6.评估绩效激励制度
公司新增一项业务，市场拓展了半年之后，有了盈余，因此打算要扩充人手，再建一个组，在此之前，需要做一份有效的绩效激励方案。这件事交给了销售部的经理，他花了一星期的时间，做了一份制度初稿，拿来和我讨论。
这份绩效激励方案主要针对新增业务的销售组长和销售代表设计。通常针对销售岗位的绩效激励方案，都会和业绩指标挂钩，这份也不例外。销售经理在制度里除了列出组长和代表的基本薪之外，主要的内容，就是完成不同业绩指标的提成了。为了方便我对讨论过程的描述，我姑且将方案所写业绩和提成系数之间的关系描述如下：
每月任务指标<m1,没有提成，只有基本薪；任务指标[m1,m2],提成系数a1%；任务指标[m2,m3],提成系数a2%；任务指标[m3, ],提成系数a3%；
连续三个月<m1,解雇或降薪。
年终利润指标<n1，没有提成；年终利润指标[n1,n2], 提成系数b1%；年终利润指标[n2,n3], 提成系数b2%。。。。
这是针对销售代表的。销售组长的和这个类似，只不过任务指标分解为两部分，一部分是他个人需要完成的指标，一部分是团队指标考核，相对的销售组长的薪酬体系也分为两部分，一部分是个人提成，一部分是团队管理奖。
在我有限的市场开拓生涯中，我只做过半年不到的电话销售，且表现不佳，销售算是我的短板，因为这一点，对于销售这个岗位的绩效激励制度，我说话的时候一直不是特别大声（了解我的同志们都知道，我只有在自己没有底气的场合，才会小声说话?），事实上，在审视销售部门的绩效激励方案时，我更多的是站在成本控制的角度来倒推激励规则的合理性，如果觉得合理，就直接放他们过了。
但是今次情况不太一样，因为营销中心的总监特别给我打电话说，这个新业务不是主流业务，大家都不清楚应该怎么设计激励方案，所以你务必要发表自己的看法，帮助我们想想如何才能设计出让来者一听就很鸡血（就是很激动很热血沸腾的意思，据说打了鸡血会有这种效果）但是又能确保公司不亏钱的游戏规则。真真是难倒我。
所以等销售经理拿了方案来找我看，我思忖了半天，先是用我一贯的倒推法则算了下成本和利润，发现使用这样的激励规则基本不会有什么大问题，就想放他过，想到总监的话，没办法只好硬着头皮思考，这个方案在实际操作层面，究竟具有多大程度的激励作用。
这个问题花了我很多时间，但是最终我也没想出来。所以特别的烦恼，不知道要怎么去和营销总监和销售经理说，简直恨不得变成空气凭空消失。
过了几天营销总监带了销售经理来找我，询问我对新业务绩效奖励制度的意见，在我开口之前，营销总监就说了，DK，我知道你一定有非常中肯的意见提供给我，对吧？
我么有别的办法，只好硬着头皮说道，总监，你也知道我的短板，销售一向不是我擅长的领域，你要我站在销售的角度来评价这个规则，我是肯定不行的，我能给你的只能是人力资源领域的参考意见。
总监说，行啊行啊，来嘛。
我想了想，说，现在我们来假设，你这个激励制度是可行的，已经通过老板的评估，并且公告给部门员工了，接下来你需要做的，就是通知人力资源部，也就我，招聘人手。之前老板已经说过，新业务稍后要再建一个组，预计5人编制，加一个组长。假设我现在发布了招聘广告，有人来应聘，作为部门的领导，销售经理要去面试应聘者。这个时候，应聘者多半会问以下这些问题：
问题1：正常情况下，每月我可以拿到多少钱？我的意思不仅仅是基本工资，是基本工资加商务提成。
