CIO40岁:40岁IT中男年如何转型呢?你怎么看?(连载中...)

楼主:frank310 时间:2020-01-18 09:49:51 点击:1486 回复:76
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  CIO40岁: 1-学习.遇见更优秀的自己

  同学们,大家好,今天我要分享的内容是:学习.遇见更优秀的自己。
  在我们的人生中学 是不断的陪伴着我们,学习和我们一起长大,一起变老,因为学习让我们人生更加丰富,更加精彩。总会在某个时间点:因为学习.遇见更优秀的自己。

  1-学习.遇见更优秀的自己:外面世界
  有同学看过哈佛大学图书馆清晨4点的照片吗?照片中图书馆内座无虚席,学生们认真阅读,如饥似渴地学习知识,认真思考钻研,探索未知领域,寻找真理真知。
  哈佛大学没有高楼大厦,但它却有100多座图书馆,而且最多的是坐在图书馆里爱学习的学生;在这所世界顶尖的学府里教授对学生说:你学我这门课,你就一天只能睡两小时。学生想,那么我学四门课,我就没有睡眠时间了,我就得倒贴睡眠时间了。
  哈佛校园里,不见名牌,不见高档手机,更不见闲人,只有匆匆学生的脚步。凌晨4点的哈佛大学图书馆里,灯火通明,座无虚席……
  哈佛大学告诉我们:此刻打盹,你将做梦;而此刻学习,你将圆梦。
  同样,在其他的国度,学习是这样的:


  日本,日本人非常看重做笔记,日本最典型的学习方式——记笔记,日本人认为只有把笔记做好了,才能取得好的成绩。
  韩国,学生的学习是很有深度的,除了平时上课外,还要求参加一些补习班,追求和解决深度的问题。
  法国,很多学生放学后会直接去图书馆,为了就是参与学习讨论。法国的考试和中国的不太一样,不是光背诵有关的内容,而是给学生提供一些观念的主题让他们展开讨论。
  英国,倡导提问式学习。学生通常会利用3天时间完成一篇作文,然后交给老师审阅,教授则会通过不断提问的方式,让学生继续深入下去。
  在学习的道路上,你停步不前,有人却在拼命赶路。所以,你不能停步,你要不断向前,不断超越。今天不努力学习,明天必定遭罪;学习时的苦痛是暂时的,未学到的痛苦是终生的。

  

  2-学习.遇见更优秀的自己:中华传统
  古代著名书法家王献之,为了练习书法,用尽18缸水,终于成为一代大师。
  李时珍花了31年功夫,读了800多种书籍,最后才写成了中国医药学的辉煌巨著:《本草纲目》。 
  马克思写《资本论》,坚持不懈,花了40年时间。
  以上的案例说明什么呢?
  它说明:没有一个优秀的人,是会突然出现的,学习的路上我们需要努力并持之以恒。总会有优秀以及更优秀的同学。
  只想要结果而且不愿意付出,不愿意努力,不愿意学习,想坐在那里看看电影,打打游戏,玩玩手机,喝喝咖啡就能突然进入一中/纪中/广东实验,这是不可能的。
  在任何领域,不管是今天的学习还是以后的工作和生活,如果想要好的成绩,都需要超越极限不断的学习;都需要孜孜以求的探索;都需要殚精竭虑的思考;都需要无数次的失败和成功的实践。没有人可以超越学习、实践、思考成为一个真正的优秀者,我们可以看出要有好的成绩,需要持久的学习和坚持。所以说:持续不断的学习是人生的规律,也是生活的规律。
  学习这件事,不是缺乏时间,而是缺乏努力;只有比别人更早,更勤奋的努力,才能尝到优秀的滋味, 谁也不会随随便便的成功。
  学习这件事,我们总是给自己找理由,找借口;“今天天气不好,不用去图书馆吧!”、“今天肚子不舒服,看会儿电视,就不学习了。”,“明天再开始吧。”
  但现在:你的同学,你的对手,还在不断的翻动书页; 同学们,你们还有什么资格说不学习呢?
  “三更灯火五更鸡,正是男儿读书时。少年不知勤学早,白首方悔读书迟”活到老学到老,尤为在同学们这个最风华正茂的青春时期,若不能好好学习,将来何以对自己人生负责?
  我有一个同事才22岁,经常看见他一周里有6天泡在图书馆。我曾经问过他每天怎么那么有激情,他说:“当我在休息时,而我的对手们都在不停学习,我就觉得我没有资格休息。”我好奇地反问他:“那你不觉得你这样很累吗?”他说:“为了我以后可以轻松点,我宁愿现在累一点。”
  所以在我们最能吃苦的年龄,又有多少人选择了安逸呢?
  同学们,在该学习的年纪,我们就该努力地学习,不断的学习。你吃喝玩乐是一天,你努力学习也是一天。上天都是公平的,只会把幸运降临在努力的人身上。
  学习成绩虽然不能证明一个人成功与不成功,但至少能证明一个人做事用心不用心,努力不努力,也是我们负责任的一种体现。 

  

  3-学习.遇见更优秀的自己:终身学习
  同学们这里我所说的学习,它指的是不能放弃学习,你必须拥有终身学习的能力。
  同学们,平时多看看:《桃花源记》、《陋室铭》、《爱莲说》、多背诵:《归园田居》、《使至塞上》、《渡荆门送别》等作品……
  一个人学习越多自身能力就会越强专业底蕴就会越深厚,就能够看到更大的世界。通过学习获得了更大的后劲,同学们的人生自然就会更精彩。
  因为只有不停学习,谈吐才会自信,举手投足才会大方得体。
  因为只有学习,才能看到深层次的内心,在未来同学们一定会知道,一切努力学习是值得的。
  所以,为什么越优秀的人反而越勤奋学习!
  答案其实很简单:优秀的他们会比我们看见更多值得努力的东西。
  《武林外传》中有一个片段是这样的,郭芙蓉跟丫鬟解释自己为什么要闯荡江湖:“以前人家介绍我,总是说,这是郭大侠他女儿。我希望以后人家介绍他,就说,这是郭女侠他爹。”
  我们不是经常听到一句话吗?不怕别人比你优秀,就怕比你优秀的人比你更努力。
  学习时,同学们要时刻提醒自己:
  一定要保持一颗谦虚学习的心,虚怀若谷,求知若渴。
  一定要保持一颗谦虚学习的心,不仅能让我们站得更稳、还能让我们走得更远。
  最后希望孩子们:

  能有独立的思维和自由的思想,富有同情心,同时充满自信,并且愿意为自己的学习付出努力。坚持着并拥有着清晰而坚定的“人生方向感”,终身学习这是一件令你们很骄傲的事。
  学习,遇见更优秀的自己。
  


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楼主frank310 时间:2020-01-20 17:10:22
  CIO40岁: 2-躬身入局者担当作为,体现CIO价值

  在罗胖2019年跨年演讲中,让我们最有感觉那部分是曾国藩讲的躬身入局的故事,我们先来重温一下看看各位CIO们读出了什么来。

  “恩师,你看门生最大的不足在哪里”,李鸿章突然心智大开,冷不防向曾国藩提出这个问题。凭他多年与老师相处的经验,知道用这种突然发问的方式,往往可以得到老师心中最直率的直言。

  曾国藩随口答道:“你的不足在欠容忍。我一生无他长处,就在这点上比你强。我那年给你讲的挺经第一条(两个乡下人在田滕上互不相让的故事)还记得吗吗?

  


  李鸿章曾经认真思考过很长时间也体味出了小故事中所包含着的许多内容,但他把握不准老师本人的意思,“恩师,记得记得,门生和其他幕僚当时猜不透那个故事的含义,您启发我们一下吧!”

  望着李鸿章这副虔诚的态度,曾国藩笑了:“其实也没有什么很深的含义,一桩乡下时常可以看到的小事罢了。都是两个犟人,在那里挺着,看哪个挺得久,不能坚持下去的人就自然输了。我这个人年轻时就喜欢与人挺着干,现在老了,不挺了,也就无任何业绩了,看来还要挺,所以提醒你注意,世间事谁胜谁负,有时就看能挺不能挺。”

  李鸿章似有所悟的点头隔了一会说“门生当时想,恩师讲这个故事,是要告诫我们:天下事在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺负责,如同那个老头子样,乃有成事之可冀。好比后来发生的天津教案,主战者全是局外人,他们不会负责人,徒尚意气,倘若让他们入局负责,也不会喊得那么起劲了。门生这个理解,不知也有道理否?“

  “有道理。”曾国藩会心一笑。心里想:这个聪明过人的年家子,真的能见人之所不能见,发人之所不能发,你看他把那个挣过田滕的小故事,与津案舆论联系得真是天衣无缝!”

  

  【CIO40岁絮语】: 什么叫“做事的人?不是置身事外,指点江山。而是躬身入局,把自己放进去,把自己变成解决问题的关键变量。躬身入局、担当作为,是能干事、会干事、干成事CIO有所建树的不二法门,避事而不积极干事,任其职而不尽其责,就是最大的耻辱。

  对于CIO的启示,就在于重行动,轻空谈。要行动,不要语言,空谈无益,实干兴业,特别是要协助企业老板做战略及战略落地的CIO们。要给组织注入这种不行动不妄谈的精神,谁对某一块企业信息化工作有不满,提出来,实践改进;谁对某一块企业信息化工作有新的创意,提出来,做成功。想都是问题,做都是答案。

  
楼主frank310 时间:2020-01-21 16:50:06
  CIO40岁: 3-项目经理修炼之道

  从硬功到软实力-1修炼从内功开始
  管理内功是一种实现“自我融合”身心提升的境界,由外到内,再由内到外的升华过程,是在知识积累、技巧娴熟之上的能力,量变到质变的跳跃。

  

  1. 知人者智,自知者明。
  对于项目成功,项目经理个人能力和贡献至关重要,他能影响甚至决定整个团队作为一个整体的关键。那么要从自身能力提升和项目历练下足功夫。
  如何认识自己、改变自己、修炼自己、从而认识到问题的根本所在,是项目经理的必修课。充分认识自己是一件困难的事情,但这是作为一个管理者完善自己人格的第一步。

  2. 多观察人和事,推己度人。
  通过观察获得外部输入,通过观察中思考让眼光更敏锐,思考过程中观察,获得更多的依据和数据,让思考更缜密和成熟。
  恩迪科特的五个知识步骤:必须通过阅读、聆听、讨论、观察和思考而学习。

  3. 谛听,谛听,善思念之。
  “听”要用耳朵、眼睛、用心来听听完整,带着恭敬的态度,认真仔细的听,才能听进去,才能有更深入的交流,要有耐心,才有更透测的交流。还要注意声音之外的面部表情、情绪及肢体语言的交流。

  4. 反木桶理论,长板更要长(短期目标),短板也要长(长期目标)。
  我们常纠结在找短板、如何将短板变为长板死结上?那么有其他解决方案吗?木桶之所为要补“短板”,是因为大家都在想木桶是用来装水的,如果木桶是用来装书装衣服的,那么装东西的多少是否取决于木桶的“短板”呢?比如将交付物外包,只保留交付能力中的项目管理和架构能力等核心有价值部分,其他非核心部分包给具有这块“长板”的第三方公司,自己则侧重于让自己的长项发挥的更好的部分。
  想一想:唐僧师徒四人取经,唐僧貌似本领最弱,为何他起的作用最大?
  答案:对于管理人员来说,“知贤”比“自贤”更重要。

  

  5. “华丽”转身之后。
  1)从技术管理角色刚转型为项目经理,首先找到pmo寻求帮助,将本公司本组织的流程,项目架构,项目经理使用的模版,以及前辈积累下来的经验教训全部梳理学习一遍。
  2)接手项目时,先要知道要达到什么样的交付目标,然后将其归档,让相关干系人签字确认,这样双方理解上容易一致,避免沟通失误。
  3)组织项目启动会议,发挥组织力量,将已得到批准的《项目章程》与所有组员沟通,一起做项目计划,一起做主要里程碑任务wbs分解。脑力震荡发现风险和问题,找出减轻风险的方案和解决潜在问题的备选方案。
  4)组织中间过程的审核,确保项目没有偏离原来的航线。
  5)将项目实施过程中的经验教训随时记录下来,在项目结束后提交到知识库供后来人学习,形成良心循环。
  小结:要想成功转型,先学会从不同的视角看待相同的问题。借助组织和有经验的人的力量,是转型必不可少的环节。



  #CIO40一周共读一本书#项目经理修炼之道-从硬功到软实力-2领导力不是虚谈

  1. 信任是领导力第一步。
  如果你想获得或者建立信任的关系,需要花一些精力了解对方的处境、期望和目标,然后以整个组织的价值观和利益为出发点,站在一起思考问题,就容易建立稳固的关系。
  1) 知己知彼。
  了解别人的期望和关心的问题,了解自己能否愿意或者有能力去实现和满足期望和解决这些问题。
  2) 先考虑共同利益,还是先打自己的小算盘?
  3) 是否愿意倾听用户的意见、建议、甚至污蔑?让用户发泄完后,再理性沟通,同时不让他为刚才的脏话而感到羞愧和掉身份。
  4) 站在对方的立场,思考问题。
  5) 不仅仅是获得某个人(比如上司或老板)的信任,更应该获得团队和下属的信任与尊重。仅仅通过获得领导信任树立起来的领导力如同狐假虎威,你的领导力是别人对老虎的敬畏而不是你自己的。
  6) 用“心”来做,以心换心才能建立真正信任,并获得尊重。


  

  2.攒人品。
  先去私心,而后可以治共事,先平已见,而后可以听人言。
  保证自己有开发的心态,开放的对待别人的意见,肚子里要能装进不同意见。
  作为管理者,你永远处于信息不对称的一边,如果管理者与下属关系相互信任的,信息不对称就容易解决,否则管理者就容易失落、力不从心、抱怨下属。

  你的心态不是工具,不要想起来就放,不高兴了就关闭,一旦关闭,再开放就很难赢的别人真诚的开放了。

  做到诚实,否则作为领导者在别人眼里就很难重新建立起信任来。

  不患寡而患不均。均是基于公平公正的均等。
  1) 客观、公正。
  2) 多听:为了听取更多人的反馈和意见,避免漏下重要的影响决策的内容。
  3) 多想:为了不要让你听到的别人的话替你做决策,而是要独立的判断能力,仅把你听到的当作输入,不当做结论。
  4) 摈弃私心。这个需要勇气,无私给你力量,尤其是面对项目的关键决策时,一定要把自己活着团队的想法统一到项目目标上来,这样才能衡量是否客观。
  5) 让团队制定规则更有效,而不是项目经理一手包办。
  6) 要做到客观公正,就必须充分尊重别人的意见,诚实对待每个人的成果,否则就会导致抱怨、矛盾,甚至产生对组织的不认可。

  3.手里有金刚钻
  真正要让大家信服并让大家追随你,还需要适当的时机充分展示自己的丰富经验,卓越的领导魄力,对事情的真知灼见几沉着淡定的自信。
  合抱之木,生于毫末;九层之台,起于累土。对于专业和技术的学习和经验的积累,是建立领导力的自信和赢得信任的重要过程,学识和专业知识练就一种基本的处理问题的方法和能力。

  

  4.古人智慧的启示。
  境界是治人的思想觉悟和精神修养水平。
  建议it人员多读《道德经》。
  《道德经》第17章“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次侮之。“老子把管理者分为4个境界,最好的管理者,人们并不知道他的存在;其次的管理者,大家亲近他并且赞誉他;再次的管理者,被管理的人们都畏惧他;最差的管理者,人们都侮辱和蔑视他。被侮之都管理者不仅仅让被管理者感到难过,自己也是非常难过的。
  常说项目经理就像救火队员,天天准备好应对突发事情,经常被客户拎过去挨批。其实越是看得见你所做的工作的重要性,越说明你的管理境界低。被称为救火队员的项目经理其实你的能力仅限于救火而已,不能有效发挥团队的集体能量。越做得好的管理者,越像老子说的“太上,不知有之”,就好像你不存在一样,永远太平无事,你总是将事情解决在问题发生之前。

  建设高绩效团队,不仅要招募合适人员,还要分配合适的指责,制定合适的计划,通过项目管理的专业技能高效组织起来。

  1. 组建多样化团队———-避招聘陷阱的坑
  1) 在招聘之前,先和你的老板、团队成员或者主要干系人一起做工作分析,了解这些角色(开发/测试/实施/架构等)的责任范围和能力要求,规划自己的项目需要。要认真规划团队的构成,这个分析层次决定了团队的结构。
  2) 小心“同我效应”,警惕选择“志趣相投”的人加入团队。易导致团队成员背景类似,多样化不够。
  3) 多样化可给团队带来竞争优势,有助于形成更具创造力的决策和对客户需求支持的多样化。
  4) 面试之前根据工作分析,先设计好考察的方法和要点。面试时按照考察的要点进行,避免惯性思维,运用理性来判断,建立合理的面试程序。
  5) 内部选人,通过多种渠道,询问之前领导或者其他成员的评价,全方位了解候选人背景。

  

  2. 团队恋爱、婚姻期。
  1) 通过稳定的组织结构(角色、职责、汇报关系几分工等),项目中的工作任务得以分解、组合、协调,并最终完成。
  2) 团队发展5个阶段:形成阶段(恋爱期)、震荡阶段(婚姻期)、规范阶段、执行阶段、休整阶段。经过着5个阶段的过程中成长,发现问题、解决问题、不断磨合,并加深了解,提高生产力。
  3) 提前充分保暴漏问题并制定团队协作的规则,形成相处的共识与团队文化,是避免“分手”、“离婚”和家庭矛盾的关键。
  4) 形成阶段—团队发展的关键(你好,我好,大家都好,客客气气,一团和气)及典型活动规划:
  A. 明确项目目标及时间表,阐明意义及挑战。
  B. 书写团队宪章,讨论团队的价值观及行为规范。
  C. 建立团队的组织结构,明确每个人的职责。
  D. 明确团队的规章制度和工作流程。
  E. 树立权威,明确如何解决争端。
  F. 帮助成员之间彼此熟悉,建立信任。
  G. 鼓励提前暴漏问题、分歧和矛盾。
  5) 激荡阶段三板斧(保持“恋爱期”的自信,并鼓励大家。沟通,并解决和处理问题。形成让大家信服的权威。)及表现:
  A. 个性彰显,隐蔽的弱点逐渐暴漏。
  B. 等级建立。
  C. 对支配、权力的争议和挑战。
  D. 对领导人能力提出疑问。
  E. 小团体形成
  F. 消极及失望情绪出现。

