，主要是靠“培训、宣贯”等方式。其实这些方式是远远不够的。
在华为的做法中，主要是软硬兼施两大方面。
（1）软性入脑：通过讨论碰撞和头脑风暴，达成共同认知和共识
核心价值观的入脑、入心，不能仅依赖于强硬的灌输，更好的方式是通过讨论、碰撞等方式进行，尤其是面临知识型员工更是如此。IBM在2004年确定价值观的时候，是全员3天的大讨论，而最终确定的价值观。
这种共同认知和共识，不仅仅是核心价值观内容的讨论与碰撞，更主要的是结合人力资源管理、业务管理、财经管理等各类管理制度、规范进行讨论和碰撞，让这些认识和共识与管理举措结合在一起。
（2）硬性要求：不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的
华为的干部管理中，不能融合华为文化，不理解核心价值观，不能践行和传递、传承核心价值观，是不让进入干部队伍的；进入队伍之后，一经发现，“是要下去的”。
与此同时，"用价值评价规律来牵引文化认同",即纳入管理干部的考核之中。阿里巴巴的六脉神剑价值观，也是通过考核进行牵引的，尤其是阿里的干部队伍管理。
很多高层和HR人士说，核心价值观看不见、摸不着、不易量化，怎么考核？确定核心价值观的核心行为和量表标准，由各级管理者进行层层评价，各级管理者不能有效评价下级人员“也是要下去的”，按照华为任正非的说法是“不配做干部”的。
原文来自微信公众号：跨界HR学堂（caisentalent-hr）。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-16 15:04:00
想创造伟大的公司？你的“合伙人机制”得经的住人性考验
2016-09-16 郭伟 华夏基石e洞察
事业合伙人是近年来企业人力资源管理领域比较热的一个话题。哪些人能成为事业合伙人？实行事业合伙人有什么好处？具体如何管理和激励？这些问题可说是仁者见仁，智者见智，看法并不统一。根据我们近年来做的项目，在此分享一下事业合伙人机制的实践。
?
事业合伙人的两种模式
?
从企业管理角度看，事业合伙人分为两种情况。
一种是指支持企业发展的中高层管理者，以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。
很早以前，就有企业中分为三种人的说法。一类人是利益共同体，另一类人是事业共同体，还有一类人是命运共同体。命运共同体太高大上，企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带，已经是很不容易的了。而能够通过事业联接起来的，往往是对企业经营承担责任的管理团队。因此，通常认知中的事业合伙人，往往是指企业中高层管理者。事业合伙人管理机制化之后，与之对应的基本是持股计划。所以，很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。这方面的材料和案例都非常多。
?
另一种机制是指不分企业层级，在企业内部各个平台上做出贡献的人员，都分别是该平台的事业合伙人；通过分享各平台价值，最终形成企业整体发展的一种管理方式。
?
以往的事业合伙人管理模式存在着明显的弊端：
首先，由于缺乏客观标准，事业合伙人往往难以评价，最直观的只能是职务，而职务选拔又具有较大偶然性，容易造成真正人才与事业合伙人之间可能不对等。
其次，由于统一在企业资本平台上采用股权激励，事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价，容易形成搭便车现象，产生新的“干多干少一个样”。
第三，由于事业合伙人评定主观性过强，容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长，但出现问题时，则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。某科公司案例已经充分说明这一点。
因此，如何让事业合伙人成为一种管理机制，而不是一个群体，已经成为企业的共识。以往是先定谁是合伙人，再谈如何管理，如何分配。所谓机制，则是指不管谁，什么职务，先定管理办法和分配办法。在合伙人机制下，由于有了共同的利益，如何选拔人才、如何解决冲突这些问题，解决办法与之前的办法没什么太大不同，但选拔和解决冲突会更容易，更有针对性。
?
事业合伙人机制的根源——价值分享
?
20世纪之后，创新成为企业发展的主题，人才成为企业竞争的要点，激励成为企业汇集人才的关键，分享成为企业激励的模式。这些已是共识，无需赘述。
既然是分享机制有助于汇集人才，就涉及到和谁分享，分享什么的问题。显而易见，企业中大家分工不同，都在不同平台上做出独有的贡献。如果能参与自己所做贡献的平台价值分享，激励性应该是最强的。
大家贡献不同，却要在一个平台上参与分享，必然带来搭便车和分配不公的问题。所以，从事业合伙人产生根源——价值分享的角度看，事业合伙人激励必须遵守三个原则。
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第一个原则，价值创造者参与价值分配。
特别强调这一看起来像是废话的原则，原因在于，以是否创造价值为标准，所有的工作可分为三种：
一种是常规性工作。以此工作为主的人，不创造价值，只生产价值。比如某收银员，其工作就是收取顾客现金，其价值是完成业务流程中的一个环节，参与业务流程整体的价值创造。我们把这种叫生产价值，而不是产生价值。这类人员一般不应参与价值分享。
第二种是项目性工作。以此工作为主的人，按既定计划创造部分价值。比如某设计人员，按设计要求完成设计图纸，其价值是按时、保质、保量完成任务。这类人员可参与价值分享，也可不参与，取决于企业的决策。
第三种是创新性工作。以此工作为主的人，需要创造性地开展工作。比如争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人，等等。这类人员引领企业的发展，是真正价值的创造者。所谓价值分享，应该是和这类人的分享。
从工作创造价值的方法、角度来做以区分，就容易分出真正的事业合伙人了。下图是我们给某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准，其实很简单，首先区分不同类别人员，再根据各类人员的价值贡献来区分。
需要特别说明的是，一定要建立淘汰机制。除违反规章制度等情况外，我们一般规定，合伙人达不到同职务级别非合伙人最优绩效水平的，优胜劣汰。
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第二个原则，价值创造者应当参与创造价值部分的分享。
简言之，就是你为一个班组创造了价值，就参与这个班组价值的分享；你为一个产品创造了价值，就参与这个产品的价值分享；你为一个子公司创造了价值，就参与这个子公司的价值分享。参与分享的平台小于创造价值的平台，则产生分配不公平；参与分享的平台大于创造价值的平台，则产生搭便车。
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第三个原则，价值分享不仅要分享所创造的价值，更要分享创造价值所产生的增值。
如果大家只是参与了一个利润分享计划，一则激励性不强，二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的，还是企业愿意推行的，其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。
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第二个原则和第三个原则是不是互相矛盾？按第二个原则，企业内部就需要建立多个乃至无数个分享平台；而按第三个原则，企业的流通性只能是一个或几个平台，是有数的。运用的关键在于与实践的对接。
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集团化公司中事业合伙人激励机制的实践
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无论在一家企业，还是在一个集团，以上所讲的事业合伙人激励的三原则，都是成立的，都是可以实现的。下图是我们给一家企业所做的三层事业合伙人机制模型，把合伙人具体化到了子公司、事业线。
而在另外一家公司，我们则分得更细，只要是创造价值的组织，就都可以是一个价值分享平台。比如他们的西南办事处平台、人资部平台、营销部平台......都可作为价值分享平台。是法人组织的，就采用持股计划；不是法人组织的，就采用虚拟股权计划。总之，给每个平台都确定了估值定价公式；让每个平台主及平台价值创造者，都能够参与平台价值的分享。
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问题是怎么估值？怎么量化？如何做到公平公正？复杂问题就要抓核心：估值的目的不是为了准确计量，而是为了未来分享时的计价统一。
所以，在某个案例中，我们综合公司管理层和某子公司管理者的意见，定了个PE６倍的估值。这一估值并不说明这家子公司现在就是这个价。由于子公司没有资本化，因此估值只能是内部价。其作用在于未来对该子公司的估值也须按PE６倍来估。程序方法公平，结果自然公平。于是约定，子公司管理层现在按此估值出资，实行持股计划；未来集团公司也按此公式计算出的当期估值回购，实现子公司管理层的变现。
这种机制下的激励效应显而易见，子公司管理层会拼尽全力将PE估值做上去，从而实现自身利益的最大化。
如果集团公司对该子公司不仅要求利润，还要求其他方面，那就加进估值公式去计算，形成一个综合加权公式。集团公司内所有分享平台的估值公式加总，会与集团公司在资本市场（假定集团公司是上市主体）上的价值体现有差额，这部分做为总体调整。
资本市场表现高于平台加总的，作为各平台溢价，按各平台贡献度分配给大家；资本市场表现差于平台加总的，做为风险共担，依然根据各平台贡献度传递给大家。一损俱损，一荣俱荣。因此，各平台不仅会关注本平台的价值，还会时刻关注集团整体价值的最大化。
下图是我们给某公司设计的分子公司等分享平台如何变现的方案。最终都是在上市主体实现流通，实现增值部分的分享。具体操作细节很多，需要依据实际情况做即时性的判断。
