漫话职场

楼主:点亮太阳2011 时间:2011-04-27 21:21:58 点击:37956 回复:531
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  开启这个话题需要勇气,因为打开浏览器,点点鼠标,就此话题论述的都是专家、学者,点亮太阳仅仅是一介草民――俗称草根。
  草根,无力对任何人展开指导,所以该话题所有山寨论述,仅为己所用、总结一下点滴心得,仅此。
  “现场管理” “7S管理” “精益化生产” “6σ”这些貌似超级专业的描述以及与之息息相关的培训铺天盖地N年了。有需求,就有市场,由此可见,每家制造型的企业都有着生产现场管理方面的困惑,只是困惑的深浅不一罢了。
  困惑,暂时不谈,让我们先展开一个循序渐进的假设与模拟:
  如果1,X公司(生产型)在创业初期,只有5台设备,12名员工,一名经营者(这个当然是老板,或者是老板娘),一名管理者(厂长)。这个时候的厂长的工作会是什么样子的?
  两个字的答案:万能。
  万能的厂长:啥都能干,啥都知道,随时救火,总之是三头六臂的厂长不仅能搞定一切,还能记住一切,盯住一切。在车间的哪个角落放着几颗螺丝都可以铭记在心。
  如果2,X公司历经一年的市场洗礼,在万能厂长的殷勤努力之下,没倒下,没被市场淹没,并且茁壮成长了。生产规模快速扩大至40台设备,120名员工了。那么这个时候的、曾经万能的厂长会是什么样子呢?
  两个字的答案:万能。
  厂长下面有着万能的主管。
  万能的主管,其万能的能量来自何方?――来自万能的厂长。
  也就是说,万能的厂长带了几个徒弟,将自己的部分万能秘笈,传授给了一路相随的兄弟,并将其提拔为主管。
  所以,这种情况下的主管其实就是万能厂长的山寨版。
  师傅带徒弟,带出来的徒弟一定是有师傅的影子,且一定技不如师(当然也有特例,但是在一定时间周期之内,特例注定极少)。
  于是,万能的主管也领着那么十几号人,或者几十号人,按照师傅所言传身教的方式展开了,补救、灭火、盯住、顶着的方式展开了现场管理工作。
  这个时候,万能的主管一定会有遗漏、有疏忽、有盲点,但是问题一定不大,因为还有万能的师傅在场,一切皆在掌控之中。即便偶尔万能的祖师爷也有点疏忽,这也问题不大,经营人(老板/老板娘)也报以宽容,放一马,忽略不计。
  如果3,在历经几年的高歌猛进,X公司进一步发展壮大至80台设备,200多号人了。这个时候的厂长的工作会是什么样子呢?
  答案:无能。
  因为,企业到了一定的规模,万能的厂长发现自己所带出来的那些徒弟居然那么无能,常常盯不住,常常捅娄子。同时,曾经万能的厂长居然发现自己竟然连有些员工的名字都叫不出来。
  怎么会这样呢?
  因为曾经万能的主管,在工作面的拓宽与扩大的同时,行事方式没有任何改变。
  面宽了,自然盯不住,盯不住会挨骂,那么势必得有选择性地盯,选什么呢?自然是产量,其余的则一概忽略,于是现场管理就成了一锅八宝粥。
  结论:无能的是厂长?还是主管?抑或是经营者?
  仁者见仁,智者见智。
  你可能会认为,这是常见的民企现象,外企一定不是这样的。
  下一篇,谈谈外企的奇怪现象。
  欢迎拍砖砌长城。
  

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楼主点亮太阳2011 时间:2011-04-28 17:35:00
  漫话职场2
  ――神奇的外企:生产型企业现场治理篇之二
  气派的工厂、漂亮的绿化、整齐的停车场、典雅或规矩的办公楼、着制服套裙的前台小女孩、彬彬有礼的电话……这些是外企的样子,至少我们经历过的基本如此,当然,完成了资本积累的民企现在也如此,可那毕竟不十分多见。
  神奇的外企(指生产型企业,下同)除了上述显性特征之外,其神奇之处在于:
  1、 他们似乎从不愁市场,订单永远似魔鬼般地缠绕着他们;
  2、 他们似乎从来都不差钱,这个不差钱在方方面面都能得到体现:如,供应商的货款到期自动转账支付;工资向来准时发放,准时成啥样子呢?约定时间正负12小时,工资必定到账;公司内部的任何生产原材料或耗材,都指定品牌,指定之外的低价品牌,统统被他们直接屏蔽,甚至直接扔进了垃圾桶。
  依照上述逻辑,那些这些外企的生产现场应该是非常高效、非常整洁、非常有序的才对。事实上,外企的生产现场,不是我们所想象的那样,简单地用几个词概括一下:很程序、很扯淡。
  很程序:
  生产型的企业,任何问题皆有可能发生,换句话说,也就是在生产现场,每天都会发生这样或那样的一些问题。发生问题、分析问题、解决问题、制定标准化措施防止问题重现、修订局部流程或程序,这原本就是生产型企业每天都现场直播的故事情节。
  外企的这一场景直播得更吸引眼球:生产中的问题已经发生,发现问题者一般首先不是制止问题延续,而是先电话或邮件通知己方老大,己方老大先权衡一下利弊,然后才作出一个选择性的决定:继续通知上司?或者是通知问题可能属于的部门经理?至于,这个选择性的决定的结果,则完全取决于,通知哪一方对自己有利――这个就叫做很程序。
  然后解释一下,很扯淡:
  已经发生在生产现场的问题,在历经了山路十八弯之后,终于抵达了会议室。
  现在官方要干的事情就是就此开个会,研究并解决一下这个问题。
  会议前期,一定只干一件事:各自施展拳脚,开始秀太极,太极秀完了,问题的责任也就基本落实了。
  只有在明确了责任之后,大伙才会畅所欲言,事后诸葛,一个比一个更孔明。各种可能,一网打尽,然后逐一梳理,拟定措施,落实实施责任人、时间节点,并同时落实了谁监督、确认实施这一问题。
  很程序+很扯淡=很官僚。
  程序一定是死的,让活的人来执行死的程序,那么活人将有两种情况发生:1、灵活地变通,这个是大家的强项;2、装死人,死守三分地,双眼向前、向上,其余的一概忽略。
  “在运动中消灭敌人”――这是毛 的军事思想。
  在解决问题的过程中,建设队伍,完善流程,这应该是放之四海而皆准的现场治理方针之一。
  于是,问题就来了?
  流程该怎么执行?执行到哪一步?这似乎还是个难题――将考验着管理者、领导者的智慧。
  但是,有那么一点我们应该看到:显性与隐性是常常同时存在的,最典型的案例就是陪着太子读书――读书是显性的、陪着太子是隐性的。大学课堂、培训课堂、以及所有的教材上,指点着的方向都是显性的一面,以至于我们常常忽略了隐性的一面,或许,在诸多的场合,隐性的一面更具杀伤力。
  75
楼主点亮太阳2011 时间:2011-04-29 08:43:00
  漫话职场(3)
  ――隐性与显性(之一)
  近日,媒体沸沸扬扬地都在传播着一件事情:日本地震,福岛核电,核泄漏、造成了核污染。于是,各国分别都在检讨、研究原本已经制订的核能政策、规划。
  在能源亟待革命的今天,核能曾经是一个十分明确的革命方向之一,既然已经确定了核能的能源地位,那又何须检讨、研究,甚至是调整政策呢?
  因为,历经了上个世纪80年代,前苏联的切尔诺贝利核事故之后,核能曾经安全了N年,在所有人的概念中:以时下的科学技术能力,核能完全是可以作为能源安全利用的,哪想到日本给大家唱了这么一曲核漏大戏。于是,大家看着日本正在直播的核污染大戏,就开始嘀咕着自家的那点宝贝是否可能也上演直播着的一幕。
  该时事案例中:
  显性――核,能作为能源安全利用,以当下的科技能力,完全可控,绝对安全。
  隐性――核,作为能源,在特殊情况下,依旧不可控,在大自然打个喷嚏、或者大地跺跺脚的时候,核能可能成为核弹。
  当隐性穿上了显性的短裙与丝袜之后,我们绝对能在第一时间识别出,并投以炙热的目光,抱以极大的关注,采取一切该采取的行动。
  职场中,这样的显性与隐性如同形影一般,时刻成双成对与我们擦肩而过。在隐性的一面,尚未着显性的丝袜与短裙之时,作为团队领导(或者是管理者)应该依旧能识别出庐山真面目。下面,就此列举几个场景或案例:
  X公司,是一家生产型企业,由于各方面成本不断上升,企业内部无法全部消化,于是Boss责成销售部门找客户谈谈:涨价。并最终以一纸涨价函的形式,实现了预期的调价目标。
  如果您是X公司,品质管理总监,您是否透过涨价这一显性现象,看到了躲藏在涨价这一显性之后的隐性品质管控风险?
  水涨船高,价格上去了,客户的诸多要求一定随之而来了。
  厚道的客户,会直接书面调整品质要求:诸如惩罚性的新规;IQC抽检方案调整;进料检验标准重新制订等等。
  不那么厚道的客户,则闷声不响,等着你上门。然后呈现给您的结果就是:频繁退货、频繁返工、频繁选别、频繁惩罚性罚款。
  如果,遭遇到了闷声不响的客户,X公司的品质总监却满怀委屈,郁闷之极,那恭喜他,他在X公司品质总监这一光荣岗位上的职业生涯基本玩完。
  前面说了很多废话,下一篇,我们将接着谈谈隐藏在企业里面的隐性。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-04-29 08:44:00
  漫话职场(4)
  ――显性与隐性(之二)
  接着前文继续谈隐性与显性的案例。
  强行睁开,其实还没有睡醒的双眼,三分钟洗刷,四分钟搞定早餐,直奔单位。迎接我们的第一件事情是晨会(早课、早会,当然在这之前还可能需要考勤),晨会上HR发话了:“统计显示,我们公司近期职员流失率在节节攀升,这是一个不好的信号,所以希望各部门对员工状态予以关注,最大限度地控制一下这种不良的趋势。”
  “生产部门员工离职的核心原因还是工作时间长,加班费低,而且现在外面企业的待遇都在调整,我们是不是也考虑一下,适当调整员工待遇。”公司最有发言权的生产部经理立即跟进发表自己的观点。
  这是极为常见的一幕,也是很多生产型企业都在面对着的问题。
  下面就此谈谈方方面面的显性与隐性。
  显性的一面,很简单:
  员工流失:针对这一现象,HR在表述问题,生产部经理在分析问题。这个不必多谈。
  隐性的方方面面:
  1、 在HR表述问题这一显性背后藏着的隐性:我的工作压力很大,因为招人是困难的,费尽力气哄进来之后,我还得绞尽脑汁给他们培训,将企业文化、制度、薪资等等一切的一切输入到他们大脑中去。我容易吗?你们用人部门应该最大限度地降低职员流失率,别让我总是做无用功,累死也没好看。
  2、 在生产部经理“分析”问题这一显性现象背后所隐藏的隐性:生产部经理大人是在告诉大家,我的管理是没问题的,职员流失是因为钱少、活多、时间长。经理一竿子捅到底,将其余因素统统忽略了。
  首先,生产部经理所分析的一定只是局部现象,对于一线员工而言,加钱可以留人,可以解决问题。但是对于,一些一线管理岗位、技术岗位,薪资与奖金往往并不排在首位,或者说是不是孤单地排在首位。从一线技术岗位、管理岗位逃离的原因更多的还是因为事情过于繁琐、繁多、不堪重负,然后才是钱的问题。
  其次,如果上述分析成立了,那么加钱就能那些核心岗位留住人?显然是不能的,因为加钱绝对解决不了繁琐问题,解决不了生产中的困难问题,解决不了一直困扰着一线核心岗位人员的老大难问题。在安抚一线作业工人之前,应该先要搞定一线基层管理人员、技术人员。只有将他们搞定了,氛围才可能和谐,然后用他们去影响一线工人(别忽略一个现象:他们是整天呆在一起的),一线工人的流失率自然会得到一定程度的控制。
  至于怎么样去实施和谐,这才是生产部经理大人的核心工作之一。他在早会上的发言基本上就是:此地无银三百两。
  再次,从生产部门的角度出发,应该积极推动自动化,最大限度地减少用人,一则为企业节减开支,二则避免了人多管理复杂的局面。管人、管机器,一定是管机器更简单一些、容易一些。
  最后,文中设计的对话,都缺乏数据支持,没有调查就没有发言权,在企业的任何级别的会议上,都应该避免跟着感觉走,凭着直觉说,否则很容易被枪毙、或者是被狙击。
  回头总结一下:
  在公司内部的各种沟通,需要听懂、看懂、看穿、看透显性观点之后的隐性一面;
  在公司内,各种现象展现在我们眼里都只是显性,隐性的一面需要用心挖掘。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-04-30 08:08:00
  漫话职场(5)
  ――培训(之一)
  不得不承认,培训是个很时尚、很沉重的话题。
  很时尚是因为,现在的培训无所不在、无孔不入:怎样花钱、怎样挣钱、怎样省钱、怎样理钱都形成了培训的重要课题之一,打开电视、电脑之际,这些信息能将我们淹死掉。
  很沉重是因为,很多企业已经将培训视为万能解药,由此将任何问题的终级方案都堆积在培训这一万能解药上。同时,剑走偏锋的另一极端就是,不被捆绑销售就不培训,所谓的捆绑销售:如导入了种体系,不得不培训。引进了某种系统,不得不培训。因此,便有高人这样总结企业的培训:不培训是等死,培训是找死。由此我们认为培训――应该是个沉重的话题。
  针对生产型企业的培训,我们需要概要性地梳理一下逻辑。
  企业内培训的目的是:教受训对象做事。关于这一点,我相信没个人都认同。那么下面从两个面来谈谈我的观点。
  如果,受训对象的确是不懂得在其岗位上怎么做事,那么这个时候所展开的培训一定是有效的。这个面,我们暂且称其为正面培训。
  如果,受训对象知道怎么做事,却不能自主激发出做事的热情,那么针对怎么做事的培训结果注定非常糟糕。
  问题来了:在这种情况下,我们是不是可以改变培训方向,不教怎么做事,教怎么做人,这不就解决问题了嘛。
  “怎么做人?”――这个是培训所解决不了的问题。企业岗位上的任何一员都是成年人,各种道理都懂的,知道却不能做到――这是每个地球村民在不同程度共有的病症。知行合一,这是我们每个人毕生都在修炼的必修课之一。
  那这个问题该怎么解决呢?
  在回答这个问题的之前,让我们来做一次假设,虚拟一个工作环境。
  如果,马云或者是邓小平上我们公司就业来了,那么我们绝对相信,马云所邓小平所负责的任何工作,都不存在有工作能力,却没工作意愿这一问题。甚至连那些原本不会做事,需要培训的那一批人也自动自发地啥都搞懂了,啥都会了,培训也就彻底歇菜了,坐听马云或邓公讲讲故事就行了。
  事实上,这是不可能的,我们请不了马云和邓公这样的风云人物。但是,这个模拟和假设却给了我们一种方向和思路。
  是的,我们请不了马云,请不了邓小平,因为他们是属于世界的,全世界也就只有一位马云、一位邓小平。但是,我们是不是可以在企业内部给培育打造一位只属于企业的马云,只属于企业的邓小平呢?如果在企业内这个范围内培育都困难,那么我们再缩小范围,在部门内培育出只属于部门的马云,只属于部门的邓小平。
  这个方向你们懂的。
  回头再说说正面那点事――培训,教会受训对象做事。
  在生产型企业做事,应该可以分为这么几个境界:
  第一个境界:
  完全满足岗位要求――很优秀,这个境界很多人能抵达。
  第二个境界:
  不仅能满足岗位要求,表现优秀,而且还善于总结、善于思考、善于理清、理顺各种逻辑,所以这第二个境界就是,不仅自己能做好,而且还能教会从零开始的新童鞋也做好。
  第三个境界:
  在“二”的基础上,能更进一步,进步在哪呢?不仅善于总结、勤于思考,而且还能形成自己的整套理论,并不断完善之,最终形成了某种学说――这个基本是专家、教授级别的了。但与学术界不同的是,这种境界的专家绝对是又红又专,与学术派之间没有可比性。
  如果这种三个境界的理论是成立的,你是认可的,那么你会发现,在教人做事的过程中,这个施教的人是可能从第二个境界,上升到第三个境界的。这本身应该也是一种自我培训了。但是,如果我们将第一个境界,甚至连第一个境界还没抵达的筒子们拉上去当师傅,那彻底歇菜,教出来的一定是四不像。
  关于培训,我们下一篇接着唠,唠一个很有趣的山寨观点:不信佛,却必须念经。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-04-30 13:15:00
  漫话职场(6)
  ――培训(之二)
  在企业内推行诸如改变、变革、改革这类的活动,是非常痛苦、非常艰难、却又非常必要、必须的事情。
  其实,培训要干的事情,培训最终要达到的目的,也就在于对事实施改革、变革,或者是让做事的人按照企业的要求作出必要的改变。
  这一篇,我们以细小的、典型的案例,换个卑微的角度继续谈培训(生产型企业内的培训)。
  但凡从事过现场管理相关工作的筒子们都有着共同的郁闷与纠结:作业工具常常缺失。
  作业工具乌有之后,我们只能硬着头皮重新申请,然后能安静一段时间:下面不会吵、上面不会批。但是,似乎安静了没几天之后,作业工具又消失于茫茫工场之中了,于是开始配发工具箱、开始记账、开始威胁下面“再丢了要赔”。即便如此,工具依旧还是会神奇地消失,一去不复返。
  我坚定地相信上述场景一定是诸多现场管理人士的纠结之一。至于隐藏在这种现象背后的深层次原因,我们都知道――使用工具者,习惯不那么好。具体表现为:野蛮使用工具(扳手当锄头用,螺丝刀当撬棍用,万用表当榔头用);使用完毕后不归位,致使无法共享;用完就玩完,坏了也不修,丢了也不找。
  于是,在受够了这种折磨之后,我们就开始干一件事情:如果是日企就开始强调要强化6S(4S、或5S,或7S,总之是N个S)管理,如果是民企就向小日本学习,开始导入6S管理。
  强化或者导入6S,都是为了培育习惯,要培育习惯就是同时针对人和事展开一些改变、变革方面的工作。那么这个话题也就回到了培训上面来了。
  我们几乎可以下结论:上几堂课、开几次会,是绝对纠正不了、根治不了前述这一关于工具乌有的不良现象。事情往往都没有那么简单,尤其是要对做事的方式和流程推行改革,要引导做事的人发生一些设定方向的改变的情景下。
  既然上几堂课、开几次会,这样的培训是搞不定的,那这个培训该怎么干呢?
  在上课、开会的基础上,我们的现场管理筒子们还要接着干两件事情,方能解决这一难题:
  1、 学会念经――不厌其烦地每天N念、至少也得每日1念;记得脑白金的广告吗“送礼就送脑白金”,我们都是被强奸后才记住的,这么比喻,相信大家能理解、能领悟、能懂。我个人卑微地认为,这是培训,而且是隐性的培训。
  2、 在一个月的时间内,持续地关注工具动向,拉下颜面纠正每一个使用动作,放下面子,盯着每一次用毕归位,这个需要恒久的耐力。我个人卑微地认为这一定是一种培训。
  干好上述这两件事情了,我们坚定不移地相信,工具从此绝对不再乌有,会整齐地排队待命。
  将我们的思维从工具这一个点扩散开来,生产现场作业人员、一线基层管理人员、技术人员的诸多隐性的培训应该可以按照这个思路和方向去开展。
  总结一下:这一篇我们谈了针对做事的人,引导其按照我们设定方向改变,我们应该开展的一些隐性培训。
  下一篇,我们将谈谈,作为领导者,如何在工作中潜移默化、润物无声地对管理者展开一些必要的培训。欢迎拍砖讨论。
  