  

  3. 高绩效团队可遇可求。
  1) 高绩效团队的特征:
  A. 团队成员对目标的认可,实现目标的愿望强烈。
  B. 很少或没有冲突。
  C. 人际关系良好,团队感觉到的压力小。
  D. 工作流程顺畅,各就各位的同时能相互补位。
  E. 快乐氛围感染团队成员。
  2) 互相不熟悉的团队快速组织起来的方法:
  A. 不是我一个人在工作,而是大家一起工作。
  B. 工作的另外一个目的是实现自己内心需求的满足:对工作、技术或软件的喜欢和成就感。
  C. 正能量的心态工作,体会到都是自己的工作是在帮助别人利他。
  D. 外部压力:指来自项目目标、项目所在组织之外的压力,比如竞争对手的压力、市场变化的压力、外部干系人的舆论压力等,往往能成就一个高绩效团队的形成。
  3) 高绩效团队“可遇可求”的法则:
  A. 个人愿望与团队愿望、项目目标的统一。
  B. 和谐的团队文化的形成。
  C. 外部压力和激励因素的直接作用。

  4. Pm充分考虑每个人的需求和动机,安排角色、分配任务时要平衡。
  1) 激励:
  一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励———它是人类活动的一种内心状态。 出自美国管理学家雷尔森和斯坦尼而关于激励的定义。
  2) 专业人员的工作动机:
  A. 看得见的物质激励(pm很少有权用它来满足组员,hr的职权领域)。比如待遇、职位、物质回报。
  B. 看不见的非物质激励(pm有权用它来满足组员)。比如尊重、个人价值观的实现、对具体技术路线和产品发展的理想、个人对职业的感情等。工作/技术/专业领域的理想和情怀。
  3) 项目组组员对项目的期望(反应了参与项目时的动机,最终影响他们在项目中的绩效和表现)
  A. 希望学习到新的技术。
  B. 积累更多在技术和业务方面的经验。
  C. 获得项目组和项目经理的认可和表扬。
  D. 希望自己参与的项目在未来自己的简历上是一个重要的标记。
  E. 希望获得较好的出差补助。
  F. 希望项目的角色和工作与自己长期的职业规划一致。
  G. 满足自己对技术和业务的钻研和实现乐趣。
  H. 为自己的晋升和提升待遇积累资本。
  4) 动机的发现并不是一件容易的事,甚至有时候是不好直接说出来的。Pm需鼓励、引导并发现这些动机,真正打动项目组成员。

  
楼主frank310 时间:2020-02-07 13:07:38
  CIO40岁:4-探索智能制造之离散行业

  智能制造因为其对于产品、供应链、生产制造的有效集成,能够实现产品定制化与个性化、生产中的降本增效以及物流库存中的资源节约与高效,因此备受关注,是传统制造业找寻效率提高、业务拓展和利润增加的“不二法门”。
  近期就智能制造话题以及离散行业的实施落地,和行业资深CIOFrank先生进行沟通,小述如下:

  

  一、行业信息化建设
  离散行业的信息化起步,不算是最早的,在业务发展和企业面向更加合理的改制过程中,离散行业开始根据业务需要,逐步打造信息化系统,主要经历了两个重要的迭代:
  1.0时代:2000年上线ERP系统,包含进销存、财务、仓库、品质等基础的ERP模块,在2004年前都运行良好,能够满足需要,后续延伸了PDM、SCM等企业传统信息系统。随着发展的推进,以上各系统的数据不通、信息孤岛等问题凸显。
  2.0时代:着手梳理系统数据,畅通数据治理渠道。在业务端与销售端,做了线上线下全渠道新零售体系;对内,基于已有ERP基础,开发了MES、WMS、TMS;在中端,开发了针对全渠道导购的扁平化、去中心化的管理系统、大售后系统等;为了实现这一阶段的主要目标——精细化管理,也引入了更多数字系统。离散行业通过第三方咨询公司,做了有效的数字化咨询与开发,串联起了前后端系统。经过前后串联的系统有效集成,离散行业向智能制造迈出了一大步。

  二、智能制造
  1、智能制造的规划
  离散行业是一个对内持续强化技术的运用,在原材料、人力成本上涨、消费升级和智能离散介入,以及“中国制造2025”的背景下,离散行业抓住了创办新工厂的契机,确定了打造智能新工厂的目标和方向。离散行业认为,智能制造是“在制造业基础上,自动化、信息化、网络化、数字化、互联网多种维度的集成体”,对于智能制造的建设,按照以下5各维度进行:
  A--工业互联网平台:包括BI、OA、CRM、MES、FOA、优化控制系统等;
  B--虚拟仿真平台:PM产品、PLM、虚拟工厂、数字双胞胎产品等;
  C--模块化、定制化、柔性化生产线: 将核心部件制造标准化并模块化、产成品的柔性化总装、车间数据采集和监控、MES柔性制造系统;
  D--在线、远程装备检测:对于工厂硬件装备、压力设施、代码的远程在线检测;
  E--智能/立体仓库:WMS、物流小车控制系统、数学耦合计算等。
  综上离散行业建设的智能制造,是传统制造业的基础+自动化设备+软件信息系统化+设备网络化+数字化(设备到人、设备与系统、设备与设备),是一套综合系统。

  2、实施中的挑战
  在智能制造的建设中,离散行业人遇到的困难与挑战,可以分为外部和内部两方面:
  外部挑战:人力、原材料成本上涨、产品升级迭代,行业整体利润下降;老百姓对于品质生活的要求更高,对于产品的体验、互动性提出更多要求;
  内部挑战:
  A、本身是离散型的制造业,且产品品类较多,在生产计划管控方面,涉及到高级排程、多业态整合大排程等多个层面,因此,生产管理的颗粒度不够,反馈和异常处理不够及时,造成会议繁多的现象。
  B、生产精益管理:离散行业原来是按照销售预估与库存来安排生产,要做到定制化、模块化生产,原来粗放式的生产要做到精益化管理,在组织、管理、思维观念、技术等方面,都会有相应的难度。
  C、产品全过程的溯源跟踪方面:当出现不良品时,有效的管理机制有待改进,对于工艺改进的反馈渠道,也需要畅通。
  D、生产过程透明化:受信息系统孤岛的影响,数据不能及时的上传给主管、老板等,导致生产中所需的人财物的配置不及时。
  E、人与固有思维模式,对于改变的抵触。
  针对以上内外部两方面的困难与挑战,离散行业积极探索,寻找良好的解决方案,主要包括:
  A、成立精益管理小组,在事业部内推行阿米巴经营;
  B、走出去、带进来:带领中高层与先进企业交流、参观,学习先进经验与理念;在技术、工艺、观念等方面,多次培训中间及一线人员;
  C、选择制造流程中影响小、见效快的环节做试点,由点及面的推广。

  

  3、系统架构
  离散行业搭建的工业互联网,实现研发、生产、质量、营销全价值链数据的透明化和全流程的操作,其架构的左边是工业互联网,右边是离散行业云,涉及业务管理、服务策略、计费管理等。在系统的最底层是ISSA层和PAAS层,主要是运营和基础设施,微服务架构、自动化运维、WMS、可分发部署环境、硬件资源池以及超融合等。SAAS层主要用于指导生产业务,主要有MES和SCADA,与ERP和PLM做对接。IOT(根据产品、产线对接PLM系统),商务协同如OA、第三方ESB数据集成,供应链以及WMS。主要将公用的、非标准化的部分,部署到上面。
  企业的工业网,通过工业网关,会对接到工厂的每一产线及其车床、铣床,实现数据采集,并通过工业外部的设计管理集成到离散行业云上。

  4、产品定制化
  离散行业有针对2B、2C的全渠道新零售系统,针对B端和C端客户,会有移动端的小程序给到客户和经销商直接下单。下单分为两种:
  针对标准化的客户,通过小前端,第一时间回归到中台,中台可以梳理订单、库存和财务,实时将销售订单转为生产订单,并与库存做关联和匹配,做到优化路径、快速调货,通过PLM对接产线,配置生产材料和产能,也可以通过MES观察制造工艺,对接发货到消费者手中。
  定制化的客户:与标准化客户及流程类似,作为离散行业的定制化,只能是在允许限度之内,可以改变的不外乎就是颜色、尺寸、大小和规格、LOGO等。离散行业可以在2C端的小程序里,将一些可以改变的选项,给到消费者下单。当订单进入中台以后,会有ID进行识别,系统内有专业针对于非标产品做接单处理的,并通过ERP流转进入生产过程。

  三、总结回顾
  智能制造的建设落地,IT是直接执行者,也是需要对于系统建设直接负责的部门,作为亲历智能制造过程的IT,Frank对于智能制造以及应对转型时IT的能力提升话题,有自己的看法。本次采访的最后,就这一话题,探讨了Frank个人的总结与回顾。
  Frank指出:对于传统企业来说,数字化转型是一件很难的事情,牵涉的面极广,包括供应链、财务、生产、营销等,因此,需要恰当的契机与充分的准备。智能制造的落地,主要有以下挑战:
  投入与回报(ROI):智能制造是一个漫长的过程,ROI在短期内很难量化;智能制造的投入成本高昂,除了MES等软件系统外,硬件设施包括PC、平板、PDA、车间看板、物扫等,也是数量巨大。
  速度和效率:效率问题的关键在于,能否从原来的生产管理,快速转向透明化、精益化、智能化,能否实现弯道超车,为企业发展带来增量。
  人才储备:智能制造的建设,需要在战略、思想、技术、执行等方面,具备大量人才,才能落地。
  对于传统企业来讲,首先需要清楚的认识到,并不是所有的行业都需要智能制造转型,在适合转型时,也需要做到以下思考:
  1、高层的认知:高层对于企业内在力的清晰认知,对于战略的准确把握,对于智能制造的深入了解,找到企业与之匹配的转型契机;
  2、企业和产品的特性:企业在行业中所处的位置怎样;产品个性化、自动化的程度,是否是合适时机;
  3、行业的竞争:借助SWOT/PDCA等分析工具,结合内外部背景,明确转型价值,掌握行业发展整体趋势。
  4、转型价值:产品迭代是否更快;是否可以向产业链上下游发展;能否围绕价值链,整合形成生态;
  5、管理体系、精益生产、流程梳理等基础;
  6、企业本身的物联网和信息化的程度。

  智能制造既是行业趋势,也是国家政策倡导的趋势,面对这一时代背景下的变革,IT是直接执行者,为了应对变革,IT应该不断的提升自身能力:
  务虚方面:思维和观念转变:转变工作方式,切忌闭门造车,改变对于业务部门的认知。
   职能转型:IT业务化和业务IT化,将IT的市场向业务推进,涉及到业务一线,不断从后台走入前列。
   持续创新的能力:不断创新,从业务支撑走向业务引领;转化技术语言为业务部门可以快速理解的白话,提升效率;从被动服务到能够支持决策、提供预警。
   价值:提升IT将技术转化为价值的能力,将技术转变为作品、产品、商品,实现成本中心向利润中心的转变。

  
楼主frank310 时间:2020-02-08 16:24:15
  CIO40岁:数字工业化安全规划之路

  内容提要: 智能家电正在成为最新的热点,消费者对高端、智能的家电需求将成为行业趋势。2019年,我们国家的家电生产企业全速朝着智能制造的方向快速发展。
  “智造云+工业云”是企业数字化转型方向,董辉如此认为。他认为智能制造突破要瞄准“智能产品、智能制造、智能服务”三个功能系统和“智能制造云、工业互联网云”两个支撑系统。
  在谈到数字工业化如何建设时董辉认为:未来工业化安全第一,所有的数据放在云端时,数据如何保存,备份,检测等,安全将对未来数字工业化进行保驾护航。

  

  一、传统离散制造业困境
  广东省是全球最大的具产品制造基地,特别是珠三角区域,已形成了完善的家电、周边等产品的产业链。但是,目前行业生产组织模式落后,研发设计、生产统计、车间管理、销售模式、售后服务等方面管理粗放,产品性能、生产效率、售后满意度等方面距离智能制造的目标尚有较大差距,行业亟需提高数字化运营水平。目前国内制造企业对于智能制造数字化车间的研究和设计虽有涉及,但主要是个别企业的在单个产线上试验。在规模化、柔性化、智能化制造产品线方面国内还是空白,与国外先进企业之间的差距日益显著。
  一方面,建立信息集成平台,将产品研发、生产、销售、终端及售后的整个生命周期过程的数据集成到数据中心,形成数据共享和关联,从而加快企业的运作效率与工作进程,是整个制造业发展及信息化管理提升的必然趋势。另一方面,目前行业市场环境,产品呈现出“智能化、定制化”的发展趋势,市场寿命越来越短,生产批量越来越小,品种越来越多样化,要求新产品研发周期越来越短,生产质量不断提高,销售规模和售后反应速度越来越快。建设的数字化运营平台,可有效缩短产品研制周期,降低产品不良品率,提高销售和售后反应速度,通过这样一个适应现代制造产业链的企业信息服务平台,走出一条具有行业示范的两化融合之路,推动整个具行业建立智能化的产业链竞争优势。
  以“工业4.0”思想进行传统离散家电制造企业的改造升级,顺应家电产品“高端化、智能化、大出水量”的发展趋势,全面提升用户的舒适、安全、便捷的产品体验就成为顺应时代要求,突破行业发展瓶颈的迫切任务。
  为响应工业互联网政策,经过前期内部诊断并配合产学研以及政府要求,现阶段主要存在以下问题:
  A、基础设备老旧
  按工业互联网要求公司的网络运维管理设备及安全审计设备大多运行多年以上,为公司的网络安全提供了很好的保障,但这些设备的可靠性,稳定性,先进性都已落后,维护保养成本高,需要替换为同类先进可扩展可冗余的设备,以备未来之用。
  B、漏洞管理工具
  按工业互联网要求公司尚未完善自有的漏洞扫描、风险评估等技术,一般都是通过外部厂商安全团队及政府指定测评机构提供相应服务,为满足工业互联网的要求,需要建立常规的漏洞扫描机制、日常漏洞管理的制度,主动进行响应和修复。

  二、家电智能制造转型
  作为行业的领导品牌,公司率先开展信息化建设,是广东省第一批工业互联网应用标杆企业并入选培育名单,在企业管理、生产制造、技术创新等方面积极探索,努力实现企业数字化、智能化转型升级。在信息化系统投入和建设方面,已建立起了覆盖公司内部的大部分的管理及业务领域,目前公司已应用的系统有:ERP、PDM、OA、BI,SCM、CRM系统等,形成了一个以ERP为核心的集成信息化管理系统。公司在两化融合、信息化建设方面已具备了良好的研发、实施和应用基础,因此,应用基础的扎实为智能制造转型之路做好铺垫。
  公司智能制造之路主要是建设家电三维数字化虚拟仿真平台、关键零部件模块化智能制造单元、定制化柔性生产线、大型智能立库和物流输送装备,研发在线自适应智能检测系统,建成家电智能制造数字化车间系统、打造工业互联网行业云平台,形成我国家电智能制造新模式,进而推动我国家电制造业跨越式发展。
  在工业互联网标准体系版本2.0中提到:安全体系是工业互联网的保障,通过构建涵盖工业全系统的安全防护体系,增强设备、网络、控制、应用和数据的安全保障能力,识别和抵御安全威胁,化解各种安全风险,构建工业智能化发展的安全可信环境,保障工业智能化的实现。公司根据以上的安全要求,准备从以下几个方面入手规划并执行落地:
  A、主动防火墙
  上网行为管理作为网络出口设备,存在单点故障的风险,仅仅在网络出口部署了大量安全设备,一旦出现主机失陷,可能会导致整个办公外网面临极大的安全风险,所以在安全加固项目中,需要考虑到在主要的安全域之间部署高性能下一代防火墙,进行有效的访问控制和针对高级攻击的防护。
  B、入侵防御
  入侵防御系统将深度内容检测、安全防护、上网行为管理等技术完美地结合在一起。配合实时更新的入侵攻击特征库,可检测防护数千种的网络攻击行为,包括木马、间谍软件、可疑代码、探测与扫描等各种网络威胁,从而很好地提供了动态、主动、深度的安全防御。
  C、运维安全管理与审计系统
  运维安全管理与审计系统会将登录用户的所有操作会被系统记录下来,任何敏感操作将被系统拦截。内置的大数据分析平台从不同维度分析人员的活动情况、资源的使用情况等。系统的南向接口支持多种协议,可以适配主流的服务器和网络设备等资源。
  D、数据库审计系统
  实现对所有访问数据库的行为、内容等进行采集、分析,识别,记录,回溯。准确评估数据库所面临的安全风险等级,并根据风险等级做出相应的报警,帮助公司进行安全事件追查,有效减少核心数据资产的破坏和泄露。
  E、综合日志审计系统
  此系统用来收集来自公司和组织内IT资源中各种设备和应用的安全日志,并进行存储、监控、审计、分析、报警、响应和报告。
  F、物理隔离网闸
  安全隔离与信息交换系统(物理隔离网闸)能够有效实现内外网络的安全隔离,数据只能以专有数据块方式静态地在内外网络间进行“摆渡”,从而切断了内外网络之间的所有直接连接,保证内外网数据能够安全、可靠地交换。
  G、终端安全管理系统
  通过建立终端安全管理系统,对接入到网络中的计算机进行统一的病毒检测、漏洞修复、桌面管理、软件分发等,降低发生病毒感染的机会。

  

