《HR之剑--中小型企业绩效考核实操》

　　第一章 论剑

　　第1节 新来的绩效考核官

　　引文：铁打的营盘流水的兵。2006年年底，上海WM房地产公司的年会上，F总在做着公司的年度总结，他一边按照我写的稿件诵读，一边时不时跳出稿件讲一讲。WM房地产公司的YZCX项目，从2000年立项开始，如今已经进入收盘阶段，只剩最后的精装修房七号楼未售了。因此，作为一个项目公司，何去何从即将面临抉择，员工的不安情绪也已经上下弥漫。我真切记得那晚F总的话：“铁打的营盘流水的兵。WM公司是两家母公司合资的公司，项目至此，是到了要清盘的时候了，而公司的员工们，我给你们说的也是这句话，但除此之外，我还送给你们最真诚的祝福。”永远忘不了，已经五十多岁的F总，说到此，他竟然哽咽，竟然流下了泪水。
　　作为员工，作为混在职场的普通一员，我们应该明白，不管是华丽的转身，也或是悲怆地踉跄前行；不管是在潇洒喜悦中作别，或者是心有不甘的被迫，那相互纠缠彼此交错的情境，都是我们职业生涯中必做的功课。
　　而此时，在我从WM房地产公司离职还不到一年的时间，在短暂地辗转XY集团后，又来到了“YZ天地人房地产有限公司”，虽然也知道“铁打的营盘流水的兵”的普世真理，但却没有想到这水流得这样快。


　　2008年11月10日，结束了一周的岗前培训，我和工程部周洪、财务部彭召娣、人力部李志强、行政部赖东方、销售部程晨雨，在招聘培训专员刘光明的引导下，来到二楼办公大厅。
　　我的座位在最北侧的一列，自东向西数第六个位子，背西向东而坐，刘光明把我的工位牌“薪酬绩效经理S”,插在我的座位后隔板上的固定框内。
　　刘光明对我说：“S老师，这就是你的位子了。你先坐着，我还要把他们几个送走。”
　　刘光明进到苏总办公室，即刻，苏总从她的办公室出来了，微笑着向我们六人招呼。
　　我和李志强、赖东方的部门到了，刘光明把我们交给苏总，带着周洪、彭召娣、程晨雨走了。
　　人力部、行政部的同事们都从自己的位子上站了起来，带着职业的微笑向我们致意。
　　从面试开始并经过了岗前培训，苏总对我们三个自是并不陌生，她向大家一一互致介绍。
　　人力部的薪酬劳动专员林晓琳、综合管理专员楚爱华、审核考核助理闫爱云，加上招聘培训专员刘光明，新来的网络信息专员李志强、我是绩效薪酬经理，共六个人。
　　很快，大家就又各忙各的去了，办公大厅也就又沉寂下来
　　我坐在自己的座位上，闭目养神，时间虽短，但又感觉时间很长，像是穿越了久远的岁月，才睁眼看到眼前的真实。
　　2002年年初，我打起被卷告别家人来到上海，加盟WM房地产有限公司，六年后，在项目即将进入清盘时，我也心生倦意，在一个偶然的机会下，回转家乡，来到了XY集团。仅仅不到一年的时间，我又来到了YZ天地人房地产有限公司。离开WM是我自动自愿的，因为年龄渐长因为家庭家人，我不得不辞别上海。而从XY集团离开则是因为它的项目没有拿到，项目公司就解散了，我也不得不离开。当我从最初的服务的国企离开的时候，可以用痛彻心扉来形容，曾经的主人般的感觉倏忽间被践踏，曾经的荣耀一下被剥蚀，曾经的光环猛然间散失殆尽，那种体会难以忘怀难以磨灭，其间的身份转换个人意识的调整，很难用语言表达。但经过了上海的六年，经过了XY集团的短暂停留，身在职场的我已经脱胎换骨，作为一个职场的老鸟，我也渐渐明白，对于一个职业人来说，职场就是这样，每一段职场生涯都仅仅是我们停留的或长或短的驿站，虽然我们大都抱着从一而终的心态，但现实却往往不是这样，因为，我们不是体制内我们不是公务员我们不是事业编我们甚至不是央企国企的一员。当前的大环境大形势就是这样，国际政治经济形势复杂多变、社会环境跌宕起伏戾气日盛、经济红利渐少而信仰缺失、企业转型生存和发展的危机感更盛，身处其间的企业，及在企业打拼的一员，内心的感受和体会，恕难描述。有时，不管是主动或是被迫，我们往往回顾前后环顾左右，我们往往会在痛苦中抉择，不得不选择离开，不得不说再见，离开我们朝夕相处的同事，离开培养并给予我们信任的上司，带着荣誉带着骄傲带着牵挂带着祝福，遗忘不快拭干眼泪，投入到另外的职业行程。
　　今天，我就是从XY集团的宴席来到了YZ房地产公司的宴席，我的又一段新的职业生涯就要开始了。

　　桌子上放着刘光明发的《入职引导书》，上面列的都是一些事务性的琐事，我仔细看看当前要干什么。未等招呼，行政专员陈文方走了过来，把一个大大的塑料袋子放在我的桌子上，带子里边是笔记本、水笔、订书机、、固体胶、胶带、剪刀、文件夹等乱七八糟的办公用品。我签收后，他从盒子里拿出一个话机，接上桌下的端口，试了一下，交给我一份打印好的天地人内部通讯录，上面列好了我的座位分机、公司给我的工作邮箱。然后他把李志强叫来，李志强为我安装、连接好电脑，我把办公用品暂时归拢，才算是安稳了下来。

　　虽然，在天地人的招聘网站上我就早已经完全明晰了自己的岗位职责，但我知道，一旦进入真正的工作岗位，你的岗位职责就不可能完全是和招聘启事上完全一致，尤其是对于大量的岗位及分工不是非常细致的中小型企业来说，交叉任职、一人多岗、身兼数职多有可能，因此，我把刘光明给的《岗位说明书》拿过来仔细阅读。
　　薪酬绩效经理岗位，所在部门人力资源部，编号RL005，直属上级人力行政总监，直接下级一人薪酬专员，晋升方向人力部经理。
　　看看我的《岗位说明书》上天地人的岗位设立，就能感觉到，这确实就是许多公司的实际存在。大型规范型的公司，人力资源部一般根据板块设立岗位，如招聘、培训、薪酬、绩效等分别设立序列岗位，即经理、主管、专员、助理，最高领导为人力资源总监，其它的如劳动关系等可单独设立、也可归并如其它序列，可按照经理、主管、专员、助理依次设立，也可按其公司的具体情况设立某个、某几个岗位。
　　就我的岗位而言，我的直线经理是人力资源总监，天地人没有人力资源经理一职，而我的直接下属为薪酬劳动专员林晓琳，没有中间的主管职位，而看天地人的组织机构图时，薪酬劳动专员林晓琳也没有助理。单独的绩效模块就更为独特了，除了我一人的职位外，根本就没有主管、专员、助理，看来我是孤家寡人、孤军奋战。
　　《岗位说明书》最关键的就是工作职责与权限的内容，薪酬绩效经理岗位，望文生义，不要说就是薪酬和绩效，上面所列我的职责主要就是两块：
　　职能模块1，设计、完善公司薪酬体系：进行市场调查，搜寻相关资料（定期收集和分析市场人力资源状况和薪酬水平，并与公司薪酬体系对比分析）。根据国家政策法规调整和公司实际,协助公司领导定期对公司薪酬制度进行修订、补充、完善。负责监督薪酬制度在公司内准确实施。研究薪酬市场变化趋势，对薪酬市场的变动趋势做出评价和判断，提出薪酬计划的修改建议，为管理层决策提供参考。
　　职能模块2，拟定公司绩效考核制度和流程并组织实施：按照公司对绩效管理的要求，制定绩效考核及相关管理制度；根据不同阶段绩效考核管理要求，调整绩效考核标准；完善、监督公司考核绩效管理体系，建立公司考核绩效工作的后续跟踪、评估、分析与优化工作；监督控制各部门绩效考核过程，不断改进完善绩效管理体系；根据考核结果，汇总各部门绩效考核的结果，并撰写考核分析报告，提出各级人员的薪酬调整、职位调动、培训计划等建议，为领导决策提供数据支持；制定员工激励措施和计划，提高员工工作积极性。
　　岗位说明书还列了其它四个模块，无外乎就是配合、协调、服从之类的内容，其最主要的还是岗位说明书的前两个模块，应该来说，还是对应了部门经理的职责。但根据人力部目前的沿袭与现状，有可能我则无实际的管理权限。企业就是这样，我们需要岗位说明书之类的东西来界定，但运行中或实际操作中，也许并不尽然，也许是另外的样子，因此，我们既需要岗位说明书来了解自己的职责和权限，还要灵活应变，适时调整自己的心态。譬如即将就任的我，虽是经理一职，手下也仅一人，而这一人也不好说，我只能说是干好自己的活而已，我就是以经理职位高配的操作级员工一名。

　　虽然我知道在天地人还没有实行绩效考核，但我还是找了刘光明，索取前任的交接报告，以期能有不劳而获之实。
　　看看公司的通讯录，拨通了“5559”：“是我，有事。”
　　刘光明压低着嗓子：“什么事？”
　　我说：“你就给我一份岗位说明书啊，我的前任的交接报告呢？”
　　“哈哈，什么你的前任，你就是首任啊，没有前任，你以为呢。”
　　“那总不能一点东西都没有吧，没有交接，就一份岗位说明书，怎么开展啊？”
　　“你就不用交接啊，你的岗位说明书还是招聘时我现编的呢，至于你的下一步的工作，就不用我管了，你的入职老师是苏总啊，她怎么安排你就怎么干就是了。”
　　果不其然，天地人一点绩效考核的基础都没有，我就是空降到此做绩效考核的。俗语说，打生不如混熟，此言非虚。但也没有办法，只能是既来之则安之，看领导怎么安排就怎么做就是了，自己先熟悉手头的资料。