我要评论
作者:刘月轩1978 时间:2011-04-30 15:26:00
  太阳,换题材了!祝贺
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-01 09:09:00
  漫话职场(7)
  ――培训(之三)
  有个观点在我的概念中根深蒂固:
  做制造,就是做细节、做良心;做管理,就是做计划、做责任;做领导,就是做策划、做心胸。
  这一篇,我们谈谈,策划怎样培训计划;心胸怎样培训责任;也就是领导者怎样培训管理者。事实上,领导者和管理者之间很难区分,并没有绝对的标准与概念,仁者见仁、智者见智,大家所唯一能认可的标准大概也就是:领导者是管理者的上司。
  领导者和管理者同属于管理层面、都属于企业的管理团队,一名普通职员,之所以能够成为管理者,一定是有着优势的一面和优秀的一面。既然如此,那么领导者对管理者实施的任何培训,一定是区别于企业对一线员工、技术员工以及其他核心岗位人员所实施的培训是有着显著的区别的。我们几乎不用动脑子,就能知道这些区别的点与面,下面先简要地总结一下,这些区别的特征:
  1. 管理者,一般不缺乏工作的热情,从反面推论一下,一名吊儿郎当的职员,是不可能爬上管理岗位的;
  2. 管理者在做事的具体手法、技术面上都有一套,或许当初正是那一套吸引了领导者的目光,然后才攀上了管理岗位;
  以上两点证明,管理者既不缺乏工作热情(积极进取),也不缺乏做事的技术支撑,那么他们缺乏什么呢?这个问题,大概需要动动脑子才能有相对准确的答案,下面几点大家看看像不像答案:
  1. 他们常常会在宏观方向和微观着力点方面产生迷茫感;
  2. 在生产问题百花齐放、百家争鸣的环境下,他们常常会旋入问题的漩涡,不能及时识别出重点与核心问题所在;
  3. 面对部属的不配合、环境不和谐之际,他们常常也被感染、被影响,进而可能在局部范围内选择了妥协;
  4. 在实施管理的过程中,他们容易走两个极端:或将自己打造成了绝对的脱产干部,或一头扎进现场入埋头苦干而不抬头看路;
  5. 个别管理者或许还将情绪全全交给了领导,稍稍批一下,他们会郁闷很久、稍稍冷一下,他们会冻得发抖,稍稍表扬一下,他们即刻兴奋。
  罢了,不再列举了,有了上述的5点,应该基本将问题描述出来了。
  问题讲清楚了,那么作为领导者怎样通过显性与隐性的培训,去逐一解决管理者所的这些问题呢?
  不论你是不是愿意,作为领导者必须得抓住任何机会,对你的部属――管理者展开各种形式的培训,以最大限度地避免上述问题的发生,最大限度地解决一下已经发生或即将发生的――管理者身上的问题。
  领导着召集管理者集中开会,这个是最常见的工作之一,并且一定会在会议上谈及一些自己的观点、观念、理念,这也算是一种培训。但是,一般来说这种培训效果极其有限。
  领导者,定期或不定期地找下面的管理者个别谈话,这也是常见的方式,并且是一种必不可少的领导方式、培训方式。即便什么观念也不灌输,找找部属也应该能给予他们一些信心与希望。
  Mail是不可缺少的办公工具、沟通途径,其实这也是一种培训途径。邮件或许更多的都是交代工作、布置任务、共享信息,但是作为一种书面沟通工具,领导者完全可以用它来将你的理念、观点、激励之说、感谢或表扬之词留给你的管理者部属,或许他们将反复阅读,反复消化,其培训效果一定不会太差。
  适时、适当地组织一些活动,例如:读一本书、举办一次演讲比赛、组织一次集体户外自行车运动、组织一次集体茶会、酒会、K歌,营造一些润物细无声的环境,悄无声息地将想要输入的概念、观点、理念灌输到管理者的脑子中去。
  抓住季度、年中、年终这几个时间节点的总结工作,除了强调数据之外,务必需要干一件重要的事情:帮助大家梳理一下逻辑。站在当前的时间节点上,转回头去看看,将因为―――所以――――这个逻辑理顺,并顺势解析一下之后的方向,并为下一次总结理顺逻辑而埋下必要的“因”。
  当然除了上述各点之外,领导者还可以组织下面的管理者,轮流当老师,在他最拿手的领域内在企业内部展开培训工作,一箭双雕:既能锻炼管理者,又能提升团队整体水准。
  此外,在必要的专业领域,积极地将管理者部属送出去培训,并在其培训之后紧跟着在企业内部展开培训,这也不失为一种有效的管理者培训方式之一。
  既然谈到了管理者这个话题,下一篇我们将谈谈,新上任的部门主管在初为人司之际,有些注意事项。
  欢迎跟帖讨论。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-01 09:23:00
  唠几句闲话:
  1.该帖子所有文章是原创;
  2.该帖子是多年工作经验的结晶、领悟的结晶、思想的结晶;
  3.如果你也在职场江湖苦苦挣扎中,不妨读读这些文章,一定会让你少走诸多的弯路;
  4.笔者,点亮太阳,曾签约于起点中文,小说写腻了才调转键盘,敲敲多年工作领悟;
  5.你可能会问,你有啥资格谈这些专家级别的职场话题:稍微说明一下点亮太阳的个人职业:曾经在外企江湖遨游十来年,8年前就爬到了部长级,现在转战民企,厂长;
  6.正如网友所总结的那样,很多专家理论是一套一套的,却被市场教训得一愣一愣的,点亮太阳也曾经被市场教训过,这太正常了,问题是被教训过之后,我们是否会长大一点点,成熟一点点。
  7.职场漫话,应该会话50篇左右,帖子争取每日一更;
  8.欢迎跟帖讨论,互动才能碰撞出火花、碰撞出星光、碰撞出彩虹;
  9.公布一下邮箱wzj_hz@sina.com
  