  三、数字工业化安全规划之路
  通过工业互联网平台解决企业横向纵向资源高度集成。通过工业互联网平台对采集的数据进行分析,帮助企业分析各类设备或产品的状态,实现对异常状态的预警或报警,从而实现预测性维护,避免非计划停机;还有助于帮助企业改进产品性能、帮助企业降低能耗、保障安全等。同时通过工业互联网平台对运输车辆的数据采集,可以掌握车辆运行的位置,以及运输货品的状态,实现制造商、第三方物流和货主的信息交互,实现运输资源的充分应用。且通过工业互联网对设备运营企业、设备制造企业、零部件企业、维修企业实现物联网数据的共享、分发、分析与协同。工业互联网平台对企业应用产生的海量数据的分级存储、备份,以及数据安全、加密。
  工业互联网平台解决多类工业设备接入、多源工业数据集成、海量数据管理与处理、工业数据建模分析、工业应用创新与集成、工业知识积累迭代实现等一系列问题,涉及多种关键技术,分别为数据集成和边缘处理技术、 IAAS/PAAS技术、数据管理技术、工业数据建模与分析技术、安全技术等。
  工业互联网平台由以下4大功能模块组成技术路一通过工业互联网云平台的IAAS、PAAS层建设、技术服务;二通过工业互联网云平台SAAS层云化产品服务:多租户ERP、办公自动化系统(OA)、客户关系管理系统(CRM)、MES、WES服务,各制造企业以购买服务方式使用。三通过IOT工业物联网应用;产品全生命周期管理和产线全生命周期管理。四通过工业互联网云平台的运维、运营服务。
  工业互联网安全运营平台可以以告警、日志或线下事件为触发点,系统具备事件挖掘能力可通过事件调查工具可以对某条感兴趣的日志中的源IP地址、目的IP地址、或者目的端口进行相关性日志检索。可对收集的日志根据过滤条件,针对设备地址、源地址、目标地址等进行事件数量、流量等的趋势分析。进行包括搜索、统计、可视化关联分析等多种调查分析手段,在海量日志中拓展与事件相关的各种日志信息,并将相关信息形成一个完整的事件链条,通过时间轴、时序图、关系图等方式直观的呈现给用户一个事件的发生过程。支持通过世界地图定位IP地址,通过事件攻击图展示网络安全态势,通过行为分析图展示一段时间内的用户访问行为。相关结果也可以作为报告导出形成调查结论。此外,还支持设备联动,即可以在告警后对防火墙/NIDS/网络设备下发联动策略,及时阻断威胁。
  在数据集成与边缘处理技术中的设备接入由以太网、光纤、4G、NB-IOT 等协议将工业现场设备接入到平台边缘层;协议转换部分由协议解析各类工业通信协议和软件通信接口,实现数据格式转换和统一,利用 HTTP将采集到的数据传输到云端,实现数据的远程接入。在IaaS 技术中:运用虚拟化、分布式存储、并行计算、负载调度等技术,实现计算机资源的池化管理,根据需求弹性分配资源。在数据管理技术中运用数据处理框架,借助分布式处理架构,满足海量数据的批处理和流处理计算需求。并对数据预处理,对原始数据进行清洗;同时在数据存储与管理中通过数据管理引擎实现海量工业数据的管理。在数据分析算法中运用数学统计、算法实现面向数据的预测分析。在机理建模中结合工业生产实践经验,基于已知工业机理构建各类模型,实现分析应用。
  在安全技术中对于数据接入安全通过工业防火墙技术、工业网闸技术、加密隧道传输技术,防止数据泄漏、被侦听或篡改,保障数据在源头和传输过程中安全,在平台安全中通过平台入侵实时检测、网络安全防御系统、恶意代码防护、网站威胁防护、网页防篡改等技术实现工业互联网平台的代码安全、应用安全、数据安全、网站安全。在访问安全中通过建立统一的访问机制,限制用户的访问权限和所能使用的计算资源和网络资源实现对云平台重要资源的访问控制和管理, 防止非法访问。

  四、整体规划,分步实施
  2020年底,公司将建成国内首创、世界领先、具有示范意义的新型家电数字化车间,形成年产百万+台家电的能力,实现产品设计数字化,产品生产过程智能化。通过生产资源的互联互通和生产数据的实时采集,结合“模块化+柔性化”的生产方式,立体仓储系统,借助关键制造工艺的在线检测技术,提高制造效率,缩短产品研制周期,降低产品不良品率,降低运营成本和能耗,引领行业的技术进步和转型升级。利用收集到的海量数据,引入相关的大数据分析工具,对产品设计、生产工艺、市场销售、用户满意等情况进行预测分析,及时改进生产或设计新产品;整合并实现数据可视化,利用现场生产看板、管理驾驶舱等方式建成透明化工厂。
  数字工业互联网安全目标:
  一期建设主要围绕核心、关键数字系统(MES/WMS/WCS等)的基础安全设施来进行,一期需要建设的包括三个方面,新一代防火墙替代现有的边界防火墙、部署综合审计系统、部署终端安全管理系统。
  二期建设参考整体工业互联安全体系建设,对比一期建设内容,将单链路增加至双链路、部署入侵防御系统(IPS)、部署IT运维管理系统、部署NetTAP设备,完成整个工业互联安全体系的建设,建立健全工业互联安全综合防护体系。利用工业互联网技术、实现和扩大对生产设备和产品的连接,收集和存储整个生产过程中的各种数据;引入产品设计、工艺设计的虚拟设计平台,通过仿真的方式获取产品或零件设计以及产线或工艺设计的各种数据;对接售后、销售、物流等信息系统,收集有价值的数据。

  “安全锦囊”:工业互联网安全四步曲:
  一从“格局”之政府政策,方向趋势大局整规划,全盘统筹。
  二从“入局”行业痛点切入如离散之家电等。
  三从“布局”整体顶层设计,局部业务职能着手。
  四从“破局”点线面开始,找到一个单元试点,再铺开到某车间最后到全工厂,由点树立标杆,最后串成线整合到面。
  全面将工业互联网安全工作落实到位,铿锵有力。

  未来新工厂将搭载信息快车道,持续引领行业的智能化转型升级之路。 无论是智能产品、智能生产,还是智能物联,他们都是公司创见未来“智造”变革的重要组成部位,公司正通过智能产品、智能生产和智能物联等的有机结合,大刀阔斧进行企业的“智造”变革,持续引领行业的数字工业化转型升级之路。

  
楼主frank310 时间:2020-02-09 09:14:06
  CIO40岁:6-你以为你是CIO?你应该是销售

  有数据显示,到2020年全球数字化转型相关行业增加值将达到10万亿美元,全球1000强企业中的67%、ZF1000强企业中的50%都会把数字化转型做为企业的战略核心。
  目前国内80%的企业仍处于数字化转型的探索期,而60%以上的企业数字化进程仍受阻于IT实施的不足。针对未来企业的发展趋势, 相关记者对CIO董辉先生进行了专访,以飨读者。

  

  记者:董总,你好!近年来,随着互联网的迅速发展,开展企业信息化建设工作,成为提高市场竞争力、加快企业转型升级、提质增效的不二法宝。作为CIO,你怎样看待这种趋势?
  董辉:无论是ZF经济发展、行业前景分析抑或是企业战略规划,都需要宏观意义上的把控和谋划,类似ZF制造2025、智能制造、工业4.0等概念,都是为了实现未来的长治久安而提出的,或许对于当下小部分企业来讲,不是特别接地气,但不可否认这确实是行业未来的发展方向。
  目前,ZF制造业发展整体水平基本在1.5到2.5之间。首先发展较为突出的是航天航空业,因为基于行业的特殊性,有ZF政策和资金的支持,所以发展相对较快。其次是汽车行业,汽车对自动化要求较高,在智能制造方面走得相对快一些,但是汽车行业的智能制造更多是标准化制造,满足汽车及相关配饰批量化生产的需要。然后是家电行业,最后才是电子/家居/建材等行业。但这其中有几个行业是比较特殊的,例如食品、医药等行业的数字化程度会比较高;而服装和家私的定制化程度会比较高。除此之外,有部分企业布局较早,拥有相对完善的信息系统和自动化设备,通过二者的有机结合,在数字化和智能化的道路上取得了不错的发展成果,达到了2.5到3.0之间。

  记者:信息化对企业未来发展之路有何意义?
  董辉:不同的企业对IT部门的定位和管理不同。企业实现信息化是参与国际竞争的基本前提,只有实现企业的整体信息化,才能构造整个企业供应链的信息化平台,从这一点不难理解信息化对公司转向智能制造是非常重要的。企业信息化不是效益工程,而是企业发展的新型核心竞争力。企业只要在发展中信息化需要做到准确定位,要自身以及行业特色相契合,提高公司的信息化水平,实现公司业务、信息管理一体化,从而带来公司销售和提升公司管理目标的顺利实现。
  记者:你对制造业智能化有何新的理解?
  董辉:无论是德国工业4.0,美国的工业互联网,还是ZF制造2025,代表的都是一种趋势和未来,这一点是毋庸置疑,也是不可否认的,企业要以开放的心态去接纳这种变化。但对于中小企业而言,真正的智能化,不是上线一套昂贵的系统或选择库卡、ABB的机器人就可以实现的。ZF目前智能制造其实还是停留在提质增效的阶段,距离实现真正的智能化,需要经过一段时间发展,不是一步到位的。所谓的ZF制造其实是一个长远的愿景,但在实现的过程中,可以遵循一个方法论,就是先将底部数据透明化,将整个生产过程,包括工序、工艺等全部透明化,为什么要透明化呢?因为只有透明化之后,才能真正发现问题并解决问题。以我们公司为例,现在通过大数据,将原本某一个工序上的不良率从6%降到了3%,满足了整个数据的透明化和可视化的管理,同时实现了提质增效。

  记者:你已经有十几年的工作经验了,你认为在厨卫家电行业采取的信息化结构是什么样的,它有什么推广的难度?
  董辉:在消费升级的浪潮下,个性化、定制化产品逐渐成为市场趋势,对于制造企业来讲明显增加了制造难度。目前,家电行业的智能项目投入基本是年度销售额的2%,快消行业大概在5%。所以,中小企业要发展工业4.0,必须找好切入点,量入为出。实施智能制造,最大的投资成本有很大一部分是在现场的生产设备上,例如移动端的PDA、包装线上的RFID条码、蓝牙打印机、ESOP、AGV、RGV、中控室、立体仓库等硬件投入,这部分成本在智能制造总投入中至少占比60%以上。除此之外,就是设备改造。目前很多工厂设备基本都是分为两部分:一部分是十多年前的自动化设备,另一部分是新设备。但十多年前的设备是没有数据接口或网络接口的,随着信息化发展,当企业需要采集这部分设备的数据时,就需要去改造这部分设备,这又是一大笔成本投入。
  最后,企业要做智能制造,首先就要做现场管理、精益管理、质量管理等等,基于这部分建设而产生的人员培训、生产体系打造的费用,也是企业前期需要付出的成本。
  针对这种情况,以广东、珠三角为例,在当地省政府的工业互联网资源池内也有很多软件公司在提供智能制造服务时,一套售价三四十万的MES系统,那么中小企业就可以以总装/包装线来切入,因为三四十万的成本对于中小企业来讲基本是在可控范围之内,可以用来试错。当企业从总装线包装线上,感受到透明化、数字化、自动化以及信息化带来的效果或回报之后,自然会慢慢加大投入。

  

  记者:怎样做好CIO这份工作,可否谈谈你的观点?
  董辉:一定要获得一把手的支持,这是做好CIO工作的关键,好的CIO就是一个好的销售,抑或是一个优秀的服务者,只有把先进的思想和工具推销给公司高层,以取得全面的支持和充分的资源,这才具备了成功的基础。
  我个人认为,从某一个方面来说,IT部门信息技术也好,将来你做信息系统也好,包括硬件、软件也好,这些实际上都是工具,这些就跟我们手里的纸和笔、算盘、计算机,这些都是工具,工具在进步,不过今天我们的工具更高级,科技含量更高,用处更达而已。IT部门实际上是玩这些工具的部门,他就去买,那么就是花钱,它的利润是产生在使用这些工具的那些部门。在公司历史遗留问题上,现在我们对一些游离在体系外的信息化系统,采用先整合再消化的模式,在业务优化变革时,直接融入到公司的IT平台上去,将这些系统完全消化掉。

  记者:CIO压力确实很大,责任也很重。请问董总,你在如何加强上下沟通的?遇到这个问题您是怎么解决的?
  董辉:这是一个很普遍的问题,我相信凡是和我经历相似的人都有这个经历,你作为一个企业的信息中心负责人,你要推动企业信息化建设,中间遇到的很大困难就是主管领导,一把手还有平行的管理部对你的工作理解,这就是靠你的沟通。我个人常常这么认为,作为信息部门的负责人,也就是所谓的ZF的CIO最重要的一点特制就是沟通。他的角色用一个比较简单的说就是桥梁。

  记者:在ZF很多CIO都是以技术开始,以管理为发展,所以说ZF很多CIO面对不同的角色转变可能会出现一种茫然的形式,你是如何看待这种问题?又是如何转换这个角色的?
  董辉:这还得回到CIO这个问题上。确实,在与同行的探讨中,坐在一起聊这个问题的时候,大家都感到茫然、委屈。但是无论做什么事情,想都是问题,做都是答案,我们应该像做销售和服务一样做好本职工作。作为企业信息化负责人,就是要走出去,去看别人是怎么做的,取长补短,这样才能让自己和企业不掉队,紧跟时代和行业的发展步伐。将技术变成作品、产品变成商品……

  我个人认为,现在企业的CIO需要从思维和心态等去改变,即联接连接、预见洞见、未来我来。
  联接,是指CIO要将IT技术和企业未来的发展战略有效联接;而与之同音的连接,则是用业务部门和客户听得懂的话进行交流,将专业的信息化术语转化为业务部门听得懂的语言;预见,是指CIO一定要参与到业务当中,只有参与其中,才能预见来自市场和来自第一线的痛点和需求,帮助企业识别哪些是真痛点,哪些是伪需求;在洞见能力方面,CIO要善于推销,了解如何将IT部这个后勤服务和成本中心,转化为利润中心?如何将技术变成作品、产品变成商品,有效的将IT战场向业务部推进1000米,向市场部推进2000米,向消费者推进3000米。 最后是未来我来。无论是前面的ABCI时代,还是行业未来的发展,CIO都要时刻准备着,应对任何随时会到来的挑战,从技术、团队、心态方面进行调整,迎接黑科技、物联网、工业4.0、量子计算机、边缘计算、5G、区块链等等技术创新,为未来的变化做好准备。我也知道我们一些同行每天压力很大的,而且说到这个问题,企业上一个项目对企业有很大的促进,给企业带来了很好的盈利。

  

  记者:最后请董总对CIO的工作方法做一个小结。
  董辉:根据个人十多年工作经验,主要为以下几点:
  1--是领导重视,目光远大。BOSS的思想先进、开放,面对企业转型发展的挑战,敢于对信息化投入;信息部门直接向BOSS汇报,并成立跨部门的数字化委员会、智能制造委员会,都给信息化工作大开绿灯;企业不仅把信息化建设作为重振行业领先地位的战略手段,而且作为带动上下游产业链发展的抓手,格局定位就与众不同。
  2--是策划周密,讲求方法。传统企业信息化转型要解决的问题方方面面、盘根错节,信息化负责人要展现一个全面布局、重点建设、分步实施的精心策划的方案。根据企业自身的特点,信息化建设内容为:主数据、供应链、智能制造、财务共享四个方面,建设步调上采取试点试错、成熟推广、新老替换的策略,工作中注重数据运用、投资回报率计算和业务运营整合。
  3--是高手引领,有效协同。俗话说,“千军易得,一将难求”,信息化建设的提速离不开CIO引领,他要求CIO不仅资深、专业、敬业,而且富有热情、满满正能量。同时,信息化建设不是IT部门就能完成的,与财务、人力、生产等职能部门和业务部门密切协作,甚至低调支撑配合,也是取得项目整体效果的重要因素。
  4--是统一思想,传播文化。由于深切认识到人的思想决定行为,因此,CIO系统性、频繁的宣传、布道和交流引荐,以及信息化团队见缝插针的传播知识、分享技巧和弘扬IT文化,对营造良好的信息化工作环境,使企业的领导、干部、员工能克服转型阵痛迅速达成共识起到了潜移默化的重要作用。
楼主frank310 时间:2020-02-11 09:32:40
  CIO40岁: 7-用写作破解中年焦虑,安放内心

  作为一名职场混迹了十多年的中年人士,在新旧年交替之际,我竟然有一种“年关难过年年过”的忧愁滋味。
  成长停滞,年度成就事件乏善可陈;绩效考核靠后,奖金可怜;向上发展似乎精力和能力都快跟不上,可是家庭开支却越来越大,用钱的地方越来越多……
  站在年关张望,我突然发现“中年危机”四个字那么真切地压在我的心头。
  破解之道在哪里?
  久久沉思,我选择用写作武器来对抗。唯有热爱的写作可以让自己持续成长,让心态更加安定,把每一年都过成希望的一年。
  即将开启新的一年,我的愿望是:用写作拯救我的焦虑,让写作变成习惯,让写作成就更好的自己。

  

  1、持续写作,倒逼深度思考,搭建完善知识体系
  我有个同事A,工作快十年。之前他每年都会买很多书,报很多网课,可是一年到头,发现这些书翻了很少,网课从来没有认真听过。
  同事A很茫然,一年又一年,除了本职工作很熟练,但是在专业技能上却止步不前。而且在公司也业绩平平,发展之路越来越窄。
  后来同事A痛定思痛,开始了一点点写作输出。这样几年下来,同事A越写越顺,各领域的知识点逐渐连成面线体,形成了自己丰富的技能树,成为了该领域的专家,在公司也成了架构组组长。
  同事A,用写作倒逼思考,让散乱的知识点重新梳理;用文字输出,来内化知识体系,也让他把工作做得更好,从而得到了领导的认可。
  所以,写作可以让我们把我们学到的知识,更好地消化,转换成自己内在的知识,在通过不断实践,让这个知识成为自己身体的一部分,自己在用的时候,就会更得心应手。
  中年危机往往是安于现状、没有及时构建自己的能力护城河造成的。新的一年,我将找准自己的写作领域,坚持去写,在带着新问题去学,让雪球越滚越大,让自己的知识体系越来越枝繁叶茂。
  当我们在职场上越老越值钱时,还会存在职场“中年危机”这样的怪物吗?