　　第2节 实施绩效考核的内在动因

　　引文：法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下。在我和李志强刚入职时，刘光明一边一个搂着李志强和我，一副乐不可支状。为其缘由，其笑答：“我终于不再孤单，终于迎来了难兄难弟两枚。你们看到的，人力部行政部的十几号人，只要苏总在，屁都没有敢放的，一个个正襟危坐、目不斜视、凝眉沉思、奋笔疾书状，内心里无不战战兢兢、小心翼翼，为啥？我们的头就是传说中的灭绝师太啊。举个实例，公司统一要求的没错吧？错！到了人力部就错了，人力部的人必须更加严格更加严酷地要求自己，还难说能达到苏总的要求。苏总的座右铭时：法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下，她老人家是宁肯错杀一千也不放过一个。你能想象到在此环境下，我们是怎么熬日子的吗？现在，又要实行绩效考核了，更加严峻的形势残酷的考验在等着我们喽。”李志强问到：“不会这么残酷吧，那她老人家是不是更年期啊？”话音未落，刘光明一把捂住了李志强的嘴，并夸张地看看四周。我笑了笑：“没有那么邪行吧，严格要求也有个标准啊，我就按照岗位职责按照要求做，我想不到会有怎样的残酷法。”

　　每周一的8:30，是部门例行会议时间。因苏总分管行政部、人力资源部，因此两个部门大多并会一起召开。苏总的办公室空间小，不能容纳十几个人，她大多从她的办公室出来，就在我身后的空座上，大家于是就拉着自己的椅子过来，围成半圆圈，各人手中笔、笔记本。好在公司的办公大厅地面是大理石瓷砖铺就，大家的转椅也是轮式带轱辘的，一拉呼拉拉就跑，也比较方便。
　　苏总宣布开会。苏总穿一件对襟的中式暗花薄袄，也许是染过发，她的齐耳的短发黑黑的不夹一根变色，一副花镜戴着，时不时要往下扒拉一下，从眼眶上面瞅瞅发言的人，眼睛显然没有染过，眼珠子不大却黑黑的发亮。
　　会议在每人做好上周的工作总结及检查、本周的工作计划后，苏总发言：“本周的计划就这样安排吧。还有不到两个月2008年就要过去了，这两个月及春节前的这段时间将是我们这两个部门较忙的时段，希望大家保持好状态。我重点说说绩效考核。绩效考核，在公司也已经酝酿了很长时间里，但一直没有实质性的进展，究其原因，既有大家比较忙的因素，也有我们天地人没有熟悉并操作过绩效考核的人员。现在，S老师来了，他下一步的工作重点之一就是在公司内建立绩效考核的体系，具体的实施工作还要做好计划逐步推进。公司的管理层已经数次讨论实施绩效考核，那为什么天地人要推行绩效考核呢？也就是说天地人实施绩效考核的内在动因是什么？首先，为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行。其次，有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。”
　　“从企业的角度看，一是，绩效考核可推动、实施企业发展目标：企业要实现发展目标，需要对企业的总目标进行分解，通过管理人员的层层分解、理解、消化，落实到每一个员工的日常工作中，转化为员工的具体行为。这和绩效考核的目标分解是一致的，这种有明确指向性的指标分解，直接到人，在统一的目标下，全体员工形成合力，才能使企业战略目标得以达到。二是，绩效考核可实现企业组织监控：企业组织的高效率是通过组织员工劳动的高效率来实现的。管理人员说话员工要听，正确的劳动行为要受到鼓励，错误的行为要立即制止。规章制度当然是典型的组织监控手段，企业通过规章制度与完善的纪律体系来规范员工的劳动行为。而规章制度的特点是原则性强、方向性明确，但是只能从预测的角度对典型行为实施限制，顾不了千差万别、千变万化的具体情况。因此，规章制度要落到实处，就必须和每一个员工的每一项工作联系起来，才能产生应有的效果。规章制度只有转化为针对岗位的具体要求，转化为每位员工的日常纪律，才找到了执行规范的落脚点。这种转化工作，就是员工绩效管理要做的，也是员工绩效管理能做的。三是，绩效考核可培养团队意识：任何企业都是一个经济实体，它的最重要的特点是有1＋1＞2的规模效益。所以，培养团队意识，强化合作精神是极其重要的管理目标。鉴于此，员工绩效考核一定要有培养团队意识的考虑。首先，要尽力突出员工绩效考核指标源于实体绩效考核指标这一特点。这既是企业经营发展的需要，又是实现企业组织有效监控的需要。员工绩效考核的指标是逐层分解得到的，由公司到职能部门，到员工。公司的大目标是靠每一个职能部门的目标来实现的，职能部门的目标是靠每一个员工的个人目标来实现的。也就是说，大家的工作成果加起来，大于本职能部门的绩效目标。所以，员工的绩效考核要明确告诉大家：个人绩效考核成绩好，前提是必须团队绩效考核成绩好。其次，每一个职能部门的利益分配，存在着二次分配的过程，即由团队的管理者根据员工的劳动表现进行内部人员的利益分配。所以，绩效考核也是明确告诉大家：个人利益必须服从团队利益，只有团队利益最大化才能个人利益最大化。”
　　“从管理者的角度看，各级管理者，能清晰领会公司的经济目标，清晰本部门在指标体系的位置、作用，清晰本部门的经济目标，并明确知道为达到这个目标应该干什么。将目标进行内部分解后，清晰本部门每个人干什么，怎么干，并为了每个人完成任务，要进行必要的支持和日常指导、管理；而在这个过程中，会发挥你的管理能力，行使你的职权，本部门的一切资源在你的监控、整合下，为了一个共同的目标而努力。这样，绩效考核的程序使你的管理能力得以提升，在管理之时，增强你的价值感、权威性。”
　　“从员工的角度看，绩效考核的得分、绩效考核奖金是公开的，所以对每一个员工来讲都清晰知道自己在团队的位置、作用，自己干得怎么样。因为考核的公开、透明，而使荣誉、报酬增强了公平性。完善的绩效考核是通过数据的积累、日常的统计来说话，是通过工作成绩来说话，在得分面前人人平等。只要干好本职工作，想打低分都难，避免了“老实人吃亏”、“溜须拍马者沾光”等弊端的发生。这样，能者多劳，能者多得，能者更能脱颖而出，能者更能得到组织、团队的认可。”
　　“绩效考核是一项长期的工作，每时每刻对员工的行为施加着影响。干好个人的工作当然是本职所为，但必须融入团队，接受管理、监督，与同事团结、协作才能更好得完成本职及部门工作。这样，既使员工增强了团队意识，又自觉要求自己遵守制度、接受监督，不断提升自己的胜任能力，成为一个合格的员工。”
　　很快就散会了，苏总把我叫到她办公室：“你先看看你的岗位说明书，看看公司的资料，先熟悉熟悉。公司的新项目刚刚开始启动，年前暂时没有大的安排了。这两个月你的主要工作，首先熟悉公司，熟悉公司的运行、公司的规章制度、薪酬体系；第二，学习绩效考核的一些知识，做好绩效考核的准备工作，可以先不做具体的时间要求，但明年在公司肯定要推动绩效考核。我这里有公司的一些课件，你拷过去学习；三是，你配合楚爱华做好2009年的公司年度综合计划，这样一个流程下来，对你熟悉公司的情况大有裨益。”

　　我来到自己的位子上，打开电脑，登录网页，网页上不时有红色警告出现，看来我的网络是有限制的。
　　隔着那边就是李志强，我站起身来，叫他：“老李，我的网络限制得也太死了吧？”
　　李志强不好意思地笑了笑：“我也是刚上手啊，一团乱麻，你的ERP权限及上网权限可能就是原来座位上的员工级，你要扩大权限的话，要书面申请，苏总批示。”
　　“有格式化的申请表吗？”
　　“有啊，你到我的共享文档RLB059，先看看WI-O84《用友ERP权限及上网行为管理办法》，然后找到附件《ERP权限及上网行为开通申请表》，直接下载就行了。你自己看看先勾选一下，报苏总审批，交给我就行，我为你开通。”
　　我登录李志强的共享文档RLB059，找到天地人的文号为WI-O52的《用友ERP权限及上网行为管理办法》。WI-O52号文件，是天地人为了规范用友ERP权限及上网行为，明确授权管理职责，正确地按照各工作岗位性质与要求，进行ERP系统的帐套访问与操作授权、上网行为授权，以维护系统数据安全，上网行为规范，特此制定的办法。其实，就文件的授权流程看，只有试用期满后的员工才能开通ERP系统权限，经使用人填写《ERP权限及上网行为开通申请表》，部门经理签字同意，报人力资源总监批准，再由公司的系统管理员与网络管理员按照《天地人用友ERP权限及上网行为授权一览表》标注的岗位授权明细事项，及《ERP权限及上网行为开通申请表》特别列示的授权事项进行岗位授权。
　　看完文件，我找到《ERP权限及上网行为开通申请表》，把空白的表格打印出来，仔细看看上面的要求和说明，勾选并文字申请，送到苏总办公室。苏总大致浏览一下，什么也没有说，签批后就交给了我。
　　我来到李志强处，把《ERP权限及上网行为开通申请表》交给他：“你可真够麻烦的，连接电脑的时候，你直接按照岗位给开通不就完了吗？还要重新申请。”
　　李志强微微笑了笑：“这你就不明白了吧？同样级别的也未必开通的权限是一样的，除了同级别的共同权限外，各岗位还有个性化的差异。我是系统管理员兼网络管理员，责任重大啊。就是领导也要亲自来屈尊就驾，我还就不吃颐指气使那一套。你看着啊，我逐项为你开通，当然，该关闭的我也会依然关闭。”
　　“刚来没两天就摆谱，真有你的。网上购物、彩票股票、人体艺术之类的你给我封了就行了，其它的都是工作需要，尽量给我开通吧。”
　　李志强勾选完毕，保存、关闭，随后就接着打开了服务器上的网络浏览记录：“哈哈，你已经有记录在案了，不过你的这些记录是因为你原来的权限不够，我重新设置后就不存在了。现在天地人使用的是用友的ERP系统和深信服的网络控制系统，其实这是两块，你的申请其实并不只是ERP权限审请，还包括上网的权限。ERP系统是对内的业务和工作，深信服的网络控制系统就是监视控制员工的网上行为。我的职责要求是，每周我将把上网记录报苏总，你假如想查查股票的话，系统会直接拒绝，仅留下拒绝的记录，你则不能继续进行以下的行为。但如果你发邮件的话，再反动的邮件系统也不会拒绝，但会留下记录，网络管理员或领导要看的话，随时可以在你不知情的情况下浏览。因此，这才是最关键的。”
　　“深信服的网络控制系统，怎么回事？你给我讲讲。”
　　“我给你看个资料，这个也是很简单的。许多公司为了工作需要都要连接网络，在提高工作效率的同时，日益发达的互联网让员工有了更多的选择，就有了网上聊天、网上购物、在线视频、论坛灌水、BT电影等，案头工作，一坐就是数小时，让人很难不受众多网络娱乐的诱惑，或多或少地会利用工作时间进行非业务操作。我们的网络记录我就不给你看了，有天地人的员工八点上班，八点一分打开电脑便是开迅雷，下载电影、视频、游戏；还有部门领导权限限制较少的，痴迷股海啊，一心扑在大盘上，全天的股市风云滚滚。那怎么办啊，公司领导又不能老是在旁边看着，于是天地人就购买、安装了深圳某公司的E地通W1000NM系统，这是一款适合中型企业的上网行为管理设备，内网人员在500人内，吞吐量950Mbps，含强大的上网行为管理、审计、监控模块，用户访问功能、内容过滤功能、流量控制功能、带宽管理功能，增强的应用安全扩展，并有强大的应用协议分析与报表功能。对常用上网行为记录，如网页浏览记录（记录访问的网址、网页标题、网页内容）、社交发贴（记录论坛外发帖子行为，记录博客外发帖子的行为）、邮件记录（记录外发Email(含常见WEB邮件)正文及附件，邮件还原）、应用记录（记录网游、炒股、P2P、IM聊天等各种应用行为，含部分应用的内容记录）、文件传输记录（记录FTP、TFTP、Telnet、Printer、网页下载等文件的下载记录）。还能进行深度的行为识别与过滤， 细粒度的应用层免监控，包括免监控QQ，免监控MSN、飞信、邮件、论坛、网页网址。深度地进行内容审计与内容过滤管控，发现网络行为中的泄密行为，从事前防范、事中分级告警、事后审查等多方面报告分析，为组织保护信息资产安全，降低网络风险。”
　　“这样控制的话，公司就不用担心员工的网络行为了，就不用担心泄密行为了。放心吧，其它的事咱也不会办，我只要能查资料方便、浏览网页方便就行了，现在我手头上啥也没有，没办法啊。”
　　“你的权限属于经理级，网上购物、QQ、MSN、炒股啥的，都没有问题。林晓琳、楚爱华就没有这些权限，但这也未必能限制她们什么，QQ、MSN不能用，就用飞信啊；不能网上购物、看股票，可以到开通权限的电脑上网呀。所谓道高一尺魔高一丈也。我又不能把大家的行为都报告领导吧。”
　　刘光明不知什么时候回转过身来，接道：“水至清则无鱼，人至察则无徒，就着这个道理，老李，你看着办吧。”
　　我说：“行啊，老李，你工作上手挺快啊。”
　　“我也没有办法，自从我来到天地人，陈文方那边就催得猴急，早就见缝插针地交接了。”
　　刘光明打趣说：“老李，不对呀，你们俩个还是试用期啊，怎么能开通ERP系统权限？”
　　李志强回击他：“我倒是不愿意开通，我倒是愿意在这里坐着学习，可工作谁做啊？我和S经理的工作都是急吼吼地一二三布置下来了，我们不开通能做工作吗？”