合伙人机制也可以用于某些总部研发中心或研究院人员，对非法人实体可以采用虚拟股权方式。但是，合伙人机制最好全集团公司推行，只实施局部会有问题。比如，只实行总部研发部门，没有内部市场化的机制配套，如何估值会是问题。当然，问题也不是不能解决。我们曾在某汽车企业研究院的实践中，通过销售公司的数据，来建立研究院的估值模型。
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事业合伙人机制的优势与挑战
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未完，待续。。。
2016-09-16 郭伟 华夏基石e洞察
事业合伙人是近年来企业人力资源管理领域比较热的一个话题。哪些人能成为事业合伙人？实行事业合伙人有什么好处？具体如何管理和激励？这些问题可说是仁者见仁，智者见智，看法并不统一。根据我们近年来做的项目，在此分享一下事业合伙人机制的实践。
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事业合伙人的两种模式
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从企业管理角度看，事业合伙人分为两种情况。
一种是指支持企业发展的中高层管理者，以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。
很早以前，就有企业中分为三种人的说法。一类人是利益共同体，另一类人是事业共同体，还有一类人是命运共同体。命运共同体太高大上，企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带，已经是很不容易的了。而能够通过事业联接起来的，往往是对企业经营承担责任的管理团队。因此，通常认知中的事业合伙人，往往是指企业中高层管理者。事业合伙人管理机制化之后，与之对应的基本是持股计划。所以，很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。这方面的材料和案例都非常多。
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另一种机制是指不分企业层级，在企业内部各个平台上做出贡献的人员，都分别是该平台的事业合伙人；通过分享各平台价值，最终形成企业整体发展的一种管理方式。
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以往的事业合伙人管理模式存在着明显的弊端：
首先，由于缺乏客观标准，事业合伙人往往难以评价，最直观的只能是职务，而职务选拔又具有较大偶然性，容易造成真正人才与事业合伙人之间可能不对等。
其次，由于统一在企业资本平台上采用股权激励，事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价，容易形成搭便车现象，产生新的“干多干少一个样”。
第三，由于事业合伙人评定主观性过强，容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长，但出现问题时，则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。某科公司案例已经充分说明这一点。
因此，如何让事业合伙人成为一种管理机制，而不是一个群体，已经成为企业的共识。以往是先定谁是合伙人，再谈如何管理，如何分配。所谓机制，则是指不管谁，什么职务，先定管理办法和分配办法。在合伙人机制下，由于有了共同的利益，如何选拔人才、如何解决冲突这些问题，解决办法与之前的办法没什么太大不同，但选拔和解决冲突会更容易，更有针对性。
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事业合伙人机制的根源——价值分享
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20世纪之后，创新成为企业发展的主题，人才成为企业竞争的要点，激励成为企业汇集人才的关键，分享成为企业激励的模式。这些已是共识，无需赘述。
既然是分享机制有助于汇集人才，就涉及到和谁分享，分享什么的问题。显而易见，企业中大家分工不同，都在不同平台上做出独有的贡献。如果能参与自己所做贡献的平台价值分享，激励性应该是最强的。
大家贡献不同，却要在一个平台上参与分享，必然带来搭便车和分配不公的问题。所以，从事业合伙人产生根源——价值分享的角度看，事业合伙人激励必须遵守三个原则。
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第一个原则，价值创造者参与价值分配。
特别强调这一看起来像是废话的原则，原因在于，以是否创造价值为标准，所有的工作可分为三种：
一种是常规性工作。以此工作为主的人，不创造价值，只生产价值。比如某收银员，其工作就是收取顾客现金，其价值是完成业务流程中的一个环节，参与业务流程整体的价值创造。我们把这种叫生产价值，而不是产生价值。这类人员一般不应参与价值分享。
第二种是项目性工作。以此工作为主的人，按既定计划创造部分价值。比如某设计人员，按设计要求完成设计图纸，其价值是按时、保质、保量完成任务。这类人员可参与价值分享，也可不参与，取决于企业的决策。
第三种是创新性工作。以此工作为主的人，需要创造性地开展工作。比如争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人，等等。这类人员引领企业的发展，是真正价值的创造者。所谓价值分享，应该是和这类人的分享。
从工作创造价值的方法、角度来做以区分，就容易分出真正的事业合伙人了。下图是我们给某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准，其实很简单，首先区分不同类别人员，再根据各类人员的价值贡献来区分。
需要特别说明的是，一定要建立淘汰机制。除违反规章制度等情况外，我们一般规定，合伙人达不到同职务级别非合伙人最优绩效水平的，优胜劣汰。
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第二个原则，价值创造者应当参与创造价值部分的分享。
简言之，就是你为一个班组创造了价值，就参与这个班组价值的分享；你为一个产品创造了价值，就参与这个产品的价值分享；你为一个子公司创造了价值，就参与这个子公司的价值分享。参与分享的平台小于创造价值的平台，则产生分配不公平；参与分享的平台大于创造价值的平台，则产生搭便车。
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第三个原则，价值分享不仅要分享所创造的价值，更要分享创造价值所产生的增值。
如果大家只是参与了一个利润分享计划，一则激励性不强，二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的，还是企业愿意推行的，其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。
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第二个原则和第三个原则是不是互相矛盾？按第二个原则，企业内部就需要建立多个乃至无数个分享平台；而按第三个原则，企业的流通性只能是一个或几个平台，是有数的。运用的关键在于与实践的对接。
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集团化公司中事业合伙人激励机制的实践
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无论在一家企业，还是在一个集团，以上所讲的事业合伙人激励的三原则，都是成立的，都是可以实现的。下图是我们给一家企业所做的三层事业合伙人机制模型，把合伙人具体化到了子公司、事业线。
而在另外一家公司，我们则分得更细，只要是创造价值的组织，就都可以是一个价值分享平台。比如他们的西南办事处平台、人资部平台、营销部平台......都可作为价值分享平台。是法人组织的，就采用持股计划；不是法人组织的，就采用虚拟股权计划。总之，给每个平台都确定了估值定价公式；让每个平台主及平台价值创造者，都能够参与平台价值的分享。
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问题是怎么估值？怎么量化？如何做到公平公正？复杂问题就要抓核心：估值的目的不是为了准确计量，而是为了未来分享时的计价统一。
所以，在某个案例中，我们综合公司管理层和某子公司管理者的意见，定了个PE６倍的估值。这一估值并不说明这家子公司现在就是这个价。由于子公司没有资本化，因此估值只能是内部价。其作用在于未来对该子公司的估值也须按PE６倍来估。程序方法公平，结果自然公平。于是约定，子公司管理层现在按此估值出资，实行持股计划；未来集团公司也按此公式计算出的当期估值回购，实现子公司管理层的变现。
这种机制下的激励效应显而易见，子公司管理层会拼尽全力将PE估值做上去，从而实现自身利益的最大化。
如果集团公司对该子公司不仅要求利润，还要求其他方面，那就加进估值公式去计算，形成一个综合加权公式。集团公司内所有分享平台的估值公式加总，会与集团公司在资本市场（假定集团公司是上市主体）上的价值体现有差额，这部分做为总体调整。
资本市场表现高于平台加总的，作为各平台溢价，按各平台贡献度分配给大家；资本市场表现差于平台加总的，做为风险共担，依然根据各平台贡献度传递给大家。一损俱损，一荣俱荣。因此，各平台不仅会关注本平台的价值，还会时刻关注集团整体价值的最大化。
下图是我们给某公司设计的分子公司等分享平台如何变现的方案。最终都是在上市主体实现流通，实现增值部分的分享。具体操作细节很多，需要依据实际情况做即时性的判断。
合伙人机制也可以用于某些总部研发中心或研究院人员，对非法人实体可以采用虚拟股权方式。但是，合伙人机制最好全集团公司推行，只实施局部会有问题。比如，只实行总部研发部门，没有内部市场化的机制配套，如何估值会是问题。当然，问题也不是不能解决。我们曾在某汽车企业研究院的实践中，通过销售公司的数据，来建立研究院的估值模型。
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事业合伙人机制的优势与挑战