  2、大胆去写,直面问题,让自己成为解决问题的高手
  鲁迅感受到中国民众的愚昧、麻木,弃医学文,把写作当成武器,向封建旧文化宣战,不断与压迫民众的旧思想旧文化斗争。用文字救治人的精神,唤醒民众的觉悟。
  我们不需要像鲁迅一样去解决这么宏大的问题,但是我们可以用自己的文字,直面我们的焦虑问题,自己给自己诊断,开出自己的药方。
  人到中年,除了要解决职场发展的问题,还有理财收入问题、小孩教育问题,家庭开支问题,身体健康问题、精神健康问题等系列问题等着我们。
  面对各类问题,我会静下来思考,并用写作来深入解剖,从较多角度做理性分析,从而更好地理解问题,最后寻求自己的解决之道。
  其实,我们只要在这些焦虑场景里面冷静下来,把这些问题的焦虑原因深入去想,然后把网上关于该问题的解决办法都穷尽下来,并写出来,答案就会在自己心里。
  如果能写1万字2万字甚至更多,那么就会全面洞察这些问题,就会对这个问题领域有了自己独到且深刻的认识。
  就拿教育孩子来说,我会写下来,教育孩子有哪些有效方法,我如何结合自身去自定义自己的解决方法,写一篇关于幼儿教育的深度文章。
  或者拿精神健康中的幸福问题举例。中年我们很难快乐,做事很难再有激情。
  我们可以把中西方关于幸福快乐的书拿来读,在写心得。就会找到自己对幸福的定义,领悟到自己理解的幸福的真谛。曾经的意气风发,十年后发现一切都会趋于平静。普通人最后都是要和平凡和解,和自己的普通和解。少了很多对立,那么世界也会与我们温柔相处。
  当我们把这些心得感悟写下来,跟自己过往去对比的时候,我们会专注于自己是不是比过往有进步,而不再是盲目和别人对比。大胆去写,利用写作自我剖析,度自己。
  在文字中看懂自己,用文字找到解决自己问题的方法。
  我相信从2020年开始,我能高效化解这些问题,我将不再焦虑,面对生活,有了自己认可的活法。

  3、用写作,让自己心态更平和
  史铁生在《我与地坛》里面写到:“活着不是为了写作,而写作是为了活着。你明白了这一点是在一个挺滑稽的时刻。那天你又说你不如死了好,你的一个朋友劝你:你不能死,你还得写呢,还有好多好作品等着你去写呢。这时候你忽然明白了,你说:只是因为我活着,我才不得不写作。或者说只是因为你还想活下去,你才不得不写作。是的,这样说过之后我竟然不那么恐慌了。”
  每当重读史铁生的文字的时候,都会被震撼到。史铁生面临的不是所谓中年危机,而是人生危机。21岁就开始过起了自己重病的一生,面对各种病痛折磨,面对随时到来的死亡,他拿起了笔,慢慢化解了自己的危机。
  一个重病的人,都用写作让自己活得更好更精彩。我们一个健全的人,为何不能直面人生,让自己活得更精彩。
  有时候,所谓的焦虑只是我们心太乱。写作可以和自己好好对话,把自己的各种问题挖出来,一步步解答。
  当这些问题逐步用更多角度来解读的时候,自己的认知也会逐步提升,自己看待成功、看待人生意义、看待幸福都会多很多维度,好多茫然,焦虑也就化解了。
  创业失败后,我也一度很迷茫,积攒了满满的困惑。我也是通过2年的不断反思,不断写作,带着这些困惑,逐步走出了自己的阴郁,对成功、对幸福、对人生都有了自己更心安的理解。
  通过写作可以像史铁生一样,对抗病魔,活出自己,绽放自己的生命,同时温暖感动了万人。
  更多的人,也可以同我一样,用写作,破解内心的疑惑,感悟更多美好,让自己心态更加安定平和,让自己活得更加淡定从容。心不乱,一切都会归于平静。

  

  4、小结
  面对各种中年焦虑大家都有自己的解读。我认为,跨入中年,之前的生活工作都已稳定,能不能继续找到学习的动力,保持和提升思考能力,才是解决问题的关键。
  丰子恺 在《不宠无惊过一生》中写道:“不乱于心,不困于情。 不畏将来,不念过往。 如此,安好!”

  普通人要如何过好我们一生?是焦虑的,还是笑谈的,都取决于你的观念。
  写作就是我不乱不困的法宝,观照内心,保持正念,而且我相信这个办法也适用于你。在工作中,在生活中,我们都可以拿起写作这个武器直面各种问题,破解中年人遇到的各种焦虑,安放内心。

  新的2020年开始,让我们都养成良好的写作习惯,发现写作乐趣,为自己而写,为自己而活。让前行更加坚定,让内心更加平和,让自己能更从容,去化解中年职场危机,跨越人生的各种挑战。

  
楼主frank310 时间:2020-02-12 09:57:37
  CIO40岁: 8-三观”不正、三十“南”立

  进入2020,第一批90后马上就30岁了。孔子说三十而立,可90后人纷纷表示:这世界太复杂太吵闹,宝宝们“立不起来”。
  沸沸扬扬的郭美美5年刑满出狱了,整形后又开始当网红捞钱了,而且粉丝依然很多。
  各种套路贷,把一些大学生、成年人逼死,到底谁是凶手?
  国民老公思聪公子,以前随便一晚上花几十万,现在也被法院限制消费了,王员外家也没有余粮来救助了。
  各种各样的焦虑和这个危机那个危机等等网文标题,热热闹闹,甚嚣尘上。
  乱花渐欲迷人眼。面对乱象,90后首先得树立正确“三观”——学习观、财富观、幸福观,这才能让自己拎得清、活得明白,三十稳立。

  

  1、学习观——学会独立思考,提升认知能力
  (1)不会思考,就会成为机器
  现在推荐算法越来越强大,今日头条给你推送的都是你想看到的,给你打造了一个楚门的世界。还有抖音平均每人每天平均使用2小时,还有各种网游等等。
  现在今日头条已经进入各种领域,包括游戏。我在想,如果游戏也加入推荐算法和人工智能,每个人都在自己喜欢的虚拟世界里游乐,估计就会彻底把不动脑不思考的屌丝完全征服了。
  这时候,是人在掌控机器,还是机器在掌控人?
  不寒而栗啊,如果不学习,不思考,就彻底沦为人工智能的机器了。根本挡不住,想想好怕怕。

  (2)打造自己的成长知识体系,有效提能力
  如何提升学习效率,我这里能给的建议是,通过建造自己的知识体系,一步步按计划成体系的把自己散乱的知识领域串起来,让自己一步步构造出自己的技能知识体系。
  关于学习技巧的书很多,大家可以去网上搜,豆瓣、当当都可以。这里我给大家推荐秋叶老师的《高效学习7堂课》,豆瓣9分,还有老师的秋叶特训营,一起配合效果更好。
  这是《高效学习7堂课》内容简介:
  本书以7堂课的形式,系统总结了高效学习者的7 种能力——定位力、框架力、精进力、联机力、复盘力、输出力和迁移力,这7 种能力背后又覆盖了36 种思维。本书所讲述的内容可操作性强,从如何定目标到如何借助工具,都用实例展示了大量操作细节,能切实引导读者通过高效学习打造自身的职场核心竞争力,在人才竞争的环境中脱颖而出。
  书里面提到不断成长的过程是:选好定位(有目标)、搭建知识框架体系、认清自己的能力木桶、不断精进、善于利用网络资源、不断复盘输出总结、最终可以实现一通百通,不同领域轻松跨界。
  大家可以选择一本好的学习学的书,让自己系统提升高效学习能力,重拾学习乐趣。
  重新开启自己新一段的征程,让自己在茫然的学习路上,重新找到正确学习的方法,成为合格的学习者,开启自己的独立思考,有足够能力应对人生各种的难。


  2、财富观——正确看待财富,合理管控欲望
  (1)孩子,不要让纵欲把你拉向深渊
  不学习,会成为机器。管不住花钱,会成为卡奴,甚至上演很多悲剧。
  19年继西安一年轻女孩子“套路贷”跳楼自杀后,湖南又爆出“套路贷”胁迫年轻女孩卖淫还贷的特大案例。9月份,长沙警方破获特大“套路贷”涉黑恶系列案,共摧毁“套路贷”涉黑涉恶团伙12个,抓获犯罪嫌疑人165名,刑拘146名,解救受害女性106名。
  这些都是黑贷款受害人的冰山一角,之所以有这么猖獗的暗黑贷款,主要还是有那么多年轻人扭曲的财富观念,一步步膨胀的物质欲望,最后却落入黑手。借钱买iPhone,借钱整容,借钱旅游……
  世界那么大,我想去看看。面朝大海,春暖花开。人生几十年,及时行乐。抖音,朋友圈,娱乐圈,各种精致生活,各种全球旅游,时时触动这我们的眼球。
  互联网给我们带来极大便利,让我们可以很便宜地享有“帝王般”的服务,有人垫付的买买买,有人给你上门送吃的喝的,一键呼叫专车,携程在手,想走就走……
  根据融360发布的消费调查数据,90后在借贷市场上的占比高达49.31%,在亚洲同龄人中排第一。不仅如此,这其中有28.57%的人使用消费贷款,就是为了偿还其他贷款。
  互联网到底是好的,还是坏的。网上有人说,互联网无所谓好坏,只是互联网放大了人性的罪恶。
  你的一丝丝私欲管控不善,就有可能被不良人士拉向深渊。警醒吧!纵欲,真的要命。
  (2)提升财商,合理理财,正确看待金钱
  毕加索和梵高都著名的天才画家,但一个富裕安详寿终正寝,一个穷困潦倒自杀,为什么就差距那么大呢?
  梵高生前穷愁潦倒,虽然一生画了900多幅油画,但有生之年只卖出过一幅画,收入是400法郎,37岁的梵高选择了死亡:最终开枪自杀了。梵高是穷死的。
  相比于梵高,毕加索的人生灿烂辉煌。在其91岁辞世时,毕加索留下了7万多幅画作、数幢豪宅和巨额现金。
  同样是艺术天才,却有不同命运。如果是你,你会选择哪种呢?
  不管是贩卖焦虑,还是找寻榜样打鸡血。都是让大家自己去对比,那种观念能带来正确的结果,能让自己更好地生活。
  这里想强调的是要有正确的金钱观,拜金主义不可取,视金钱如粪土也是装。正确的理财知识,同样要补课,要学习。
  不被高利诱惑,合规理财。不在是蒙眼状态,对待理财知识。利用合理的财务知识,适度投资,让自己保有一个体面的物质基础一样很重要。不走极端,通过自己的一点点努力,健全自己的资产配置。
  (3)合理转移欲望,摆正财富观念,做自己的主人
  多少钱才能自由?到底什么才是财富?每个人关注的侧重点也不同,每个人心中的答案不一。但有一个道理是永恒的,鱼和熊掌不能兼得。
  一方面高消费、高享乐、优质服务助推了经济发展。一方面欲望放大又助长了各种恶。三十而立,花钱的地方也越来越大。
  适时对财富重新去做审视,摆正自己的财富观,合理维护欲望,做自己的主人。如果真的收入危机了,可以适当考虑降低下生活标准,退一步,海阔天空。
  合理管控欲望,抵制伪精致,不透支消费。同时做好理财,管好风险,找寻自己的财富增长方法。
  同时结合学习观的改善,让自己值钱,把我们的欲望转移到个人成长上,找寻正确的学习榜样,看到这个世界上,仍然也有很多人很优秀,很拼,打造自己人生真正的财富。你的关注点在哪,你的注意力就在那。
  95后年轻人曹原,他打破了困扰世界107年的超导体魔咒,荣登世界顶级学术期刊《自然》杂志年度十大科学家之首。
  00后谈方琳,初三的时候,就凭借课题“斐波那契数列与贝祖数的估计”,在“第33届上海市青少年科技创新比赛”获得一等奖。19年10月底,谈方琳受邀第二届世界顶尖科学家论坛,参会者都是全球科学界的顶尖人物,谈方琳是其中年龄最小的一位,她才15岁。
  还有19年中,网上披露的华为总裁办邮件中,列出了2019届顶尖学生名单,清一色的博士,一共有8位,其中最高的年薪达到了201万元人民币。
  树立正确的学习榜样,财富是奋斗出来的,让我们相信读书成长也是一种财富。

  

  3、幸福观——平常心,就是幸福
  (1)定义自己的小确幸
  个人认知和能力不断成长,财富也在积累。那我们是不是就没有烦恼了?好像也不现实。
  脱离苦海,皈依佛祖,放下一切,四大皆空。到一个真空的世外环境,参禅悟道,好像也不太现实。
  关于幸福的场景,网上很多。感动中国里面的动人情景,一段守候,书写可歌可泣的亲情友情,是幸福。扶贫成功的、治沙成功的,实现载人航天梦的等等,这些高尚地奋斗行为后面,也是一份喜悦收获后的幸福。
  幸不幸福,冷暖自知。三十亩地一头牛,老婆孩子热炕头。这是以前老百姓的幸福。现在了,物质条件极大丰富,我们已成第二大经济体,离第一大也不远了,可是我们的幸福指数却不高。
  所以,思考自己的幸福,理清自己的幸福观很有必要。现在网上流行的小确幸指的是,微小而确实的幸福,是出于村上春树的随笔集《兰格汉斯岛的午后》,指生活中不经意的事情带来的幸福感。小确幸的感觉在于小,每一个小确幸持续的时间3秒至3分钟不等。
  网上也有这样一段描述,类似村上春树定义了很多的小确幸。
  小确幸就是这样一些东西:摸摸口袋,发现居然有钱;电话响了,拿起听筒发现是刚才想念的人;你打算买的东西恰好降价了;完美地磕开了一个鸡蛋;吃妈妈做的炒鸡蛋;排队时,你所在的队动得最快;自己一直想买的东西,但是很贵,一天你偶然的在小摊便宜的买到了;当你运动完后,喝的冰镇透了的饮料——“唔,是的,就是它”……
  它们是生活中小小的幸运与快乐,是流淌在生活的每个瞬间且稍纵即逝的美好,是内心的宽容与满足,是对人生的感恩和珍惜。当我们逐一将这些“小确幸”拾起的时候,也就找到了最简单的快乐!
  正常呼吸也是幸福。平常心也是幸福。如果这些不能理解,我们就要去梳理下什么是幸福。


  (2)幸福是自律出来的,好情绪在工作生活里面正向作用的积极
  有一个幸福调查报告揭露(出处要提示清楚),在幸福快乐来源方面,健康要占26.5%, 亲情占24.9%,工作11.7%,人际关系11.6%,收入9.8%,自由度7.3%。
  我们可以把这些理解为,是量化出来后,影响我们幸福的重要因素。当然每个人的情况都不一样,所以没有具体的建议,都需要根据自己情况去思悟。
  之所以把这些因素罗列出来,是想表达下我的经验。我们可以看看这些因素背后有没有共通的影响因素?
  我理解是情绪,情绪不好可以影响健康、亲情、工作、人际关系等等。当然你可以举其他因素,都挺好,说明我们对这些有了自己的思考。
  想象一下,我们陪伴孩子,如果孩子做错了一件事,我们大发雷霆,什么效果。
  跟爱人因为一件琐事争执不休,互不相让,情绪冲动在大吵一架,最后谁会赢。
  工作中,因为受委屈了,情绪一上来,这时做出的事情,会有正确的么。等等这种日常行为。再看看所有的犯罪,情绪冲动的占多少。
  所以,我这里费这些篇幅来强调情绪,就是这些影响幸福的关键因素背后,还有一个关键因素。
  大家可以适当去学一些方法,用一用,调控自己情绪,让自己积极去面对各种问题,多一点自律,多一些开心感受,多一些小确幸。
  (3)平常心,构建自己的幸福理解,根治心烦心乱
  2019年的年度词汇是,南,太南了。各种首富纷纷出事,各大企业频频优化80后年轻人。
  在这些现实面前,保持情绪稳定,确实也南。所以我们要继续思考、继续深挖,看看情绪背后的影响因素有哪些。
  比如,压力。当一个人面对很大的生活压力的时候,你让他控制情绪,那估计也是书生空谈。
  那压力背后的影响因素是啥,再想想。我可以推出是心态,这都是些微妙的感知能力,还可以继续挖掘。
  没有普世的幸福方法,大家都要根据自己情况,认识自己,调配自己的幸福处方。
  前面提到的学习观、财富观,我可以精炼成,提能力、控人欲。
  所以我给到的幸福公式是,幸福指数=能力/欲望。
  当我们能力超过欲望时,估计会幸福些,不过这种状况很少存在。
  当我们欲望大于我们能力的时候,我们肯定会做出很多非理性的决策,后果肯定会不好。频繁跳槽,卖房创业,透支消费,伪精致等等,都是被不合理欲望支配,反被欲望反噬。
  所以我理解的幸福是,让能力和欲望匹配,能力涨一点,欲望提一点,欲望提一点,能力涨一点。这样不脱离太多,刚刚好,小确幸。
  我们都有对美好生活的向往,但是都要在审视下自己的能力。在自己能力范围内,调节欲望,稳定情绪,适当自律,这种状态,是会有幸福感的。

  4、写在最后
  罗曼罗兰在名著《约翰•克利斯朵夫》里面写到,“大部分人在二三十岁上就死去了。”
  当下各种乱象的源头都是信仰危机,90后80后都要奔三奔四了,如果我们活得不是那么舒心敞亮,或者也感到重负了,为了不至于我们在精神上死去,那么就要重构下我们的观念了。
  从刷新正确的学习观、财富观、幸福观开始,跨过困难重重、诱惑种种的现实,一步步树立自己的人生观、价值观、世界观。不被乱象蛊惑,走自己的正道。
  《大学》云,知止而后有定;定而后能静;静而后能安;安而后能虑;虑而后能得。物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。
  止定静安,自强、慎独成了我现在的信念,我构筑的梦。我也刚刚开始重构三观,希望我能继续坚守善念,走正道,得心安。
  站在21世纪,我们要立在人类各种思想的潮头。要建立自己的判断,吸纳各种优秀的文化精神,DIY自己的观念,有能力去识别哪些观念有利,哪些观念有害。做自己思想的主人,不轻易受不良观念影响。
  通过三观梳理,祝愿90后能开启元气满满的三十岁,心安理得,走正道,方得始终。

  

楼主frank310 时间:2020-02-13 10:16:33
  CIO40岁: 9-再读《王阳明哲学》感悟

  再读王阳明哲学后,心里一直有个疑问,王学在当下这么火,这么多人推崇备至,在日本也是信众多且名人较多,而且王学的思想也很有实用价值,为何在国内会中断?
  是国人的思想发生了很大的转变,还是环境发生了很大的改变。

  

  一种思想能成为主流且传播开来,肯定是它能解决社会问题,才能收获大部分知识分子的心,这些社会贤达觉得这个思想有价值,就会自发学习宣传。渐渐的,宣传开来,信众增长,扩充完善,又助推了该思想的繁荣,成为主流,得到官方认可。
  翻看心学的发展历程,渐渐就明白了这种逻辑。结合当时的社会环境变迁,就能部分看清心学对社会的影响,以及社会对心学的影响。心学后期的发展命运,就伴随这样的社会环境,浮浮沉沉。一代代心学传人的种种表现,就在这历程中,演绎心学的思想变迁。