　　第3节 什么是绩效考核

　　引文：管理的关键不在于知而在于行。苏总叫我，她把U盘给我，里面是她拷给我的几个绩效考核的课件。她对我说：“我把下载的几个绩效考核课件给你，你集中看看，另外阅览室也有几本绩效考核的书籍，其他人也没有看的，你借过来。你的主要工作当然是绩效考核，但前期的准备还要有一个过程。对天地人来说，管理的基础工作尚好，但绩效考核还从来没有做过，我也是在外面的培训时听过课，自己也看了两个课件。其实，许多管理工作就是这样，我们不忌讳自己的知识欠缺，不掩饰自己的孤陋寡闻，管理学本身就是不断发展的，我们只是在跟进而已，而对天地人这样的地方性小公司来说，许多都无法实施，但我还是始终认为：管理的关键不在于知而在于行。我们不是专家不是教授甚至不是专门于某一个岗位或专业，但我们根据自己的实际情况，勇于实践，勇于探索，建立符合自己实际情况的管理体系，也是一样能达到提升管理水平的目的。绩效考核在天地人是新鲜事，大家几乎都是第一次做，这也没什么，谁的基础好谁的悟性高谁能结合公司的实际，那样建立起来的考核体系就是我们自己的，就代表了自己的最高水平。现在，公司是以你为主，你的管理知识基础好，你再学习几个课件，有时间我们再参加外培，大家一起努力，相信我们能建立起符合企业实际需要的绩效考核体系。”苏总的话对于我来说几乎是拨云见日啊，是的，管理的关键不在于知而在于行，我们只有真正行动起来，才能把管理知识管理技术落实在工作中落实在行动上，在这个过程中，通过自己的努力，自己则学到了东西增进了才干，成长为公司内某方面的专家，即使就是对外的话，我们也许可能代表了一家之言，最起码我们是实践派实战派。

　　什么是绩效考核？我们首先应该先明白它的定义？这也要明确吗？需要统一认识吗？必须的，不但需要而且十分需要。绩效考核这个概念，在Y市也是这一两年的事，为何？因为这两年Y市的培训市场异常的活跃，雨后春笋般一批咨询培训公司在Y市破土而出，其耳目一新、死缠烂打、地毯似狂轰乱炸、忽悠加洗脑似的营销模式，获得了非常显著的效果，一大批的中小型企业主、民营企业主，在经过了初创阶段的打拼，生存危机稍稍不那么强的时候，许多企业主就开始有了点想法，见人家蒙牛的奶牛工厂里挂了许多标语，于是就想搞企业文化；听到海尔的基于市场链为纽带的业务流程再造很好，于是就自己也想搞搞什么流程再造；汪中求的“细节决定成败”也很火，于是就大谈细节，反正自己花大钱参加的培训，就要有相应的回报。
　　不久前，曾参加了某企业的学习转化会，培训公司邀请了几十家企业，煞费苦心地当然想展示自己的培训效果。某企业的老板C先生也想让大家观摩观摩他的自认为还不错的工厂，尤其是在他的主抓下，花费几个月的时间做的“流程再造”。
　　流程再造，顾名思义，既然是再造就有别于原来的流程，就应该重新设计企业的流程，从根本上变革，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上规划企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。当然，每一个企业在实施的时候，会有自己的方案，但无外乎再造策划、重新设计流程、程规范化、再造实施等主要的阶段，每一个阶段也可以分为若干环节，并按照WMCA的原则循环上升。
　　也是盛情难却，也是想实地学习，于是和几十位企业里的朋友们舟车劳顿地来到了某企业。对某企业的第一印象就不要说了吧，一位洗洗脚上的泥巴上岸的企业家，把一家企业搞成这样，也算颇具规模，至于其到底怎样，这样的企业随处可见。也许是天气太冷，介绍情况时，C先生的鼻涕偶尔会不经意间跑出来，这时，C先生就习惯性地用两个手指头捏捏鼻子，当然也可能手上会沾点鼻涕，客人们看着也不好找纸巾啥的，C先生就会娴熟地在自己的那件深颜色的上衣下摆抓一下。也许是他感冒日久，习惯性动作日久，反正他的那件质地本来不错的上衣的下摆就增加点厚度，并有了点发亮。等到他的人力资源总监汇报时，还果真第一次见识了“流程再造”的真谛。如果要为流程再造定义的话，在听了他的汇报讲解后，我对流程再造的理解并加以概括，一句话，流程再造就是工作职责的翻版。这哪是流程再造，这不就是把各部门各岗位的工作职责再重新整理一下吗？什么也别说了，好在人家也应了那句话“管理的关键不在于知而在于行”，关键是人家做了，人家就是那样理解的，再退一步说，就是再梳理一遍工作职责也好啊，比什么都不做要强。
　　这就是当前一大批企业的现状啊。因此，在做绩效考核前，对于绩效考核的概念还是要搞清楚的，除了充分的沟通外，内部的强化培训也是少不了的。