销售经理说，我们测算过，如果员工不偷懒且方法正确，他每个月出单总额应该是在[m1,m2]之间，他的提成加上基本工资，应该有X元左右，这是销售代表的工资，如果是销售组长，他的绩效提成和销售代表是一样的，但是他另外还有一部分团队管理奖金，只要团队业绩达标，他会有大概在300－600的管理奖。
我说，好，你打算招聘什么样背景的人来做这项业务？
销售经理说道，销售组长准备找有2年以上有软件销售经验且有一定数量成交客户的人，大专以上学历，电子商务或者计算机相关专业，销售代表的话，中专以上的应届生或者往届生都可以，要电子商务专业或者计算机专业，有销售经验更佳，但是没有也不妨碍。
我说，那我告诉你，销售代表而言，这样的待遇我应该可以替你找到合适的人，销售组长就不一定，因为按照你的要求，你需要至少工作两年以上且必须是在IT销售领域的候选人，这样的候选人薪酬，市面上同行的行情价，比我们目前测算出来的要高300以上，换句话说，我可能找不到合适你需要的人。
另外，作为销售人员，大家都知道要靠提成吃饭，高的提成大家要靠运气才拿得到，但是保底提成则是养家活口的关键，这是一定要有的，对销售人员来说，保底提成的意思就是，只要我每个月努力工作，没有大的纰漏，正常出单就可以拿到的提成，这部分提成如果拿的太艰难，人员流动就会很大，而且人力市场有怪圈，一个公司的销售工作不好做，流失出去的人会一传十，十传百，所谓好事不出门，坏事传千里就是这个道理，因此，考虑到[m1,m2]是你的保底提成必须达到的业绩指标，我想知道，你的极限值m1和m2是怎么得出来的？
我之所以会提这个问题，是因为之前上市场营销学的时候，教授曾经举过一个类似的案例，这个案例的具体情况我已经不太记得，但是他当时的结论我记得很清楚，他说，从马斯洛的需求理论来说，人首先必须满足了生存的需要，才会有更高的追求，但是很多销售经理漠视这一点，他们在设计激励方案的时候，经常是以销售是个多劳多得少劳少得的工作为理由，不在保底提成上斟酌，做出来的方案描绘的是个海市蜃楼，完全起不到激励的作用。对普通的销售人员来说，他首先关心的是这份工作带来的报酬，能不能满足他生存的需求，如果一份工作养不活他，除非是有极其特殊的原因，否则他不大可能会为这份工作倾注全力。
销售经理说，我是将新业务过去六个月的成交量平均了下得出来的。
这个时候我还没开口，营销总监就说了，你怎么能这么算呢。这项新业务刚刚开始的时候，只要小曹（现在的销售组长）一个光头司令苦干，他目前手底下这五杆枪，都是上个月才增加的，你就是用脚趾头想也应该知道，不能拿过去六个月的销售数据平均值来做保底提成的极限值了。
这位营销总监经常有很多让当事人啼笑皆非但是旁观者会笑翻的言语，比如说，他发现有什么问题很简单但是当事人没想到，就会冒出这一句“你就是用脚趾头想也应该知道”，有时候气坏了还会说“你就是用屁股想也应该知道”等等。
销售经理给他做下属三年多已经很习惯，但是我每次听到还是忍不住会笑出来。
销售经理解释道，总监，我知道你的意思，但是我前几天分析了下我们新业务所有的成交数据，我发现，我们的成交周期很长，差不多要一两个月左右才能成一单，小单成交周期相对短一点，差不多也要三四个星期的样子，所以我才想到要取几个月的平均数，此外，上个月增加那五个销售代表，是从其他部门转调过来的，虽然也是公司的人，但是对新业务不熟悉，出单量不高，只占小组总合同金额的一小部分，而且还是由同一个人做出来的，考虑到目前市场已经比刚开始的时候要好做很多，而且又有熟手带路，各项培训手册和销售手册都准备的比从前丰富，我就把这部分合同金额直接折算为组长的产出了，而且组长上个月因为要带新人的缘故，基本没有时间做业务，他上月出单为零。