作者:szx3n 时间:2011-05-01 14:10:00
  个人认为写的不错,值得学习。还会再看。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-02 06:57:00
  漫话职场(8)
  ――初为人司时这样去整
  当上主管以后,雪藏了很久的激情一般会急剧燃烧,于是就有了新官上任三把火之说。这个很正常,就像对车子渴望了很久,刚回家的那一夜一定会莫名兴奋,次日清晨也一定会闻鸡起舞如出一辙。
  可现实是,三把火烧过之后,我们很容易进入迷茫期:头顶高帽子、肩挑重担子,一定不是一件很好玩的事情。
  那么这个时候我们应该怎么做呢?下述的方方面面,或许值得我们参考:
  转身时别那么依依再依依
  过去的优秀,你一个人努力拼搏就可能实现,也正是因为这一点,你才问鼎宝座,所以我们的思维很容易被这已经验证了逻辑所左右,并诱导着我们使出吃奶的力气,想要将曾经的优秀的单打独斗的玩法继续发扬光大!
  这个有点麻烦。因为这个时候我们的角色明明是要和部门员工一起来共同奋斗;而且不仅仅是行为上要奋斗、连思想都需要奋斗,而我们的感知却依旧滞后,怀念着、眷念着、依恋着已经成为了历史的、曾经为个人的目标而奋斗。
  这个转身,一般初为人司的人,会依依、再依依、继续依依,折腾很久才转过身来,这个时候作为新主管的上司,一般也只能看在眼里、急在心里、恨铁不成钢、恨钢不成金、恨金不成钻石……
  继续将自身优势发扬光大
  首先要明白,我们的任务是带领部门完成任务或履行职能,所以,要把我们的个人优势与部门职能结合起来,变成部门的优势。不仅不能将把曾经的强项忘记,而且还应该尽一切可能使其产生蝴蝶效应,在我们所领导的部门内刮起一阵优秀的飓风,从而增强团队的战斗力。
  勤于与沟通
  为了及时的准确的、动态的了解上司对我们的企望与要求,并尽可能多的得到上司的指导,勤于跟上司直接沟通。如果在这个过程中,能要带着方案去请求上级指导,那么恭喜你,有望成为上司眼中的潜力股。
  关于沟通,会在后面的文章中以独立单元作阐述,所以这里就不喋喋不休了。
  问题会一直尾随着企业
  在企业内,有太多的问题不太可能一下子就被我们三下五去二地搞定,此时的主管同志不必太着急、更不要逞强闪了腰。
  关于这点需要深入理解一下,我们在谈的,绝对不是鼓励消极,打击积极。在面对层出不穷的各种问题的时候,我们需要是不是立即全面歼灭,而是需要计划、需要整理出重点。问题应该是被动的,主管应该是积极的,如果这么说,我们还不是很理解,那么可以这样描述:主管是应该被问题压得焦虑不安?还是应该辩证地看待所有问题,让其排个队,有计划性地逐一绞杀?
  事实上,面对问题最佳方案是,利用这些问题和员工一起商量着解决,即使最终问题依旧还是问题,那也藉此发挥了众人智慧,增强了团队的凝聚力,何乐而不为呢。
  在这一点上,作为主管更应爱看到、想到:企业不是一年、两年的企业,是要长期发展下去的(至少老板的愿望是这样的),既然如此,那么企业的发展过程也就是不断解决问题的过程。或许,对于主管而言,更为重要的隐性一面还应该是,在解决问题的过程中,我们所带领的团队是否取得了长足的发展与进步。
  扯是大忌
  在职场上我们常常能遇到这样的新官:上来之后,立即就全身心地投入了阶级斗争的滚滚洪流之中,只顾本部门的利益而和其他部门扯皮、扯淡,并努力试图将部属全都打造成红卫兵 。
  这是大忌,一般来说,这类新上来的主管只有两种结果:玩了个把月之后,猛然醒悟,端起酒杯努力去修复关系;另一种结果就是屁股还没坐热就被调离,直接打入冷宫,永世不再翻身。
  正确的做法是多与平级其他部门主管沟通,尽快、全面的了解他们部门的运行情况,并尽可能及时的、准确的、动态的了解他对你的企望、要求,以便做到更好的配合他们。
  新主管这点必须懂:即便是平级,他们也都是我们的老师,因为当我们刚刚爬上主管的位置时,人家已经在这一岗位上修炼了很久,一定练就了诸多的杀手锏。所以,他们能给轻松地就给我们的新主管挖个坑,也能轻松地给新主管搭座桥梁,至于是挖坑还是搭桥,这得看新主管怎么玩。姜是老的辣,这个始终别遗忘了,更别拿为初生牛犊不怕虎的理论武装自己,不怕虎不意味着不会被虎干掉。
  理出那条主线,并紧紧拽在手中
  刚上去的新主管都渴望迅速出业绩,于是在前期一般都使出吃奶地力气去拼搏。这原本是好事情,可是忙来忙去地拼命救火、应急、补缺之后,居然忘记了自己在忙什么?忘记了自己该干什么?以至于时常忘记了站在部门以上、以外的角度去梳理一下部门工作的主线。
  所以,我们提醒新官同志们,别忘记了站在本部门框架之外、之上,以动态的思维、以全局性的眼光来看看破红尘,使杠杆之力,整点业绩出来。
  当然了,如果感觉始终都是雾里看花,则可以请直接上级指导一下,明确当前最急需解决的问题,然后,同下属商讨解决问题的方案,再请直接上级把把关,争取尽快干出公司需要的成绩。
  别那么着急点燃三把火
  不要急于“火烧三把”,应该谨慎变革,如果新官认为自己绝对能干,有些玩法必须改改游戏规则,那么也请暂时别动部属们的奶酪。
  再说了,诸多的草和花都参杂在一起,只有等到开花的季节才能识别出哪些是花,哪些是杂草,万一没看准将名贵的兰花当杂草处理了,那岂不是自残行为。
  初为人司,最好以前任为对象,先学习、后改进!前任做得好的,发扬光大;前任做得差的,循序改进;前任做错了的,坚决逐步改正,请注意我们强调的是逐步,不是立即、马上。
  别吝啬褒义词
  学会表扬与感谢:由于优秀,过去你经常被表扬,心里的感受应当扩大,一定要学会表扬下属,及时肯定他们的成绩。
  事实上,新官看到的更多的一定是不足,更要命的是,更多的都是忽略了大家千辛万苦所取得的微小的成绩。这点必须克服,想要骂人的时候,麻烦新官同志们忍一忍、再忍一忍,先检讨一下自己的行为,然后立即调转枪口,梳理一下部属们的成绩、优点,予以放大,给予表扬。
  新主管同志们要牢牢记住、时时刻刻地记住:部门业绩主要是下属做出来的,所以,一定要学会感谢:感谢下属的出色工作,部门才有了今日的成绩。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-03 08:29:00
  漫话职场(9)
  ――绩效的困惑(之一)
  在文章的开头《漫话职场(1)》中,点亮太阳已经申明过,这些文章都是草根版本的,或者都只是自己多年工作三脚猫经验的总结、理解与浅显的领悟,所以看看也就行了,能对读者有点启迪,点亮将心满意足,若无启示,那也只能说明这些文章还是太菜、太嫩。
  之所以在本篇起始重申这点,是因为绩效管理,这是一门非常专业、深奥的学科,那么点亮针对这个的解读一定是比较山寨的解读。
  不曾深入研究过绩效管理的辉煌历史,直觉告诉我,最原始的绩效管理一定是诸多企业至今仍在沿用的:计件工资。这个超级简单:工人做一个产品,就挣一点工钱,因为各种因素(缺料、停电、设备故障等等)停工了,原地休息的工人就开始娱乐,等候开工。
  这种绩效管理,虽然简单粗糙,却也简单有效。
  简单粗糙表现为,劳资双方只谈一个字“钱”,其余的神马都是浮云。这个有点麻烦,当劳资双方只谈一个字的时候,别的一切都是虚的、空的、假的。劳资双方成了简单的、原始的、金钱关系,别的什么企业文化、企业愿景、品质、团队精神,等等一切的一切,只要管理人员提出这方面的任何要求,工人立即就问一句话:“这个工价是多少?”
  所以,我们坚信,这种简单粗糙的绩效,只能停留于手工作坊阶段,当企业逐渐挣扎着走出了手工作坊阶段的时候,这种简单粗糙的绩效不用也罢。
  简单有效表现为,能留下的工人,都是接受这种薪资模式的,然后会挖空心思地干一件事,提高工效,在单位时间内多做产品,这样就能多挣工钱,这个也正是资方愿意看到的结果。正因为如此,这个最原始的绩效方案,才至今仍然被广泛地沿用着。
  这种原始的绩效管理,能带来两个有趣的现象:
  1、 当企业受到市场冲击、订单量显著下滑的时候,工人比老板更着急。因为,老板可能因此每个月少赚了七八万,工人则因此少挣了七八百,请问谁更着急?于是,工人就开始干一件事:抱怨销售无能。有趣吧,这个时候的销售部门几乎是犯了众怒,被老板骂完,还得被一线的工人骂。骂了几天之后,工人们就开始分流,一部分选择跑路,一部分选择边干边玩,藉此犒劳一下自己。哪种多?哪种少?明眼人一眼就知道答案。会带来神马问题?这个你懂的。
  2、 另一个有趣的现象就是,活干完了就下班,于是产线上有奇特的一幕,有人在拼命地义务劳动――返工,有人会悠闲地挥挥手下班去了,有人则还在忙着规定的生产任务。
  这种原始绩效模式最令人头大的问题是:全员都盯着产量,紧盯不舍、孜孜不倦地追求产量。至于品质,那是品质管理部门的差事,貌似与所有人都没关系,质量部门只能孤军奋战,艰难地爬行于上客户产线返工的道路上。然而现代品质管理强调全员参与,在这种模式下的品质管理,唯一能威慑生产部门的是:抽检到不合格就返工,全员参与距离他们十分遥远。
  当然,任何绩效管理的前提都是设定了明确的目标值,所以这种最原始的绩效管理也有着其目标值,一般会规定单产的下限值,月度产量的极小值。
  下一篇我们将接着谈以时间为核心的绩效管理方式,这个也在企业里面被广泛地应用着,欢迎跟帖讨论。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-04 08:30:00
  漫话职场(10)
  ――绩效的困惑(之二)
  在接着话绩效这一话题之前,我们再唠叨和解释一下,文中的此绩效非专业绩效管理中的彼绩效。文中的绩效,可以理解为薪资,也可以理解为绩效奖金,也可以理解为生产型企业的工资计算模式以及与之息息相关的方方面面。
  以时间为核心要素的绩效管理,是我们所常见的绩效管理,通常会是下述操作形式:
  首先得为企业、以及各部门、以及具体岗位设定一些可量化测量的目标值,然后考核这些目标,考核的结果就是工资条中的“绩效奖”或被考核多了,或被考核少了。
  然后,我们得到的反馈就是:员工总是会反应、会抱怨、会传播“这个月的绩效好像不对,被少算了”,总之从下面传上来的声音,永远都是绩效奖金少发了,从来都不曾听到过发多了的声音。这个基本上也是职场永恒不变的定律之一了。
  上述这个绩效方案看起来与工作时间并无多大的关联,怎么说时间是这种绩效的核心要素呢?
  因为这种绩效方案,绩效奖通常只占工资较少的一部分,20~30%,能占到50%,那都是胆大心细的少数企业了。工资中,更多的还是其余两项:基本工资、加班费(当然,工资条中除了这两项+绩效奖之外,还有些其它的津贴,那些基本都可以忽略不计了)。
  有了上述解析,我们也就理解了,这个绩效方案核心要素还是工作时间。
  当以时间为核心元素来计量工资与奖金的时候,有几个问题也很让人头大:
  1、 出工不出力;
  2、 出体力不出脑力;
  3、 正面出体力,负面出脑力。
  下面就上面这几个问题谈谈点亮太阳的理解与领悟:
  出工不出力这个问题,如果忽略其余管理方面的原因,但从钱这个角度出发看过去,我们应该可以看到三点:
  一是,出工,是因为计时有费(固定工资、加班费);
  二是,不出力,或许是因为那点绩效没有足够的吸引力、诱惑力;
  三是,不出力,或许是因为已经绝望了,换句话说也就是怎么折腾也拿不到高的绩效了,怎么不出力绩效也低不到哪里去,经测算,绩效绝不至于趴在地板上。
  出体力,不出脑力这个问题:
  在分析这个问题之前,我们先要明晰一下,在组织内谁该出体力,谁该出脑力?答案是显而易见的:核心岗位和管理者应该是出脑力的,一线工人应该是出体力的(这是相对而言,千万不可绝对地去这样理解)。
  在这种背景下,如果有人只出体力,不出脑力,那么问题的源泉是唯一性的:
  管理层、核心岗位上的中坚力量严重匮乏工作热情、激情,如果忽略其余管理因素,那么造成这种局面的原因一定是因为这些核心成员的薪资、绩效与工人之间的差距太小,换句话来讲,也就他们的工资和绩效太少,工资太低。
  正面出体力,负面出脑力的问题:很遗憾,这个已经不是钱多钱少的问题,这个问题一定与钱没有最紧密的逻辑关系。或因为公司内部阶级斗争过于激烈;激烈到无孔不入的境界了;或因为公司领导层从上到下都喜欢紧紧抓住任何大小权力不放手;或因为有人准备闹革命,计划揭竿而起,另立山头了。
  
作者:abs_ebd 时间:2011-05-04 12:51:00
  mark
作者:_随心所欲 时间:2011-05-04 12:53:00
  LZ辛苦了,支持下~~ 加油↖(^ω^)↗
作者:武校钢炮 时间:2011-05-04 13:45:00
  好文章,我必须得顶一下
作者:善思想想 时间:2011-05-04 15:24:00
  一口气看完了,谢谢楼主的分享,期待您的继续……
作者:牛毛无数 时间:2011-05-04 15:44:00
  宏观需要境界,微观需要技巧
作者:思嘉奥哈拉2009 时间:2011-05-04 15:51:00
  记号
作者:乖乖Cindy 时间:2011-05-04 15:56:00
  好文~学习了
作者:西风如月 时间:2011-05-04 15:57:00
  Make
作者:orenfeng 时间:2011-05-04 16:43:00
  看得我云里雾里!
  
  我想请教一个问题:我是销售型企业,还是网络销售,我该怎么样提高我的绩效!
作者:HDboss5 时间:2011-05-04 17:21:00
  先MARK
作者:caichunyan 时间:2011-05-04 17:26:00
  话说顶贴赚分
作者:天国焰火 时间:2011-05-04 17:44:00
  学习学习
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-04 17:55:00
  这才发现帖子给加了个红脸。
  谢过斑竹!!
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-04 17:59:00
  @牛毛无数 2011-5-4 15:44:00
  宏观需要境界,微观需要技巧
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  这个观点总结得很精辟!
  围观的技巧反复练习,用心、用脑地反复练习就能掌握;
  宏观的境界该怎样获取呢?
  别说修炼哦!因为大家都在修炼,修出来的,炼出来的也许是境界,更多的或许不一定那么“境界”了。
  抛出这个话题,有兴趣不妨跟跟帖子,一起碰撞一下。
  
作者:羽驰2005 时间:2011-05-04 18:03:00
  28#回复 作者:牛毛无数 回复日期:2011-5-4 15:44:00
    宏观需要境界,微观需要技巧
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  学习,揣摩中
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-04 18:16:00
  @orenfeng 2011-5-4 16:43:00
  看得我云里雾里!
  我想请教一个问题:我是销售型企业,还是网络销售,我该怎么样提高我的绩效!
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  orenfeng给了个满世界人都在找答案的问题,很奇怪的是,书店、书城,满书架都在谈销售,这也印证了网上的那句话“说起来一套一套,却被市场教训得一愣一愣”。
  既然问了,那还是谈谈我的观点和想法吧,也好让大家有个讨论的话题,罗列如下:
  1、销售型企业,从绩效这个角度看过去,Boss同志要换个思维,首先要提升一下员工的绩效,说俗一点,就是提高一下在市场上搏杀的一线战士的销售提成,他们挣钱多了,企业利润自然也就多了。在这两者往往不是一起来的,那谁该先多?谁该后多呢?这个得看Boss的心胸与霸业了。但是,科学合理的政策以及和谐的企业文化一定是非常重要滴;
  2、关于网络销售,最近有个很有趣的新闻话题。说的是,传统网络招聘(有点汗,这个网络招聘居然成了传统滴)受微博招聘冲击,雪上加霜,生存都成问题了。这个新闻着实让人汗颜,市场一定还有很多企业尚未开始网络招聘,但是却有企业已经在玩围脖招聘了。我们不得不承认网络的伟大!创新的伟大!
  关于这第二点,我不知道自己是不是将想要表达的东西给描述清楚了?
  3、我本人也干过一年的市场总监,很是惭愧,那一年的目标指标没有完成,这时常成为我内心的一个惭愧点,但是,次年那家公司的业绩噌噌地飙升了,于是我稍微了解了一下那家企业的增长点,结果发现,都是自己打下基础的那些准客户。
  关于这个第三点,我想表达的东西需要解释一下:作为Boss一族应该明白,企业今天的市场景象不是今天所造成,这是昨天、是以前的因素所导致的、所发力的结果,由此,我们应该想到:该为明天的市场做点啥?
  不懂销售的人侃侃罢了,仅供参考,思路方面的参考。
  欢迎大神们跟帖。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-04 18:29:00
  @羽驰2005 2011-5-4 18:03:00
  28#回复 作者:牛毛无数 回复日期:2011-5-4 15:44:00
  宏观需要境界,微观需要技巧
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  学习,揣摩中
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  还是回头谈谈这个境界的问题,这个修炼的问题。
  印象中曾发过这么一则微博:【点亮太阳微语】山寨地解释一下几个概念。天才:从天上掉下来的,并且没有被摔死的,极少数的那一部分人,称之为天才。人才:被人反复折磨之后,才能懂点点事的,较少的那一部分人,称之为人才。庸才:抱怨井水太淡、海水太咸、湖水太脏、河水太冰、开水太烫、茶水太苦、糖水太腻、自来水太慢……
  微博中的人才,应该是稍微有点境界的那一族。
  那么我个人关于境界是怎么来的,这个问题的个人山寨解读也就包含于其中了:被折磨出来的。进一步解释一下,也就是历经了诸多的所谓的挫折之后,还能对江湖,对自己,有点自信的那种境界,应该可以称其为思想了。这些东西往往用文字难以描述、表述。即便别人描述了、表述了,我们也基本上选择了半信半疑,因为大道从来都是至简的。或者我们也可以将大道至简解读为“大道至贱”。
  o(∩_∩)o...
  山寨解读,重在碰撞
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-04 18:32:00
  漫话职场(11)
  ――绩效的困惑(之三)
  在前文中我们一笔带过地提到过一个观点“企业中的很多问题,是钱所不能解决的”在本篇中,我们将着重表述一下这个山寨的观点。
  为了让大家快速地认同该山寨观点,我们先列举几个活生生的案例,来论证“企业中的很多问题,是钱所不能解决的”。
  例1、某生产型的企业,在相对较长的一段时间内,品质情况一直四处点火,客户或索赔、或退货、或抱怨,总之就是不消停的那种折腾。试想一下,如果企业发生了这种情况,老板给品质部门全员大幅地加薪,就能解决这个问题吗?答案是显而易见的,这个无需废话。再说了,世上压根就没有这样的老板(出事了,还给你们加薪),在那种四处起火的水深火热的日子里,老板大概只想干掉那一帮品质管理人员。
  例2、企业在研发某个新品的过程中,从T0到T3都失败了,这种失败既烧了不少银子,也严重打击了一大片人的自信心,如果加钱就能解决问题,那么老板多困难也会咬着牙给研发部门、技术部门加薪,加到他们手发抖为止。可问题是,加薪一般都解决不了这个千古难题。
  例3、某企业整体运营还行,不是太好,但也差,令人头大的就是其中某个部门一直是块短板,拖住了整体向上攀爬的脚步。于是,管理层决定解决一下这个问题,其中不乏有人(该部门主管嫌疑最大)出馊主意:应该给该部门加薪。
  耳根子不是很硬的老板,虽然不是很情愿,但也迫于改善现状的迫切心愿,也就从了他们,依了他们,咬牙加薪。这一加,问题不仅没有解决,反而搞大了。
  被加薪的拖后腿部门不仅没有大幅进步,其它部门反倒是闹哄哄地纷纷要求向该部门薪资看齐。这个时候的老板,晚上睡着了也会后悔醒了,直接将肠子也悔青了,还得挨批――来自老板娘的批,来自高管们的抱怨。
  上面的案例,无一不证明了“企业中的很多问题,是钱所不能解决的”这一山寨论。那造成案例现象的根本原因到底是啥?
  从上述这三个极端负面案例来看,造成的根本原因一定是因为,在企业内部,很专业的岗位上,没有用很专业的人才。如果是这样,那么我们就能得出下述几个观点:
  1、 在专业岗位上用了专业的人做专业的事情,在这个基础上,在适当的时候适度加钱,是可以发挥激励能效的;
  2、 在企业内,从企业整体到企业内部职员个体,都主要还是在追逐利的,这个利一定是以钱为核心。虽然,利是万众所求,但是不解决根本问题,直接拿钱说事,那么钱将成为万恶之源。
  为了强化上述“1” &“2”的立场,我们可以再举一例:
  年关,是国人秋后算账的一个重要时间节点,年终奖也就是众望所在。但是,在奖金发放之后,将发生奇妙的现象:诸多的一线工人,他们可能并不曾拿到一分钱的奖金(即便有,那也是象征性的,当然了,象中石油,中石化这类企业除外),他们大概也就是愤愤不平地私下抱怨几句也就过去了。反倒是已经拿到年终奖的,绝对数并不少的那一部分人,却万分纠结,纠结啥呢?那一刻,他们盯住的绝对不是绝对数,而是相对数,相对的对象是谁呢?是那些比他们还要高的拿年终奖的管理层、领导层。或许,领导层那一刻也纠结,为啥呢:晕死,帮Boss卖命一年,怎么才发这么几块钱,今年年报利润那么高!!
  好了,绩效的困惑就说这么些,下一篇我们就企业文化展开话题。
  这个话题很有趣,最大亮点在于:企业上规模以后,都很有文化;企业还停留于作坊阶段,都亟待扫盲,很没文化。
  欢迎跟帖,欢迎拍砖。
  