　　电话5556打来了，是苏总：“关于绩效考核，你可以和刘光明聊一聊，他在原来的企业做过。”
　　他做过？我就有了点疑惑：“嘿嘿，有点不明白，既然他做过，为什么没有让他继续做绩效考核啊？”
　　“他的招聘、培训的任务也很重，我们人力部必须增加人手。再说，他来的时候公司也没有做绩效考核的计划。还有就是，小刘的理论功底肯定没得说，但毕竟工作的年限短，在理论和实际的结合上还是稍欠火候，尤其是做绩效考核这种面对整个公司，全面把握全局把握全员把握的工作，还需要假以时日的历练。”
　　“那我就和他碰碰头，最好再把林晓琳叫上，以后的基础工作、数据提取，还需要有熟悉公司的人来支持。”
　　“这样，我电话给刘光明、林晓琳，布置你们三人讨论公司的绩效考核方案及相关事务，当然以你为主，最后的整体方案还要你拿。”
　　我把刘光明、林晓琳叫到了三楼的培训室，在接下来的一段时间里，培训室成了我们的大本营，不只是培训、会议、讨论，即使是人力部成员之间的私下聊天，也会来到这里。
　　培训室不大，有一百多平方米，一面墙上是“学而不思则罔，思而不学则殆”，一面墙上是“学而时习之，不亦乐乎”，没有惯常的公司经营目标、质量方针啥的，学习的气氛倒是一下子提了起来。一排排的课桌、座椅前，是一个小型的演讲桌，桌子上的麦克风、屋顶悬挂的投影仪始终在那里放着，演讲桌的后面当然是投影仪的幕布。房间的南墙是落地的暗红色双层窗帘。
　　即使是我们三人，刘光明也没有含糊，他把窗帘拉上，电脑投影仪连接好，轻柔的音乐随即响起。
　　我想，肯定是苏总已经安排，要他介绍以前绩效考核的经过。
　　林晓琳坐在那里，胸前摊开的是笔记本，她看着我们俩个说：“我们人力部的人就是没得说，你看三俩个人的座谈也搞得很正式。”
　　我说：“工作作风是工作能力、工作水平的体现嘛。别看刘光明的嘴不大把门，工作那还是绝对呱呱叫。”
　　刘光明不愿意了：“我认定你们俩个扁我，是不是？所谓近朱者赤近墨者黑，我现在天天和你们在一起，我不严格要求自己行吗？看看我们人力部的整体素质，看看我们人力部的工作气氛，马不扬鞭自奋蹄啊。”
　　林晓琳说：“有危机感了？好，比牛不喝水强按头好。”
　　我说：“从前你就好比怡红院里的贾宝玉，人力部是姹紫嫣红、百花盛开，就你那一点绿。”
　　刘光明说：“唉， 我很怀念那曾经的美好年华啊，此情可待成追忆。现在不同了，鸭梨山大啊。”
　　林晓琳说：“行了，别酸了，我们学学你做的绩效考核。”
　　我说：“我们开始吧。刘老师，你是我来天地人的面试官，面试时关于对绩效考核的认识及我的绩效考核经历，你是清楚的，我的水平只能说是幼儿园水平，还是你先来吧，大家相互交流，头脑风暴。”
　　刘光明说：“那我就不谦虚了。在来天地人之前，我在原来的公司做过绩效考核，实在地讲，非常不光明。那次的绩效考核，就像秋天的草场随风燃起了一场大火，原本期望大火能烧出一片崭新的天地，但没想到，大火过后，待到春天来临，草场还是原来的样子，还是一片茂盛一片恣意盎然。在内忧外患、一片狼藉中，绩效考核渐渐偃旗息鼓，而作为绩效考核体系建立者的我，却不得不走了，我自己留下的则是许多的教训和手头上的这点资料。言归正传，在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作，而首当其冲的就是对绩效考核的涵义做出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。”
　　刘光明果然是一点就透，一下就切入到了正题，很快他就逐项展开了几个话题。
　　绩效考核的定义：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是企业在既定的战略目标下，针对企业中员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对承担生产经营过程及结果的各级员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对绩效考核的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
　　绩效考核从它的定义来看，包含了五层涵义：一是，绩效考核是企业在既定的战略目标下实施的，也就是说，绩效考核是以目标为导向，将企业的战略目标层层分解。二是，绩效考核的主体是谁，既不是企业，也不是领导，而是针对承担生产经营过程及结果的各级员工。三是，绩效考核要应用各种科学的定性和定量的方法，它不是简单的一个流程或者一个方法，它是一个系统并包含了当代管理科学的前沿理论知识，非专业专门的人员不能建立绩效考核的体系。四是，它是以结果为导向的，它要对员工阶段性的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断。五是，运用评估的结果，在考核及面谈后，对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导。以上工作以PDCA模式，螺旋上升，循环开展。
　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。考核，即考试，是对结果进行周期性、阶段性地检查、评估、验证、确认等，即使如高考也是。什么叫绩效呢？绩，就是业绩；效，就是行为。
　　听到这里，我看了一下林晓琳，林晓琳还果然认真，竟然还做着笔记。
　　我说：“稍停稍停。对绩效考核的定义我没异议，但分解开来，我不敢苟同，效怎么就是行为呢？哪个字典里有这样的解释？。”
　　还未等刘光明说话，林晓琳问到：“你认为分开来怎么解释？”
　　我说：“我认为，绩就是成绩、业绩，效就是效率、效果、效益，绩和效都是劳动、工作或行为的真实反映、表现或结果。”
　　刘光明说：“我的这个解释，还真不是我自己的见解。这两年，你们都知道的，有一位王教授，他的课程在Y市可不是一般的火，他也讲绩效考核，他就是这样讲的。我也有质疑权威的勇气，但没有挑战权威的底气，因为我对分开的解释没有细究过，我又不是专家、教授。”
　　我说：“专家也好教授也罢，不就是抠字眼吗？我问你，王教授为什么说效就是行为呢？我在网上看过他的几个论点，他这样说是和自己的论点相应相承的，因为他认为考核的范围还有对行为的考核，于是硬生生地就把绩效的效解释成了行为。我认为无论是绩还是效，都是员工对企业的贡献，是一种工作的结果。而这种结果表现为完成的工作数量、质量、成本以及为企业做出的其它贡献，除了以上的结果外，还要考虑到影响或产生结果的行为、表现、素质，也一样并入考核，这就是绩效包含的内容，不是硬生生地拆开来定义。这样的话，就不是那么生硬，但是却也顺理成章。也就是说，绩效考核既考核结果也考核产生结果的行为，你们看是不是？”
　　林晓琳说：“效不是行为吗，你查新华字典了？”
　　刘光明白她一眼，说：“从绩效考核的定义上可能没有包含行为的意思，但并不妨碍我们把行为纳入考核的范围，是这个意思吗？”
　　我说：“定义是定义，范围是范围，范围的事扯不到定义上面啊。对于绩效，我看还是合起来说，首先绩效是我们的目标是我们的预期，绩效是我们经过努力后达成的实际效果，绩效是我们的一系列行为产生的，绩效要考虑投入产出的效率及效益性，绩效还需要必要的评价以具有一定的可度量性。我们从这些方面或内容进行考核，是不是更贴切。”
　　林晓琳一下拍起了巴掌：“精彩啊精彩，我没想到在天地人这样的企业里，竟然还有了理论式学术般的论战，”
　　刘光明看林晓琳一眼，说：“瞎起哄。TMD，这两年王教授到我们Y市好几次了，大多贩卖他的绩效考核课程，并且给企业做内部咨询。我听他的课时，几百个人的大堂课，没有一个人质疑王教授啊。王教授的大背头一梳，领带一打，那是幽默风趣、嬉笑怒骂、激扬文字、浪遏飞舟啊，尤其是他擅讲案例，擅讲自己的亲身经历，把自己八辈子以前的老祖宗的事都能翻出来讲，课堂效果不亚于传说中的传销课，果真听得让人热血沸腾、群情激昂、跃跃欲试，光是课下时他的光盘和书籍就呼啦啦热销。我就是一个拿来主义，你别把我批得体无完肤啊。不过你这样说的还是有道理的。”
　　我赶紧说：“不打击你的积极性了。其实绩效考核就是一个新鲜事，企业怎么做就怎么是，在天地人你还是唯一的老手，希望你梅开二度。再先进的理论再高深的技术，如果不能落地不能结合天地人的实际，不能产生预期的效果，都只能是纸上谈兵、空中楼阁。”
　　刘光明说：“回去我查点资料再和你们论战，你们这样一搅和，我都不知道怎么讲好了。我说，你们先听我讲好不好，还向我学习呢，一点空杯的心态都没有。”
　　我说：“刘老师，我想起来了，效仿的效不就是动词吗，那就是行为啊，你说得没错，不信你查查新华字典。”
　　刘光明说：“不和你呛呛了，都是一瓶子不满的水平。”

　　什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
　　绩效管理在保证组织战略目标的实现、促进管理流程和业务流程优化的同时，并能促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价时，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另外，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

　　绩效考核和绩效管理的区别：做绩效考核时，我们永远都无法绕开这样的一个关系，就是，我们是做绩效考核还是做绩效管理，或者说绩效考核和绩效管理到底有什么区别有什么关系？
　　绩效考核主要是对绩效的最终结果实施评价与鉴定，它只是绩效管理过程中的一种手段，只是完整绩效管理过程中的一个环节。而“绩效管理”与“绩效考核”的不同在于，绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成，绩效管理不仅包括对工作成果的评价，在此之前还要考虑考核指标的设定，工作结果实现过程中部门和领导者所提供的支持、帮助，以及完成任务后的分析研究等，也要掌控起来，它的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。所以，“绩效管理”涵盖“绩效考核”，是指对绩效实现全过程的管理。即事前对绩效目标设定的指导、事中绩效实现过程的支持、事后对绩效最终结果的评价等环节。
　　许多企业在做绩效考核时，往往不切实际，既然绩效管理包含绩效考核，那我们就直接做绩效管理不就完了吗？其实哪有那么简单的，就来到Y市做培训的几个专家、教授的课程看，还是谈绩效考核的多，做绩效管理的还是非常少，而就目前的大多数中小型企业、民私营企业来说，也还是循序渐进，一步一个台阶提升的好。假如连绩效管理和绩效考核的定义都迷迷糊糊，又怎能建立起一个高效的管理体系？尤其是，许多企业把绩效考核或绩效管理看成是一蹴而就的事，报了很大很大的希望，管它绩效管理还是绩效考核，反正就是一个好东西，就是包治百病的灵丹妙药，不是在管理上花大气力，建立完整的管理体系，而是想弯道超越走捷径，期望绩效考核一实施，管理上的许多积弊就迎刃而解，管理水平立马就立竿见影，期望把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，既促进业绩、工作的提升，又盲目采用末位淘汰制，不合格者就赶紧走人，简单、粗暴地以期促进企业的管理水平。其结果是自己的企业文化、业务特点和管理水平并不支持这种方法，绩效考核自然会水土不服，得到公司上下的抵制，并最终走向失败。
　　刘光明介绍的王教授的理论，绩效管理分为绩效考核、绩效提升两大块，其中，绩效考核包括KRA业绩，即目标、职能；KBI行为，即纪律、品行。绩效提升包括胜任力、价值倾向。
　　刘光明问到：“S老师，你对此有何见教？”
　　我说：“哈哈，我没啥见教，你这样说好像我成了挑战权威挑战传统的愤青一枚。我对专家、教授还是有足够的敬畏心的，人家的学识和素养在那里摆着呢，我们还是要保持空杯的心态，尽量虚心，尽量敬天命、敬大人、敬圣人之言的好。小人才不知天命，狎大人，侮圣人之言。”
　　林晓琳说：“还是HR的水平高啊，反过来正过来都能上纲上线自圆其说。”
　　刘光明说：“那是，我们的水平在这里明摆着的。比如说，你今天的穿着打扮吧，五颜六色，说得通俗一点就是比较亲民、市井，和菜场大妈有得一拼，另外一种说法就是混搭水平较高，最炫民族风。”
　　林晓琳昂着头说：“HR的嘴就是两张皮啊，怎么和我又扯上了？我还就是这样了，还就是高调惯了，小心别亮瞎了你的眼。”

　　第4节 绩效考核的前世今生

　　引文：人们不会做你期望的，人们只会做你考核的。前几日，Y市某镇发生了一起及其轰动的事件，一怀孕八个多月的孕妇被计生人员逮住，强制押送到医院强制人流，有好事者把此事配图发送到了网络上，于是波澜骤起，于是谩骂、侮辱、人肉，铺天盖地。其实，在人性人伦缺失、道德法律沦丧的表象背后，还是现实的政策还是计划生育的一票否决制，因为计划生育是对一干官员群体的年底的必考题。如果，不考核GDP，不根据GDP升迁官员，还会为了片面追求GDP而放任环境的恶化吗？GDP的数字还会大幅掺水吗?如果没有安全生产的考核和一票否决，发生在某超市的因倒灌水而淹死多人的事件，还会被拼命掩盖拼命瞒报吗？既然光大民众已经无法忍耐雾霾忍受空气的污染，那何不把PM2.5、API作为考核的项目并一票否决？既然各地大谈保增长保收入，那何不把员工的参保率、五险一金缴费的增长，作为考核的指标？即使如各级党政机关、人民政府也是，你考核啥他就抓啥，古今中外概莫能外。这就是刘光明的立意点：人们不会做你期望的，人们只会做你考核的，而考核点一旦和个人的切身利益挂钩，那基本上是一考就准一考就灵。