  人的思想看起来复杂,是基于人心人性复杂来说的。每个时代有每个时代的诉求,人们的欲望也会随社会发展不断演变。一种思想能发扬,肯定是击中了大部分人心中的思想困惑。先贤的思想之所以发扬光大,就是因为,为我们这些个体复杂的人心,提供了统一的解决办法。
  心学也是解决了当时的社会问题,俘获了广大阶层的认可,才在明朝中后期璀璨夺目,流传海外,让异族人士也受用。

  心学产生背景
  阳明先生活动于明朝中期,阳明三十岁时,明朝已经成立137年。官方钦定的科举考试内容四书五经,已经严重束缚了士人的思想,八股文限制了学者思想自由。
  在这种大背景下,心学这种呼唤个体自由的声音一经发出,就逐渐延展开来,后来成为社会主流思想,让儒学深入底层,获得有史以来最大受教群体。
  人心既有渴望自由的本能,也有需要规则保护的现实需求。理学的出现,也是针对宋朝思想涣散,释道思想泛滥而产生的。对收拾人心,重振儒家思想地位,起到了巨大作用,逐渐发展为官学,成为天下士人读书学习的首选。
  四书为代表的思想,本来是儒家在中国古代最为精致、最为完备的理论体系,其影响至深至巨。但是一旦被官方钦定为科举考试科目必考内容后,就逐渐僵化。大部分士人一味死读死记,就出现较多腐儒、道貌岸然之徒。

  当占主流地位的思想被社会贤达鄙弃后,就需要新的思想来解决士人求其放心的心理诉求。阳明在困厄中自己领悟突破后,自己接续前人的心学思想又发扬补充,不断传播,渐渐的,就得到了更多人的接受,慕名学习者就不断增多。
  心学,我们现在看起来依然很伟大,依然是我们民族文化中的精华。知行合一、致良知、心即理,振聋发聩,对500多年后的我们依然受用。所以现在热度重燃,向往者不断增多。
  在当时也是类似,一场思想大解放的大幕徐徐拉开。信众不断增多,王学各派不断发扬光大。

  心学主要思想阐述
  我们在说说心学的主要思想,及其功用,以便更好理解心学,学习心学,让500年前的心学能继续解决我们的困惑。
  首先就是心即理。这个不是阳明首创,应该是宋代陆九渊(世称象山先生)提出的,所以心学又称陆王心学,就是阳明接续了陆九渊的思想。心即理,就是阳明发展了陆象山的思想,也是接续了孟子的心学思想。
  原文:“心即理”也。天下又有心外之事,心外之理乎?简单理解就是所有道理都在我们心里,不存在心外的道理。这里就不特别在解释心、理,这些玄词了,不然扩展起来更多。

  心即理,用我们受教育的唯物主义来看,是要受批判的。我们从小学到大的都是唯物主义思想体系下的教育,物质决定意识,物质第一性,唯心主义是错误的。所以我们不能理解心即理,之前会批判这种错误思想。
  那心即理到底有用没,在什么情况下有用呢,解决了什么问题呢?
  我们先不讨论唯物唯心的对错,跳出来看。我举个例子,我们看下用什么方法解决这个问题。
  我们现在都很焦虑,表现就是心乱心烦。

  如果用唯物主义来处理,就是我们要提升自己,多学习,用更好更强的自己来应对这些问题。但是我们发现这些方法有时也会失效,反而进入新的焦虑。现在流行的知识焦虑就是例证,我们反而被一些机构收了智商税,被无尽的欲望撕扯。
  用心即理来解决呢。我们最大的烦恼是,我们很多时候是不清楚我们想要啥的。所以我们会受环境的干扰影响,看到外界的一些所谓成功标准,我们就没考虑清楚自身能力状况,就盲目追求,求而不得,导致焦虑。
  奋斗是提倡且赞扬的,有斗志也是好的。年轻的时候是该好好奋斗,这时试错成本小,就该往前冲。但是当下环境,不是奋斗不努力的问题。大多数人都是懒得动脑思考,确认为什么什么是自己该有的,被物质欲望反噬,就陷入无尽的纠结中。

  那么不奋斗,脱离环境肯定也不行,也不是儒家提倡的,也是儒家反对的,是儒家批判且区别去释道的。心即理,就是让我们停下来,看看自己内心,看下自己要的是什么,哪些道理是自己坚信的,哪些道理是对自己无用的。
  分析自身能力后,跟自己无关的,就放下,不去纠结。符合自己的,就是最好的,不被外界的成功标准把自己框住。简单说,就是做自己。
  其实这个例子也不够恰当,但是也能描述心即理的部分作用。就是要找到自己的心,找到自己的理,做好自己,这样就能放心安心。那么心乱心烦也就从源头能止住了,不然无尽的外求,只会更乱。尤其中年以后,在盲目外求,不内看内省内求,就更无解。
  关于这个思想点,阳明举得例子是说孝。孝的道理只在自己心里,你心里有孝,自然会对父母好,而且各种好很自然,不会很做作。你用心体会父母的冷暖舒适,自然会照顾好父母。

  

  如果不用心,那么学再多孝的方法也没用,也不会好好实践。这也是理在心中的体现,不须外求,就算父母不在了,孝这个理还在你心里,不会在父母身上,也不在外界,也就是心即理。
  还有就是阳明的山中花寂的例子。山里面的花开花落,如果你不去看,那么它就是沉寂的,跟你没关系,也算是某种不存在。只有当你亲自看见了,那么花的颜色就展现出来了,那么这个存在才和你有关系。从这一点上也能解释通,当然唯物论者也会狠狠批判这种主观唯心观点。关键就看你怎么看,怎么用了,解决心的问题有时还得用用唯心的理论,不然也解决不了。
  只有把这些心即理概念解释差不多了,才能进入心学的世界,才能接着理解心学领域的其他知识。心学的心字,本身就是个哲学思想层面的概念,要解释清楚也不容易,而且也很难让多数人接受,因为主观唯心主义很容易被国人批判。

  这种主观唯心理论为后续王学的各种流派发展,埋下了隐患。后面部分在展开。
  在说说知行合一。知行合一这个批判的少,大部分都认可。但是真正实践的寥寥。知行合一太难了,我们学习了很多理论,也听过很多道理,但是没去实践,不能自我落地,那么就是不知道,或者少知道。
  所以,知道了很多道理依然过不好这一生,本身就不存在。过不好,只能说知道的道理少,你不信这些道理,你就不会去实践,那么过不好和这些道理没啥关系。道理不走心,就不是你的道理。

  知行合一就是这么直接干脆,一针见血,问题自然解开。这种观念也是基于心即理的。我们的行为都是受观念支配的,不会无缘无故的干一件事的。那么我们的观念怎么改变呢,当然要走心。
  一种好的道理、观念、理念,只有走进你的内心,在你内心深处生根发芽,那么你的行为自然而然就是这种观念带出来的,也才会形成我们所谓的常识和潜意识。
  这里面深奥一些的就是文化,表象就是价值观。文化看似虚无缥缈,确实实在在地在影响着每个人。既有我们民族的文化,也有我们所处的城市、公司、组织的文化,都会影响人的观念,进而影响人的行为。
  知行合一,就是要让这些优秀文化走进人们的心里,进而落地到行动上。那么所有的问题就迎刃而解了,各种纠纷就从萌芽止住了。
  还有一个就是致良知。为什么要致良知,从教育角度来说吧,其他角度会说不清楚。如何致良知,路径是什么,阳明大师没有给出具体的方法步骤,需要大家自己去领悟实践,或者按儒家的教育方式去知行合一。

  致良知就发展了孟子的思想。孟子提出良知良能,扩充仁义礼智四端。阳明就在这些思想上提炼出致良知。保持我们内心善的本能,把恶的意念止住,那么我们的行为就是善的。听起来挺对的,也挺简单的。但是如何做,怎样做了算致良知,你知道么。
  我相信大多数也只是听过致良知,明白致良知挺好的,也能给他人讲讲致良知这个概念。但是怎样做,估计都说不清,那么自己也很难做的到。
  我们学西方心理学,里面会给我们很多实践指导。西方的研究,也是基于这些行为影响假设,不断试验取证得到的。比如关于幸福的,某个学派通过大量试验,证明这些行为会提升幸福,那么就会有相关理论出来,让大家按照这些方法做,我们就能幸福。

  这是看得见摸得着的,至于你能不能幸福,跟这些理论关系大么。你真这么做了,肯定会改善很多,幸福能量会提升很多,幸福指数会感受到明显提升。但过段时间后,你还记得这些方法么,这些方法会部分进入你的潜意识,会直接影响你的行为。
  当然我们靠一本书就幸福了,好像难度也很大。但是也减少了我们一些摸索,会给我们很多建议,至于你能运用多少,就看有多少走进你内心了。

  那么致良知呢。这个得靠个人去悟。先贤的道理很简单,关键就看你信不信,以及如何做。近代以前的教育都是基于四书的,是基于人性善来教育的。孔孟给了很多实操方法,大家按照这些去对照实践即可。阳明把致良知精炼以后,就是把教育往善的关注点上引导,突出了为善去恶是学习实践的基本。
  阳明在乡间推行的乡约,就是一种集体道德规范,整个乡里族人,大家共同按照一种集体约定的道德规范去生活劳作,那么乡里的氛围就会友善很多,共同践行耕读传家,互助互爱,这也是乡间治理的新的创举,也很有实际价值。
  这也是致良知的扩大。把个人良知扩大到乡里社会,共同营造和谐乡里环境。也算是社会治理角度来实证心学的功用,而不单单是教育角度。当然站在今天来看,心学最主要的还是在教育层面,应该继续发扬他的作用。社会治理的任务就交给现代法律政治了,现在的更完善些。
  最后就是四句教。这也是争议最大的,也是把王学引入分歧的点。四句是:无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶是良知,为善去恶是格物。
  这里面就有我们的哲学思想的元问题,性善性恶的问题。阳明首句点出,心是无善无恶的,就引起后续学人的各种发挥演绎,以及对应的争议和分歧,而且本身的发展也证明了这点。

  

  这四句,是阳明晚年提出的,而且阳明也认为自己所有的学问就是这四句,可见这四句在阳明心中的分量。
  我就不展开了,这里不讨论哲学思想概念,大家自己体会,能体会多少算多少,自己受用受益就好。我是从实用角度来说的,好多人根本不会对他不走心的学问,去劳心劳力的。所以不展开了。

  心学的发展演变
  心学后期发展,按黄宗羲《明儒学案》记录分为七派,这里就不列举了,不是学术论文,就不去细究了。我站在今天传播的角度,大体分为左右两派,方便我们借鉴取用其中的精华,为己安心所用。
  右派,好理解,保守一点的。就是前面说的这些实用修身理论的实践与传播。继续坚守致良知、知行合一,为善去恶,格物修身,诚意正心。也是儒家一以贯之的这套道德理论,没有那么虚无缥缈,是实打实地劝人向善,去人欲,刻苦努力上进的。其他的就不展开了,不搞学术讨论,很难运用到自己的生活中。
  左派,激进一点,也是受批判最多的。前面有提到主观唯心埋下隐患,就是在这一派体现的淋漓尽致。阳明心学,开启了明朝中期的思想大解放。各种人物粉墨登场,再传、三传弟子,出现了很多很有特点的个例。

  本来心即理,吾心自足,如果对一些死读死记的人来说,是一剂良药。让大家不要被书本束缚住,不要死读书,要把道理运用到实践中去。不要被一些夸大过度的封建礼教束缚住,追求个性自由,心灵自由,活出自己。不要深陷在功名利禄、人情关系等中,要遵从自己的本心。
  但是如果对一些本来很自由激进的人一发挥,就更加无法无天了,反对一切束缚,反对一切权威,道理都在自己心里,每个人都是圣人,也就成了所谓的王学末流,左派狂禅。
  典型的如李贽。这位明朝著名的思想家,就很有个性,也饱受争议。他把阳明的心即理发扬到极致,既然吾心自足,良知在自己心里,那么一切的规则、纲常伦理都是束缚,进而对一切古事、圣人、道统都质疑。

  在封建专制集权最严的明朝,李贽猛烈批判程朱理学,提出男女平等、婚姻自由,反对政府干预人们生活,高举言论自由旗帜。他不仅这么说,而且也是这么做的,也很难被当时接受。到处讲学,到处被驱赶。
  这一派虽然有个性解放进步的一面,但到底对一切反对后,怎么维护社会秩序呢,毕竟社会还是需要秩序的。而且当时学社书院讲学风大兴,各种聚众讲学,空谈心性等弊端也逐渐显露,再加上明末社会危机重重,不能救世,加剧党争,更加显现了这种儒家清谈空谈的苍白无力。
  所以明末及明亡后,大量的知识分子开始反思,开始批判这种左派狂禅,开始倡导经世致用的实学逐渐显露。这就是阳明心学在我们国度,逐渐没落的原因。不是人们思想发生了什么大的变化,而是社会环境的变化,让读书人自己选择的结果。

  人心人性还是没变,千百年来都没啥大的变化,人类的基本欲望是一致的永恒的。而一种思想能否和社会进步相结合,如果对当前社会有益,促进民富国强,那么自然而然会被大力推广采用。如果导致人心混乱,让士人对国家问题无益帮助,给不出有效解决,那么自然会被鄙弃。
  在明末清初,天翻地覆的社会大变动中,心学逐渐被实学所替代,就是士人对明亡的痛切反思,对封建专制的痛彻反思,也是历史潮流和趋势。

  心学的现世运用
  我们的文化基因,是我们无法脱离的。我们的问题也只能在我们文化的环境下解决。所以作为社会思潮风向标的社会贤达会去思考这些问题,挖掘这些问题解决办法。而后大众看到这些解决办法,就会有所促动,进而对自身问题有了新的想法。
  自由和秩序,都是大家必须的。
  这是基于我们基本需求体现的。安全的需求,我们需要秩序保障。个性洒脱的需求,我们需要自由。两者会在我们内心不断反复,跟随环境变化,不断摇摆。
  历来贤哲就是给出这些问题的各种解决方案,来满足人们的需求。儒释道、经学玄学理学心学实学,都是各个阶段的整治人心的思想解决方案。
  这里既然分析的是王学,是阳明心学,就主要用心学的精华去描述,在当下我们的心灵归属。

  

  目前国运昌盛,社会安定,物质经济极大繁荣,基本达到了海晏河清,政治清明。大家如果安安心心工作生活,在物质层面应该会过的比历朝历代的百姓幸福。
  麻烦就麻烦在人心人性,我们的精神诉求,始终是左右漂移,无法定于一。
  我们一方面享受着欲望驱动下的激励,生产力水平突飞猛进。
  一方面又受困于欲望的捉摸不定,被欲望反噬的案例太多太多。

  要解决心灵危机的源头,还得回归到个体心灵上。
  认识你自己,这句古希腊神庙石板上的箴言,显示着在心灵认知上东西方殊途同归。
  孔夫子在讲孝讲仁讲礼时,都是因人而异。每个个体都是独特的,都有自己的成长环境,所以各种理论都得根据自己的特征去运用实践。
  然而最难的还是,认识自己。
  我们多少人终其一生,都很难清除明白自己想要啥。所以就是被各种成功标准,被各种焦虑,被各种欲望撕扯一生。

  如果有一位神,告诉我们应该这样做,应该严格这样做,而且从小就在这种环境下生长,那么就很清楚自己应该怎么过自己的一生。
  鉴于我们文化里面的实用理性非常强大,我们都是自力拯救型文化。所以心学,以及禅学都是有吾心自悟、吾心自足的基础。
  心学作为儒学的发展,当然不会像禅学的追求个人解脱超脱,心学是要在社会中去致良知、知行合一的,是要回到社会中的,完成儒家的修身治国理念的。
  所以心学的当代意义也是助力人们从外求上,适当转些关注到内求上。关照自己内心,审视自己内心,这样才能针对当下的心灵危机病灶,对症医治。
  如果焦虑于财富,焦虑于职场,焦虑于家庭,焦虑于成长,等等。我们有各种各样愿望,就面临各种各样的焦虑。心向往之,求而不得,辗转反侧,夫子编撰诗经第一篇,就是描述这种状态。

  这时只能从外求,转向内求。当年前力壮时,是要大力外求,去奋斗,去追踪。但是在奋斗的路上,有些人资质差一些,就要结合自己,去审视审视自己的目标,不要把目标设置的过高,这样你的焦虑才会迎刃而解,不然就是无解。
  所以,我认为心学一时热起,也是我们在以前高速物质追踪后,现在面临经济减速,我们从传统文化里面,来寻找解决当下各种焦虑问题的良方。
  各种文化,各种思想都有适用个体与适用场景,你一定要辨识,不要人云亦云。批判也好,力捧也好,都要看对你是否有益,不能盲从。

  

楼主frank310 时间:2020-02-14 15:20:18
  CIO40岁: 10-再读新零售

  导读:马云提出的新零售到底是什么、阿里提出的全渠道概念到底是什么?从2016年10月云恓大会马云提出新零售到现在2年的时间,以盒马鲜生为标杆的新零售,给传统零售带来了什么启示?此系列文章带你解惑...

  

  解读新零售
  2018年天猫双11营业额2135亿,而10年前2009年的第一个双11仅仅5200万。天猫10年的双11的快速增长实际上是过去10年前十年电商飞速发展的缩影。从2009年到2018年过去10年电商的快速增长抢占零售市场不少份额,12~16年是电商发展最迅猛的五年,当然是传统零售受冲击最大的五年。五年时间没有底蕴的实体零售一片惨淡,大量的实体零售企业倒闭!