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未完，待续。。。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-16 15:09:00
。。。承上
实现事业合伙人机制后，将会产生以下效果：
第一，真正建立起了主人公意识。
以往企业大力加强文化宣传、提升组织温度，但喊得山响企业还是老板的，经理人还是打工的。做老板交办的事，领老板派发的钱，本质没有改变。要求员工树立客户意识、经营理念，以主人翁的态度工作，基本是缘木求鱼。
现在提前约定，并在法律层面有保障。人才真正参与到了平台价值的分配之中，所谓“打工心态”自然就不复存在了。
第二，“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。
我们碰到一个真实的案例：在某家公司推行这套机制后，该公司一个集团副总，主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后，觉得自己的长处和资源都在该区域，在集团平台上当副总，未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。
第三，真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。
?
当然，这套管理机制也会面临很多挑战，不是所有公司都适合推行的。从实践案例来看，有以下几点挑战。
第一，管理理念的挑战。
实践中，我们不止一次被企业家们追问：这样做了，我还怎么管理？管理还有没有人听？管理与平台利益不一致时，如何落实？等等问题。
我们的回答基本是标准化的：您管理企业是为了什么？是为了实现自己的管控欲，还是为了企业价值的最大化？您要求员工上班必须穿正装，是您自己的个人偏好，还是企业创造价值的必要方式？
应用这套方法，恰恰非常容易地区分出了以往管理中，没有给企业增值做出贡献的所谓管理。真正能够创造价值的方法，各平台主们不用您说，早就采用了。所谓公司平台化，意义恰在与此。如果想打造一个体现个人意志的组织，这套方法的确不合适。
第二，分享胸怀的挑战。
许多企业家很乐意采用这种方式，但真到了要真金白银的分享的时候，往往犹豫了。前面说过，由于企业内部各分享平台不可能全都资本化，有的甚至不是法人主体，因此维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享，企业家要反悔，谁都没有办法。可话说回来，用脚投票是大家的权力。
说到这里，不由得想起最近一两年各电视台较热的金牌调解节目，90%以上是因为房产纠纷。为什么？利欲熏心，导致忘了自己的初心。企业家也是人。拿出几千万，觉得没什么，拿出几个亿、几十个亿，就未必能够经住人性的考验了。所以，真正的考验是在分钱的时候。
任何情况下遵守规则，这套机制才可能走下去，企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战，跨过人性考验的坎，这个企业家就不是凡人了，这家公司也必然是伟大的公司。
实现事业合伙人机制后，将会产生以下效果：
第一，真正建立起了主人公意识。
以往企业大力加强文化宣传、提升组织温度，但喊得山响企业还是老板的，经理人还是打工的。做老板交办的事，领老板派发的钱，本质没有改变。要求员工树立客户意识、经营理念，以主人翁的态度工作，基本是缘木求鱼。
现在提前约定，并在法律层面有保障。人才真正参与到了平台价值的分配之中，所谓“打工心态”自然就不复存在了。
第二，“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。
我们碰到一个真实的案例：在某家公司推行这套机制后，该公司一个集团副总，主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后，觉得自己的长处和资源都在该区域，在集团平台上当副总，未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。
第三，真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。
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当然，这套管理机制也会面临很多挑战，不是所有公司都适合推行的。从实践案例来看，有以下几点挑战。
第一，管理理念的挑战。
实践中，我们不止一次被企业家们追问：这样做了，我还怎么管理？管理还有没有人听？管理与平台利益不一致时，如何落实？等等问题。
我们的回答基本是标准化的：您管理企业是为了什么？是为了实现自己的管控欲，还是为了企业价值的最大化？您要求员工上班必须穿正装，是您自己的个人偏好，还是企业创造价值的必要方式？
应用这套方法，恰恰非常容易地区分出了以往管理中，没有给企业增值做出贡献的所谓管理。真正能够创造价值的方法，各平台主们不用您说，早就采用了。所谓公司平台化，意义恰在与此。如果想打造一个体现个人意志的组织，这套方法的确不合适。
第二，分享胸怀的挑战。
许多企业家很乐意采用这种方式，但真到了要真金白银的分享的时候，往往犹豫了。前面说过，由于企业内部各分享平台不可能全都资本化，有的甚至不是法人主体，因此维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享，企业家要反悔，谁都没有办法。可话说回来，用脚投票是大家的权力。
说到这里，不由得想起最近一两年各电视台较热的金牌调解节目，90%以上是因为房产纠纷。为什么？利欲熏心，导致忘了自己的初心。企业家也是人。拿出几千万，觉得没什么，拿出几个亿、几十个亿，就未必能够经住人性的考验了。所以，真正的考验是在分钱的时候。
任何情况下遵守规则，这套机制才可能走下去，企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战，跨过人性考验的坎，这个企业家就不是凡人了，这家公司也必然是伟大的公司。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-18 21:12:00
如何聪明地把工作分出去，并让别人做得比你更好？
师北宸 来源虎嗅网
文 / 师北宸
第一次觉得自己快速成长的经历，是我第一次成为一个「管理者」的时候：几年前开始带领一个将近20人的团队，只觉得身上压力巨大。
现在再回过头来看，过去这段经历有很多值得提高的地方：我自己知道怎么写稿，可是负责一个科技媒体，却是另外一回事，仅仅懂业务是完全不够的，不会把事情交出去给别人做，除了把自己累死，公司目标也很难完成。
如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说「惊喜」了，大部分时候只要不给你「惊吓」，就已经是非常难得。
学会把工作交办出去，大概是新上任的主管面临的最大的难题。许多团队的领导，大多数是因为工作表现出色，而不是由于所谓的「领导能力」优秀才被提拔上去的。很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。
因为当一个人被提拔成总监的时候，不是因为ta在总监这个职位上工作非常优秀，而是因为ta作为副总监或高级经理工作优秀，才被提拔为总监，这时候总监的职位意味着对ta未来工作的期待，但ta的实际工作能力并未达到总监这个职位所要求的水平。
当一名员工被提拔为主管的时候，在给下属交办工作前，ta的内心往往是惶恐的，日本管理顾问/人力资源顾问小仓广同学专门总结了新主管在交办前内心的各种犹豫，放在了《交办的技术》一书里：
主管担心工作交办给部属会有问题，最后责任还是落到自己身上。
主管担心工作交办出去后，部属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。
主管觉得把工作交办给部属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。
主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。
主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好部属。
部属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。
主管担心把工作交办给部属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。
主管担心把工作交办给部属，可能会被怀疑没有在做事。
主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。
主管本身是个完美主义者，不容许工作交办出去后出现任何差错。
主管虽然想将工作交办给部属，却不知道该如何分配和规划。
……
很多人一辈子当一名普通的职员，很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因，主管在把工作交出去之前，最担心的其实就一条：
下属做不好怎么办？
把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：
1、下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；
2、下属做不好，可能需要我重做一遍；
3、我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。
如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：
1、如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；
2、如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；
3、沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。
这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？
强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？