　　绩效考核的起源：管理界的说法是，绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早的考核起源于英国。在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的光明实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。该制度强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
　　西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
　　文官制度的实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

　　明朝的京察制：外国的月亮是圆，可我们头上的月亮也是圆的，而且我们的月亮圆的时候，说不定外国的月亮是什么样呢。我国明朝就建立了京察制，明代就用京察制考核公务员，这样看，即使是从明朝的正统元年（1436年）算起，也比英国的1854年早了400年。
　　明朝的京察制，即京官考察，是明代考核京官的一种重要制度。明代考核文官的制度有京察和外察，外察即考核地方官吏。“京官六年一察，察以巳、亥年，五品下考察其不职者，降罚有差；四品上自陈，去留取旨。外官三年一朝，朝以辰、戌、丑、未年。”其实，京察、外察并非一开始就如此规范。最初考察之时，并无一定之规，多是临时考察。
　　洪武四年（1371）朱元璋命工部尚书朱守仁廉察山东莱州诸郡官吏，六年命御史台御史及各道按察司察举有司官有无过犯，奏报黜陟，此为考察之始。洪武十四年（1381）定京察之法：五品以下听本衙门正官考察行能勤惰，四品以上及近侍、御史等则由皇帝自裁。
　　明朝正统元年（1436年），京察考察依据主要有三种，一是自陈，即官员对自己几年来的工作总结。二是考语，即由官员所在衙门写的工作鉴定及评语。三是访单，即吏部向被考察官员身边的人发出的意见调查表，借此了解大众舆论，查明该官员是否贤明。有时，访单也会成为报复工具，以至于某些官员明明表现良好，但因为得罪了人，而在访单中被刻意地抹黑或中伤。看来这一点和现在的360点考核中的弊端也是一致的，古人和今人都不乏心理阴暗之徒。而考核的结果分四种：称职、平常、不称职、贪污阘茸，依此四种结果，而有五种不同的处分：称职者升，不称职者降，平常者不升亦不降，而贪污者付法司，阘者罢归。又规定：“计处者不复叙用，定为永制。天顺八年（1464）方定每十年举行一次，凡现任、带俸、丁忧、公差、养病、省察等官皆由本衙门堂上官考察。弘治十七年（1504）南京史部尚书林瀚以为“京官十年一察，法太阔略，始定六年一考察之例”，以后即成定制。而主持考察的官员先是由朝中派官，皇帝指定大臣担当此责，后则转变为各部堂上官主持。成化年间，方定为吏部会同都察院及各堂上掌印官主持。弘治以后则变为吏部会同都察院主持，考功司郎中参与，吏科给事中、河南道御史咨访协助，共同完成对五品以下官吏的考察，四品以上的官员依然是自陈，去留取自上裁。嘉靖年间，制度更为完备。嘉靖三十四年（1545）与三十年（1551）进一步规定：各衙门所属官员，六年之内未经考察者，不拘升迁、见任，行各堂上官开注事迹、揭帖，亲携赴吏部，以凭参酌去留。如有遗漏，听科道连名纠劾。其次，京察在巳、亥年二月举行，五品以下听吏部与都察院共同考察，四品以上自陈取旨。同时，考察若有疏漏，科道官理当拾遗，拾遗若有不当，允许科道官互相纠举。而外察依然遵循辰、戌、丑、未三年一考之例，亦由吏部与都察院主持，制度越发趋于健全。考察理当是督促官吏清廉称职的一项重要措施，但主持考察之官员往往借机党同伐异，打击政敌。更有甚者，非考察之年行考察之事，以达到其清除异己的目的，嘉靖丙辰京察就是这一典型事件。
　　嘉靖丙辰，即嘉靖三十五年（1556），是例行的外察之年，而非京察之年，吏部尚书李默主持外察，由大学士李本主持了一次非同寻常的京察，京察背后还有一个明代非常著名的人物严嵩。严嵩是中国历史上排名前三的大名鼎鼎的权奸，有他掺和进来，京察就相当热闹了。京察的背后是你死我活的激烈的斗争，是奇葩屡出的党争，最后，两次担任吏部尚书的李默被判下狱，并判处斩刑，未及行刑，瘐死狱中，而严嵩一党大获全胜。
　　看来，刘光明是《明朝那些事儿》的忠实粉丝，对里面普及性的历史知识知道得还真不少。

　　不管是英国的绩效考核，还是中国明朝的京察制，都是源于对公务员的考核，看来公务员真是一个特殊群体。但今日中国的公务员却是例外，因为他们有马列毛思想、八荣八耻、三个代表指引，因此大多有着超凡的思想觉悟；他们的办公场所大多高悬“为人民服务”，他们是人民的公仆，人民是他们的衣食父母，他们是甘愿奉献甘为人民奴役的一个另外的更加特殊的群体。因此，除了首长们的形式式的考核，注重GDP、计划生育、安全维稳等外，广大的公务员们既没有明朝的京察制，也没有英国的绩效考核，至于根据考核升迁、降级、罢免、开除等无异于天方夜谭。拼了命般地钻门子送礼跑关系，好不容易进得公务员的门槛，大家基本都是一杯茶一台电脑一根烟地过日子，弄个绩效考核进来就太不合时宜了。因此，虽然甘为公仆，甘叫别人父母，但清闲自在地位高还有明暗的各种好处，尤其是没有什么严格的考核，所以大家对这个职业还是一如既往地趋之若鹜。

　　其实，不要说什么绩效考核，其实本质内容和京察制差不多少。虽然明朝的京察制比英国的绩效考核早了400多年，但在历经明清500年的时间穿越后就杳无音信了。看来，我们缺少的也不仅是创意创造，我们还缺少传承，结果是我们丢失了自己的东西，只有把绩效考核的标签贴上“英国制造”，使得我国的管理界差一点就有了可自豪的原创的管理技术或方法。
　　随着外资、合资企业的涌入，先进的管理理念、方法的传播，绩效考核开始从外资、合资企业，从广东、上海等地输入到内地，到大大小小的各种性质的企业，在Y市随着培训市场的火爆，许多企业开始尝试实行绩效考核，而刘光明一年前，在他原来就职的企业就开始实行绩效考核。
　　我说：“好，你讲得非常精彩。那我也给你们俩讲一段你们没有经历过的，讲一讲岗位经济责任制。”

　　岗位经济责任制： 改革开放的十几年后，国家的经济体制需要转轨，经济管理模式需要转变，它是国家进一步实现经济改革的必要前提。各种经济组织具有一定的独立性，真正成为独立的经济核算主体，实行独立全面的经济核算，自负盈亏，这就是经济责任制的精髓所在。中国的企业开始要迈向市场经济，就必须从企业的体制入手，从转变管理模式入手，于是许多企业的一把手呼啦啦从党委书记、党支部书记变成了厂长，厂长成了企业的一把手，主管工厂的生产经营，当然，在这种情况下，我国各级政府和领导也并没有放松对厂长们的掌控，于是神州大地一股签订经济责任书的管理模式铺开。各级政府及主管部门推动的，具有强制主导型的制度，逐渐在我国的企业里推开。即使从此时起又过了十年，当我就任国企的总经理时，我还是和区委区政府签订的经济责任书，里面包含销售收入、上缴税收、国有资产保值增值、员工收入等指标，一年一指标，一年一考核。话说厂长们签订了经济责任书后，也是顺势而为，于是，大部分企业岗位经济责任书的推广也就应运而生。这就是企业的内部经济责任制，责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的的企业经营管理制度。
　　责权利的结合，责就是指公司内部各部门和个人承担的经济责任以及由此所担负的生产工作责任、生产经营任务；权，是指各部门和个人根据其承担的经济责任相应享有的经济权力以及由此而在生产工作中所享有的自主决策权力。主要包括：一定的生产计划权、资金使用权、物资支配权以及人事管理权等。利，是指各部门和个人根据其承担的经济责任以及生产工作任务完成情况和取得的经济效果所获得的经济利益。
　　我所在的企业在厂长和党委书记的职位轮换后，推广岗位经济责任制。具体就是说，按照“三定”方案确定的职责、科室职能和岗位说明书，将每个单位、部门、科室以及每个岗位的职责、任务、目标要求等内容具体化，并落实相应责任的制度。制定岗位责任制时遵循因事设岗、职责相称， 权责一致、责任分明，任务清楚、要求明确，责任到人、便于考核等原则。
　　那时，每年底年初工厂会制定年度经营计划、制定各项经济指标、质量指标、工厂方针等，把这些内容精致制作，全年公布在公司门口的布告栏里。把工厂的经营计划、制定各项经济指标、质量指标等分解落实，就是部门、个人要完成的各项指标，如某车间考核的指标有煤耗、电耗、油耗、劳保用品、万元产值耗材等。好，绕了一大圈，就是个人的岗位经济责任制了。工厂的企管办会牵头起草工厂各岗位的岗位说明书，结合工厂及部门的考核指标，与职能部门一起编制各岗位的经济责任书，按照百分制的形式，提取考核指标，每月底就按照岗位经济责任书打分，与工厂当月的经济效益挂钩，就是个人的效益工资。明白吗？那时叫效益工资。我所在的工厂在相当长的时间里，工厂效益好，出口创汇高，管理规范，企业形象好，员工的工资明显高出其他工厂，因此吸引了许多其他单位的员工转来。大家为什么会转来，员工工资高待遇好，就是效益工资高，效益工资就是工厂的当月效益结合岗位经济责任制考核得出的。那是一段我难以忘记的岁月。
　　说到这里，你们明白了吧？那就是绩效考核的雏形，一样的指标分解，一样的编制岗位说明书，一样的每月打分，一样的结合奖惩，本质差不多，形式大同小异而已。因此，当我听到绩效考核的时候，作为一位在职场混了多年的老鸟，我没有陌生的感觉，不就是概念转换嘛，不就是就药换换汤嘛，不就是在原来的基础上提升嘛？至于说新的管理方法和技术，如果你还不是很迟钝的话，如果你作为一位凭本事吃饭的HR，别说自己只会做招聘、培训，别说自己只会设计薪酬、办理劳动关系，六大模块的各小模块，应该都有涉及都有积累，说白了，人力资源就那么点事。如果公司做绩效考核，最初就是从公司的整体规划、计划开始，结合公司的企业文化、经营理念，按说这些都不是一般岗位的HR所做，但要看你怎么参与了。我们吃不到猪肉，我们就仔细看看猪是怎么走的，我只是打个比喻，做好自己的，看好别人的，最后不管是自己的还是别人的，不管是别人做过的还是自己做过的，都是我们自己的。比如说，刚才刘光明介绍的他的绩效考核经历，都有可接受的部分借鉴的部分，至于能从中领悟多少，那是你自己的事，那要看你用心多少。企业里的许多东西都有内在的关联性，都有共性的部分，都是触类旁通的。