  有战略前瞻性的企业早在12年开始布局新零售,最有代表性苏宁集团,经过长期痛苦转型,苏宁成功了转变成了一家线上线下融合的多样化零售场景的新零售科技企业。与阿里战略合作后,获得天猫的头部流量入口,现苏宁云商旗下的电商苏宁易购已经进入中国B2C电商前3名,苏宁易购2018年双11营业额154亿元,超过唯品会104亿,拼多多94亿,京东数据不得而知,京东与苏宁易购的差距应该不大。不是每个企业和企业家都有这样的格局观、胸怀、前瞻性和执行力,愿意把一个盈利的企业变成一个连续2年巨额亏损企业。经过2年的变革剧痛,5年后又变成中国在线上零售进入top3的基于互联网范式、技术赋能的全新的商业形态的新零售科技企业。

  技术环境的变化,特别是新技术的发展,给品牌商和实体零售商以提升自我运营效率和服务水平的最好武器。传感器价格的市场化、AI技术的发展,特别是AI算法的演进,使零售商的海量数据变得可识别、可预测,更有意义。以盒马鲜生为标杆的新零售物种彻底颠覆了我们对传统零售的认识,原来零售可以这样玩。随着图像识别、AI传感器、电子支付技术的广泛应用,大量的无人零售店铺逐步出现在老百姓的日常生活中。

  新零售的本质
  新零售,是以消费者为核心,以人场货数字化为基础设施,以流量、数据和认知为驱动的效率革命。全渠道零售,是阿里最早在15年提出的概念,实际上是实现零售企业的多样化的零售场景。增加销售机会。马云2016提出新零售的观点:新零售是以用户体验为中心,借助互联网技术最大化交易效率和生产效率。 新零售的核心是“以人为本,数据驱动,重构人货场”。互联网不会改变零售的本质,评价零售模式好不好,两个标准:一个是成本效率,一个是购物体验。

  电商的优势是互联网的思维和互联网的工具的使用,电商的特点是基于用户的数字化营销,电商销售一个是搜索,是一个推荐。电商的痛点是无品牌打造能力。传统零售的优势是线下的体验,对场的把控强,但是对用户没有关注,对线下商品运营没有智能化,线下的行为没有数字化。随着16年开始互联网红利的消失,线上获客成本越来越高,线上线下想融合的新零售已成大势所趋。

  零售业发展趋势正以品牌(商品)为核心转向消费者为核心,所有商品的制造、品牌、销售都将围绕消费者进行,线上与线下销售渠道发展变得多元化且趋于无界限,线上搜索、收集信息;线下体验、线上购买;线上关注、线下购买;推广、销售、社交变得一体化,时尚、科技、艺术的跨界越来越多。零售正在变得多元化、复杂化、科技化。全渠道的价值在于:无论何时,何地,何种方式 ,消费者需要,即可得到一样水准的服务。

  

  新零售全渠道下的人货场是这样的:线下的行为数字化、离散的数据系统化、运营的数据智能化。为用户提供全渠道多样化的消费场景、用互联网的思维构建360用户画像、利用AI算法为用户提供精确的个性化服务;零售供应链内部的线上线下库存共享、商品的智能化订补货与调配货、物流配送整体效率优化、零售前端即终端门店的数字化等。
  新零售的带来的机遇和挑战

  从11年到17年的电商零售总额数据来看,增速呈螺旋下降趋势。17年全国线上销售额7.2万亿,社会零售总额36.6万亿,线上已经占了总零售额的19.6%。阿里一家占了线上6.5成份额,占全国社会零售总额的12.7%。纯电商的时代的网上流量红利逐步弱化,纯线下的零售的形式也将被打破,新零售将引领未来全新的商业模式。未来零售行业有望实现线上与线下的深度融合。零售企业利用大数据、云计算、AI 等创新技术,构成未来新零售。

  15年开始嗅觉灵敏的资本和BATJ互联网巨头已经开始与零售细分行业巨头整合,共同打造线上线下的“新零售”!以盒马鲜生为标杆!但是零售是复杂性,行业细分不同,也没有标杆可借鉴。无论是阿里的新零售、腾讯的智慧零售、京东的无界零售大多在摸索,试错的阶段!苏宁云商、盒马鲜生的并不具有可复制性,原因很简单,不是零售细分行业的前3名有规模优势、资本优势、资源优势、政策优势。大部分中小企业实际上需要自我搭建线上与线下为一体的全渠道数字化技术体系,实现线上线下融合、前端后端打通、智能化对接、全供应链接入,构建多样化的零售场景。

  好消息是零售低谷期已经过了,现在是回升阶段,万亿的资本流入实体零售!仅次于房地产!线下品牌商和零售企业未来十年处于风口!!零售春天已来!风口以来,怎么建设新零售的全渠道和数字化营销体系?首先把握新零售变更的方向,未来打破业务和技术的鸿沟,光靠规模经济不提升自我运营效率不再业务上进行自我优化,不在新的趋势中开放进取拥抱变革,很容易被边缘化、失去拥抱新零售发展的机遇。只有进行业务重构、资源共享、开放合作、突破原有业务形态,自我进化掌握互联网的工具,从多维度全面提升服务体验,用数据和新技术武装自己,真正完成数字化运营才有未来。

  建立数字化运营的能力,构建全渠道营销体系

  波士顿咨询的数据,当消费者通过2个渠道购物时,零售商获得的收益是单一渠道的3倍,而如果零售商可以提供3条以上的渠道(比如目录、呼叫中心、电视购物、网上商城、移动网店等),收益在5倍以上。研究发现,49%的顾客会在单一交易中使用两个或更多的购买渠道,他们渴望所有销售渠道的无缝式采购体验,并能随地挑选和购买产品。道理通俗易懂,如果顾客是商场买衣服A店没有红色,3公里外的B店铺或者网上可以购买,当然可以增加销售的机会。敲黑板的观点是,新零售全渠道是直接增加销售机会,提升营业额,实际上多年线下零售践行经验,渠道多样化,仅跨店销售,提升销售机会再5~10%左右。如果是再附上社区会员营销、线上天猫、京东、唯品会营销,销售提升的机会给来的提升可能是几何倍数的。

  建立数字化运营组织是建立数字化运营能力的前提,数字化运营必须深刻领悟数字化运营的必要性、使命、内容。把数字化运营作为企业的战略目标。企业IT部门需要让自己成为新零售推进的布道师、运用系统工具对企业的业务单元进行赋能,连接企业各部门做好数字化运营的润滑剂和帮助企业建立数字化运营的调度中心,帮助企业在新的技术和未知领域进行探索、研究,不断优化企业内部的流程,适应业务的随需而变。

  万物互联时代,以物联网、云计算、大数据、人工智能等新技术为代表的第四次工业革命正扑面而来。未来富有竞争力的企业,必将是深耕科技和行业,苏宁云商、盒马鲜生围绕坚定围绕零售,贯彻同心多圆的发展战略,未来必将进一步驱动智慧零售行业的发展和变革。作为零售企业,怎么样一面掌握零售,一面掌握科技,未来零售将会是什么样,怎么样进行数字化转型,且听下回分解。

  

楼主frank310 时间:2020-02-15 10:33:06
  CIO40岁:11-IT人之碎碎念

  1、业务驱动
  2、营经导向
  3、管理是个系统工程
  通病-清晰度-(战略不清晰)-
  计划+组织架构+绩效
  1、公司支持度上如何
  2、除了一厢热情外,公司人财物具不具备
  3、和战略目标能不能匹配
  4、能不能围绕公司集团的经营目标
  根治(人的变革-不能达成目标就换血)
  公司经营业务---IT信息承载---
  业务战略--人才战略---IT战略,所以IT不能推。
  目标怎么实现
  不能领多三步,表出现影响半个段位才能影响。
  信息系统仅在操作层面。

  马上行动的能力-摘果子
  说服别人的能力-获取帮助的能力-----吹牛
  整合资源能力的人
  乐观的禀赋
  消费者剩余
  --创新-超额利润
  匮乏经济

  后勤保障
  全新的协作组织方式 现代化
  现代化国家
  相象的共同体
  从身份到契约
  契约整合国家
  社会契约的一份子
  前现代化国家?

  

  小共同体到大共同体
  文化组织样式 等等-*---杀戮与文化
  底层人性
  高层应用
  效率如何获得
  军事组织。

  上帝看全球----希腊 波斯 春秋先秦
  以少胜多
  有组织的才叫军人,没组织就是平民

  农耕文明--单个空间获取生存资源--社会结构固化-产生专制主义--不能输
  公民兵--工商业文明--其它空间通过贸易方式获取生存资源--去中心化--最后一个
  期权
  卫星CEO
  价值观整合

  直线单向思维认知陷阱
  资源越多越好
  饿了吃一块饼少 二块不够 三块刚刚好 五块撑着 十块想吐倒
  U型
  资源临界点
  增加效用会下降
  多元素 多样性的重要性
  培养孩子选择性
  多维视角 倒U型
  多样性 选择性

  家庭 ---选择---教育多样性
  逆袭--打破规-不道德 黑人运动
  防逆袭--包装规则--道德

  多目标
  单目标
  效率--自上而下--商鞅
  活力--自下而上--改革开放(猫论--摸论--不争论)非法-(微信,支付宝)- 后追政策
  看不懂先观察看看能不能抓鼠能的话就后追。(DD打车)

  制度运行成本
  活力改革 中层组织
  蓝图的确认

  无应用(玩人)----意识形态(无形)--安排权力的权力(议程)---权力决定
  --权力的本质就是信息流程的改变
  八大臣-太后-
  太后--八大臣--太后
  权力--生意--收益最大化--成本最小化
  对事负责,,对位置负责--提拨--不干事
  花预算-不对集体负责对位置负责----现代化反之
  发展,高频交流

  

  历史记忆-民族成长的意义---慕容复
  心理学
  管理学
  经济学
  信息管理学
  博弈论
  市场
  曾经复过国--有人干成过。新的载体重新干。整合资源和资源(团队)的资源
  中国的谷歌 精神资源 被同情反过来。历经苦难也幸福的笑脸。赢的尊重
  工匠-苹果电路板
  复国--第一 钱 权 交易 第二 自己当棋子才能安身立命
  创新就是一个不断利用的过程-----创业不是找商机,而是看看有什么社会问题我可以去解决
  创业终级心法,穷其可能,尽其才华,能做这事做到多大。翻出上帝的底牌也就死得瞑目
  价值--问题解决--效用---资源的最佳应用--管理---思维---知识--信息
  管理的对象是组织所有的资源包括人 财 物 信息 空间 时间六方面
  思维模型之六角法
  人、财、物、信、时、道
  知识----需求---欲望----动力
  远穷尽的眼光
  高的知识视野
  内心大量的经济的需求
  知识本身就是经济

  计划经济--自由市场经济---知识
  知识思维方式
  知识具体成果
  知识运作体系
  国家战略优势
  钱中书--学问是荒江野老屋中 二三素心人商量培养之事
  知识真假--同行评议 现在(论文--职称)只剩下会写论文的人
  科斯写了少数论文---我们吃五六十年前的饭,现在没有太大突破。----量化、数据化的产生更让思维的产生更难
  数据是浅表---规律底层 (知识基座--创新和创新的扩散) 中国=总量消化创新 如原子弹 创新变工程
  做事:耐心,执着,稳中求胜。
  做人:知行合一、内圣外王、话少不骄
  学识:经世致用、格物致知、

  
楼主frank310 时间:2020-02-16 10:46:24
  CIO40岁:12-读书与家庭

  

  1-读书目录
  世界500强面试实录
  不可不知的10种营销工具
  知名企业人力资源管理战略与实务
  市场经理实战法则
  生产管理流程设计与工作标准
  与强争锋:名企挑战外企攻略
  私营公司最新最实用的1000例管理表格
  做单:成交的秘密
  ISO9001:2008、ISO14001:2004和OHSAS18001:2007系统整合与推行
  成功销售必读的24本书
  下一轮全球趋势
  中国大趋势:新社会的八大支柱
  中国大趋势:金融危机下的中国突围
  营销策划技能案例训练手册(MBA式案例训练教程)
  PowerDesigner系统分析与建模
  1P理论(跨越"蓝海"、切掉"长尾"的赢利捷径,网状经济时代的全新商业模式)
  Crystal Reports Xi水晶报表标准指南
  我的成功可以复制
  与神对话(一生等待的书)
  企业形象VI设计
  商业推广设计
  输赢
  杜拉拉升职记
  圈子圈套1战局篇
  中国式团队(曾仕强最新力作)
  IT管理的知识体系
  浮沉
  自慢:从员工到总经理的成长笔记
  我这样做HR经理
  对决
  猎头局中局
  数据仓库与数据挖掘原理、工具及应用
  数据仓库工具箱:面向SQL Server2005和Microsoft商业智能工具集
  SOA用户指南
  项目经理魔鬼能力训练
  SAP系统:项目实施与操作指南
  sap系统管理
  erp项目实施全攻略
  各位见笑了,之前看了更多的是技术方面如下面了,还有很多JAVA,VB之类了。。。现在看得多提管理/TEAM/销售等。。。我平时没有什么活动,一是看书,二是钓鱼,另外出差的路上更多的时间是在看书,一般一本书会看2次,并做下笔记,只是现在脑子不行了,记不住了。。。


  2-婚姻家庭
  1、 身体、心理健康最重要
  2、 自己没有摆平天下女子的本领,不要沾花惹草
  3、 夫妻、同事之间沟通最重要
  4、 夫妻生活只有平平淡淡才能过一生
  5、 长久的爱情是建立在物质基础上的
  6、 担心父母的身体,超过关心自己的身体
  7、 男人要有责任心不管是家庭还是事业

  

  3-工作事业
  1、 只有不断的学习,才能跟上时代的步伐
  2、 多帮助他人,会给你带来好心情,不信你试试
  3、 不管做什么事都要有计划和目标,越详细越好
  4、 在商场上没有长久的友谊,只有共同的利益
  5、 没有绝对的实力,不要叫喊去灭谁。因为每个企业都有自己的生存空间,只有企业间的竞争才能带来市场的繁荣和多样化。目前市场上需要的是细化而不是大而全
  6、 杀价等于自杀;联合比杀价能带来更低的成本、更多的利润和更大的市场
  7、 鼓励要比呵斥效果好
  8、 不要轻易跳槽
  9、 少说多做
  10、 做什么事不要轻言放弃,坚持一定会有好的结果,特别是自己左右不了的事情更需要有耐心来等待时机
  11、 信誉就是企业的生命
  12、 企业利润的来源是服务而不是价格
  13、 当企业发展到一定阶段,它就变成社会的而不是某个人的

  

  车子
  1、 车子只是一个工具,世界上没有完美的车子,只要适合自己就可以
  2、 男人最好都开4驱越野车,他带给你一个完全不同的心境
  3、 越野4驱不是生活的必须,而是对生活的一种态度
  4、 不要开夜车、快车
  5、 开车多让行人和骑车的人,他们和你比是弱者
  6、 有时间多接触一些大自然它能带给你安宁平和的心态,让你更珍惜目前的生活

  

  4-其他
  1、 不要记仇,它只能让你生活的不快乐
  2、 直接面对比抱怨更能解决问题
  3、 看待事情都看积极的一面。冬天到了春天还会遥远吗?
  4、 朋友贵在精不在多,只要共同进步才能叫朋友
  5、 当朋友借钱时,尽可能帮助他,不过要量力而出(不要把老本拿出,同时看朋友的人品,如果不好千万不要借,否则害人害己),并作好肉包子打狗的最坏准备,还了值得庆幸,不还也不要沮伤,因为他就值那么多钱,早发现比晚发现强,以后他再还有脸来见你
  6、 好身体不是钱能换来的

  
楼主frank310 时间:2020-02-17 17:55:11
  CIO40岁:13-IT人22-30岁职业规划

  

  火贴之1 :
  今天中午刚出差归来,这里就自己最近在卓越网上买了书,想起一个话题:
  1、作为我们IT/ERP人员来说,年龄到一定时间后,是继续加强IT/ERP技术,还是加强企业各方面的知识。
  2、如果选择其一,还需要看什么书,学习什么?
  3、当然人的时间与精力是有限了,不可能是样样都是专才,精才,只能是精通某一领域,熟悉其他知识。我现在是恶补各方面知识,在看更多的书,主要是为以后做准备或是打算,看了书很杂,当然前期是不影响现有的IT/ERP工作,而是站在另一个角度去看企业,用学习了知识辅助ERP/信息化。
  4、看书只是加强自己的知识纵横度,其实各行无实际的工作经验,光看书只知其一,不知其二,还是需要不断的实践才行呀。学习中,努力中,加油中。