这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。
待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。
那么，哪些工作适合交办出去，哪些不适合？
首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。
不适合交办给下属的工作有这么几种：
1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后，团队再去对接客户的时候，就很明确客户的需求，接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。
2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说：
一个部门如果能够一一完成上述的「非紧急重要事项」，该部门定能成为常胜军。 如果是个人，实践以上「非紧急重要事项」，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些「非紧急重要事项」无限期地往后延，反而被优先级较低的「非紧急重要事项」绊住了人生的脚步。
这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将「非紧急但非常重要的工作」交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。
「非紧急重要事项」经常为企业带来致命性的影响，而且在执行过程中，往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是「不知道该从哪里着手」，「总是不知不觉往后延」的可怕工作，也是在「陌生领域」当中，最困难、最高阶的工作。
下属把交办出去的工作交上来的时候，主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于「解决问题」，女人的大脑倾向于「寻求认同」的话；上司的大脑就像男人的大脑一样，也是倾向于「解决问题」，而下属的大脑则像女人的大脑，更倾向于「寻求认同」。下属做出的成绩，一定要给予认可，让对方感受到努力得到回报。
把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有「学」过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。
师北宸 来源虎嗅网
文 / 师北宸
第一次觉得自己快速成长的经历，是我第一次成为一个「管理者」的时候：几年前开始带领一个将近20人的团队，只觉得身上压力巨大。
现在再回过头来看，过去这段经历有很多值得提高的地方：我自己知道怎么写稿，可是负责一个科技媒体，却是另外一回事，仅仅懂业务是完全不够的，不会把事情交出去给别人做，除了把自己累死，公司目标也很难完成。
如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说「惊喜」了，大部分时候只要不给你「惊吓」，就已经是非常难得。
学会把工作交办出去，大概是新上任的主管面临的最大的难题。许多团队的领导，大多数是因为工作表现出色，而不是由于所谓的「领导能力」优秀才被提拔上去的。很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。
因为当一个人被提拔成总监的时候，不是因为ta在总监这个职位上工作非常优秀，而是因为ta作为副总监或高级经理工作优秀，才被提拔为总监，这时候总监的职位意味着对ta未来工作的期待，但ta的实际工作能力并未达到总监这个职位所要求的水平。
当一名员工被提拔为主管的时候，在给下属交办工作前，ta的内心往往是惶恐的，日本管理顾问/人力资源顾问小仓广同学专门总结了新主管在交办前内心的各种犹豫，放在了《交办的技术》一书里：
主管担心工作交办给部属会有问题，最后责任还是落到自己身上。
主管担心工作交办出去后，部属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。
主管觉得把工作交办给部属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。
主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。
主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好部属。
部属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。
主管担心把工作交办给部属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。
主管担心把工作交办给部属，可能会被怀疑没有在做事。
主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。
主管本身是个完美主义者，不容许工作交办出去后出现任何差错。
主管虽然想将工作交办给部属，却不知道该如何分配和规划。
……
很多人一辈子当一名普通的职员，很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因，主管在把工作交出去之前，最担心的其实就一条：
下属做不好怎么办？
把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：
1、下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；
2、下属做不好，可能需要我重做一遍；
3、我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。
如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：
1、如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；
2、如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；
3、沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。
这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？
强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？
这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。
待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。
那么，哪些工作适合交办出去，哪些不适合？
首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。
不适合交办给下属的工作有这么几种：
1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后，团队再去对接客户的时候，就很明确客户的需求，接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。
2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说：
一个部门如果能够一一完成上述的「非紧急重要事项」，该部门定能成为常胜军。 如果是个人，实践以上「非紧急重要事项」，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些「非紧急重要事项」无限期地往后延，反而被优先级较低的「非紧急重要事项」绊住了人生的脚步。
这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将「非紧急但非常重要的工作」交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。
「非紧急重要事项」经常为企业带来致命性的影响，而且在执行过程中，往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是「不知道该从哪里着手」，「总是不知不觉往后延」的可怕工作，也是在「陌生领域」当中，最困难、最高阶的工作。
下属把交办出去的工作交上来的时候，主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于「解决问题」，女人的大脑倾向于「寻求认同」的话；上司的大脑就像男人的大脑一样，也是倾向于「解决问题」，而下属的大脑则像女人的大脑，更倾向于「寻求认同」。下属做出的成绩，一定要给予认可，让对方感受到努力得到回报。
把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有「学」过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-24 12:00:00
作者风投女王：徐新
创始人也要与时俱进???
为什么那些伟大的品牌没有成长？我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化。第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。第四，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。第五，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。
典型的例子就是贝索斯，亚马逊所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索斯。阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事是不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。
企业如何搞定人才？???