　　第5节 绩效考核的方法

　　引文：管理首先是技术，是因为管理有具体的方法和技巧。我们总是纠结于管理是技术还是艺术？管理是技术与艺术的结合，但管理首先是技术，这是因为管理的技术性在于管理的活动过程存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学方法，并在实践中不断地验证和丰富，复制和学习，指导人们实现有效的管理。说管理是艺术，是因为管理的方法和技巧在不同的场合下可能表现不同的形式，这些形式是管理技术的必要补充，并给管理技术以创新、活力、新的意义。作为一位HR，如何接受上司的指令，如何招聘、面试、沟通、岗位评价、设计薪酬体系、培训、安排工作计划等等都需要一定的方式方法。随着管理科学的发展，人力资源的六大模块更多的就是管理技术和方法，就需要必须不断学习，努力掌握管理及人力资源的技术和方法，加以熟练运用，提高自己的专业技能。如果你有幸坐到人力资源总监以上的位子，恭喜你，艺术层面的运用和累积会越来越多，技术和艺术的结合会越来越多，那又是另外一回事了。
　　当然，面对问题面对困难面对挫折时，我们说得最多的还是：办法总比困难多。因为我们是HR！

　　绩效考核的方法：绩效考核历经100多年的发展，不管是管理专家还是学者、教授，或者是管理者们，发扬光大、推陈出新也是难免的，今天的管理方法、技术就是由无数探索者、实践者的心血、智慧，甚至是教训或失败凝聚。即使如我们，在接受前人的先进的理念和方法的时候，又有几次是生搬硬套，一味盲从的呢？我们无不需要结合企业的实际，学习、吸收、转化、提高，遵循着这样的路径，摸索出一套适应本企业模式的管理方法。
　　绩效考核的方法，按其属性划分，可分为三大类：
　　1、写实考评法 ：实绩统计法 、现场观察法 、调查询问法、行为记录法 、能力记录法 、表现记录法 、所受指导记录法 、过失记录法 、印象评价法 、普洛夫斯特法 、关键事件法。
　　2、绝对考评法 ：等级考评法 、评级量表法 、等级择一法 、分数考评法 、减分考评法 、正负考评法 、评价赋分法 、成果记分法 、要素图示法 、评语表达法 、作业标准法
　　3、相对考评法 ：成果评定法 、个体排序法 、配对比较法 、强制分布法 、人物比较法。

　　绩效考核的主要方法：从实际的选用，或用得较多的方法看，主要有以下10种。但根据刘光明的方案，或其它方案，一个完整的方案不可能是一种考核方法的应用，是三个、四个甚至多个考核方法的综合运用。
　　1、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法。目标及时管理者通常强调的利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，或者说是一定时期内组织活动的期望成果，是衡量组织有效性的标准。在目标管理法下，公司、部门、员工都有各自的目标，这些指标是其工作光明开展的关键目标，它们的完成情况作为评价部门、员工的依据，因此每个部门、员工都积极主动、想方设法为自己的部门及公司的总目标而努力，进而成为公司总目标完成的基础。
　　目标管理的最基本原则是“最重要的事情应该最优先去做”，依据“我现在做的，使我更接近目标”，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。其内容主要是制定目标和计划、分解目标和计划、确定期限、跟踪检查，另外就是遵循20/80法则。
　　为什么目标管理法是用得最多的方法，因为此种方法直接和公司的规划、计划、经营目标对接，企业追求的销售、利润、成本、质量、甚至安全等，都是可以直接量化的指标，把这些指标顺势转化、分解为考核指标，落实到部门、员工的头上，简单自然、清晰明了。
　　2、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
　　这种方法是一种非常有意思的方法，从其定义的字面来看，是对员工的行为类表现进行判断、记录直至进行打分考核。它表现的不是如目标管理法所界定的一段时间结束后的结果，而是在一段时间内的行为事件，也就是说一个是一段时间结束后，一个是一段时间内，一个是时间段后的结果，一个是时间持续中的行为。绩效考核的内容包括目标、职能、纪律、品行，对于其内容的不同选择的方法也有可能不同。
　　关键事件法另外的意思是，主管人员在考核期内将其下属员工在工作中的行为事件记录下来，不管是优秀的行为事件还是糟糕的行为事件。这是为了要考核官在考核时遵循重事实重证据的原则，避免个人的主观主义，有理有据、无可辩驳。
　　3、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
　　4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：也称为硬性分配法，是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
　　强制分步法是对考核结果的强制分布，该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，比如说，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为A类20%、B类70%、C类10% ，按照事先设定的比例，把部门人员的考核打分据此对应。
　　无论是个人主义也好，部门主义也好，虽然业绩有高低，能力有差别，态度有差异，但手心手背都是肉，都是天天面对的兄弟，考核得分直接和奖惩、薪酬、晋级等直接挂钩时，打分的手免不了的要哆嗦几下，轮流坐庄，谁也不得罪的心理谁也免不了，这首先要看的也是考核官的公平公正，其次还要看其内部管理的艺术性和柔性化。当然，也有员工把此看做，公司对员工设定比例后是变相的降低工资，或者表现出对直线经理的人情化的无奈，如果这样的话就有可能步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，违背考核的初衷，失去了考核的意义。但总体上来说，由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
　　5、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。它的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
　　6、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
　　7、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
　　8、行为锚定等级评价法：也称行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
　　行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
　　9、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
　　10、平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
　　刘光明的方案是，在绩效考核的方案设计时按照目标管理法设定目标、职能类考核指标，以关键事件法记录、考核一段时间中，以360度考核法一定时期内的行为、纪律等要素，以强制分布法进行绩效水平分布，并可结合其它方法。
　　半天的时间过去了，我和刘光明、林晓琳约好再定时间座谈，就下班了。我不能不说，刘光明确实在绩效考核方面积累了不少的东西，但为什么苏总未选择他担纲呢？对于我而言，的确有些疑惑。

　　第6节 性格测试的对号入座

　　引文：人之初，性本善，性相近，习相远。2000多年前，孔子说，人之初性本善。荀子说，人之初性本恶。而40年前，道格拉斯?麦格雷戈在《企业狗性》中提出了著名的“X理论－Y理论”。X理论认为，员工是不可靠的不负责任的，且为金钱所驱策。与此相对的Y理论则认为，员工是负责任的成年狗，希望为企业做出贡献。作为普通的员工，我们可能大多相信，企业里X理论和Y理论的同事都存在。但绝大多数的企业管理者却是X理论的信奉者，这是企业管理中的“老鼠屎定律”所决定的。“老鼠屎”定律：一粒老鼠屎弄脏一锅粥。决定一锅粥质量的，不是粥中的营养成分有多高，也不是质量好的粥占多大比例，只要有一粒老鼠屎落进锅里，整锅粥就都被污染了。决定一个团体内部氛围的，取决于那个素质最差的员工。一个团体中如果有一个小偷的话，整个团体的人品都会遭受到怀疑，并最终遭到清洗以保持整个组织的纯洁。从管理学角度出发，老鼠屎定律认为，决定一个组织素质的不是负面的因素占组织整体比例的高低，而是负面的因素所具有的污染作用将整个企业降低到负面因素的同等水平上。在企业内部，管理者要花费超过百分之八十的力量处理不足百分之二十的“老鼠屎员工”，长此以往，成熟的管理者为了降低管理成本，只有采取“有罪推定”的思维模式，事先用管理“老鼠屎员工”的做法来约束全体员工，这样才能减少“老鼠屎员工”为企业带来的损失。
　　采用X理论，以“有罪推定”的思维模式，对企业员工进行管理，并坚信每一个员工都是不负责任懒惰的不求上进的，于是，严格管理严于防范加强监控加强考核，“老鼠屎员工”刚一露头就立即遭到清洗，“一粒老鼠屎污染一锅粥”的现象中止了，避免了其他无辜员工的被污染，企业的管理成本也就迅速降了下来。所以，成功的企业领导者都是口是心非的双重狗格，他们口口声声信奉狗本主义，实际上却是X理论的坚定执行者。因此，各种形式的考核、检查，各种制度、规定的建立，都立足于防止一粒老鼠屎弄脏一锅粥的预期之上，于是绩效考核被运用、推广。

　　静待下文~~~~~~~~

　　留个记号慢慢看

　　早上一上班，刘光明就把我、工程部周洪、财务部彭召娣、人力部李志强、行政部赖东方、销售部程晨雨，叫到了培训室。
　　刘光明到开场白：“各位，相必大家这几天在公司还不错哦？看得出来，大家的情绪还是很饱满的。今天，我还有项工作需要大家配合，好，我先发给大家。”
　　好家伙，A4的纸，一人好几页，打开看，“九性人格性格测试题”。
　　九型人格（Enneagram），又名性格型态学、九种性格。美国亚力山大?汤马斯医生和史黛拉?翟斯医生，在他们1977年出版“气质和发展”一书里面提到，人们可以在出生后第二至第三个月的婴儿身上辨认出九种不同的气质，它们是婴儿时期人身上的九种气质，包括活跃程度、规律性、主动性、适应性、感兴趣的范围、反应的强度、心景的素质、分心程度、专注力范围/持久性。戴维?丹尼尔斯（David Daniels）则发现这九种不同的气质刚好和九型人格相配。
　　很快，九型人格测试受到美国很多著名大学的推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。
　　九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力。与当今其它性格分类法不同，九型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响，它可以让人真正地知己知彼，可以帮助人明白自己的个性，从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处；可以让人明白其它不同人的个性类型，从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。