作者:小皇甫 时间:2011-05-04 19:26:00
  mark
作者:经企神 时间:2011-05-04 19:39:00
  mark
  
  
  
作者:罗惠怡 时间:2011-05-04 20:17:00
  mark
  
作者:夜游园0 时间:2011-05-04 20:21:00
  好贴啊
作者:心还在2011 时间:2011-05-04 22:16:00
  留个爪爪 下次继续看
作者:脱毛的鹰 时间:2011-05-04 22:48:00
  马克
作者:尘陌AB 时间:2011-05-04 23:13:00
  很实用
作者:eady_huang123 时间:2011-05-04 23:13:00
  mark,支持下
作者:lawlala 时间:2011-05-05 00:05:00
  mark
作者:zjking108 时间:2011-05-05 00:33:00
  版主是注塑行业里的前辈?写的很像这个行业里的情况。
作者:todyqin 时间:2011-05-05 08:55:00
  mark之
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-05 09:02:00
  因点亮自己所带的团队兄弟姐妹们都很争气、很卖力,所以让点亮本人有比较宽裕的时间在这里唠叨几句。
  受大家回帖的鼓舞,今天早上再上一帖。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-05 09:04:00
  漫话职场(12)
  ――也谈企业文化(车间政治)
  前文抛砖引玉地提到了一点:企业上规模以后,都很有文化;企业还停留于作坊阶段,都亟待扫盲,很没文化。
  在谈企业文化之前,让我们先看看作为社会组织主力的自然人身上的文化现象。作为个体的自然人的文化现象,也与企业文化现象很一致。
  无论个人学历与受教育背景如何,在其步入社会之后,尚未搞定基本需求之前,文化都距离遥远,甚至直接成为其孤儿。当搞定基本需求之后,文化就逐渐开始显现出来了:高尔夫、歌剧、再学习与深造、等等,这些文化看得见、摸得着了。即便是受教育程度不高的自然人,在其基本需求得到满足之后,孜孜不倦追求的一定是文化,或表面或内涵。
  对于个人而言,文化方面的追求,是一种社会地位方面的追求或诉求,这个观点或许我们都可以认可。
  那么企业追求企业文化的这一显性诉求,其出发点是神马呢?
  该问题值得思考,其参考答案:让文化成为一种环境、让环境之下的人和事更具文化、更具活力,让文化熏陶出来的组织更容易治理,更具战斗力。
  闲话不多扯了,我们回到企业文化这个话题的核心点上面来――不泛泛而谈地谈面的问题。
  首先,在点亮太阳看来,企业文化中比重最高的组成部分应该是一种企业习惯。
  然后,在点亮太阳的概念里面,企业文化=车间政治+办公室气候+老板思想+市场火力。
  下面我们分别就此四个点,以及这四个点所组成的面展开一些肤浅的、山寨的论述:
  车间政治,这个“车间”,我们应该广义地理解为生产、制造性的场所,例如,物流部门虽然不是车间,但其工作性质仍然等同于车间;再如企业里面的货车驾驶员这个同样等同于车间。
  在理解车间政治,这个山寨术语之前,还是让我们来描述一下,一个令制造人都向往的生产车间或工场:(这个是日本人的习惯术语)该是神马模样滴?
  1、所有生产物资、材料、产品均整齐地堆放有序、标识明确;
  2、所有的生产设备都整洁,处于正常量产状态,即便偶尔间有设备处于维护、维修中,外行人也能一眼明了,因为有标识“修理中”
  3、工场的所有耗材、工具,均处于管理状态,即:有指定场所,方便拿取,它们随时待命,绝不带病上岗;
  4、工场地面整洁,不会尘封,通道明确,物流与人流均按照策划的方向有序流动;
  5、外行人走进工场也能一眼辨出谁是管理者、谁是作业者、谁是技术者,因为他们都有那个岗位上的样子;换句话来描述,即:管理者像个管理者,工人有做事的样子,技术人员看上去就很专业、很技术;
  6、深入了解后,我们能获悉,工场所有的作业,都有作业标准,不仅很细化,而且很人性化,最重要还是,大家都遵循着这些标准与规定;
  7、车间不一定很宽敞,但一定是明亮的,该开着的灯一直是开启着的,所有照明开关旁边都明确着开启和关闭的条件、时间、责任者;
  8、生产是忙碌的,但绝不紧张,生产是高效的,但绝对是有序的,工人是繁忙的,但看上去都是认真的、快乐的,走近他们的时候,从他们身上散发出来的不是产品的味道,是他们认真、快乐、忙碌的味道;
  9、车间人的着装都是一致的,甚至连鞋子也是一样的,尽管一些年轻的、朝气蓬勃的女工也有着魔鬼般的身材,但她们一样也穿着宽松的布质的工作服,发型基本也一样,有长发,但绝对不飘,整齐束起的模样一样很亮丽,有短发,但绝对短得精彩,不那么另类;
  10、车间工作男性,都很男性,他们拿扳手、搬运材料的工作状态绝对专业、绝对男人、绝对力量却又绝对放松自然,绝对没有长发、黄发、红发,更没那种十分个性化的胡须;他们温柔的一面就是,似是在跟产品、设备谈恋爱~~~~
  11、当紧急订单下达的时候,车间的这群男男女女能加班加点地月出而作、月落而息,挑战极限。
  我相信,上述11点描述,一定能让你获取一个理想的工场各个立面概念了。获得概念之后,我们再思考一下,这个氛围、这个环境是如何实现的?如何建设的?这个时候我们就可以谈谈政治了,车间政治。
  政治一词,涵盖最多、最深、最广的信息,一定是原则:所有这一切都是在循序渐进地设定了原则之后,方可能取得的,方可能建成的。
  我们见过太多的工场,都是超级忙碌的,他们也是万分高效的,深入了解之后,我们才发现,起忙碌的背后就是显性或隐性的凌乱,其高效的背后就是作业工序、作业动作方面的偷工减料。当然还有更严重的就是生产材料方面的偷工减料,这个更要命,经营者万万不可那么玩:一方面要求下面人讲原则,遵守作业规定、生产 规章,另一方面,自己却积极主动地造假,从长期来讲,这个后果只有一个字:死。
  我们或许会想到,如果车间一切都只讲求原则,那不是死水一潭,毫无活力可言了?前面11点描述的可不是这样的,是极具活力的车间、工场。
  这个疑惑是很容易解除的,生产方面的原则绝不意味着,都照搬到生产之外。这个该怎样去理解呢?
  8小时或12小时之外,管理者依旧有着其管理者的原则,那就是:当天的生产是结束的,但绝不意味着当天的管理也随之结束了,更不意味着当天的团队建设也结束了,我们必须偶尔(甚至是经常)牺牲管理者(领导者)的自我时间,用柔性、人性的一面去做点工作:喝一杯、K一曲、看一下、聊一下等等。这样是不是也就给了制度一点温度,给了原则一点人性,给了团队一点凝聚力,那么我们所设定的那些原则,那些政治是不是都悄无声息地得到了实现、获得了加强!我想一定是、我想一定会,届时我们的车间管理者、领导者就能率团站在企业内部高高的山岗上高歌一曲了!
  