小企业缺的不是钱，缺的是人才。人才我们有几个可以分享的地方：
第一，管培生计划（搞定中层干部）。很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。所以，搞定中层干部要靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校工资也不是很高，培养3-5年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。
第二，校园招聘（搞定基层员工）。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇？他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。
第三，事业部制（大公司也能创新）。
第四，让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。
第五，大胆用85后。三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”。
第六，企业文化（伟大的企业都是有文化的）。如果你现在还没有做公司的使命是什么？远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲（也可以说是洗脑），这个很重要。华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，都是有文化的。
第七，拿下小白兔。这里面我想跟创业者分享一张很重要的图，把员工根据价值观和业绩来分类。
价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。
那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉，大家都容易做到这一点。
很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。
老板最头疼的是这种小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？第一，他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越低；第二，他是短板，你要花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上。更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星；他一看小白兔很多，他就变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。
我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。
创始人也要与时俱进???
为什么那些伟大的品牌没有成长？我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化。第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。第四，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。第五，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。
典型的例子就是贝索斯，亚马逊所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索斯。阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事是不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。
企业如何搞定人才？???
小企业缺的不是钱，缺的是人才。人才我们有几个可以分享的地方：
第一，管培生计划（搞定中层干部）。很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。所以，搞定中层干部要靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校工资也不是很高，培养3-5年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。
第二，校园招聘（搞定基层员工）。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇？他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。
第三，事业部制（大公司也能创新）。
第四，让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。
第五，大胆用85后。三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”。
第六，企业文化（伟大的企业都是有文化的）。如果你现在还没有做公司的使命是什么？远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲（也可以说是洗脑），这个很重要。华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，都是有文化的。
第七，拿下小白兔。这里面我想跟创业者分享一张很重要的图，把员工根据价值观和业绩来分类。
价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。
那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉，大家都容易做到这一点。
很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。
老板最头疼的是这种小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？第一，他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越低；第二，他是短板，你要花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上。更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星；他一看小白兔很多，他就变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。
我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-26 21:04:00
华为干部管理第一季：干部的使命与责任（五）
来源微信公众号跨界HR学堂：caisentalent-hr
企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争！干部的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
本文的内容前半部分来自《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》的读书笔记，有删减调整和重新组织；后半部分是对前半部分的理解与评论。
作者：
刘化檩（跨界HR：人才管理+创新管理+服务管理）
张洪营（跨界HR：o2o运营+HR管理+流程管理）
肖传生（跨界HR：股权激励+投资管理+精益运营）
华为干部需要肩负六大使命与责任。具体的六大使命与责任如下：
一是干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承；
二是干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长；
三是干部要带领团队实现组织目标；
四是干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
五是干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；
六是干部要开展组织建设，帮助下属成长。
本文关注使命与责任（五）：干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程。
使命与责任（五）：干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程。
1、企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争
我们的干部要站在全局的立场上，承担一种全局的责任，共同保持公司的稳定，加速企业的发展，这才是你们的希望。（任正非与华为电气部分员工座谈纪要，2001）
IP D、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法辅助它而存在。我们为什么要始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把他融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。（《在理性与平实中存活》，2003）
我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看谁能多活一口气。改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就进步10%。持续长久改进下去是非常了不起的。（任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）
有效地提升管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。（《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
公司不可能永远高速发展下去。在销售规模达到一定程度的成熟市场，销售收入可能会逐渐出现增长趋势或下滑，所以精耕细作、追求利润将是公司未来经营管理的目标。（EMT纪要【2009】006号）
我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。（任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
2、企业管理的目标是流程化的组织建设
我们一定要清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人决策的制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。......所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标就是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。（《在理性与平实中存活》，2003）
为什么企业管理目标是流程化的组织建设，今天大家进行管理能力的培训，和IP D、ISC、CMM......，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论看似无生命实则有生命的东西。为什么我要认真推IP D、ISC？就是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。（《在理性与平实中存活》，2003）
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，有可能陷入繁琐哲学。（《管理工作要点2003-2005》）
未完，待续......
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-26 21:07:00
......承上
我坚决反对没有效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化，如果优化没有对最终产出做出贡献，我主要保持稳定，不要去修改它，增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时先看，能不能管理全局变革。（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
GTS、制造为流程的下游环节，要加强与研发的互动，推进研发改进产品的可安装性、可维护性和可制造性。在兼顾快速响应客户需求的同时，产品体系要制定版本管理的相关规定，要提升能力逐步减少版本的数量，从根本上降低后期版本维护的难度和成本，减少潜在的质量问题。考虑在产品线设立专职副总裁，关注产品的可安装性、可维护性和可制造性。（EMT纪要【2008】013号）
对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理。要抽调优秀人员加强计划、融资、政府关系等短木板的建设，提升经营质量，全面均衡发展。对这类市场和产品的考核导向很明确，就是要为公司贡献现金流和利润。（EMT纪要【2008】014号）
各体系、各部门在2006年下半年应尽快成立一把手负责的组织和团队效率提升工作组，逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作，为2007年的人力资源规划转变做好准备。要优先重点解决体系和部门内部一定程度上存在的忙闲不均问题和阻碍人员合理调动的“部门墙”现象。要以改进有效的管理为目标，不要以加班的简单方式，外完成产出。（EMT决议【2006】023号）
加强组织优化和人员调整，公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精简支撑人员，这里可以挖掘出很大的人均效益提升空间。（EMT纪要【2008】037号）
你们看过《兄弟连》没有?里面的那个连队刚在欧洲打完仗就空投到亚太区了，你们要敢于组织海军陆军战队去攻克市场，一个将军能够带着一个连上战场，打进运营商。产品线总裁不能在研发区办公，要有全流程视野，在端到端各个环节中木板最短的地方去办公。（《高质量、低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）
要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和组织，整合职能重叠的部门。逐步由具有一线成功经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。（EMT决议【2009】002号）
人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，但要确保作战队伍的编制到位。我们压缩的是非生产人员，增加作战部门，后勤保障减少不能不科学，我们不能拍脑袋想出编制是多少的数据。（任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）
一把手只有对战略目标承担责任，在调配资源时才不会本位主义和保守主义；一把手只有具备了战略眼光，才会进行全局性的调整。（EMT纪要【2011】005号）
流程的作用就三个：一是正确及时交付；二是赚到钱；三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。（任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
业务部门的一把手要担负起流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支撑系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程以及IT工具。（任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
建立行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制。流程Owner（拥有者、负责人）负责建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控及问责机制，承担对“事”的管理责任。行政主管负责开展匹配业务目标的组织建设、干部评价及资源配置工作，承担对“人”的管理责任。一把手对流程不重视，是流程做不好的主要原因。可由部门一把手担任GPO（全球流程负责人），提高流程的重要性及影响力，确保流程落地。（向任正非汇报华为内控现状纪要，2013）
我们一定要站在全局的高度来看待整体管理架构的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离的约束下，尽可能地减少一跳，提高运作效率。（任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话，《用乌龟精神，追上龙飞船》）
3、加强职业化管理，降低内部运作成本
在职业化管理的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。职业化管理是该奉献的就奉献。（《管理者的使命与责任》，2000）
模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化。什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。（《华为的冬天》，2001）
十年以前华为公司几乎没有管理，而我们今天管理虽然还不好，但我们已经比较制度化了，这个时候员工要加强职业化教育。有些人觉得老员工下岗了，或调整岗位，员工就缺少忠诚度了。员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。（任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）
什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。在竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛弃我们。我们面对金融危机，要有管理改进的紧迫性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因为短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。（《深淘滩，低作堰》，2009）
我们这个时代已经从从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。（《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
未完，待续......