　　刘光明说：“大家拿到的是九性人格性格测试题，凡是来公司的，都要测试。我先告诉大家，首先大家不要有顾虑，不要紧张，这就是一个程序而已，大家都已经就职了就不要有其它的担心了。再就是大家一定要实事求是，怎么想的就怎么填。我再告诉大家，九型人格测试主要用于帮助你有效地掌握个人的行为习惯，测试中你所回答的问题答案没有好与坏之分、没有正确与错误之别，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。测评问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过测评结论知道他人是如何看待他们自己的，以及相互间又是如何相处影响的。待到测试完成，我将和大家一起分析、分享。好，我给大家说说怎么选择、填写。”
　　在刘光明的引导下，二十分钟的时间就完成了测试，然后根据刘光明的要求各自进行了统计。
　　刘光明拿起了我的测试：“好，咱先从S老师开始，大家认为，S老师应该属于那种性格？”
　　赖东方说：“我想S老师应该属于第三型成就型，事业、成就都不错，一看就有领导的派。”
　　彭召娣说：“我看S老师应该属于第四型自我型，有点艺术有点浪漫，比较自我，有点文艺青年的范。”
　　大家哄地笑了起来。
　　刘光明问我：“S老师，你认为自己属于那种性格？”
　　我说：“哈哈，人说四十不惑，我如果连自己都不能看清的话，不就是白活几十年了吗？但如果我对你的测试有看法，故意填错或乱填一气，那你的测试不就失去意义了吗？你还是揭晓答案吧，我虽然做过性格测试，九性人格还真不熟悉。”
　　刘光明说：“好，我宣布，S老师属于第七型，活跃型，开朗型，典型的享乐主义者。”

　　九型人格第七型活跃型，性格特质：
　　核心价值观：我觉得这世界充满刺激的事物和体验，人生的目的在于快乐，而“刺激”更是我做事的动力。开心，快乐，新鲜，刺激，好玩。
　　注意力焦点：我如何才能寻求开心、快乐？
　　情绪反应：时间及空间受到限制时会有情绪 快乐，贪多。
　　行为习惯：经常关注我们可以选择什么？能否有更多选择？
　　气质形态：活力充沛，神采飞扬，笑容亲切，容易为大家接受，没有压迫感的个性令人际关系保持和谐。
　　行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时常想办法去满足自己想要得，爱而怕承诺，贪玩而怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦和焦虑。
　　性格倾向：外向、主动、乐观、贪玩；关注什么是未来可能的；乐于探索，多种选择；不喜欢接受规范，不想被约束；对有兴趣的事很入迷；不善于处理繁琐和细节的任务；贪图经历和享受，经历比光明更重要；头脑灵活，变通快，多计，勇于尝试，富有冒险精神；总是放任自己，喜欢我行我素，认为『只要我喜欢，有什么不可以。讨厌无聊，喜欢尽可能忙碌，认识很多朋友，每天活动都排得满满的；喜欢刺激和紧张的关系，而不喜欢稳定和依赖的关系；很少用心去聆听别人的感受，所以很难了解别人的内心感受；喜欢上餐馆、娱乐、旅行或同朋友谈天说地的美好享受；是一个快乐、热心、思想正面的人。
　　精力浪费处：他们只要有人邀约，提供快乐、口欲及享乐的事，往往是来者不拒，甚至已经筋疲力尽时，居然能立刻重燃热情，所以他们的时间、体力和精力就这样做无聊地浪费，没有时间和精力去做有目标、有计划的行动，为社会造福。
　　早年认同--性格形成的可能性原因：可能在小时候曾经拥有最快乐、最安逸的生活，享受过甜美愉悦的日子，却因为某种原因家中突然状况改变，使他们从幸福的美梦中敲醒，而觉得挫折、沮丧，所以他们害怕再失去快乐，只要抓住快乐就不放，而变成最会享受拥有的人。

　　彭召娣看着我，显得很诧异说：“不会吧？”
　　我说：“没听刚才刘老师介绍啊，答案没有好与坏之分，没有正确与错误之别，关键是和谁匹配啊。国人的恋爱或婚姻，出现某种危机而终止的时候，其中的一种冠冕堂皇的理由是因性格不合导致两人感情破裂，进一步导致什么什么的，看来性格匹配很重要啊。”
　　刘光明说：“是的，S老师说的绝对没错，比如说，S老师的性格和苏老师的性格，两个人的性格肯定不同，但我们应该明白的是，相同的性格并不一定匹配并不一定包容，我看S老师的性格和苏老师的性格肯定是绝配。”
　　彭召娣的脸一下绯红：“怎么扯到我身上了，说的是S老师啊。”
　　我看着彭召娣说：“绝配就绝配，那有啥？关键是没有配对啊，所以绝配就是胡扯了嘛。”
　　彭召娣恼怒地看了我一眼，现场的气氛更活跃了。
　　程晨雨说：“我提议，婚介所、婚姻登记处、婚恋网、非诚勿扰们，也要像HR们一样，先来个性格测试，匹配匹配。”
　　李志强说：“我认为匹配是次要的，关键是理解和包容，关键是你的自制力和忍耐 力。”
　　刘光明说：“某种意义上，把夫妻的相处之道用之同事之间，相互的理解、忍耐、包容也是关键所在。老李，你说得对，一看在家里你就是个受气的布袋，典型的气管炎。”
　　李志强推推鼻梁上的眼睛：“气管炎谈不上，争取当模范丈夫吧。”
　　赖东方说：“我现在知道自己是第几型了，自己的风格、特点、特质都知道了，可这有什么用呢？”
　　刘光明皱皱眉说：“开始的时候不是说了吗？你现在明白了自己的个性，看清了自己的短处，知己知彼后，就要接受别人的短处，更好地和上级、同事相处，建立和谐、真挚的工作伙伴关系。”
　　我说：“我们更多地还是和自己的直线经理、和自己部门的同事相处，苏总、林晓琳是什么类型性格呢？我看看怎么和她们相处法。”
　　刘光明一下乐了：“我就等你问呢，我们的领导是第一型完美型，是个完美主义者。”

　　九型人格第一型完美型，性格特质：
　　核心价值观：希望每件事都做得最完美。关注对错，做事情守规矩，有原则。
　　注意力焦点：我如何才能避免出错？
　　情绪反应：当事情一错再错时会有情绪，埋怨，自责。
　　行为习惯：经常关注哪出错了，哪里是否符合标准和要求？
　　气质形态：整齐端正，腰板直，目光如炬，严肃拘谨，衣着整洁，喜欢穿同样款式的衣服和每天的装束都大同小异。
　　行为动机：做事力求完美，有原则、有标准、理性正直，时常压抑自己人性中不宣的一面，怨而不怒。
　　性格倾向：内向、被动、批判；关注错误，纠正错误、持续监测，喜欢每件事都井井有条，顺序编排；急于把事情办好，努力完美；有理性、独立、勤奋工作有责任、成熟、有目标、且看中效率；对自己和他人都很喜欢批评、没耐性、吹毛求疵；先工作，后享乐；压抑冲动和渴望；过度刚性；将高尚作为自己的报酬；嘴边常挂着“应该怎样做”这句话；一向坚持自己的原则，很难容忍其他不同意见；个性严谨，严格没有笑容，不拘言笑；很少顾及家人，喜欢鸡蛋里挑骨头，常埋怨和生气他人做事不够好；是一个合理、实际、脚踏实地的人。
　　精力浪费处：大小事件都不敢委托他人，事必躬亲是完美型的人物最浪费精力的地方，另外，做事细心，太注意小节，也是将精力消耗而无法有大建设、大进展。
　　早年认同--性格形成的可能性原因：也许有个较严厉或自我要求很高的长辈，很善指导和批评。由于从小得不到别人的鼓励和赞美，所以在极度渴求下，转而要求自己要做得尽善尽美，由于有要求完美的心，因此时时刻刻自我反省，反省的结果发觉自己不够努力，又会苛责自己，让自己的良心受谴责，因此活得好累、好辛苦，此时此刻如果又看到别人舒服、懒散、自由自在，不由得会恨从心上生，懊恼、沮丧又怨恨。

　　刘光明对我和李志强说：“看出我们的领导是什么类型了吗？哈哈，我好开心，终于又盼来了一对难兄难弟，我们的领导就是一位典型的完美主义者啊。我给你们再读一遍，完美主义的人际关系：你是典型的完美主义者，显浅易明。正因为你事事追求完美，你很少讲出称赞的说话，很多时只有批评，无论是对自己，或是对身边的人也是！又因为你对自己的超超高标准，你给自己很大压力，会很难放松自己去尽情的玩、开心的笑。明白了吧？这就是我们的领导，在这样一位完美主义的领导手下，你将选择怎样的生产方式，你自己看着办吧。”
　　人力部的每一个人都认为苏总是一位典型的完美主义者，我也认为是的。比如关于完美主义者的心里诊断：早年遭受炮火般严酷的洗礼，通常有苛求或极爱吹毛求疵的父母或对他影响重大的长者，在违反规则时，饱受皮带鞭笞或严苛斥责，许多第一类型依稀记得他们发誓再也不犯某件错误的场景。在后来的某个日子里，苏总曾经给我讲过他父亲对他的影响，非常吻合以上的论断。
　　很快，我就对苏总有了清晰的认识。苏总总是孜孜不倦地忙碌着，总是严格要求自己并一样要求别人，总是事先做出计划，让你自觉参与。她坚持原则，注重品质。她是道德理想主义者，看淡荣誉和金钱，象极了一位优秀的共产党员。她对我们严格要求，不留一丝的情面，眼里揉不得一点沙子，但她的内心宽容。她期望我们以热情和心血参与到与她共同的计划和行动，并对下属奉献出自己的一切，她是一位真正的良师益友。
　　而刚入职的我，第七型的我，与第一型完美主义的领导如何相处，的确心里面还不是很有底，看来我真得上网查查如何与第一类型的领导共事。

　　大家走出了培训室，我和刘光明、李志强留了下来。
　　HR们就是一群好摆活的货，性格测试工具类，如卡特尔16种人格因素测试、性格测试WMP、标准情商EQ、职业兴趣测评MBTI、喜好匹配 DD131、智商测评等是HR常用的方法，但我不知道刘光明为什么偏用九型人格测试。
　　我问他：“光明，你这个不对啊，性格测试应该在我们面试的时候啊，你当时没测测我这个性格适合不适合做HR？不应该在我们入职以后啊。”
　　刘光明说：“入职前做？我倒是那样想啊。我不否认‘世事洞明皆学问，人情练达即文章’的经验主义，我们都是做HR工作的，天天见的人多了，啥样的人合适心中也是有点数的。但对成熟的测试技术我还是持正面态度的。尤其是对于一个新人来说，我认为天赋很关键，骨子里的东西最重要，天生的才分最重要，没有好的种子还能收获硕果？只有白白耕耘吧了。微软公司对人的认识就是，微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。看看我们的面试，一点技术含量都没有，上来一个人还没有问上三个问题，哈，这个人不错、来上班吧，这不是太草率了吗？我们浮在表面上，凭自己的喜好面试，能选出什么样的人很难说啊。我是一直提倡的，苏总也很热心，就是要测试出本质的东西，骨子里的东西。但我没有时间，根本忙不过来，又大大增加我的工作量，只能是穷于应付，不管入职前还是后先做着吧。在Y市的企业，好像做性格测试的不会多吧。”