作者:lcylidong 时间:2011-05-05 09:59:00
  不错,确实有许多可以揣摩和玩味的地方。呵呵。
作者:我是qifang 时间:2011-05-05 12:21:00
  好贴,受教了!
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-05 17:09:00
  漫话职场(13)
  ――也谈企业文化(办公室气候)
  上一篇我们谈了车间政治,我们况且称其为政治文化,这一篇我们将谈谈办公室的文化,我且将其称之为:办公室气候。
  遥想多年之前,刚刚毕业拎着麻袋来到江南就业的时候,恰逢杭州雨季,印象极为深刻的是,7月整月都下雨,每天都下,或大雨倾盆,或细雨霏霏。潮湿+炎热,是我对这个城市最初的、最深刻的印象。
  因为雨一直下,所以很向往晴天,向往着能敞开胸怀晒晒江南的太阳,即便被黝黑也心甘情愿,印象中那种雨季时分对晴天的渴望是那么强烈,早上睁开眼睛第一件事就是迅速地窥视一下窗外:雨是不是还在下?甚至明明都听到了淅淅沥沥的雨声,也还是不甘心,要拉开窗帘一角,再确认一下,雨真的还在下?它还不停?!
  雨季中那种对晴天的渴望与向往,至今让我都畏惧着江南的7月天。
  由此可见,自然的气候对人情绪、心情的影响还是十分深刻的。那么办公室的人文气候,对我们的工作效率、心情、情绪又将产生些什么样的影响?办公室内的艳阳天一般又是如何打造和培育出来的呢?这个是本篇想要探讨的核心话题――办公室气候。
  就办公室气候这一说,我们先堆积一下这些描述性的词汇:阳光、活力、透明、整洁、高效、专业、问候、文明、礼貌、有序、守时、现代、系统、计划、统计、报表、分析、会议、非私有化、可视化、职业化~~~
  然后,我们再就办公室气候这一说,描述一下几个核心节点的场景:
  ▲清晨上班,走进公司,迎面的都是笑脸与问候,那一刻在办公室我们听到的基本上只有一个字:“早”,我看到的基本上都是室内的太阳脸,照耀着办公室;
  ▲会议毕后,与会人员起身之后,第一个动作是:椅子归位;
  ▲在听到了电话铃声之后,我紧跟着就听到了:“喂,您好~~~~”;
  ▲所有开启的电脑,桌面上都很清爽,映入我们眼帘的绝对没有QQ,没有漂移着广告的网页,更不会有淘宝或K线图;
  ▲工作餐或无休时分,办公室没有无效的照明,电脑、日光灯、投影仪等办公设备也适时休息了,但总机或前台的电话绝对有人值守;
  ▲办公室内有绿色,没有香烟的味道;有盆景,没有巧克力或口香糖的味道;
  ▲在办公室内,我们常能听到这样的口头语“马上就办理” “让我试试看” “这个是我们部门的责任” “很好!就这样干~~”,此外绝对没有桃花消息流转、没有有色笑谈横行。
  场景已经描述得差不多了,这个氛围、这个环境,一定是办公室白领一族所喜欢的,更是Boss们所向往的。那种办公室气候是如何构建出来的呢?就此谈谈我的一些理解与领悟:
  伟大的行动,一定需要伟大的目标牵引,然后再来一个伟大的领袖,那么最终的成绩一定也就是伟大的了。
  一份晴朗的、和谐的、活力的、职业化的办公室气候,一定需要两个元素:一是办公室内得有太阳,二是办公室内得有原动力。
  太阳:每个办公室都有,领导是太阳之一,领导必须辐射出光和热,感染着办公室、影响着办公室、照耀着办公室,如此这般领导着办公室,这点应该很容易理解,也应该很容易得到认可。至于,那个办公室内的领导能不能成为办公室内的太阳,那是人力资源管理和老板的职责,那种情况只有两个备选项:1、将不是太阳的领导点亮,培育成太阳;2、让不发光发热的伪太阳下岗。
  我们不得不承认一个现状,办公室内阴气沉沉的,一定是因为没有太阳,甚至可能连星星也没。
  原动力:这个原理同前面的那句话“伟大的行动,一定需要伟大的目标牵引”企业还是需要愿景,坐在办公室内,连企业后面3年都不知道会发生神马?俺们将会干神马?那彻底歇菜了,原动力绝对成为浮云。即便没有“XXX产业报国”这样伟大的愿景,那么怎么滴也的有个长期规划和近期目标吧!这个不用多言,你们都懂滴。
  办公室气候就扯这么多,事实上,市场上有很多杰作、大作在宣扬办公室厚黑学,这个有点过了,方向不应该是厚黑学,方向似乎应该是和谐,厚黑的方向是河蟹(横行,用八条腿打架)。和谐一定终级追求,河蟹早晚被下锅,点亮太阳是这样理解的。
  下一篇我们将谈构筑企业文化的一个重磅炸弹级的元素:老板思想。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-05 17:54:00
  非常感谢斑竹及时修改了帖子的题目《漫话职场》并给题目描红了!
  谢过斑竹。
  这段时间发文会稍微密集一点,那是因为手头有点点存货,存货出完之后,就在线写作业了。线上干活的进度会稍微慢点。
  印象中,天涯上手持砖头围观的童鞋比较多。。。。。。。。
作者:木棒磨成签 时间:2011-05-05 18:49:00
  不错
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-06 08:41:00
  漫话职场(14)
  ――也谈企业文化(老板思想)
  纵观市场,但凡被贴上老板标签的这一族,都遵循着下面这个山寨定律:
  如果老板是剥削型的,那么这家企业在市场上也是被剥削习惯了,同时在企业内部也形成了形形色色的剥削阶级与被剥削阶级;
  如果老板是市场霸道型的,那么这家企业不仅在市场是火力凶狠,在企业内部老板也能独步天下,唯老子天下第一;
  如果老板是儒雅型的,那么这家企业一定在市场上也温文尔雅,或山寨型贵族,或正统贵族,企业内部也一定文山会海,彻底沟通;
  如果老板是道上混出来的,那么这家企业一定桃色满园,老板定会率部属于KTV经常性地学习,于洗浴中心经常性地锤炼。
  不再列举形形色色的类别了,这些山寨的定律无不揭示出这样一点基础性的、逻辑性的道理:老板的思想将在企业内被发扬光大,企业文化的重要源泉之一,就是老板思想。
  思想:这个词汇本身就穿着文化的外衣;
  老板:这个众人仰视,超级聚焦的名词原本闪闪金光,灿烂一片,一片灿烂;
  将这两个词都结合在一起的时候,我们很容易相信老板是有思想的。
  但是,也同时会有很多的职场人会步入一种奇异的思维模式:我们老板有钱,这个我信,他能有思想,母猪都上树了。
  这种思维很要命――典型的拿石头镜子照自己,拿玻璃镜子照他人的惯性思维。这种惯性思维也不多论了,还是先让我们先明晰一下老板是从哪里来的?
  首先,他一定不是天上掉下来的,即便万一情况特殊,他是从天上掉下来的,那摔死的概率也几乎是100%;
  其次,他的身份一定不是慈善事业赐予的,因为到目前为止,地球村还没有这样的慈善事业机构,将我们从草根升级为老板;
  否定了上述途径之后,老板的来源也就剩下这两种途径了:
  一、 祖上传下来的,这种情形一定有,而且正在逐渐向多的方向蔓延着,这个也就是社会和舆论在热议的“二代”的问题。我们也称其为二代吧,这种二代一定获得了优良的教育,充分享受了优秀的教育资源,此外,还得天独厚地获取了父辈基因。那么我们不能怀疑如此这般的二代的思想;
  二、 白手干出来的,当然很多时候,这个白手的背面有点灰色,但一般来说江山干下来之后,那点灰色立马漂洗。这种奋斗、艰苦奋斗或另类奋斗,一定是积累出一种“冲出江湖、走入市场”的思想,或草根化、或文化化,一定是一种思想,是一种积极的正面的思想。
  前面的系列举证与山寨论述,我们能得出一个结论:老板是有思想的,这种思想在企业内遵循着文开头的山寨定律传播着。那么逻辑就出现了:老板是有思想的,而且是正面积极的思想,而且这种思想是可以在自己企业里面传播的。可是,事实上却不是那么回事,这让我想起一句俗语:好事不出门、坏事传千里。
  老板思想最终传播的结果还是取决于诸多因素,但是最核心的取决于下述两个方面:
  首先,这种传播是自生自灭的?还是设定方向刻意地、用心地、系统地培育的?
  如果是自生自灭的,那歇菜了,一定遵循好事不出门、坏事传千里的定律自生自灭地灭绝了老板原本积极的、正面的、甚至是优秀的思想文化。
  如果老板思想被企业高管、人资团队,刻意地培育了,并且自成系统地予以建设与推广了,老板思想一定能在企业里面被发扬光大。而且还将形成良性循环:老板也被这种传播所感染,也为这种优秀的企业文化与思想所激励,将奋发学习,不断推动企业文化徐徐深入、渐渐成形。
  其次,老板自身在方方面面是自我克制的?还是事事都老子天下第一的?或者还是被垂帘听政的?
  如果,老板自身在方方面面都能自我克制,那么原本有些闪光的思想,一定会在光辉形象的促使下,更容易获得传播,更容易传得更深、更远。
  这里所提及的方方面面一定很容易理解,例如:带着部属去干点坏事,诸如上KTV左搂右抱,上洗浴中心练功神马的。
  如果,老板我行我素,时时事事老子天下第一,那原本优势的老板思想在他的这一行为优势之下,将也彻底歇菜。企业高管和人资一定没法很好地让老板配合企业将老板思想传播出去,培育出来。这点不用多论述,只要你在企业呆过、干过,一定明白这个因为与所以。
  如果后宫垂帘干政,那老板思想一定很难逾越垂下的帘子,被后宫莫名地予以修正,然后潜移默化地滋润着企业文化的土地。我们不得不承认,女性在传播这方面是有着先天的优势滴。
  关于老板思想与企业文化,到此为止,仁者见仁、智者见智,草根看文化、谈文化一定比较草根。欢迎跟帖讨论。
  下一篇谈企业文化的另一个形成要素:市场火力。千万别认为,市场火力就是扫倒所有的竞争对手,独步天下,市场火力更多的还应该是以产品的推陈出新为焦点,形成强大火力与活力,在市场上来几曲优雅的探戈。
  这一点,苹果是教父,因为我们分明手头还着的是四代,心里面盼着的却是五代,男人啊男人!常常这样捏着、盼着、想着、梦着、舞着、坏着~~~~~
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-06 09:33:00
  来了,就不想走了,闲聊几句。
  文化这个话题其实是非常有趣的,至少点亮本人对这个是十分有兴趣。
  开了这个帖,就没打算让它TJ,这一层楼我们就文化这个话题闲扯一下,扯错了,那是点亮才疏学浅,有兴趣的筒子们不妨跟着侃侃大山。
  近期,热热闹闹的一件事情,一定是奥黑干掉了拉登。
  拉登,也算的上是这个时代的人物,无论你怎么评价、怎么看待,在阿拉伯世界、伊斯兰世界拉登绝对是英雄,是枭雄。
  MD也很有创新精神,居然直接用航母将拉登送往深海,海葬,而且还是匆匆忙忙、偷偷摸摸地如此创新地干了这件事。
  事情看起来停热闹,挺有趣,其实里面的水很深。美国很清楚的知道,伊斯兰作为世界五大有历史的文化之一,是不能得罪的,所以美国在干掉拉登之后,立刻说话了,不与伊斯兰为敌。同时让拉登去蔚蓝蔚蓝的太平洋,不留任何踪迹地消失。如果拉登遗体,被伊斯兰世界获得,那么伊斯兰一定又多了一处圣地,圣战的圣地,朝拜的圣地,旅行的圣地,其号召力将绵绵不绝。这对MD来讲绝对是个噩梦。
  拉登那个热闹的话题,我们不多谈,这个满网都是,有的说是为了AFH撤军,有的说是为了奥黑连任,有的说是离间巴铁与我们的铁关系。总之,这些海量的信息在这个网络成灾的时代,需要我们自己去思考、判断,找出逻辑了。
  再谈谈国内很热闹的一件事。
  2011年1月1日,孔子铜像被安置于天安门东北角,中国国家博物馆,这个应该是弘扬儒家文化的一种信号,事实上这个信号在孔像之前已经很多了,诸如多所孔子学院。但这个事情招致了一些反对,尤其是在网上,于是在100天之后,孔像被转移了,转移到了雕塑园内,不在广场上了。
  中华文化(中华文明/中国文化)是历史非常悠久的,6000年来沉淀下来的最深厚的文化无非也就先秦时期开始开花的儒家、道家,这些精髓部分在几千年的封建体制下,也得到了传承和升华。但是,近代中国的屈辱遭遇,让这种文化在1840,鸦片战争之后被阻隔、被阻断,1840之后我们血的遭遇,让我们开始质疑“克己复礼”这个孔孟文化的核心思想。
  在共和国成立之后,前30年,我们基本全盘否定了这个东西,所以就有了孔老二这一说,这个人从没被批成那个样子。
  当改革开放,给我们带来物质、金钱、当我们开始裸奔于富强的道路上之时,这个曾经传承了几千年的文化又被捡起来了,所以我们能感觉到国学热了。三字经、弟子规、千字文出现在校园了。
  但是,这个前30年的影响还在,后30年的文化整合还在。
  在这前后30年之间,我们还有一根文化主线:红色文化;还有N根复线:金钱文化,娱乐文化,娱乐至死的文化,还有发展文化,等等。
  于是天上便有了七彩的文化彩虹,地上就有了文化的大染缸。
  好了,今天就闲扯这些吧。
  聊聊罢了,仅此。
  点亮太阳。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-06 17:10:00
  又到更贴时。
  前面插入这段文化话题闲聊,是在线作业,回头看看似是有些病句,呵呵,这个语文功底还是不那么扎实。
  泡了好多年的BBS了,也读了很多的帖子,我发现了一个问题,就是这些帖子似乎都是嫁出去的姑娘--泼出去的水,是收不回来滴,删除都不可能,这也挺有趣!
  为啥说有趣呢?因为再过些年回头看这些字的时候,感觉应该是唯一的,而且就那么一个字:嫩。
  是嫩是菜,都开始了,开弓没有回头的火箭。说了,这个贴打死也不TJ了。
  下面一楼还是接着聊企业文化“创新”这个单元的话题。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-06 17:17:00
  漫话职场(15)
  ――也谈企业文化(市场火力)
  开篇之际先重新解释一下此处也谈企业文化(市场火力)中“火力”一词的歪解――当我们手头分明是已经捏着苹果四代了,心里面却常常惦记这那个尚未露面的神秘的苹果五代,这种现象就是市场火力带来的结果,那么市场火力也就应该理解为,强大的创新能力、推陈出新的能力,强大到神马程度呢?还没问世就被关心、被惦记、被追逐。
  从上文列举的市场案例,我们就能梳理出如下这则逻辑:
  市场火力,源自产品活力;产品活力,源自不断推陈出新,并且是从人性化的角度推陈出新;产品的推陈出新一定源自企业内充满活力的创新机制、创新思维、创新管理、治理理念。
  创新的口号现在几乎是喊破天了,在舆论以及媒体的推波助澜之下,我们的架势似是跑步进入了全民创新的历史阶段了。
  很多时候,我们可能都有这样的感受:创新的口号震天动地,行动却依旧是那一套,该改一改的,改不动、推不动,应该继续努力维系的,却因为执行力不足而被“创新”得一塌糊涂。
  那么企业的创新,都该怎么去折腾呢?上墙的口号怎么成为实际行动呢?
  我想一定是从很小的事情开始的,因为这些很细微的点,最终一定能形成线、构成面,而这些方方面面的面必将构成企业行为的全部过程,这个企业行为的全部过程终级是以产品(服务)为终级输出形式的。
  我个人认为,只有企业行为过程创新了,其终级输出才可能是创新型的。当然,市场上还是有很多的企业,直接忽略过程,直接就将创新锁定在了企业的终级输出(产品)上面了。我不是很能坚定不移地相信,这种忽略过程,直奔结果的行为也能开花、也能结果。如果这样也能开花结果,那恭喜企业,但我还是弱弱地怀疑这种结果会不会是山寨的结果。
  回头再梳理一下逻辑:
  市场火力=产品活力;
  产品活力:源自企业点点滴滴的创新;
  这些点点滴滴的创新,必将形成线、构成面;
  这些由创新所构成的企业行为的方方面面,其实也就是企业行为的全部过程;
  如果企业行为全部过程都贯穿着创新因素与理念,我们坚信,企业行为的终级结果――被送往市场上的产品也必将是创新型的。如此一来,活力与火力也都具备了。
  企业文化是一个很大的话题。但凡大的、宽的、广的东西都不是一朝一夕所能形成的、所能构建的,需要持之以恒地予以孕育、浸泡,最终方可能入味。
  企业文化这个话题就此搁下,该浸泡就继续浸泡,该孕育的接着孕育,帖子仅仅是侃侃罢了。
  下个环节,我们谈谈人力资源管理,这个话题也是热得烫手。
  我个人总是认为,人力资源管理,是企业最能体现双赢一面的一个重要管理环节。企业推人力资源,是为了让企业的明天不缺,至少是不那么缺乏方方面面的人才;而企业里面的个体,是完全可以在人力资源管理这个环节或单元中被增值、被进步的。
  或许,事实和这一潜在逻辑总是有点偏差,下一篇我们开始谈谈这个关于人力资源管理的热门的职场话题。
  这里面有些现象和景象也是很有意思,而且这个话题还可以扯一扯三国打架(《三国演义》)那段历史,那也是点亮太阳比较感兴趣的话题。
作者:善思想想 时间:2011-05-06 17:26:00
  善思来学习
作者:zjking108 时间:2011-05-06 21:39:00
  小生也来学习,请教
作者:AJ911 时间:2011-05-07 00:32:00
  一直在跟帖,受教了!
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-07 08:24:00
  又到更贴,盖楼时。
  HR这个话题会扯长一点,多一点。
  但是,这种扯的角度可能稍微高点、面可能会稍微广一点。
  关于这些帖子,我谈过,能指导实践的不多,更多的都是从思想、理念这个层面上去展开一些总结,谈谈个人领悟与理解。至于一些实践层面的东西,一般都是死的,没啥可以唠叨的。
  拿人资工作来说吧:人进来-------人出去。这个HR的工作就结束了,这个过程一定是死的。能做的事情顶多就是规范一下流程,整出一套属于企业自己的流程。
  不闲扯了,下一楼直接《职场漫话16》
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-07 08:27:00
  漫话职场(16)
   ――人力资源管理
  在谈人力资源管理之前,我们先看看财务整天都在折腾的三个表之一的《资产负债表》(另2:利润表、现金流量表)中“资产”一栏中有那么一项“无形资产”,现在财务人员通行的做法是,直接忽略无形资产,即便能在该栏目中见到金额,那也是专利、商标,这类资产的市值。
  点亮太阳个人认为,人力资源应该是企业最大的无形资产。为了巩固并理解这一山寨观点,让我们先试着来思考一道算术题:
  如果某企业高管,每年能为公司贡献500万元的利润,那么该高管的薪资大约会是多少?
  反过来问问,如果某企业高管,年薪50万,那么在老板(或董事会—集体老板)的期望值中,该高管应该为公司贡献多少利润?
  这道算术题一定没有标准答案,甚至可能都不会有参考答案。答案并不重要,重要的是我们能从算术的角度理解了一个基本观点:人力资源,一定是企业最为宝贵的资产之一,我们况且将其纳入《资产负债表》中“无形资产”这一项。
  我卑微地相信,会计做账早晚会因为《会计法》的修订,而将这个无形资产做的与其他有形资产平起平坐,甚至远远高出其他资产。
  既然人力资源如此重要,那么人力资源的管理就应该是非常重要的一项战略性质的高端管理、治理工作了。
  对滴,现代企业都意识到了人力资源管理的重要性了,但是各家企业的区别在于:是否将这项工作定位于战略格局地位?其区别还在于:是实施了管理,还是治理?其区别还在于:其工作重点是榨干式的管理思路,还是为企业明天布局式的高端治理?下面就这些放方方面面谈谈点亮太阳的浅显认识。
  有人将人力资源管理形象地总结为“五人”----招人、选人、用人、留人、育人。这个总结应该是非常到位的,于是,我们的企业便在人力资源管理实施过程中重点各不相同。
  “两条腿的狗找不着,两条腿的人遍地都是”-----这是某些强势老板或人资总监的狠话,毫无悬念,他们的思路是榨干式的:人走了就招,招进来了就使劲地用,大不了稍微多付出一点人民币,至于留人、育人,那是浮云,遥不可及的浮云。而且用着不爽了,就换。
  这种思路下的人力资源管理只干一件事:拐进来,踢几脚,送出门。这种思路,注定是死路,没啥值得多谈滴,市场终将会狠狠地教训一下他们。
  当然,上述情况一定是一种负面极端的人资管理现状。更多的企业,还是在使劲地往用人、育人方向努力地实践着人资管理。从这个角度看过去,人力资源管理一定是一种双赢的管理环节、单元。一方面,企业为自己明天的发展培育了人才,在人才方面全面或者局部地完成了布局,另一方面,企业内部的个体(人才,潜在人才)也获得了增值,为自己的以后在有意或无意之间夯实了根基。
  非常遗憾的是,前述的两个方面,企业方面或者作为企业个体的人才方面,往往总是看不到稍微远一点、再远一点的明天,更多地都聚焦于眼前的今天、眼下的现在或当下,于是,原本的共赢或统一演变成了菜市场的讨价与还价,演变成了原本绝对可以避免的阶级斗争。
   如果, 企业不愿意花自己所能承受的、应该承受的压力,去培育企业明天的人才,企业里面潜在的人才,也不愿意承受今天的委屈,为自己的明天稍微打下一点根基吗,那么阶级阶级斗争将以唯一的一种形式爆发出来:企业不停地招人,“人才”不停地求职。在这两个“不停”之间,谁能稍微做点调节性质的工作呢?我个人认为,企业的管理者,而且一定是非HR的管理者。HR更多的职责应该就是引导各部门在各个岗位展开合适的、合理的、显性的、隐性的人资管理,并及时、适时地预防纠正一些过于粗糙的用人方式、育人方式、留人方式。
  下一张章节,我们接着揭示企业人力资源管理的另一个常态现象,并讲讲我们所熟悉的诸葛亮同志用人、育人方面的短板故事。
  
作者:稀用菌 时间:2011-05-07 09:11:00
  一直在跟,很不错呢。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-07 11:43:00
  @稀用菌 2011-5-7 9:11:00
  一直在跟,很不错呢。
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  谢谢稀用菌斑竹的鼓励。
  户外的周末阳光灿烂,帖子上的斑竹闪闪发光!
  