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-26 21:08:00
......承上
4、小改进，大奖励；大建议，只鼓励
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履维艰，任重而道远。各级干部要有崇高的使命和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国若烹小鲜”，我们做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。（《华为的冬天》，2001）
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名垂青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。（任正非就《无为而治》作文考试对高层领导的讲话，2000）
盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。我们强调继承与发扬，在过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性的协调。它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意地破坏就会撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。盲目的创新，对已有成熟管理的破坏是不必要的。经过慎重研究，有必要的创新，在不可预见的困难中付出一些代价是值得的。因此，要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，也许是99%。任何一点小小的变革都要进行充分的认证，反复听取上下左右的意见，也许对于你是好的，对周边是不好的，那么也破坏了公司的整体效益。不管此变革对局部如何美，但这是一个坏的创新。（《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）
我非常反对盲目创新。由于冲动，以及没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新纳入使用，造成体系运行的迟滞。管理体系里每一个人写的述职报告，凡是有“创新”两字一律打入冷宫。绝不通过这个述职报告，不给涨薪。你的创新，就给公司的管理增加了成本。当然合理的优化，经变革委员会反复的认证，纳入使用，使用一个“好”就评价了，何必使用创新这种赶时髦的诱惑力很强的名词呢？（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到实用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则，坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
对使命与责任（五）的理解
对使命与责任（五）的理解，主要也从两个方面进行。一个是为什么？即为什么要站在全局角度、进行流程化的组织建设？二是怎么做？即在流程化的组织建设中，从哪些方面着手、遵循什么样的原则和规则？
1、为什么要站在全局角度、进行流程化的组织建设？
根据我们的研究，在华为及任正非的逻辑中，主要有如下两大核心理由：
（1）企业之间的竞争，本质上是管理上的竞争
从竞争的角度来讲，与跨国企业之间的竞争，表面上是产品、市场和技术的竞争，而推动产品、市场和技术凝和的力量是管理和管理体系。管理和管理体系才是内功所在，是持续竞争的本质内容。“我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看谁能多活一口气”，“有效地提升管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。”
（2）管理才能把企业打造成一个真正的赚钱机器，才能让企业更值钱
从价值的角度来讲，管理把企业凝聚成一个不依赖于单一个人而存在的赚钱机器，这就是留给下一代和社会的巨大财富。“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。”
赚钱机器的核心有两个：一个是ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链），是从订单到交付的过程，保证从接到客户需求的订单到完成对客户订单的交付；另外一个是IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），基于市场和客户需求，进行产品开发，以满足客户的核心需求。ISC保证企业赚取今天的钱，IPD保证企业赚取明天的钱。IPD、ISC是企业管理主线，其他方法、流程、机制等辅助它而存在。
也因此，管理的目标是站在全局的角度，构建流程化的组织。
2、如何站在全局角度、进行流程化的组织建设？
这里仅就目标与原则方面进行说明，这是对干部统一认识和要求的前提和基础。
（1）企业管理的目标是构建流程化组织
现在流行各种组织理论，比如合弄制、阿米巴、网络型、变形虫等各种组织，创业型的组织更是五花八门。从根本上来说，创业型的组织是主要依赖于人而存在的组织，是具有巨大潜力变成赚钱机器的组织。而合弄制、阿米巴、网络型、变形虫等各种组织理论和实践，主要是基于激发人的潜能、应对环境变化而产生的各种组织应对方式。
从组织的根本任务上来看，就两个。一是要完成从市场和客户当前的需求到如何满足其当前的需求，保证今天的组织存活；二是要完成从市场和客户未被满足的明天需求到如何满足未被满足的明天需求，保证明天的组织存续。前一个任务解决的方式就是打造从订单到交付的过程；后一个任务的解决方式就是打造从需求到研发满足需求的过程。组织能够持续完成这两个任务，就可以持续存活。围绕这两个任务的一系列活动，就是打造流程性的组织。
满足当前需求和未来需求，而且成本最低，是组织永恒的追求。围绕ISC和IPD进行流程性组织打造，这样就是”摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。“
（2）构建流程化组织的主要原则
第一，以客户需求为核心，从实用的目的出发，达到实用目的的原则。
以客户需求和实用为目的，不要陷入繁琐哲学。“内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，有可能陷入繁琐哲学。”
第二，以“职业化”和“持续优化”为两大抓手推进流程化组织建设的原则。
职业化是低成本的方式，忠诚化是高成本的方式（日本企业的发展、中国国有企业的发展已经充分展现忠诚最后变成了负担）。职业化主要是体现在四要：
一要讲究该奉献的要奉献；
二要标准化、模板化，最佳实践沉淀下来；
三要合作，不要个人英雄主义；
四要成本最低，“就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低”。
持续优化，“小改进、大奖励”是长期坚持不懈的改良方针。“应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。”
在管理的持续改进中，要遵循“七反对”的原则。七条原则是：
坚决反对完美主义
坚决反对繁琐哲学
坚决反对盲目的创新
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
坚决反对没有充分论证的流程进入实用
流程化组织建设，涉及到很多的具体做法，但这些做法都是能学到的。关键的难题是统一各级干部对这项工作的认识理解和统一提出对各级干部的合理要求。流程化组织建设中涉及的目的、原则被各级干部理解了，吸纳了，再进行具体的运作，就不会出现太多偏差。当然，这是一个从认识到实践、从实践到认识不断反复的过程，从华为及任正非历年的言语中，也能深刻感觉到。
来源：微信公众号跨界HR学堂：caisentalent-hr
4、小改进，大奖励；大建议，只鼓励
我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履维艰，任重而道远。各级干部要有崇高的使命和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国若烹小鲜”，我们做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。（《华为的冬天》，2001）
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名垂青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。（任正非就《无为而治》作文考试对高层领导的讲话，2000）
盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。我们强调继承与发扬，在过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性的协调。它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意地破坏就会撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。盲目的创新，对已有成熟管理的破坏是不必要的。经过慎重研究，有必要的创新，在不可预见的困难中付出一些代价是值得的。因此，要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，也许是99%。任何一点小小的变革都要进行充分的认证，反复听取上下左右的意见，也许对于你是好的，对周边是不好的，那么也破坏了公司的整体效益。不管此变革对局部如何美，但这是一个坏的创新。（《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）
我非常反对盲目创新。由于冲动，以及没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新纳入使用，造成体系运行的迟滞。管理体系里每一个人写的述职报告，凡是有“创新”两字一律打入冷宫。绝不通过这个述职报告，不给涨薪。你的创新，就给公司的管理增加了成本。当然合理的优化，经变革委员会反复的认证，纳入使用，使用一个“好”就评价了，何必使用创新这种赶时髦的诱惑力很强的名词呢？（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到实用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则，坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
对使命与责任（五）的理解
对使命与责任（五）的理解，主要也从两个方面进行。一个是为什么？即为什么要站在全局角度、进行流程化的组织建设？二是怎么做？即在流程化的组织建设中，从哪些方面着手、遵循什么样的原则和规则？
1、为什么要站在全局角度、进行流程化的组织建设？
根据我们的研究，在华为及任正非的逻辑中，主要有如下两大核心理由：
（1）企业之间的竞争，本质上是管理上的竞争
从竞争的角度来讲，与跨国企业之间的竞争，表面上是产品、市场和技术的竞争，而推动产品、市场和技术凝和的力量是管理和管理体系。管理和管理体系才是内功所在，是持续竞争的本质内容。“我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看谁能多活一口气”，“有效地提升管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。”
（2）管理才能把企业打造成一个真正的赚钱机器，才能让企业更值钱
从价值的角度来讲，管理把企业凝聚成一个不依赖于单一个人而存在的赚钱机器，这就是留给下一代和社会的巨大财富。“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。”
赚钱机器的核心有两个：一个是ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链），是从订单到交付的过程，保证从接到客户需求的订单到完成对客户订单的交付；另外一个是IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），基于市场和客户需求，进行产品开发，以满足客户的核心需求。ISC保证企业赚取今天的钱，IPD保证企业赚取明天的钱。IPD、ISC是企业管理主线，其他方法、流程、机制等辅助它而存在。
也因此，管理的目标是站在全局的角度，构建流程化的组织。
2、如何站在全局角度、进行流程化的组织建设？
这里仅就目标与原则方面进行说明，这是对干部统一认识和要求的前提和基础。
（1）企业管理的目标是构建流程化组织
现在流行各种组织理论，比如合弄制、阿米巴、网络型、变形虫等各种组织，创业型的组织更是五花八门。从根本上来说，创业型的组织是主要依赖于人而存在的组织，是具有巨大潜力变成赚钱机器的组织。而合弄制、阿米巴、网络型、变形虫等各种组织理论和实践，主要是基于激发人的潜能、应对环境变化而产生的各种组织应对方式。
从组织的根本任务上来看，就两个。一是要完成从市场和客户当前的需求到如何满足其当前的需求，保证今天的组织存活；二是要完成从市场和客户未被满足的明天需求到如何满足未被满足的明天需求，保证明天的组织存续。前一个任务解决的方式就是打造从订单到交付的过程；后一个任务的解决方式就是打造从需求到研发满足需求的过程。组织能够持续完成这两个任务，就可以持续存活。围绕这两个任务的一系列活动，就是打造流程性的组织。
满足当前需求和未来需求，而且成本最低，是组织永恒的追求。围绕ISC和IPD进行流程性组织打造，这样就是”摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。“
（2）构建流程化组织的主要原则
第一，以客户需求为核心，从实用的目的出发，达到实用目的的原则。
以客户需求和实用为目的，不要陷入繁琐哲学。“内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，有可能陷入繁琐哲学。”
第二，以“职业化”和“持续优化”为两大抓手推进流程化组织建设的原则。
职业化是低成本的方式，忠诚化是高成本的方式（日本企业的发展、中国国有企业的发展已经充分展现忠诚最后变成了负担）。职业化主要是体现在四要：
一要讲究该奉献的要奉献；
二要标准化、模板化，最佳实践沉淀下来；
三要合作，不要个人英雄主义；
四要成本最低，“就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低”。
持续优化，“小改进、大奖励”是长期坚持不懈的改良方针。“应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。”
在管理的持续改进中，要遵循“七反对”的原则。七条原则是：
坚决反对完美主义
坚决反对繁琐哲学
坚决反对盲目的创新
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
坚决反对没有充分论证的流程进入实用
流程化组织建设，涉及到很多的具体做法，但这些做法都是能学到的。关键的难题是统一各级干部对这项工作的认识理解和统一提出对各级干部的合理要求。流程化组织建设中涉及的目的、原则被各级干部理解了，吸纳了，再进行具体的运作，就不会出现太多偏差。当然，这是一个从认识到实践、从实践到认识不断反复的过程，从华为及任正非历年的言语中，也能深刻感觉到。
来源：微信公众号跨界HR学堂：caisentalent-hr
楼主：hualin_liu
时间：2016-09-30 20:40:00
@ty_与狼共舞628 2016-09-30 09:08:00
（1）公司目前是处于发展阶段，民营企业，一个岗位曾经推荐50人都未成功，急切请各位高人指点
（2）目前我们处在随意性招聘阶段，公司总是招不到合适的人，主要是在面试阶段的软性方面失利，想听听大家的见解
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你这些信息，说不清楚。招聘找不到人，推荐50人没有成功，是发给50人招聘信息，还是50人来面试了，没成功？
招聘不成功，核心有这么几点：
（1）薪资水平是否有吸引力，吸引力是相对招聘的目标人群而言，不要与其他人群相比；薪资如果没有吸引力，基本上很难吸引人来面试。
（2）如果薪资水平有吸引力，来面试的人还很少，那是处在招聘信息的发布渠道上，每到合适的渠道到达目标人群。
（3）如果（1）、（2）点都做好，来面试的应该不少。但如果面试完了，没下文。
关键有两个方面的原因：一是公司发展的前途、所在位置、要求、人员规模等等方面，目标人群不看好；二是在沟通传递过程中，没有传递好，比如招聘广告所说的与事实严重不符、可能公司还行而面试人员不会传递等等。到底是哪个为主？
所以，你的信息有限，我的回答也只能很朦胧。——就如问我现在找工作不好找、如何找到好工作，我现在有点钱、想创业怎么创等这些问题一样，模糊的问题。
（1）公司目前是处于发展阶段，民营企业，一个岗位曾经推荐50人都未成功，急切请各位高人指点
（2）目前我们处在随意性招聘阶段，公司总是招不到合适的人，主要是在面试阶段的软性方面失利，想听听大家的见解
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你这些信息，说不清楚。招聘找不到人，推荐50人没有成功，是发给50人招聘信息，还是50人来面试了，没成功？
招聘不成功，核心有这么几点：
（1）薪资水平是否有吸引力，吸引力是相对招聘的目标人群而言，不要与其他人群相比；薪资如果没有吸引力，基本上很难吸引人来面试。
（2）如果薪资水平有吸引力，来面试的人还很少，那是处在招聘信息的发布渠道上，每到合适的渠道到达目标人群。
（3）如果（1）、（2）点都做好，来面试的应该不少。但如果面试完了，没下文。