　　我问：“那天地人不管怎样还是做的，虽然是入职后。”
　　刘光明说：“去年，苏总外出培训取经回来，学会了九型人格测试，热得不得了，忙活了好长时间在公司推广。”
　　我说：“我记得看过一篇文章《测试中的就业机会平等问题》，性格测试要考虑被测试者的心理意愿、权利及安全性，要考虑对人的尊重及隐私侵犯问题。”
　　刘光明说：“你还较真了？大多数人还不是哈哈一笑。根据劳动法还不能有年龄、性别、民族、婚否、信仰、残疾的歧视呢，但几乎所有的企业公开公布的招聘条件都是明文规定，公然犯法和侵权，又有谁对此口诛笔伐？”
　　我说：“我认可人和人之间有性格人格的区分，但根据性格而决定职业和岗位，还是值得探讨的，即使如工程技术人员也不一定是内向型，销售人员也不一定是外向型，我倒是提倡职业的多类别性格，如我们人力部有多种性格才能相辅相成，体现我们丰富多彩的职业经历，在工作中不同的性格不同的思维碰撞出多种火花。”
　　刘光明说：“当然不能以偏概全，但做财务的肯定有共性的东西，做化验的肯定也有共同的特质。”
　　李志强终于插话了：“我听来听去，怎么感觉你们说的是一回事，就是找茬反驳别人啊。”
　　刘光明对李志强说：“你不懂，现在的培训、咨询，多强调习惯养成性格，性格决定命运，因此，在公司的远景及宏伟蓝图，在个人的理想及职业规划下，必须要服从要改变，提倡团队倡导职业，改变你强化你成为一位好员工。”
　　李志强说：“你刚才不是说的，人是从婴儿时期身上就有的了九种气质，是娘胎里带来的，怎么改变？”
　　刘光明说：“你说的不错，就是人之初性本善，人的性格生下来就是那样的，可是因为性相近，因此才习相远了，知道什么意思吗？人生下来的性格是一样的，但因为习惯的不同而养成了不同的性格，从而性格决定了人有不同的命运。我们的岗前培训，岗中培训，就是要对你洗脑，在潜移默化中润物细无声里，改变你的不良习惯，养成与公司的企业文化匹配吻合的职业习惯。打个比方，狼和狗生下来也许是一样的，但一个吃肉一个吃屎，演化下来，狼是绝不会吃屎的并从不摇尾乞怜。”
　　李志强说：“你这样说，我很期待自己能被你们洗成啥脑。我倒觉得业务人员就是摇尾乞怜的狼，为什么呢？因为他们一贯标榜自己的狼性，可哪一次他们做业务不是摇尾乞怜地连狗都不如？”
　　我说：“嘿，想不到老李的思想还是如此的深刻，你的意思就是说业务员既有狼性又有狗性，但他们呢只承认自己的狼性而绝对不会承认自己的狗性，是不是？看来你对业务人员的认识不是一般的深刻。其实每一个人的身上都有着多重的性格或者说是人格，只是表现不同罢了。”
　　李志强说：“什么人之初性本善，我看就是人之初性本恶。”
　　刘光明说：“老李，你没事吧？你肯定蒙受过奇耻大辱、窦娥之怨，不然不会这么偏激。你说的人之初性本恶倒是有出处的，这是荀子的原话。”
　　我说：“人的性格确实是性相近习相远，反正我感觉自己的性格是变化的，原来我还认为自己是个完美主义者，没想到性格慢慢也会变化，怎么变成了第七型的享乐主义呢？”
　　刘光明说：“你要赶快打住，我们人力部可不需要享乐主义者，这里不是享受的，这里是矛盾的中心是非的漩涡，是出力流汗埋头苦干、忍受抱怨甘受委屈的部门，你要做好准备。”
　　我说：“我们追求的是习相远呀，在各位前辈的熏陶和引导下，我不就慢慢地改变了吗？性格变了，我希望我的命运也来个大的改变，看看在天地人是走财运还是桃花运。”
　　刘光明说：“看来性格测试还是起作用的，这就对你起了心里暗示。”
　　我说：“我不盲从，但我会利用或参考诸如九型人格之类的理论或方法，指导自己的工作，指导自己怎么和你们周旋。”
　　李志强说：“我就不相信性格测试。经同学介绍，我和老婆就见了一面，第一眼就对眼了，啥也不知道不了解的，隔了一天我去找她，嘴就接在一起了，结果不用说了吧，哪有什么性格不性格的。”
　　我和刘光明都笑了。
　　刘光明说：“其实，你这不是特例，你恰恰暗合了我的终极思想，我们来自五湖四海我们具有不同的性格，但我们接受忍耐我们真诚沟通我们融洽和谐我们自我提升，为了共同的目标和职业理想。”
　　我说：“光明，看来你的性格也在改变中，你不是说你的老婆是东北人吗？在你老婆的熏陶感染、言传身教下，你越来越能摆活了。”
　　我们嘻嘻哈哈散去。

　　测试只是手段，我们的先天性格气质改变很难，关键是认识自己、认识别人，如何借鉴和利用，如何把握与不同性格的人共处的技巧。于是，我从刘光明那里拿来迈克尔?高德葆（美）的《办公室心理学》，我要好好看看，第七型的我如何和第一型的直线经理、第八型的唯一的下属打交道。

　　第7节 绩效考核前的宣传发动

　　引文：上下同欲者胜。《孙子?谋攻》：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。” 知胜有五，其中之一就是“上下同欲者胜”，这是说，官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的决定战争胜负的一个最根本的条件。现代管理企业亦是同样的道理，尤其是发展中的企业，如果在发展中失去了“上下同欲”的原则，企业发展的内在动力将会遇到严峻的考验，企业就可能陷于绝地而危机四伏。
　　天地人公司历经10年的发展，逐渐步入良性发展的轨道，但同时，一些弊端也显示了出来，那种群策群力、献计献策的良好氛围，那种万众一心、众志成城的团队精神，那种令行即止、雷霆万钧的执行力，那种敬业奉献、不计小利的工作作风，在逐渐地弱化，而代之以许多不利于工作不利于企业发展的东西。比如大家的沟通起来越来越困难了，大家在很多问题上的认识很难统一了，大家的怨气多了牢骚多了，工作时推诿扯皮得过且过的多了，这些问题严重影响公司的工作效率，制约了公司的发展。究其原因最主要的就是，上下同欲的意愿降低了。如果说“上下同欲”是军队取胜的法宝，那么，它同样也是企业获取市场竞争胜利的重要因素。目前，在天地人的开发项目启动的关键时期，作为天地人公司的一把手，傅东年也看到了一些现象听到了一些诉求，他很快启动了股权激励方案。而在此刻，绩效考核的宣传发动也紧锣密鼓开始了。

　　为什么后面没有了呢？

　　楼主不要弃楼啊，要有始有终哦，贵在坚持。

　　再改

　　@艳阳天下7 刚刚入职HR，期待楼主快点更新，向楼主学习。

　　您好！太长了回家慢慢看，打个小广告。广州市俊才咨询有限公司成立于2002年，是专业提供劳务派遣、人事代理和企业培训等综合性人力资源服务公司。

　　劳务派遣和人事代理的主要业务是：代理招聘(专长是电销人员招聘)、代购社保及增减员、代发公司、档案托管、职业技能评定和申报、广州户口等。
　　企业培训包括：1、户外拓展训练课程包括“我的团长我的团”的户外团队建设课程等；
　　2、企业内训包括：战略及战术的培训、组织管理培训、领导力培训、创新力培训、电话销售技能培训、销售人员技巧培训、营业人员技巧培训。
　　3、考证类培训包括：人力资源考证培训、物流师考证培训、电子商务师考证培训、劳动关系协调师、社工证等。

　　祝：生活愉快！
　　QQ:507737551

　　@艳阳天下7
　　前辈您好，看了您的帖子，感触颇深。即将面临毕业，遂有些工作方面的问题请教您。望给答复。以下一些是我个人的情况。

　　背景：2014大学应届毕业生 福建福州 二本院校 汉语言文学专业

　　求职意向：人力资源方向

　　大学经历：从大一开始就频繁接触各类兼职活动。大二的时候找了份通讯公司的人力资源部实习的工作，从而奠定了以后想往人事方面发展的想法。实习做了半年左右。

　　困惑：7月份即将面临毕业。5月份打算考人力资源三级证书，目前已经报名。明确知道自己以后想往人资这块发展。目前纠结于地域的选择。大学四年都在离老家很近的福州学习。但福州属于二线下游城市，本人希望以后有更好的发展，趁着年轻多学习点东西，初有离开福州的想法。北上广深压力太大，遂希望前往二线上游城市先发展。目前考虑有杭州，厦门。请楼主大人从生活成本（房价暂不考虑。）以及就业前景帮忙分析下该往哪个方向走呢？还是有别的更好建议？谢谢楼主~

　　没了？看着正起劲呢

　　楼主您好！看了你的＜揭开HR的真面目＞和这篇，写的都很好啊，希望你能继续写下去或者出书，都会是不错的选择，同时希望留下联系方式多多交流学习，@杨柳清风士 @艳阳天下7
　　估计像我一样找了很久的人大有人在！

　　什么时候会更新呢？

　　好贴必须顶

　　楼主什么时候更新，持续关注中，希望楼主能出一本有关人力资源新手入职的书

　　@艳阳天下7 楼主，本人已经大二，下学期大三了= =，但对人力资源这方面很感兴趣，想问下如果想入手该从何做起？可以的话希望可以私下联系。

　　写的很好 但没怎么看懂

　　嗨，大家好，我是个菜鸟，但是我对人力资源感兴趣，想从事这方面的工作，我不是高端人才，求加入，哈哈！

　　还有呢？

　　mark

　　MARK

　　

　　就听你白活了，到了看家底儿时，怎么没音讯了？

　　感同身受啊！我在之前那家公司也经历了绩效考核的前中后期，说的是，老板都说员工不会做你希望的，只会做你要考核的。所以当时通宵制定岗位职责，绩效内容。敲定后就开始培训，讲解。再监督执行。现在我在的公司是厦门立新茶人会展公司，也会接到主办方专门针对绩效考核的培训班。绩效考核是企业人力架构不可缺少的一部分啊！楼主要是也觉得需要培训的话，希望有机会可以合作哈！

　　在那里能找到后面的内容啊