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-07 17:26:00
  漫话职场(17)
  ――人资再续
  “蜀中无大将廖化作先锋”都已经成了一句俗语,小学生都能听懂的俗语。
  《三国演义》无疑是一部伟大的小说,其伟大绝不仅仅在于文学方面,而更在于他曾给了无数国人快乐的故事童年,童年故事(这是点亮太阳山寨版的解读)。
  刘关张孔(当然是指诸葛亮老先生)四人,在罗贯中先生的笔下,无一不充满着英雄主义的神话色彩,轻而易举地就收走了我们的豆蔻年华与青葱岁月的,纯真的、灿烂的情感。
  然而,多年后,当我们也在职场三国的环境之下,演绎数年之后,转回头去看看倾注着我们童真情感的蜀国之时,这才发现曾经让青葱的我们仰天长叹、仰天长息的故事结局――最先倒下的“大蜀帝国”,其实是失必然。
  “白帝城托孤”是蜀国开始步入没落的起点、爆发点,从此一蹶不振。
  为什么这么说呢?因为: “蜀中无大将廖化作先锋(请注意:这是在刘备同志倒下多年后才出现的现象)”,蜀国为什么没有大将呢?这大概与诸葛亮脱不了干系,如果现在你对这个有十足的兴趣,不妨重温一下童年、少年时期曾经读过的那部《三国演义》,在此,我们仅仅从育人、用人的角度列举一下几个耳熟能详的故事概要。
  诸葛亮为刘备的江山战斗了26年,最终星落五丈原,献身于蜀,殉国于蜀。在漫漫长长的26个春秋里,没能培育出一个接班人,你可能会想到后来不是有个姜维吗?的确是有个杰出的姜维,但是,霸王硬上弓的姜维同志终将不能继承孔明衣钵,这是历史的必然,后文略作分析。
  我们只简要地列举一下秋风五丈原之后的几个场景,此前挥泪斩马谡、完全可以提拔重用的赵云冷板凳坐到老、没能阻止关公镇守荆州这类也就不去扯了。
  孔明星落五丈原这一悲壮的历史故事单元,又留给世人一句俗语了,即:“死诸葛走生仲达”。诸葛亮同志走之前,所留下的锦囊退敌妙计,用的还是自己,鞠躬尽瘁!一名高级领导,操心到这个程度、这种境界了,足见没落中的蜀国是多么匮乏人才。
  接着说五丈原之后的故事,魏延是刘备留给孔明的一名有勇有谋的将才,但是却不符合孔明的道德观,以及魏同志为人过于清高,看不惯杨仪这等小人,自己也不太懂得为官之道,结果被孔明先生最后一个锦囊妙策所带走了,蜀国也就真的不再有将才了。这不能不说是孔明先生用人遗憾之处了。
  最后谈谈诸葛亮留给后主刘禅的唯一人才:姜维。
  姜维同志是228才降蜀,而五丈原的悲剧是发生在234年的秋天,也就是说,从姜维归顺蜀国到诸葛亮殉国,才短短的6年。6年,除去前期考察期2年,也就剩下4年了,于是就有了后面很遗憾却也很精彩、很灿烂的一幕:姜维在孔明走后,尽管官至司马,征西大将军,但是始终不能闯进核心权力圈子。始终只能纵马徘徊在沙场上;往返于北伐的途中;游走于老臣们的排斥之外。
  年少时的我们一定无法领会,这个孔明关门弟子其实在蜀国混得有多悲凉、多伤怀、多郁闷、多纠结。遥想当年,姜维同志一定只能在北伐的沙场上、征途中,才能将那些内心的纠结与伤怀化作神奇的力量,玩玩刀光与剑影。能解读到这个层面上,我们也就能很自然地接受姜维同志最终悲惨的结局:后面司马昭伐蜀,姜维英雄无用武之力,奉召投降一计害三闲,拉上俩重量级的垫背人物,邓艾与钟会。
  故事说到这里,我们不妨思考一下,谁造成的?姜维难道不是人才吗?
  历史摆在了那里,谁也无法否认,姜维在蜀国是失败的,这个是孔明最后培育出来的唯一的人才,孔明再神奇,他也束手无策,没有办法将其送入蜀国的核心圈子。故事也摆在那:在孔明先生弥留之际,后主刘禅差人问过接班人这个很重要的后事,孔明推荐的接班人是蒋琬和费祎,没有指定姜维,那是因为姜维资历实在太浅了,太嫩了。诸葛亮在用人方面谋略没发挥出来,否则历史上曾经辉煌的强汉时代或许还能得到延续,那时候的帝国还能进一步扩大我们的版图。
  当然,诸葛亮这些用人、育人方面的短板,丝毫不影响他的历史地位,后人给出的结论是文学家、军事家。其训子名句“非淡泊无以明志,非宁静无以致远”至今仍然保持着其先进性,仍然能指引着我们在职场上、思想境界上前进。
  牵强附会地将上述三国故事与企业联系起来,你一定也会惊奇地发现,其实诸多的企业也在沿着蜀国的道路悲壮地前行着、诸多的高管也与孔明同志一样,忘记了一件事:自己肩上的人资管理职责。
  我们不得不承认,企业内人资管理方面最权威的还是Boss,因为企业人事布局,绝对不是人力资源总监之意,一定是老板的意图,人力资源总监无非也就是按照老板的意图、企业的习惯、文化实现着老板的意图,至于能实现到哪一个境界,那是另外一码事。至少,我们可以做到:没有忘却肩上还有那么一份育人的重要职责所在。
  这一篇故事就谈到这里为止,下一篇,我们接着扯人资这个热闹的话题。
  
作者:牛毛无数 时间:2011-05-08 00:02:00
  lz大作认真研读,一些感慨无法系统阐述。企业管理层往往定义为高层、中层、基层,层级不同往往对应不同要求,简单比喻:高层需要道家,中层需要儒家、基层需要法家,高层倡导环境、中层谋求和谐、基层落实构建。管理高层高层确定导向,中层建设保障制度,基层负责执行完善。管理重在解决不适应的人和事,事好办,人难管。不要寄希望刻板的制度、繁琐的流程能解决问题。必要的制度保障和所谓的文化建设结合才好。企业文化要跳出老板文化的圈子,应该是老板在与不在的表现一致才是这个企业的真真文化,心理上的认同才是建设企业文化的基石,引导和培育好这样的文化和老板所需文化一致为上。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-08 10:36:00
  @牛毛无数 2011-5-8 0:02:00
  lz大作认真研读,一些感慨无法系统阐述。企业管理层往往定义为高层、中层、基层,层级不同往往对应不同要求,简单比喻:高层需要道家,中层需要儒家、基层需要法家,高层倡导环境、中层谋求和谐、基层落实构建。管理高层高层确定导向,中层建设保障制度,基层负责执行完善。管理重在解决不适应的人和事,事好办,人难管。不要寄希望刻板的制度、繁琐的流程能解决问题。必要的制度保障和所谓的文化建设结合才好。企业文化要跳......
  -----------------------------
  上铺的兄弟很专业,能从文化的角度去谈管理的都是高人!
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-08 10:40:00
  漫话职场(17+)――人资继续
  这个“17+”是在存货的基础上整出来的,说了,人力资源管理是个很大的话题,所以多扯一点。
  还是先讲个故事,我喜欢、习惯于这样引导大家思考,纯理论的文章一定非常枯燥,形同催眠。
  城市拥堵,这个我们这个星球都在面临的一道难题,这道难题一定将长时间地考验着人类的智慧以及智慧以外的一切的一切。
  从杭州――到上海,这条沪杭高速是双向8车道的,120KM/H的时速90分钟就能跑完全程,这条高速的每日车流量是2万辆次。也就是说,尽管车子非常多,但是这丝毫不影响你愉快地驾驶,打开CD,当你打算再听一次的时候就抵达上海了。
  但是,我们的目的地一定不是上海的高速收费站,一定是市区的某个写字楼、某个景点、或者某个小区等等,总之绝对不是恶魔般的、合法的、都市边缘的、绿林好汉的据点――收费站。那么问题就来了,下了高速,进入城市之后的驾车一定是毫无乐趣可言,那最后的5KM,能让你爬行1小时,甚至是N小时。
  在这个时候,我们再回头去看看高速上跑的多块、多爽,有啥意义?唯一的意义在于:能高速地向目的地靠近,不是高速地抵达。靠近之后,就要慢慢地爬,否则会惊动有生命的都市,尽管都市其实压根就是怕吵的,只是我们都不相信罢了。
  好了,举例完毕,话题该浮出水面了,最后那段路才是关键所在。回到人资管理上来,人资管理的最后那段路是什么呢?
  招人、选人、育人、留人,都是为了用人,企业永远是企业,不是学校,是在市场上直面血雨腥风的抢钱、圈钱队伍。那么人资管理的终级核心就是用人,这也就是那个问题(人资管理的最后那段路是什么?)的答案了。
  我在想,不太会有企业的人力资源管理会对用人这个核心终级目的放任不管吧,如果真的有,那也恭喜这样的企业,他们将无限光荣地接受市场血雨腥风的洗礼,为同行们让出一片圈钱与抢钱的天空。
  扯到这个份上了,没法回避一个问题:怎么样从人资管理的角度出发,去实施用人方面的管理工作(这个问题,热烈欢迎手持砖头围观的童鞋发言,因为这个很好玩,每个公司都象模象样地有自己的一套,看上去挺有趣的。)?
  先不着急着出参考答案,还得继续唤醒沉睡的脑细胞,让他们接着继续做做广播体操:企业在“用人”这个终级核心目的上,最容易测量的元素是什么?这个问题超级油菜,浅得比那条小溪还要浅,一眼见底――时间。出勤时间一定是可测量、可考评的显性要素。至于那个前面的帖子中侃过的,出工不出力,出体力不出脑力的问题,那是个领导问题、治理问题,如果你愿意,也可以认为那是个管理问题,但一定不是HR这个层面的管理问题。
  绕了好大一圈,从杭州到上海,从选人、招人、育人、留人绕到了“用人”,然后从“用人”绕道了“用人的时间”,这条逻辑主线不知道自己是不是说透了。
  至于这个时间该怎么去管理,那几乎是儿科级的问题了。考勤,统计,激励出勤多的,鞭策出勤少的,送走不出勤的。我实在还想不出,除了这几招之外,还有啥值得整的?还有神马绝技能使出来的?无非也就用一下高科技(红外、指纹、声控、视频、条码)去监控一下,统计一下,监控和统计完毕之后一定还是回来干那么一件事:算钱--扣多少?奖多少?虽然很俗,但却也只能这么干,除非你也是毛 ,冲着群众挥挥手,劳动人民都激动好几年。下一篇,继续谈人资。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-08 21:51:00
  漫话职场(18)
  ――人资继续续
  谈了HR终极目的这个话题之后,我们只能回头聊HR的过程,因为上一篇直接都聊穿头了,所以回头说过程中的一个单元,很要命的单元。
  前文说了,这个过程对于企业内的单体而言,人进来------人出去,HR全部工作完毕,过程是死的,只是每个企业各自会形成属于自己的那一套在流转着HR流程。但是,在这个过程中,有个很灿烂的亮点,而且这个点发光、发热的时间(历史)并不是很长:职业规划。
  在这个人人都专家、人人都个性的年头,这个规划比较难整。但是,企业的问题通常都很难整,多难也得硬着头皮整,这是市场洗礼的结果,不整就是等死,整了没准多活些年。对此,我一直抱着不是非常乐观的看法,但愿别影响到你们。
  为什么这么说呢?因为,人家在步入社会之后,一般都有着自己的规划,即便是一线的作业人员,也如此。如,在外面飘几年,挣点银子后要回老窝去盖楼,要去做点小买卖,这个规划一定是非常普遍的现象。接受过高等教育的人才,那个自我的规划就更灿烂多姿多彩了,无需罗列,这个你们都懂的。
  但上述这些都不是很重要,铁打的硬盘水流当兵,来来去去、进进出出是常态了,这个丝毫不影响HR的职业规划工作。兵来将挡水来土掩,每家企业,每个在市场上冲杀的团队,都有着核心人员(“将”和“土”),这些核心人员的职业规划是万分地重要。这里面很常见的现象是,能者被多劳了,而且是多年如一日地在同一岗位上劳作着,这种用人思路,神仙也难以给团队注入活力。
  针对团队核心成员的职业规划,无非也就是说应该给大家设计一下升职通道。于是,问题来了,核心成员一直都升职,这条道一定会拥挤不堪,更要命的是金字塔式的组织结构体系决定了越往上,可提供的职务是越少的。这个就是企业经营人的压力所在了。这个升职需求与上层可提供的职务少之间的矛盾就如何化解呢?从职业通道这个角度看过去,这也是在迫使企业不停地拓展疆域,开拓市场,将盘子做大、做强、做精、做细,唯有如此,才方能实现我们在人资管理方面给核心成员画的那些大饼。
  当然了,作为企业经营者,也可以选择不画那些大饼,或者是说让那些大饼一直悬在深蓝的天空中,那么这个仰望着大饼的团队核心成员也会选择对那个遥远的大饼不屑一顾,瞟一眼的兴趣都没,这个时候大家的状态应该可以用一个字来概括:混。
  关于人资管理这个话题就扯这么多,这个水很深,事实上HR经理人还有一块相当重要的工作:绩效考核体系的设计与建设。有些HR经理人很能整,他们有神奇的本事能将老外的那一套“KPI” “平衡计分卡”走到哪搬到哪,这点我相当佩服!HR经理人在企业里面推行绩效管理体系的建设,需要足够的勇气和决心,因为这个体系势必会动一动大家的奶酪,呵呵,但凡与钱相关的东东,推起来都不那么好玩。
  下一篇我们还是暂时撇开一些过于专业的问题,泛泛而谈地侃侃职场心态、心理方面的一个问题:面子问题,尊严问题。当这两个问题交织在一起的时候,我们常常能够看到诸多人的选择居然是前者,后者则直接被藏进了工作服的口袋,孰是孰非,每个人都有着自己的解读与高见,下一篇点亮就此问题谈谈自己的认知与理解。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-09 09:40:00
  差点忘记了上来跟帖。
  周一,事情稍微多点点,好在今天例会取消。
  HR话题结束,闲聊一下。然后会再谈谈生产型企业的另一个专业话题,品质管理,QC、QA这类问题,但肯定不谈SPC,太专业的东西谈不了,也谈不好。就像人资这个话题,绝对不谈平衡计分卡,那玩意儿太专业,谈不了更谈不好。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-09 09:43:00
  漫话职场(19)
   ――放下面子建设尊严
  记得曾在微博上留下过这么个原创的段子:
  买了套灿烂的范思哲,身上灿烂了,肩上却范思哲了;买了辆光荣的奥迪,足下生辉了,肩上却奥迪了;买了套市心的宅邸,睡觉吃饭做爱都踏实了,肩上也更加踏实了。所以,忍,将有两种取舍、两个方向,或忍住光环诱惑,或忍住肩头的负荷。前者是信“佛”,后者是成“神”。愿大家都成神,都成大神。
  段子用众人所向往的奢侈品为案例,阐述了一个基本的原理:面子都是在肩膀上的。生活中,我们都向往范思哲、奥迪,可事实上我们却不一定能拥有,为什么不能拥有呢?我个人卑微地理解为:我们不敢将这些扛到肩膀上去。
  不谈段子了,我们谈谈面子,我谈谈职场中的面子。因为我们常常能见到、遇到、感受到这样一些奇特的景象:企业内某些事故(品质事故,安全事故、生产事故、人事事故)的责任分明就是明明白白的,但是当事人却视而不见,百般辩解,太极拳炉火纯青,很让人无语。
  上述现象,当事人(我们姑且将其定义为管理者或领导者吧)为什么先要竭尽全力地秀一下太极推拿呢?
  因为,他们不愿意承担责任。事实上,企业一般都不会拿工作失误类的事故,对管理者作出严厉的处罚(罚款、下课、请出门),管理者对这一点都是明确的。那他们为何还是要推呢?
  因为,在他们的概念中,这关系到他们的业绩,关系到他们的颜面,所以推一下,也就是一种本能的习惯,潜意识的自我捍卫面子的行为。
  事实上,这个现象就如同:某人想要一部奥迪,肩上却不愿意承受奥迪重负,于是买把玩具枪,头上套只丝袜,直奔银行而去~~~道理是如出一辙的。
  在职场上的我们常常不用动脑子也能记住一件事:维系颜面;但是,即便是常常动脑子却也忘却了一件事:建设尊严。
  从两个角度、两个面,来谈谈职场上的尊严。
  首先,作为职场上的个体的我们,很容易理解这种环境下的尊严,无非就是被人尊重、被人认可。既而我们也很容易再往前挪动一步,知道了,这些被尊重、被认可,一定只缘于我们个体在职场中所书写的业绩与绩效。然后,我想我们也很容易明白,这个业绩与绩效,是太极式推拿所推不出来、拿不出来的,一定是苦干+巧干的结晶。
  当然,在非常浅显的道理面前,我们往往也非常苍白无力,因为知道却不一定能做到,这是个个人修炼(请注意用词,我强调的是修炼,不是休养)的问题。
  其次,作为职场上个体的我们,却绝对不是以个体的形式生存于职场这一浩瀚的江湖之中的,我们一定会有着自己的组织、团队,这个团队或组织又是由N个进一步细分的团队和组织所构建而成的。我想这最基本的组织应该就是部门吧,谈到了部门,我们也就谈谈职场尊严的另一个角度、另一个面:部门的尊严。
  太极式的推拿述在职场中司空见惯,这一点也不令人好奇或惊讶。但是,如果在企业内,整个部门的每位职员,从上到下都是这样太极推拿出场,那玩完了,这个部门将在企业内彻底歇菜,尊严也就直接趴在了大地上了。这种现象也不十分稀有,尤其是那些部门首长是源自Boss亲属线的直系部门,很容易走上这条不归路。
  从前面这个极端负面的形象来看,企业内部门的尊严与单体的尊严是一致的,一定也只有一个唯一的来源:获取了企业各部门的认可、赢得了企业各部门的尊重。
  部门尊严的建设途径也一定是唯一的:业绩、绩效。与职场个体略有区别的可能在于:有些部门统领的队伍相对庞大、把持的资源相对优势、工作含金量相对较高,但这些仅仅是起点,只能说是起点稍微高点,高起点一定不等于高绩效、高业绩。
  这一篇又是泛泛地谈了尊严,这个在职场常常被忽视的重要元素。
  下一篇我们还是回到专业话题:品质管理。
  这个话题也很有趣,因为我们常常发现生产型企业的一个奇怪现象:
  当生产结束之时,品质管理也尾随生产玄幻般地结束了,然后等到下一个生产批次开启之时,品质管理又奇迹般地苏醒了,然后尾随生产无情、无爱、无欲、无痕地开启了,其结果却依旧还是尚未等到开花结果,他又躺下,留下一堆数据,孤寂地躺在了笔记本的硬盘中。
  这是我们的下一个话题,这也是一个很大的话题――玄幻的品管。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-09 19:02:00
  江南的夏天来了,在该帖子的64楼《漫话职场13》一文中拿这个说事过。
  现在的情况发生了些许的变化,江南的天气越来越不靠谱了,从冷死到热死这一冰火九重天的变化能让很多人直接选择逃离。
  不知道这种不靠谱,是不是厄尔尼诺加剧,还是太平洋的洋流在悄然改变?调研这个,应该是科学家该干的活。
  这一楼,我们是要谈品质。品质的最玄幻的一面就是悄然发生的变化,常常让我们望洋兴叹!这正如江南越来越不靠谱的气候!晒晒太阳,出出汗吧,夏了。
  不废话了,盖新楼,直接谈品质管理吧。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-09 19:05:00
  漫话职场(20)
   ――玄幻的品管之一(看破红尘)
  品质管理的辉煌历史无需罗列,从铺天盖地的ISO体系认证,我们就能够感知品质管理已经是多么成熟的学说系统、工作系统。
  我们将从草根的角度看过去,跳出这个品质管理的圈圈与体系,来谈谈点亮太阳本人对品质管理的理解与感悟。
  对于生产型企业而言,品质管理实施过程中,总有那么些诸如漏检这类低级错误令我们头大三尺,导致这些低级问题发生的根本原因是什么呢?你可能会认为是责任心、是执行力、是工作经验与技能、是管理有漏洞、是策划不到位~~~总之你能想到N个面上的原因。
  的确,我们都不否认这些,但我更认为导致那些品质管理低级失误、一线工作不到位的根本原因还是:因为我们的一线品质管理人员,始终未能看破“红尘”。
  在详解这个观点与理念之前,我们先需要思考一个问题:一线品质管理人员每个工作日忙忙碌碌在检的具体对象是什么?
  在生产型企业干过革命工作的人都知道,一线品质管理人员在检的对象一定是产品;检产品的尺寸、外观、性能仅此而已。
  让我们尝试着再思考一个问题:我们是希望通过检验产品的外观、尺寸、性能来达成什么目的?
  这个问题的答案,水稍微深一点点了。
  一线品质管理人员的第一直觉、第一判断,一定是通过检验,来判断这些产品,这批产品是合格品,还是不合格品。这点所有人都能达成共识。只能看到这一点、想到这一点的一线品质管理人员一定是没有看破红尘。
  我们对产品所展开的所有检查,其实都是以产品的尺寸、外观、性能为媒介、为载体,来评判我们的生产过程、制造过程的风险。
  如果,我们能认可前面的这一观点,那么我们就很容易得出结论:我们对产品所展开的所有检查,都是在检风险,藉此评判风险值是X?Y?Z?或者直接就是0?
  人类的思维真的很奇妙、很伟大。当我们发现了任何风险之后,接下来本能地会去干的一件事情绝对不是立即采取措施去控制风险,而是对事实抱以怀疑。紧接着要干的事情则是,验证:要去确认一下真的是这样的吗?直到切切实实地感受到事实已经存在,方才走下一步。
  这个心理细节活动,在一线品质管理人员那里是非常有帮助的:
  当一线品质管理人员能看破红尘,知道自己在检的对象是风险之后,他一般都能敏感地、先知先觉地察觉到风险的存在;进而进一步去确认风险值是多高,接着就会按照企业策划的品质管理规则、流程办事。
  让我们再回到本篇开篇的话题上去,生产型企业常常发生一线质检漏检这类的低级工作疏忽、不到位的现象。我想杜绝这一现象的直接有效途径一定是得让他们先看破红尘。
  职场中这种不能看破红尘的现象应该不仅仅只是停留于品质管理环节。在诸多的环节和领域,我们常常会在忙忙碌碌之余,居然忘记问问自己,在忙什么?
  其实这个现象这正如,我们刚刚毕业步入社会之初,尚未形成个人明确的努力方向与目标之时的身心状态。那时候,青春年少的我们背负着各种经济与生存压力,使出了吃奶的力气在拼着、忙着,时间久了逐渐疲乏了,然后会发现一个奇怪的逻辑:如此拼命地忙着,似乎只是为了吃饭,如此拼命地吃着,似乎也只是为了继续忙着。
  话题又扯远了,还是回到品质管理这条道上来。
  在下一篇中,我们将从“没有金刚,就钻别揽瓷器活”这个角度去谈谈品质管理。这个角度也很有趣,如果您跟点亮太阳一样,对生产型企业的品质管理也略懂一二,那么不妨思考一下:对于已经揽下瓷器活的一线品质管理人员而言,他们的金刚钻又是神马?
  