  火贴之2:
  其实想了好久,决定了要不要写,想了想,还是写在这个版块,请版主与各朋友们查看,也是对自己的小结,也分享一下自己的经验,也让更多的朋友们来学习,也许自己来学习。说实话,自己很少在mes New Roman">BBS能留这么久了,这还是第一次,也许是出于对30 IT MANAGER此贴了另一种回复吧。。。因为自己可能会海出一段时间,回ERP100少了,希望能在国内留一点东西,也希望自己:海龟回来,进一步升级,大家一起加油:
  1、MIS网管:
  A:软件:OS安装/常用软件的安装/输入法的安装/系统软件的安装与调试
  B:硬件:硬件的组装/简单的诊断/硬件的申请/购买/验收,售后等,当然CPU与内存我是没有办法修了,有条件了可以自己维修主板上的电阻/电容,,,电源与CD-ROM一般也修得少。
  C;网络:简单的对等LAN/以前还有无盘,共享文件/共享打印,打印服务器,传真机,传真机服务等。还有家用的ROUTER,简单的SWITCH等。
  D:其他:打印机的加粉/复印机等。
  2、电脑工程师:
  A:OS:建议DOS最好还是要会,常用的NETWORK命令要会了,,WIN98下的FDISK FORMAT等,,WIN2000/XP/2003,VISTA我不感冒,,,还有LINUX/UNIX/FREEBSD/国内的红帽子/蓝帽子等,当然还有MAC机与VMWARE等,有条件还有:SUN/IBM/HP的小型机等。
  B:会使用CAD /Macromedia与adobe软件的简单使用。这时不得不提EXCEL,太强大了,自己曾用它开发MIS系统,并用来兼职写一点点小东西,它的函数与VBA还有图表太强大了。一般人只是简单了,如果能结果SQL那就不用了。
  C:一般接触去用ACCESS少,建议直接去SQL,我就是这样了。。。当然VB+SQL会有意外的效果。这时不得不提到SPC与SPSS
  D:还有会简单的:有声有色,绘声绘影等。以下制做同学们学习的VCD,屏幕录像软件也行。当然以上的软件不要求精通,只要求会,会做,会比不会强,SQL+EXCEL是重点。太强了。
  E:学习去架AD/FTP/MAIL/FILE/DHCP/DNS/EXCHANGE等SERVER,这是必经之路。AD是重头之戏。当然少不了EXCHANGE,还有ISA,最好也会IBM LOUTES等。
  F:这时要求对电脑还有外设的评估报价等,当然对各种最新的动态要熟悉。服务器这一块主要是技术与塔式还有刀片式的学习。
  G:学习的监控系统/门禁系统/考勤系统/食堂系统,等一系列的安防系统的学习与维护。
  H:网络的布线等
  J:接触金碟/用友,公司其他系统的熟悉与简单维护,数据库的备份
  K:公司其他机器的熟知,CNC/火花机/线切割机等。
  3、主管:
  A:对正版软件规划/实施,对网络的规划,对硬路由的配置,服务器的架构,安防系统的规划。。。。等,此时手下要有人,而且最要的是要考虑公司的成本,与项目的进度与售后服务,,这时不得不提到:与各部门的沟通。。。
  B:对LAN/WAN安全规划,对FIREWALL等的安排,或是VPN/VLAN等。以及公司的光纤项目等等。
  C:电脑部的SOP,规章制度,固定资产等。
  D:DATABASE/FILE备份与安全,还有资讯的安全性。
  4、其他
  ERP:这时会慢慢从IT去熟悉或是接手信息化的东东,,当然也有公司的是QC/PMC/财务等转过来做ERP,不过还是IT转过来做ERP的多:
  A:查找ERP的资料,对ERP的简单了解,,认知,,此时停留在表面。
  B:找圈友的朋友,见ERP厂商,慢慢的了解的ERP
  C:与厂的DEMO,参观样板客户。
  D:老板要立项,公司的需求,先是简单,大模块了,,
  E:然后请财务/生产/质栓/仓库/采购/业务等出席,列出系统的需求,慢慢量化了。
  F:供应商与各部门的DEMO,慢慢为更详细了,引导在大家,有关注了。
  G:可以签约的,顾问进厂调研,此时最好是有IT或是公司老员工,特别是精通企业流程,还有一些特殊的地方细节方面要注意。项目的启动大会,一把手工程,ERP的规章制度与奖惩。
  H:需求的整理,注意合理性,与量化,,ERP不是万能了。需求需要中层高层签字确认。开始跟进项目的成本,进度等。详细的安排,硬件,软件,人员的到位,等。
  J:基础资料的准备:BOM/物料编码,这两个太重要了。。再就是其他基础资料,如人员,部分,,小数点等,这些都不能太马虎,需要各部门主管确认。。
  K:基础资料OK之后,准备期初盘点。开始并行。
  L:并行太重要了,不能马虎,并行一个月,工作量增加,但这是必须,不能假,一个月后,查看并行与手工的是否OK,当天的事当天完成。恩威并施。顾问辅导。
  Y:并行肯定是很多问题,必须马上解决,并改善。
  U:并行OK,可以正式上线了,要求三账一体,等,培训/执行等。一天两天,一个月两个月,半年,一年了,一年后就慢慢好了。这是ERP过程。
  5、ISO/SOP/REPORT,在ERP的过程,这些并不能少呀。注意了。
  6、慢慢了就是EDI/BI/CRM/SCM,SCM应该是一个前途。
  7、在整个过程中IT MANAGER的财务成本观念,还熟悉企业的流程,还有项目控制能力,以及人际关系等企业的人制等一定要。
  8、对后台SQL或是ORACLE,用得起SAP太少了,ABAP有点难,这些六大模块,去后台改一点点数据是没有办法的事,ERP宜推不宜导。
  9、ERP中的:SAP/ORACLE/BANN/神码/DING新/用友/金碟/统率/万达宝/还有一些小的了。不过要求能够做到自定义表单/报表/流程等。
  10、其实在整个ERP中的细节地方太多了,改天一点点列出
  ==10年前自己记录的东西,现在看起来特别:稚嫩

  

  ERP/IT人员:从22---30岁的职业生涯的规划
  1、我们按本科毕业为22岁开始计算,最好是计算专业/财务专业/物流专业/管理专业
  2、22岁毕业,到小工厂工作1-2两年,期间要接触ERP,并熟悉操作ERP中的每个环节,可能大家只是呆一个部门,无法学到其他部门的操作,这时你就要想办法学会所有部门ERP的操作,对于做MIS可能比较快。因为MIS是管理ERP。所以学计算机专业会占用一定优势。
  A:先学会ERP中的所有模块的操作,搞懂怎样:增减库存,增减应收应付。
  B:了解ERP中的逻辑,ERP中的业务流程。
  C:ERP只是一个平台,要学会企业中的:销售接单到出库全过程的业务流程,从销售接单---工程部---采购部----生管部----制造车间-----品检部----仓库----出货---财务。
  3、在这2年内一定要把这些学会。24岁时可以准备一年的时间去考ERP/OCP/SAP等认证,期间一定要提高speak english,还要会演讲,如果能学会一门程序语言,并熟悉SQL SERVER,对网络硬件有基本了解,最好。
  4、25岁时认证OK后,可以进大公司做2年,如用友/ORACLE/金碟等做实施顾问,或是售前与各行各业打交道,在这2年里大家可以学到很多,要学会与各种人打交道,学会传统制造行业流程,还有流通性分销行业,新兴行业的流程。而且此时与公司各种专业资深顾问学习请教。做好笔记。
  5、27岁再出来后,相信各位已具备了:网络/数据库基础资料,并了解企业运行流程,精通ERP的实施与ERP的精华,而且有相关认证与大企业工厂背景。此时的你可以再找一些公司/工厂做IT MANAGER,或是ERP主管,CIO,这个时候建议大家呆3年,在这3年里,除了本份工作外,多看一些:ISO ITIL PMP 管理/销售/营销/物流/财务等方面的书,而且要学会与BOSS打交道得到最大支持,与中层搞好关系,让下层学会执行。

  22---30经过这8年的积累,相信各位已成行业的精英高手,后面的路要怎么走,一是自己出来做,二是在企业继续做下去,三是做高级顾问。

  

楼主frank310 时间:2020-02-20 10:05:19
  CIO40岁:14-从IT工程师到CIO

  先:昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路再:衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴
  后:众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处

  

  1、先标杆
  做最有价值的经理人,史主柱传奇,乔布斯传,杜拉拉升职记,堂吉诃德书山有路勤为径,学海无涯苦做舟
  知之者不如好之者,好之者不如乐之者
  2、交际和 EQ
  人脉是设计出来的,人性的弱点,当众演讲的艺术,最权威商务礼仪课,气场,心理控制术,影响力,淡定内心强大的力量,高效人士的 7 个习惯, 管理中的魔鬼细节,学曾国藩做人,学胡雪岩做事
  工欲善其事,必先利其器
  3、工具
  企业再造,流程管理,IT 治理,ITIL,流程优化与再造,追求卓越,企业巫医,再造奇迹,会图解思考的人最厉害, MC 方法,MC 工具,MC 问题分析与解决技巧,MC 意识,PMP, PRINCE2,ERP 项目管理散记, ERP 项目实施全攻略,中国项目管理体系,
  百尺竿头,更进一步

  4、管理和领导
  管理的实践,优质的领导,21 世纪的管理挑战,卓有成效的管理者,领导者的资质,成功领导者的 8 项目核心能力,九型人格,团队领道,冰鉴,领导得的 15 堂 EQ 课。
  圈子圈套,输赢,浮沉,FBI 教你读心术,赢单九问,价值营销,优势销售,中国饭局里的潜规则,谈判天下,优势谈判,王牌销售团队,老人与海

  


  5、纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行 路漫漫其修远兮,吾将上下而求索
  战略管理,竞争战略,竞争优势,总经理,执行,定位,管理行业,组织行为学,企业文化建设, 国富论, 资本论,宏观经济学,货币战争,解读中国经济,从西潮到东风,哈佛经济学笔记,中国经济双重转型之路, swow 分析模型, smart 原则,pdca 循环,鱼骨图,波士顿经验曲线...........
  道:尽信书,不如无书


  6、君子不器: 文,史,哲“何谓文化”,“读书与做人”品格:从儒家传统陶治,
  气魄:从道家精神酝糧智慧:从佛学中领悟 哲学:从西文中提炼 天时,地利,人和

  7、CIO 的:广深高速
  1、知识上的广度:IT,业务,管理,科技,人文,艺术,智商,情商,逆商,宗教,历史。。。。
  2、专业领域深度:财务,供应链,市场,生产,研发,设计,质量,销售,服务,运营。。。
  3、思维站位高度:与企业战略对齐,与行业NO.1 对标
  4、行动上的速度:执行落地,加速推进,空谈误国,实干兴邦,机不可失,失不再来

  
楼主frank310 时间:2020-02-21 19:24:52
  CIO40岁:15-IT价值之7大闭环(7S体系)PDCA

  

  A-管理7大维度
  1-团队赋能
  组建团队制定愿景及目标,分析团队组成与职能
  2-数据运营
  以信息化为平台管理,以数字化为管理模式,以数据为向导
  3-老板预期
  公司最高愿景及目标
  4-丰盛饕餮
  待遇与奖励机制,鼓励团队的成长和收获,制定团队的发展方向
  5-持续产出
  保障业务体系的持续运作,业务的变革与工作的效率提升
  6-生命体系
  团队竞争力与活力,高效率及快乐的工作
  7-文化驱动
  企业文化带动团队的核心价值观与效能

  B-信息化7S体系
  第1层:信息化未来(ABCDIM时代)
  第2层:信息化顶层设计(各种商业模型)
  第3层:信息化七大体系(项目/业务/数据/审计/服务/治理/安全)
  第4层:信息化应用系统(SAP/OA/CRM/CRM/MES)
  第5层:信息化落地工具(现状/方向/行动/结果)
  第5层:信息化培训学习(MBA课程/业务部门流程/IT系统)
  第7层:信息化文化分享(学习/演讲/分享)

  

  C-工作7大职能
  1-用户画像/精准营销/数据管理
  2-业务场景/新零售2.0/全渠道
  3-智能制造/中国2025
  4-集团管控/IT Manager
  5-数据IDC中心/工业互联网
  6-智慧园区/物联网
  7-数字化转型
楼主frank310 时间:2020-02-22 16:55:13
  CIO40岁:16-IT规划之四局

  

  1、信息化顶层设计:主要是针对信息化的战略规划,顶层设计,业务蓝图进行梳理。
  2、IT-BU:主要从:市场营销,电商平台,商业智能,人才管理,供应链管理等不同维度通过信息化工具
  3、全渠道:主要是从B2B,B2C,电商,分销,直营门店等进行
  4、数据化管理:从销售,门店的角度来分享数据分析,数据挖掘的作用。
  5、数据体系:从利润,成本这2个维度进行一级部门的KPI,KPO的指标考核,形成最后的个人大数据平台。
  6、IT体系:从审计的角度,对IT项目,IT运维,IT治理,IT的落地进行事前,事中,事后的监管。

  

  A未来我来:从动机到思考,到选择,到决定,这是我们的决策过程。你的决定产生的结果所产生的认知,是一个基本的过程。认知会让我们积累经验、不断学习、获取知识,这是一个能够成长的循环,但是这个循环非常慢。所以我们还可以从结果导向,实现社会价值,在这个过程中我们可能会被外界因素的不确定性所影响,之后进行选择。这是一个非常复杂的思维世界。如何让自己不受这种复杂所影响?通常情况下,我们生活和工作中会运用80%的逻辑思维、20%的战略思维和0%的设计思维。我们要做的是锻炼战略思维,开拓设计思维。
  B无线无限: 当你感觉到有个趋势即将发生,你是围观还是参与?每一个人的潜能无限的,我们要发掘自己的潜能,持续的相信并梦想着,努力让它发生。无线的我,去相信无限的未来。

  

  C智能制造+互联网之所见
  想清楚公司要达到的目标,再想怎么+, 无非:
  1、开源(提升用户体验、增加产品服务能力)
  2、节流(降低生产/运营成本、提高生产运营效率)
  3、战略部署:在企业生产环节找一个可以+互联网的环节,最低成本去试错。
  4、合作共赢:传统企业+互联网公司=创造个新的运营模式,比如自行车厂家+互联网公司=共享单车,至于单车上智能的硬件部分和软件部分,生态链上各个环节的技术已经非常成熟了。
  而且最重要要改变思维方式,不是什么都要自己做,专注自己的特长,试错和早期,选一个好平台!

  

  D移动互联:
  做企业更需要野蛮式关注,那就是将一件事做到极致,不为外界观念左右,不因旁人评价而转向,一砖一瓦地搭建,一步一个脚印地推进,最终必然迎来水滴石穿。野蛮式关注,是一份起源于动但归于静的极致艺术,在具有拼杀勇气的同时,管理者同样需要保持极致精细的静态艺术。野蛮式专注,就像坦克部队的推进秩序,只要方向既定,便不断向前,绝不回头,最终它将拥有推倒一切的力量。回归本然,我们需要将产品与服务做到极致,这样的专注才适合这个时代。
  任何新的商业机会都是逐步完善和成熟的,包括标准也是发展过程中逐步建立的,企业家之所以成功,就在于敢赌未来的魄力。不然就等着全部都成熟后跟着别人跑吧
  赌也是基于客观理性分析的基础上。毛爷爷也教育我们说战略上藐视,战术上重视
  只说光明未来,不说坎坷路径,那就是对企业的不负责任
  开源,节流,协作,创新…
  成本、效率、品质,微创新
  企业物联网/互联网+发展是有其发展路径的,通过我们过去服务上千家企业的经验积累,把这个过程归纳为六个阶段:1、不连接,2、可连接,3、可管理,4、可服务,5、持续优化,6、差异化发展(新的商业模式),本质上互联网+就是数据运营、数据智能,所以企业家朋友们可以先对号入座,看看自己在哪个阶段,然后再看如何向下一个阶段演进。
楼主frank310 时间:2020-02-23 10:31:08
  CIO40岁:17-智能制造要因“业”制宜

  近年来,业内制造2025、工业4.0、数字化转型、智能制造等概念,频频引起热议,似乎前途已经一片光明,铆足劲儿往前冲就可以了。但在实际落地过程中,制造2025战略推进效果究竟如何?工业4.0是否真的已经触手可及?数字化转型又是否真正在企业落地?企业究竟该怎么走?身为企业信息化负责人又该如何迎风掌舵?带着这些问题,采访了业内具有十八多年从业经验的”老干部”——资深CIO董辉,进行了深入交流。

  


  1-工业4.0不能一概而论,要因“业”制宜
  对于业内概念频出、热议不断的现象,董辉首先表示,存在即是合理。因为无论是经济发展、行业前景分析抑或是企业战略规划,都需要宏观意义上的把控和谋划,类似制造2025、智能制造、工业4.0等概念,均是为了实现未来的长治久安而提出的,或许对于当下部分企业来讲,不是特别接地气,但不可否认这确实是行业未来的发展方向。

  那么,该如何界定行业究竟发展到了怎样的阶段,制造业又是否真的实现了从“制造”到“智造”的转型?董辉认为不应该一概而论,而是要视不同行业的特性而因时制宜。他表示制造业发展整体水平基本在1.5到2.5之间,首先发展较为突出的是航天航空业,因为基于行业的特殊性,有政策和资金的支持,所以发展相对较快。其次是汽车装配行业,汽车对自动化要求较高,所以在智能制造方面走得相对快一些,但是汽车行业的智能制造更多是标准化制造,满足汽车及相关配饰批量化生产的需要。

  然后是离散行业,最后才是电子电器等行业。但这其中有几个行业是比较特殊的,例如食品、医药等行业的数字化程度会比较高;而服装和家私的定制化程度会比较高。除此之外,有部分企业布局较早,拥有相对完善的信息系统和自动化设备,通过二者的有机结合,在数字化和智能化的道路上取得了不错的发展成果,达到了2.5到3.0之间。

  今年德国汉诺威工业展上表示德国工业已经趋于3.5的水平,还没有实现100%的工业4.0。董辉提到今年四月份去参观一家德国工厂时,发现从原材料到半成品到成品,基本都已经实现了数字化,但在最后一个包装环节,却依旧是人工操作。当时感到很诧异,了解之后才知道是因为投入和产出的效益不成正比,所以在最后的包装环节沿用了人工。据此,董辉表示,工业4.0对于目前的中国企业来讲,没有一家可以完全达到标准,这是中国企业不能否认的事实和现状。

  2-量入为出的中小企业式工业4.0:成本、成本!
  在消费升级的浪潮下,个性化、定制化产品逐渐成为市场趋势,对于制造企业来讲明显增加了制造难度。工业4.0、数字化转型成为了企业谋求长远发展的良方。但同样的,对于中小型企业来讲,由于成本、时间、资金等各方面因素的限制,其在智能制造项目上的投入无法达到年度销售额的1%。董辉则表示,离散行业的智能项目投入基本是年度销售额的1%,快消行业大概在3%。

  所以,中小企业要发展工业4.0,必须找好切入点,量入为出。董辉表示,“在整个生产制造的过程中,从采购部门,到生产部门、生产车间、制造部门…到最后的成品。切入点和回报点最快是在总装和包装线方面。因为有些公司在包装线方面的人员是最多的,设备需要采集的数据也是最少的。这时企业上线了一套MES系统,可能并不需要开发MES系统的全部功能,企业就可以实现短、平、快的投资回报,清楚了解订单数量、出货额、数据采集,与ERP、SCM、CRM等系统的对接数据情况。

  在实操过程中,中小企业很难拿出一百万投资在某个系统上面,MES、WMS等软件系统和实施方面的投资仅仅只是智能制造中一部分成本。那么,对于中小企业而言,实施智能制造,最大的投资成本是在哪些方面呢?董辉认为有很大一部分是在现场的生产设备上,例如移动端的PDA、包装线上的RFID条码、蓝牙打印机、ESOP、AGV、RGV、中控室,立体仓库等硬件投入,这部分成本在智能制造总投入中至少占比70%以上。

  除此之外,就是设备改造。目前很多工厂设备基本都是分为两部分,一部分是十多年前的自动化设备,另一部分是新设备。但十多年前的设备是没有数据接口或网络接口的,随着信息化发展,当企业需要采集这部分设备的数据时,就需要去改造这部分设备,这又是一大笔成本投入。

  最后,企业要做智能制造,首先就要做现场管理、精益管理、质量管理等等,基于这部分建设而产生的人员培训、生产体系打造的费用,也是企业前期需要付出的成本。董辉表示,针对这种情况,以广东、珠江三角洲为例,在当地的工业互联网资源池内也有很多软件公司在提供智能制造服务时,一套售价三四十万的MES系统,往往会附赠四到五万块钱的国产移动端设备, 那么中小企业就可以以总装/包装线来切入,因为三四十万的成本对于中小企业来讲基本是在可控范围之内,可以用来试错。当企业从总装线包装线上,感受到透明化、数字化、自动化以及信息化带来的效果或回报之后,自然会慢慢加大投入。