关键有两个方面的原因：一是公司发展的前途、所在位置、要求、人员规模等等方面，目标人群不看好；二是在沟通传递过程中，没有传递好，比如招聘广告所说的与事实严重不符、可能公司还行而面试人员不会传递等等。到底是哪个为主？
所以，你的信息有限，我的回答也只能很朦胧。——就如问我现在找工作不好找、如何找到好工作，我现在有点钱、想创业怎么创等这些问题一样，模糊的问题。
作者：尼素姑
时间：2016-10-13 17:01:00
楼主：hualin_liu
时间：2016-10-16 16:32:00
作者：尼素姑 时间：2016-10-13 17:01:00
楼主你好，我是一名大四学生，普通二本院校的，现在正在找工作，人力资源专业，以后想朝绩效薪酬方面发展。由于本人性格较内向，在校期间没有参加活动，比赛，所以没有社团经历，没有获奖证书，寒暑假都回家种地去了，也没有像样的实习经历，有人力资源二级证书，英语四级。请问公司在面试的时候会很看中获奖和校外实习这些吗。像我这种情况的，该如何给自己定位，找什么样的企业会适合一点，还是只能碰运气了。
----------------------------------------------------------------
（1）开始的职业路，只能碰。
你目标不明确，对社会了解也不足的情况下，只能碰运气，多接触。碰的技巧，可以网上搜索（如何写简历、如何打扮自己、如何面试、如何待人接物等等）。
（2）积极心态，敢于尝试，不要怕被拒绝，主动寻求反馈。
刚入社会，拒绝，或名或暗，你都不知道怎么被拒绝的。——遇到面试机会，主动寻求反馈吧。比如哪里表现好、哪里不好、哪里需要提升等等。
减少摸索的时间，更快的了解自己在社会中别人对你的感觉和以及职场是怎么转的，就赚了。
（3）过两年之后，再回来看帖子！反复、仔细看！你会有不一样的收获！
楼主你好，我是一名大四学生，普通二本院校的，现在正在找工作，人力资源专业，以后想朝绩效薪酬方面发展。由于本人性格较内向，在校期间没有参加活动，比赛，所以没有社团经历，没有获奖证书，寒暑假都回家种地去了，也没有像样的实习经历，有人力资源二级证书，英语四级。请问公司在面试的时候会很看中获奖和校外实习这些吗。像我这种情况的，该如何给自己定位，找什么样的企业会适合一点，还是只能碰运气了。
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（1）开始的职业路，只能碰。
你目标不明确，对社会了解也不足的情况下，只能碰运气，多接触。碰的技巧，可以网上搜索（如何写简历、如何打扮自己、如何面试、如何待人接物等等）。
（2）积极心态，敢于尝试，不要怕被拒绝，主动寻求反馈。
刚入社会，拒绝，或名或暗，你都不知道怎么被拒绝的。——遇到面试机会，主动寻求反馈吧。比如哪里表现好、哪里不好、哪里需要提升等等。
减少摸索的时间，更快的了解自己在社会中别人对你的感觉和以及职场是怎么转的，就赚了。
（3）过两年之后，再回来看帖子！反复、仔细看！你会有不一样的收获！
作者：尼素姑
时间：2016-10-27 23:49:00
作者：Ritahe2016
时间：2016-11-24 15:51:00
作者：ty_Wendy150
时间：2017-01-04 09:15:00
楼主：hualin_liu
时间：2017-07-07 12:45:30
作者：ty_与狼共舞628 时间：2016-10-29 11:23:00
1、比如公司发展前途，位置，要求，人员规模虽然不是特别好，但也是被接受的范围之内，2、目标人群的渠道除了网络平台，猎头'熟人介绍，还有其他有效的渠道么？
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作者：Ritahe2016 时间：2016-11-24 15:51:00
您好，我是上海思创网络有限公司的，我们是给企业做移动学习的，我想问一下，企业负责培训的工作人员一般都会从哪些渠道去选择培训机构，又从哪些方面去考核培训机构？
黑名单 | 举报 | 收藏 | 1142楼 | 打赏 | 回复 | 评论 | 赞
作者：ty_Wendy150 时间：2017-01-04 09:15:00
LZ好，想请LZ帮忙分析下我的情况，有些困惑。年过三十，在一个三线城市在知名连锁酒店做区域的HR，作为区域的HR，已经干了五年半，晋升机会较为渺茫，而且想寻求更高端的行业，不知道接下来该怎么做，希望能得到LZ的提点，多谢。
黑名单 | 举报 | 收藏 | 1144楼 | 打赏 | 回复 | 评论 | 赞
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前面的一些回复，先看看，然后再重新问问题吧！感谢！
1、比如公司发展前途，位置，要求，人员规模虽然不是特别好，但也是被接受的范围之内，2、目标人群的渠道除了网络平台，猎头'熟人介绍，还有其他有效的渠道么？
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作者：Ritahe2016 时间：2016-11-24 15:51:00
您好，我是上海思创网络有限公司的，我们是给企业做移动学习的，我想问一下，企业负责培训的工作人员一般都会从哪些渠道去选择培训机构，又从哪些方面去考核培训机构？
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作者：ty_Wendy150 时间：2017-01-04 09:15:00
LZ好，想请LZ帮忙分析下我的情况，有些困惑。年过三十，在一个三线城市在知名连锁酒店做区域的HR，作为区域的HR，已经干了五年半，晋升机会较为渺茫，而且想寻求更高端的行业，不知道接下来该怎么做，希望能得到LZ的提点，多谢。
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前面的一些回复，先看看，然后再重新问问题吧！感谢！
作者：Jasmine_Peng_Li
时间：2017-08-17 17:58:02
@hualin_liu 2012-03-05 15:09:00
作者：159minmin 回复日期：2012-3-5 10:25:00 你好楼主，想跟您讨教个问题。
我们开了个人力公司，有十几个人。现在主要业务是给大企业招普工，车间、流水线的个人。公司刚起步，请问我们公司怎么样更好的发展，以及如何拓展公司业务，敬请指点一二！万分感谢！
============================================
你这属于创业类咨询。这类问题我不擅长。
“蓝领猎头”或“蓝领中介”人力公司，学习MANPO......
-----------------------------
ding
作者：159minmin 回复日期：2012-3-5 10:25:00 你好楼主，想跟您讨教个问题。
我们开了个人力公司，有十几个人。现在主要业务是给大企业招普工，车间、流水线的个人。公司刚起步，请问我们公司怎么样更好的发展，以及如何拓展公司业务，敬请指点一二！万分感谢！
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你这属于创业类咨询。这类问题我不擅长。
“蓝领猎头”或“蓝领中介”人力公司，学习MANPO......
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ding
作者：Jasmine_Peng_Li
时间：2017-08-18 17:43:14
作者：赶路人1117
时间：2017-09-11 11:37:09
作者：霏霏HR
时间：2017-10-18 13:40:08
作者：听风看雨20182018
时间：2018-09-26 15:43:17
作者：老王今天有碟菜
时间：2018-12-15 20:27:18
楼主：hualin_liu
时间：2019-04-09 20:49:16
楼主：hualin_liu
时间：2019-04-09 20:54:09
黑名单 | 举报 | 收藏 | 1149楼 | 点赞 | 打赏 | 回复 | 评论
作者：霏霏HRLv 1 时间：2017-10-18 13:40:08
你好，我们公司是做少儿图书的，截止目前为止没有系统的人事管理制度，我刚刚入职，我要从哪方面去抓呢？
黑名单 | 来自 天涯社区客户端 | 举报 | 收藏 | 1152楼 | 点赞 | 打赏 | 回复 | 评论
作者：听风看雨20182018Lv 1 时间：2018-09-26 15:43:17
这个帖子那么多的浏览量，人不好招，校园招聘也好难哦，请老师指点哦
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这都是伸手党的例子。自己日常工作中需要解决的基本问题，拿来问。----更关键的是，你这种问法，谁能给你解答？
没有背景，没有场景，没有问题更清晰的描述和说明，没有备选方案和自己的思考...
作者：ty_与清
时间：2019-11-10 10:43:09
作者：ty_与清
时间：2020-01-15 23:30:01
作者：陶情适性2020
时间：2020-08-11 14:48:49