作者:茶礼不让 时间:2011-05-09 22:27:00
  喝茶
作者:西风闲吹 时间:2011-05-09 23:03:00
  mark
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-10 09:12:00
  漫话职场(21)
   ――玄幻的品管之二(瓷器活与金刚钻)
  接着谈生产型企业的品质管理。还是先抛出这个瓷器活与金刚钻的问题:对于已经揽下瓷器活的一线品质管理人员而言,他们的金刚钻又是什么?
  在探讨该问题各项参考答案之前,我们还是应该往前追溯一个问题。生产型企业对产品所策划的品质要求来源于哪里?
  这个问题,我们首先想到的一定是上帝――我们的客户。的确,品质的最终来源一定是高高在上的上帝,客户大人。如果这个上帝,已经是作为终端消费者的用户(如一件衣服,一辆汽车、一部家电),那么这个品质要求来源也源自产品本身功能、性能、工作原理所需要,以及另一个很重要的选项――生产该产品工序方面的要求或需求所决定的。
  为了防止我没有很描述清楚地描述出产品品质要求的来源,再稍微总结一下。产品品质要求源自两个方面:
  1、 产品本能的工作原理与功能、性能方面。例如,我们买了一只手表,这腕表必须得走时准确吧,手表内部零件的品质要求一定是源自腕表的工作原理以及走时准确这一核心要求吧。当然了,潜在的要求还如,漂亮、帅气、高雅等等。
  2、 源自生产该产品的工序要求或工序需求。这个也应该很好理解,因为产品内部零件某些尺寸或外形设计可能是源自方便生产成品时的组装作业。
  好了,在回答完毕“生产型企业对产品所策划的品质要求来源于哪里?
  ”这一儿科问题之后,我们杂气文章起始时所抛出的那个问题“对于已经揽下瓷器活的一线品质管理人员而言,他们的金刚钻又是什么?”答案也就浮出水面了。
  我想,作为已经揽下瓷器活的一线品质管理(请注意,我强调的是一线)人员的金刚钻是不是两个方面的打底性的知识技能:
  一方面是,他必须得动这个完成品是如果工作的,如何实现其最终性能的。还是拿生产手表的企业来举例。对于那个机械式的腕表,他必须懂得这个东西的工作原理吧:发条上紧之后,轮系动作顺序?秒针、分针、时针都分别是如何驱动?影响走时精确度的核心零部件以及其核心尺寸要求?否则一定不能理解零部件的品质要求是怎么来的,不理解的事情往往是做不到的,这点相信大家都认可。
  另一方面是,作为一线品质管理人员,他必须懂得这个产品在公司内是如何实现,组装是怎样完成的。这一点不仅要求懂,而且应该是滚瓜烂熟。这一点我相信大家也一定能够认同和接受。列举一则案例,以强化我们对该点的理解。媒体上我们多次看到这样的报道,解放军战士,能蒙着双眼,在几十秒钟时间之内完成一挺机关枪的拆卸与装配(印象中,一挺机关枪能拆卸为近40个零部件)。我们也可以思考一下,对于军人而言,打仗又不是拆枪、装枪PK,抱着机关枪一顿猛射就行了。那不对干嘛训练战士这种技能?这个原理同我们所讲的“另一方面”如出一辙。
  上述两个方面也就构成了生产型企业,一线品质管理人员的金刚钻。有了这根金刚钻,揽点瓷器活是没有问题的。至于金刚钻用到哪个境界,那得看各自的意愿与领悟了。
  连续两篇都谈了与生产型企业一线品质管理人员息息相关的两个山寨观点与理念,分别是:看破红尘;瓷器活与金刚钻。
  下一篇我们接着说品质管理,针对生产型企业品质管理经理大人而言的两个理念合成一篇,分别是:玄幻的品质管理;难以迈出的向前一步走。
  之所以说是玄幻,是因为这个里面经常会有神秘的元素、因素在悄悄地变化,让我们不知不觉;之所以说是难以迈出的向前一步走,是因为我们时常不能有效地展开预防性的管理工作,当然这里面还会顺带一笔关于品质管理的图上作业。
  品质管理是专业学科,品管人才遍布大江南北,大河上下,欢迎讨论,欢迎拍砖。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-10 09:15:00
  品质管理这个话题注定就是枯燥的;要命的是,枯燥的话题牵扯的面一般都很宽、很广。
  所以,这个话题的发文将加速、再加速。
  毕后,我们开始侃“跳槽那点破事”,那是个精彩的话题,灿烂的话题。
  欢迎互动。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-10 18:04:00
  漫话职场(22)
   ――玄幻的品管之三(这里的变化静悄悄)
  老二名言:人无远虑,必有近忧。
  谈品质管理之前,我们先来解读一下这句话:如果我们今天所面临的所有局面,不是那么十分令我们自己满意,那么这些让我们自己不满的局面都不是今天造成,是以前(或近或远的以前)没有远虑的综合结果。当然了,如果我们今天面临的局面令自己十分满意,那也不是今天所促成的,而是以前我们曾经远虑过。
  上述这一逻辑,在品质管理层面同样有效。下面我们谈谈,影响品质的致命因素:4M1E的变化静悄悄。
  为了防止有奋战在制造业的同志们遗忘了4M1E的概念,还是稍微解释一下,什么是4M1E:指Man(人),Machine(机器),Material(物),Mothod(方法),Environments(环境)。我们通常简称为:人、机、料、法、环五要素――影响品质的核心五要素。
  还是让我们先来思考一个儿科级的问题:如果在生产过程中,4M1E五个核心要素一直保持不变(一丝不变、一成不变),那么生产过程所输出的终级结果――产品会有变化吗?答案是显而易见的,绝对不会变化,绝对是安定的、绝对是稳定,那是我们梦寐以求的结果。
  然而,事实上,如此这般一成不变的稳定,一般来讲都是神话,这要命的五大因素总是会发生变化,让我们头痛的问题就是这五个因素的变化总会带来品质的变化。让我们更头大的问题是,这五个要素通常会悄悄地变化,为什么说是悄悄地变化呢?因为我们的品质管理人员通常对其视而不见,让线上张扬的变化在我们眼中悄悄溜走,这才是要命的!
  例如,原材料明明发生了变化:材料供应商,由甲供应商变为乙供应商。由于甲乙两家供应商的材料分明都曾得到过我们耐心的验证与确认,所以在生产过程中的材料切换也就天经地义、悄无声息地进行了,于是这种变化所带来的品质变化也就悄悄溜走,我们毫无察觉,一直要到这些产品在后工序、在客户、在市场上开始耀武扬威了,我们才回头追溯到,查出元凶(事实上很多时候这些变化都成了无头案,永远也破解不了)。与其这么费力,还不如当初就予以重视。
  你一定会认为上述案例,这是品质管理没有建立体系,才会如此,其实不然。这些基础性的管理环节,一般制造业都建立了流程,只是因为我们的一线品质管理人员往往没有对4M1E建立深刻的概念,所以这些显性或隐性的变化直接都被忽视了,尤其是象案例这样曾经被认证过的某些环节。
  此外,关于4M1E还有一个很典型的现象就是,头痛医头、脚痛医脚。什么意思呢?4M1E变了,品质管理人员也为此抽取样本检测了,可是品管人员却只将注意力聚焦在了变化的局部上,没能意识到该变化可能对产品品质的方方面面产生影响。于是,很奇怪的结果就呈现出来了,取样检测居然只是顺着主观判断,跟着直接与感觉走,而遗漏了、疏忽了品质的全貌,由此发生一些原本绝对可以避免的质量事故。
  关于4M1E,这里面最难以控制的是那些隐性的变化,也就是说是非人为的、非主观的、难以察觉的变化,或者是说4M1E五项要素中某些变化要素的变量非常非常小,实在让人无法察觉。例如,某些生产的原材料含水率悄无声息地变了,我们丝毫无法察觉,于是带来了品质隐患。关于这一点我们是这样看待的:在搞定那些隐性的变化之前,我们怎么滴也得先搞定那些显性的、直观的、主观的、人为的变化,搞定这些了,所剩下的隐性变化也就少下去了,品质受控的面自然也就拓宽了。
  看样子下一篇还得扯品质管理了。下一篇我们不谈一线了,简要谈谈品质管理管理层的问题“优良的品质种子”。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-10 21:14:00
  漫话职场(23)
   ――玄幻的品管之四(品质的种子)
  时常会怀念很多年之前,随父亲一起在乡下劳作的岁月,那是一种汪峰所唱的《春天里》的直播式的场景与感觉。也正式儿时、少时那段纯真的岁月,让我们在潜移默化之间被植入了一种可以享用一辈子的基因:勤劳。
  那时候我最喜欢的季节是稻子将要成熟,稻穗已经弯腰了,但是尚未成熟的季节。(解释一下:孩子们之所以不喜欢收割的季节,是因为那些活真的不那么好玩,全手工、纯体力,让人大清早的直接拿酱油浇饭也可以吞下三大碗。)通常在那个稻穗已经弯腰,尚未成熟的季节,跟在父亲身后去田头只是走走、看看、转转,没有什么具体的劳动任务。父亲通常会在那个季节干一件事情:决定一下哪片水田的稻子可以用作来年的种子。因为那个季节,水稻的长势已成定局了,选取是选取优质种子的季节了。
  上面这则种田的故事阐述了一则简单的道理:为了明年丰收,得提前一年做些必要的工作。
  故事讲完了,简单的道理也呈现了,我们开始谈品质管理。记得在品质管理开篇之前,在《漫话职场17》文尾曾留下过这个话题,让我们重温一下那并不十分枯燥的一段文字“当生产结束之时,品质管理也尾随生产玄幻般地结束了,然后等到下一个生产批次开启之时,品质管理又奇迹般地苏醒了,然后尾随生产无情、无爱、无欲、无痕地开启了,其结果却依旧还是尚未等到开花结果,他又躺下,留下一堆数据,孤寂地躺在了笔记本的硬盘中。”结合一下前述种田的故事,我们很容易得出一个结论,即:我们时常忘记了,为下一个批次的批量生产留下几颗优良的品质种子。下面我们就这个品质种子问题,稍微谈谈点亮太阳的个人理解与认知。
  我执著地认为生产型企业,生产过程中一定会不停地遭遇效率与品质方面的各种问题,这很正常;这些问题可能一时一刻也解决不了,这也正常,前提是虽然解决不了,但是问题是可控的;但是,如果这些品质问题时常尾随生产结束而暂时结束,尾随下次生产开始而闪亮登场,那就不那么十分正常了。而这个不正常的责任,一定在于企业内部品质管理部门的领导同志了。
  我个人认为,生产计划方面的工作原则,除了精益生产这个方向之外,还应该服从品质管理的需求。怎么理解这个需求呢?也就是说,在满足了市场订单之后,不应该随即结束生产,而应该为了解决某些品质问题,而将生产延续下来。只是,需要牢记,此刻的生产只是为了满足品质需求,只是为了解决品质问题。所以,这个时候的生产是一种演戏性质的生产,是一种试验性质的生产,要设定各种条件去让问题再现,从而找到根本的4M1E变化点,并用各种可行的方法去弥补、修复进而解决变化点带来的品质问题。
  上述这种演习性质、试验性质的生产,终级目的是为了获取下一个批次生产的优良的品质种子。当然,这种折腾方式稍微有点奢侈,有点麻烦,所以在生产型企业是很难展开的,因为干活的那一帮人,他们的直线思维永远是朝着尽快将活干完这个方向上走。可是,即便不搞这种演习性质的生产,那也得在会议室内模拟一下,头脑风暴般地整出N个问题解决途径,然后逐一予以实施,这个实施就只能安排在下个生产批次之前了。事实上,很多企业都是这样在玩的,这个从体系的角度来讲,就是“持续改进”,大家共有的问题在于:持续改进改到后来往往没个结果,改到后来大家都遗忘了去审核那个结果。结果都没了,还想要优良的品质种子,那基本上也只能是个神话了。
  关于品质种子这个概念,也就不再炒了,点亮太阳这种草根也炒不热这个概念,仅仅是从实战、实践的中的一点领悟,文字方面稍微加工一下罢了。
  没想到品质这个话题闲扯了这么多,这一篇无非是强调将品质管理工作重点放在预防这个层面上去,这一定是属于品质管理者、领导者的核心工作所在。如果一家生产型企业的品质管理领导将全部精力放在了搞定客户这个副业上面了,那么这家企业所生产的产品质量一定是非常地不幸。
  我们经常能在企业看到 “质量是企业的生命”被贴在了墙上,如果真的是生命,那么一定需要一颗优良的品质种子,那么这个脆弱的生命还真的需要用心、用脑、用方法去呵护。
  谈完了品质种子这个概念之后,我们回到农业种子这个话题上稍微闲话一下下。2011清明,回了趟老家(湖北某片红土地),每次回去都会深情地去看望一下父亲曾领着我劳作过的田田地地、山山水水。看望毕后,一定会跟村子里面的长辈闲扯一下种田那点事,得到的反馈一定是那么两点:一是雨水少了,这个我们都理解;二是,产量不如以前了。这个第二点就是种子的问题,因为现在种田这种作业也改革了,努力下化肥,努力买种子,结果就是曾经肥沃的良田不再肥沃,越来越贫瘠了。当然了,还有要命的因素就是雨水少了,这个大家都懂:气候变暖。
  闲扯种田,是为了强化说明种子的重要性。
  连续四篇在谈品质管理,谈到品质,我们很自然地就能想到企业管理、现场治理过程中常见的一种手段:罚款、扣绩效、扣奖金、总之就是拿钱说事:扣钱。下一篇我们就谈谈奖与罚的问题。这个话题也充满着乐趣,举例来说吧:如果你也是管理者,让你给部属开一张10RMB的奖励单,你会不会难为情?如果你也是管理者,部属犯下了可轻可重的错误,让你开一张10RMB的罚单,你会不会觉得这太少了,很没面子或者是很难为情?如果你是管理者,你还从不曾想过这个问题,不妨想想看。下一篇,点亮太阳将就此谈谈自己的想法与理念。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-10 21:21:00
  品质管理,这个很玄幻的话题,终于终结了。
  回顾一下,我们在职场系列闲聊中,聊到了“绩效管理”、“现场管理”、“企业文化”“人力资源管理”、“品质管理”。对于生产型企业,还有几个很大的项目,诸如,项目管理、物流管理、技术管理、一线班组长的管理工作等等。对于任何企业而言,还有一项核心中的核心,财务管理,在之后的帖子中,我们陆陆续续侃侃,给出一些山寨版的解读。
  反复强调,这些都是山寨版的解读。
  热烈欢迎专业人士能跟进,纠正些错误之处,弥补些不足之处,以求帖子能在天涯发光、发热。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-11 10:18:00
  漫话职场(24)
  ――别为奖励10RMB难为情
  按照笔者在《职场漫话》这个题材的写作习惯,先抛出个弱智的问题吧:作为一名管理人员,你认为给部属开一张10RMB的罚单与开一张10RMB的奖励单,哪种单子开得更自然一些?
  如果你觉得开10RMB的奖励单更自然一些,那么恭喜你,你的奖罚手法已经炉火纯青了;如果你觉得开10RMB的罚单更自然一些,那么也恭喜你,你能给予部属诸多的宽容;如果你认为10RMB金额实在太小了,无论是奖励还是处罚,不仅不足以让部属心跳,而且觉得自己开这种单据还挺别扭,那么我个人认为你可能很久不奖不罚了,这不是非常合理的管理方式、方法。
  奖与罚是每个企业都会采纳的治理措施之一,这太正常了,无可厚非,上述关于10RMB的奖罚无非也就是将金额放到了极低的位置去操作一下罢了。如果我们真的都认为,奖罚都只是手段,不是目的,那么这个金额也就不那么十分重要了,这是点亮太阳对奖罚的解读。
  职场上的惯性思维无处不在,如果我们留心一下,会看到这么一个有趣的现象:基层主管通常都能火眼晶晶地一眼就看出部属的工作中,哪些地方没有按照要求、规定执行;哪些工作没有到位,即便这些不到位的工作都隐藏得比较深,依旧逃不出基层主管的火眼晶晶。但是,他们却通常不能在部门治理的高度、在对部属激励的角度识别出,哪些部属的哪些工作(或者说是哪些细节处理)时非常到位的,是值得表扬、值得肯定、值得奖励的,即便奖励10RMB。当然了,如果你去问问我们的主管,他却又分明能够准确地描述,部门中的张三、李四、王二工作都如何如何,这个他们绝对十分清楚,绝不含糊。我想,这个现象无处不在,因为在主管的视角中,做到位是应该,做优秀也是应该,事实上,这是温水煮青蛙的惯性思维,是有害的。
  在揭去了奖罚的这层面纱之后,让我们再来思考一个问题:撇开处罚不谈,奖励的终极目的是什么?
  显性的目的一定是激励先进、表彰先进,显性的东西我们睁开眼睛都能看到、想到、悟到。
  又在谈显性与隐性了,奖励的隐性目的又是什么呢?
  我个人认为,隐性的目的应该是帮助部属建立、树立、强化自信心――无论是否认为这是管理者、领导者的重要的、隐性工作职责之一,这都撼动不了其重要性。帮助部属树立自信心,是非常重要的工作。当我们一语道破之后,你一定也能罗列出帮助部属树立了自信心之后的,N个作用、N个好处。
  打破沙锅问到底,我们接着问问题。那怎么样做才能有效地建设部属的自信心呢?我想,最有效的方法一定是让部属看到自己成绩。也许你认为这是废话,部属他自己一定知道自己是半斤还是八两。对,这个观点是对的。但是,部属通常会担心,通常会忧心,通常会纠结于一点、很重要的一点:我这么卖力地干、这么漂亮地干、这么灿烂地干,上面人是否都看到了?这个问题的参考答案应该是奖励,即便是10RMB的奖励,也足以诠释与化解部属的纠结。
  我想要阐述的逻辑,已经用几个问题串联起来了,坚信人人皆能读懂,同时我也坚信一定不是人人都能沿着这条线去奖励,因为这里面还有个问题:如果将部属的自信建立得无比强大了,我还能控制他们吗?我还能领导他们吗?他们如果蹬着鼻子上脸了,我怎么办?
  在上述问题的指引下,小辫子、小鞋子的手法――罚款:它就在职场大行其道了,这一点一定没人去否认,江湖向来如此。
  我通常也在想这个问题 ,那些小辫子、小鞋子的手法实施者,是否去思考过一个基础性的问题:作为管理者自己的自信心该如何去建设?这个问题水太深,仁者见仁智者见智,不多扯了,我们还是接着谈奖励。
  在奖励这一手法中,也有一个很奇妙的现象:作为管理者或者是领导者,在成就感抵达顶峰的那一个瞬间,我们自己也一定是渴望奖励的,可是在那一刻我们却从不曾给自己开过奖励单。这一点应该没人反对吧,我想没人强大到可以为自己开一张10RMB(如果你认为10RMB太瘦了,那就1万RMB也行)的奖励单吧!
  其实我觉得这是完全可行的,只是在操作的时候需要换个名头,奖励整个部门,这无论是看上去,还是听起来,都是合情合理的。通常这也是管理者、领导者奖励、激励措施的一个亮点,不应该使其成为盲点的。
  下一篇我们接着“信心”这个话题继续扯,因为很多时候,职场上的我们都严重匮乏这个东西。
  欢迎大家跟帖,继续让思想碰撞,碰撞才有火花,碰撞才有流星雨,碰撞才有彩虹,这都快成了点亮太阳的口号了,(*^__^*) 嘻嘻……
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-11 10:54:00
  发文,跟帖速度会降下来,争取一日一帖。
  因为存货木有了,开始在线作业。
  
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-11 19:18:00
  漫话职场(25)
  --顺着“信心”话题接着聊(上)
  在很多时候,我们都有这样的感觉,走进工作场所之后,莫名地就有些焦虑,因为迎着我们的似乎是没完没了的“怎么了?”“为什么?”“怎么办?”“什么时候可以完成?”这些魔鬼般的问题能让我们绞尽脑汁、费尽心机、却不一定能得到我们想要的那种参考答案――关于参考答案,这个你懂的。
  不着急阐述这个核心的问题,还得先拿天气这个问题说说事。
  如果在这个刚刚入夏的季节,室外气温28℃,你认为这种气温是很热?还是很冷?或者还是很爽?
  如果就以上述这个问题作为调查问卷的核心问题,抽样调查100个人,得到的答案一定不是一致的,一定会有人会觉得很热;一定会有人觉得很爽;也一定会有人觉得比较凉(如老人、病者)。
  答案各不相同,互不认可,这很正常,在那一刻,每个人都绝对只相信自己的感觉,相信自己身体对气温的反应,至于别人的感觉以及天气预报报出的气温数据,那些仅供参考,在那一刻我们对“如果在这个刚刚入夏的季节,室外气温28℃,你认为这种气温是很热?还是很冷?或者还是很爽?”这一问题的答案是如此地充满信心,“自信满心心里(哥哥(张国荣—沉默是金)的歌词)”。
  基本现象描述完了,问题也就来了:在对天气是热是冷这个问题的判断方面,尽管答案各不相同,但是这丝毫不影响我们在这一问题面前的自信心;当问题被转移到工作场所之中的时候,我们的自信心似是有些像是神马都是浮云,眨眼而过,信心鸟无踪影了,这又是为什么呢?
  今天只能发到这里为止了,在线作业就这点不好,常常不能一气呵成,因为在码字的过程中,一定会有很多工作要客串一下,要优先处理一下。晚上下班回家后继续码字,明天早上将这个话题发完整。留在这里的问题,筒子们、神们也可以动动脑子思考一下。总是这样引导着大家让脑细胞动一动,动动一定更健康,这个不必取怀疑。。。。。。。。。。
楼主点亮太阳2011 时间:2011-05-12 08:30:00
  漫话职场(25)
    --顺着“信心”话题接着聊(下)
  
  前面谈到了,我们对“冷”“热”的判断是绝对自信,这种自信源于什么呢?一定是源于我们无比坚定地相信着,即使满世界都欺骗了我们,我们自己的身体对温度的感应,以及与之息息相关的神经系统绝对不会欺骗我们。于是,在某些特殊情况下,即便是6月天,当室外气温38℃,身体故障发寒之时,也需要盖棉被,否则会冻得发抖。
  工作中所遇到的那些问题(“怎么了?”“为什么?”“怎么办?”“什么时候可以完成?”)之所以能令我们不安、焦虑、甚至是烦躁,一定是因为我们不相信自己。
  接着将问题深入一下,我们之所以不相信自己,也就是在问题面前缺乏自信心,那是因为当我们面对这些问题的时候,首先自动自发映入脑海的画面、界面是这些问题糟糕的结果。
  继续将问题深入一下。自动自发映入我们脑海的那些糟糕的画面会是什么呢?是事情没有一个我们想要的结果,然后在上司面前,在组织与团队面前,在领导面前,会被挨批。
  孜孜不倦地继续将问题深入下去。挨批会怎么样呢?被批过之后,我们会觉得自己失去颜面,紧接着就会心情不好。
  好了,逻辑出现了:面对那些问题(“怎么了?”“为什么?”“怎么办?”“什么时候可以完成?”)的时候,我们会焦虑、会不自信,那是因为:害怕挨批的本能反应在作怪。挨批的本能反应是:被批之后我们会颜面扫地,会心情很差。
  这时候我们用简单的算术思维整理一下这条逻辑主线,能得出一个等式:
  不自信=颜面和心情已经交给了上司(领导)。
  这个时候我们可以再回首,回顾顾一下,这个话题开始所列举的身体对冷热感知的这一案例。关于是冷,还是热,我们是那么坚定地自信。
  生活中十分常见的冷热感知场景与工作中面对问题十分常见的焦虑,二者根本区别点在哪儿呢:生活中,身体对冷暖的感知被我们牢牢地捏在了手中,工作中的我们却在不经意之间将情绪、心情、颜面等等这些都慷慨地交给了领导,交出这些的时候,无意间将自信也交出了。
  不知道我是否将逻辑讲清楚了,也不知道你们是否看懂、读懂了。
  下一篇接着这个话题继续侃:批与扬其实都一样。这个话题,其实是紧跟着信心这个话题,进一步跟进一下、深入一下。
  
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