  所以,中小企业在推进工业4.0时,一定要清楚这一点,量入为出,不要盲目跟风,从实际需求着手,逐步完善。

  

  3-工业4.0本质是提质增效
  无论是德国工业4.0,美国的工业互联网,还是制造2025,代表的都是一种趋势和未来,这一点是毋庸置疑,也是不可否认的,企业要以开放的心态去接纳这种变化。

  但对于中小企业而言,真正的智能化,不是上线一套昂贵的系统或选择库卡、ABB的机器人就可以实现的。董辉认为,目前智能制造其实还是停留在提质增效的阶段,距离实现真正的智能化,需要经过一段时间发展,不是一步到位的。所谓的制造其实是一个长远的愿景,但在实现的过程中,可以遵循一个方法论,就是先将底部数据透明化,将整个生产过程,包括工序、工艺等全部透明化,为什么要透明化呢?因为只有透明化之后,才能真正发现问题并解决问题。

  以某家电行业为例,通过大数据,将原本某一个工序上的不良率从6%降到了3%,满足了整个数据的透明化和可视化的管理,同时实现了提质增效。

  
楼主frank310 时间:2020-02-25 20:03:28
  CIO40岁:18-IT人之IQ与EQ

  CIO是企业管理与IT技术的全才,我认为至少应该包括下列四个方面。
  一:CIO的基本素质
  包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力,拥有项目经理的能力,能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目;还必须具备领袖气质、才能和大局观,从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。
  二:精通企业以及相关行业的知识
  括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程,熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源,以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。
  三:掌握并应用现代信息技术
  包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等,了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、MES、BI、O2O、OA以及供应商,具备现代软件开发与管理的技术,掌握计算机服务与运行管理(如ITIL),能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。
  四:全面、均衡的个人品质
  优秀的个人品质是成功的管理人员基本素质,但是在目前企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质,包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。
  诚然,要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质,对任何一名员工都显得十分苛刻,难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员,这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质,比如领袖的亲和与影响力,需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸,我没有做CIO的体会,也难以刻画出成功CIO的其它特性。

  


  成为CIO的主要障碍,技术和管理的不同点有许多,比如:管理对人、技术对事,管理似水、技术如钢,管理重感情、技术重理性,管理贵在均衡、技术追求完美,管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员,即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理,要想成为企业的高级管理人员,必须改变思维和言行举止,摒弃个性,隐藏锋芒,提高情商,甚至经历地狱般的摧残磨炼。
  根据自身的经历,讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中5个主要的、必须逾越的障碍。

  障碍1:全面的沟通艺术
  交流与沟通对技术人员本不是件困难的事,做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是,作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲,CIO的沟通是全方位的上中下:企业高管、中层主管以及基层员工;从内容上讲,CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念;从形式上讲,除了上述的正规渠道和书面材料,更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。
  需要注意的是,企业高管不仅仅是CEO,还有CFO、CTO,有董事会成员,监事会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等,业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员,还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。
  与他们沟通什么?CIO要学会说话,要学会根据不同的场合、时间、对象和问题,说不同的话。比如,与企业高管,CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望,要学习战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展,忌讳穿插英文三字经,消除高管人员对IT的神秘感:实实在在的解释IT可以干什么,不能干什么。
  这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通,对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。

  障碍2:与CEO/CFO艰难的汇报
  信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看,信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。而且,现在的趋势是,IT系统越来越庞大、复杂建设周期更长,更新升级更快,投入就越来越多,效益产生时间却越来越长。象其它管理项目一样,信息化建设难以直接计算投资回报(ROI),尤其是把IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上。
  让企业不安的是,任何IT管理项目在国内外都有失败的案例,而与本企业相同的企业几乎不存在,人人都说自己的企业特殊:流程复杂、基础薄弱、资金有限、生产模式特殊、管理独特,等等。具有IT背景的专业人员如果没有受过成本管理、投资管理的训练,就很难以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投资的合理性。
  而且,IT的投入产生分析在理论与实践方面都极为匮乏,仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务(投资)管理算法,大多依赖于理想的假设,建立在国外统计数据的数学模型上。如果IT专业人员对ROI的分析方法不娴熟,不能在实际工作中灵活运用,就难以同CFO/CEO汇报和沟通。
  经常听到CFO/CEO说“我是外行,不懂什么IT……”之类话的IT人员,请放弃走向管理层的台阶,因为你还无法与企业的决策者交流。掌握高层管理层的意图,掌握投资管理和企业战略管理的交流手段,这是IT专业人员在管理上继续攀登的难关。

  

  障碍3:对企业的肤浅认识
  具有悠久历史的国企可谓高深莫测,即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为许多精英志士的滑铁卢:如TCL、清华同方。企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴,远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂,非技术人员短期内可以把握。
  CIO不能忽视任何一名员工,不论表面上看工作毫不相关。要想进身CIO、完成伟业,IT技术人员必须精通对包括上述范围的企业文化,掌握精髓。CIO则必须磨炼身心,改变心智模式,潜移默化地成为企业的一员。我的前CEO曾对我讲过至理名言:要想改造企业,你必须首先融入企业、成为其中的一员,但是又不能染上它的不良习气。
  参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户,与他们的沟通就是与最终客户在沟通,就可以从各个侧面了解企业,了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景,了解企业的组织和各种关系,了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程,了解企业的文化。
  表面上看,这些都与IT技术无关,但是,这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连,是IT人员成为CIO必须渡过的难关。

  障碍4:兰博式的个人英雄主义
  在中层、基层做管理工作,CIO应该是领队、教练、运动员和队医,是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是,如果要做高层管理,更需要的是领队和队医,是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划,要扬鞭呐喊、鼓舞士气,而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋;CIO应该利用组织的力量,而不仅仅是个人的才华,这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野,一个CIO的宽广视野;要善于协调、组织和利用他人,特别是技术能力比你低的人。技术一般都是比较强调个人的作用(尽管要求合作的态度和能力),但是当你期望进入决策层的时候,要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候,你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量,而要建立一个组织,并且依靠这个组织,而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。
  在企业信息化建设的工作当中,CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体,而应该充分、合理地运用组织的力量。我的前CEO告戒过我:我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂,就是有十个你这样的专家也难以完成这么大企业的信息化建设。我相信。

  障碍5:IT是拯救或提升企业的利器
  最近几年,中国的IT行业十分引人注目:在每年的十大企业家评选中都少不了IT企业的领军人物,党和政府把信息化建设提到重要日程上来,认为是改造和提升传统产业的重要手段,政府和地方都加大力度实施电子政务、电子商务和电子教学等等。这些都极大地提升了信息技术的重要性,也提升了IT人的自豪感和责任心。

  

楼主frank310 时间:2020-02-28 21:24:14
  CIO40岁:19-数字化7S体系和3个维度

  7S数字化体系方法: 1-方向 Sail 2-计划 Scheme 3-结构 Structure 4-系统 System 5-工具 Scaffold 6-学习 Study 7-分享 Share

  

  “信息化可以让企业降低成本,提高企业核心竞争力。以信息化为支撑,以信息化为载体,多部门多维度的联合作战,共同推进,有效的将两化融合深入到企业的各个角度中,走上全新中国制造2025和工业4.0之路。”资深CIO董辉如是说道。资深CIO董辉,围绕其在信息化领域所取得的成就,以及近20年自身实践进行了深入交流。

  CIO的7层信息化体系
  董辉表示,无论做什么事情,想都是问题,做都是答案。作为企业信息化负责人,就是要走出去,去看别人是怎么做的,取长补短。在近20多年信息化工作经历中,董辉凭借丰富的两化融合/智能制造工作经验,他说:“从生产制造到分销渠道,到终端门店,最后到海外观察学习。我时常会感到很焦虑,因为世界在变,行业也在变,如何才能让自己和企业不掉队,紧跟时代和行业的发展步伐?”这是董辉一直以来在考虑的问题。经过多年实践,他总结出了一套“CIO的7层体系”,立足CIO自身和企业信息化落地痛点,有效帮助企业和CIO将IT理论知识和实践经验融合运用。他认为人要有信仰,企业要有使命和愿景,推进信息化也是如此。所以,信息化7层体系如下图:

  第1层Sail--是信息化未来。即“ABCI”时代,A是人工智能,B是大数据,C是云,I即物联网,这是基于信息化所要规划的未来。除此,董辉还认为信息化的未来还包括基于市场端、营销端的新零售,基于生产端的智能制造,以及国家政策(一带一路,工业互联网,中国制造2025, 5G,侧供给等),这都是企业或CIO推进信息化时应该考虑到的。

  第2层Scheme--是信息化顶层设计。即信息化的业务蓝图设计,需要从打通消费者信息、数据化的边界、供应链协同,财务精细化颗粒度等系统层之间的连接,以及从决策层、管理层,运营层等多个维度展开,有效帮助企业或CIO从管理的角度,从战略发展和系统发展角度进行顶层设计的规划,帮助企业看得更高更远。董辉表示信息化未来和顶层设计代表的是企业的愿景和使命,这是“务虚“的,那么如何将其落地呢?企业要具备支撑体系。

  第3层Structure--是信息化7大体系。即信息化的7大体系:项目体系、业务体系、数字体系、服务体系、审计体系、IT治理,IT安全体系的打造。他说:”第3层的7大体系对应的是公司中常见的项目、业务、数字、服务、审计、治理、安全。所谓管理是先管,再理。无论是离散性行业还是流程性行业,都有其共性的问题,IT也同样具备共性问题。所以,通过IT的手段将其标准化、体系化和方法化,可以快速有效帮助企业将概念和愿景落地,更好的支撑第1层和第2层。”当企业的未来、顶层设计和7大体系都建立好之后,接下来就是真正“务实”的阶段。

  第4层System--是信息化应用系统。即信息化应用系统。主要帮助企业解决:系统品牌,版本,上线时间、业务流程、系统模块、迸发用户量、系统边界、系统周边系统集成,可以优化高中轻3个等级等问题,推动信息系统持续完善,实现信息系统价值最大化。

  

  第5层Scaffold--是信息化落地执行工具。董辉举例道:比如在如何帮助公司快速孵化新人这个问题上?最快的途径就是交给他们一套方法,一个工具,基于所在信息系统的现状、方向、行动、结果,8字进行整体规划,分步实施,最后结果导向,用数字说明一切。中间穿插SWOT、PDCA、BCG等模型来辅助完善。

  第6层Study--是信息化培训推广。身为企业信息化负责人,要怀着勇于“走出去”的心态,主动为公司的高层、中层,以及信息系统使用者分享业内第一手最新的信息,并制作POP海报,视频等进行宣传等,也可以联合HR人事部门一起开展IT相关的细分培训,推动各部门了解并认识到信息系统的价值和作用,让业务部门意识到信息系统并不是IT部门的工作,是大家的工作,是公司的工作。

  第7层Share--是信息化文化。信息化负责人肩负的是文化创新传播者的角色,要发挥主观能动性、传播知识、不断学习,分享技巧和弘扬IT文化,对营造良好的信息化工作环境,为企业的领导、干部、员工克服转型阵痛迅速达成共识起到了潜移默化的重要作用。

  

  数字化转型、智能制造作为企业战略规划,CIO是转型的掌舵者,在其中起到了非常关键的作用。董辉认为现在企业的CIO需要从思维和心态等3个方面去改变,即联接/连接、预见/洞见、未来/我来。

  1-联接: 是指CIO要将IT技术和企业未来的发展战略有效联接;而与之同音的连接,则是用业务部门和客户听得懂的话进行交流,将专业的信息化术语转化为业务部门听得懂的语言。

  2-预见:是指CIO一定要参与到业务当中,只有参与其中,才能预见来自市场和来自第一线的痛点和需求,帮助企业识别哪些是真痛点,哪些是伪需求;在洞见能力方面,CIO要善于推销,了解如何将IT部这个后勤服务和成本中心,转化为利润中心?如何将技术变成作品、产品变成商品,有效的将IT战场向业务部推进1000米,向市场部推进2000米,向消费者推进3000米 。

  3- 未来我来:董辉表示无论是前面的ABCI时代,还是行业未来的发展,CIO都要时刻准备着,应对任何随时会到来的挑战,从技术、团队、心态方面进行调整,迎接各式黑科技、物联网、工业4.0、量子计算机,边缘计算,5G,区块链等等技术创新,为未来的变化做好准备。
楼主frank310 时间:2020-02-29 21:11:46
  CIO40岁:20-新物流新模式

  导读:马云提出五新后,由阿里,腾讯主导的资本对传统零售企业的投资风头渐渐冷去,转而资本逐步转变为对零售科技公司的投资。对于传统零售企业来说,怎么做新零售,怎么样提升物流服务水平,构建智慧物流,本文讲继续带你解惑......

  

  物流对零售的重要性探析
  2018年是资本市场的寒冬,但零售、物流行业的投资情况还相对比较乐观。随着电商的高速发展,在2016年达到顶峰,2017年大幅下滑后,2018年同比增长了40%,融资金额达到了750亿。

  2018年中国的GDP超过90万亿,其中社会商品零售总额将超过40万亿。由于线上获客成本越高,2018年电商获客成本已增加到200元,电商的发展空间似乎越来越小。对于传统零售企业和品牌商来说,2019年的可能没有那么悲观,风险和机遇并存。
  自从亚马逊把“两日免费送达”变成常态化的物流体验后,其他零售商内心是崩溃的,这也是亚马逊对整个美国零售圈带来的全所未有的打击。传统零售商也猛然觉醒,要想做好全渠道新零售,自己首先要变革的是整个物流体系。历史总是惊人的相似,亚马逊的故事在中国重演了,主角是京东,与亚马逊相比,过犹不及,京东在上百个城市实现了当日达,而且还提供了京准达、211限时达、极速达、夜间配等多个个性化物流服务。京东的物流服务不仅支撑企业内部物流需求,现在逐步将物流服务开放给其他企业,成为新业务形态的增长点。

  物流建设的方向
  在2018全球智慧物流峰会(GSLS)上,马云提出,物流对中国经济、对中国未来、对世界经济和世界未来极其之重要。 没有物流,就没有新零售,也没有新制造。阿里会投入千亿资金甚至数千亿资金支撑国家智能物流骨干网络建设,降低物流成本。
  中国社会化的物流成本占GDP15%左右,美国社会化物流成本占GDP的7%左右。中国社会化物流成本的费用是美国的2倍。中国的物流经历了5年的快速增长,5年前年快递包裹数量有92亿个。到2018年全年快递包裹数量超过500亿个,总量占全球的40%。在快速增长带来的后遗症是,效率的低下给制造企业、零售企业和品牌商带来的巨大的物流成本。物流行业未来的方向是通过技术创新推动物流的发展,最终提升整体供应链的效率,减低物流成本,实现物流的数字化到智慧化的转变。

  智慧物流的定义
  智慧物流是未来物流的发展方向,什么是智慧物流?阿里提出的智慧物流的定义,智慧物流是一种状态,是资源协同共享、数据驱动、供应链整合、用机器人替代人工的重复劳动。目标是通过智慧物流、资源共享和效率提升实现物流成本的下降。

  智慧物流基础是数据实时化
  推进线上线下融合的新零售无疑是传统零售商和品牌公司在数字化转型过程中必经之路,而如何开展线上线下的供应链及物流的深度融合是传统零售企业应该思考的问题。如何加强新零售时代的供应链的管理,如何提升以消费者为核心的新零售时代的物流服务水平,是亟待解决的问题。

  从人类历史长河来看,技术的发展,无疑是推动物流发展的主导因素。从人力肩挑背扛,到蒸汽火车,蒸汽轮船,从汽车到飞机,高铁。每次技术的突破,带来了物流行业的飞速发展和效率的提升。实现物流数据的实时化,先要对物流业务进行系统化,线下的行为系统化是第一步。

  WMS系统是核心
  仓储管理系统简称WMS系统是对供应链物流的仓储管理信息化的落地形式。在中国绝大部分的品牌零售商的仓储管理在处在手工操作的初级阶段。如果说智慧物流的第一阶段是物流的信息化,第二阶段是物流的数字化,第三阶段是物流的智能化,绝大多数企业在处在第一阶段或者第一阶段的路上。WMS系统建设的基础仓库内部结构定义,仓区库区规划,储位是商品存放的位置,在WMS系统中是商品储存的最小颗粒。
  仓区库区的规划是WMS实施最重要最核心的一步,仓储规划是指在进行仓储活动之前,对于仓储模式、仓储设施、储存空间、信息管理系统等进行决策及设计,目的是为了提高仓库的空间利用率,优化作业效率,保障作业的顺畅和安全。

  WMS基础功能介绍
  WMS系统核心功能包括收货管理、上架管理、拣货作业、分货管理、发货管理、库内作业、盘点管理、RF操作、库存管理、退货管理、基础资料管理、数据分析等等。WMS系统从商铺入库到收货验收,上架到库内理货,接收到发货指令后,通过系统拣货到打包装车出库。整个仓库作业全部通过系统管理起来,实现了仓内作业数据的实时化、可跟踪、可分析。

  收货管理:干线运输商品到仓后,进行整箱验收、整单验收、拆箱验收等。不同类别的商品操作方式不同。电商企业仓库大多需要拆箱验收,零售快消比如水、饮料等大多整箱验收。
  分货管理:对于线下零售商来说,商品到货后,并不会在仓库储存,直接分货发到店铺进行销售了。
  上架管理:商品收货验收后,直接进行上架,快消品多整箱上架,而电商绝大多数都是拆箱上架。

  拣货管理:根据发货指令,通过WMS定位到储位,作业人员到指定储位拣货出库。
  理货管理:多用于商品调整储位。
  盘点管理:分为抽盘、全盘,包括盘点计划、差异处理等,一般在月末、季末、年度全盘、随时随地的抽盘。盘点是保障仓库管理有效性很关键的一环。

  “智慧”物流目标提升物流效率
  WMS系统上线后不仅对仓内作业流程进行的过程进行规范,同时保证了数据的准确性、管理的透明度。然而线下的仓内作业比电商仓内作业的场景更加复杂,真正的提升效率需要根据企业的实际情况,根据业务场景因地制宜,以系统作为工具贴合业务场景编排业务流程,定制适合企业发展的动态的业务流程。智慧物流可以大数据、人工智能、算法,机器人带来的技术驱动,也可以是对具体业务场景的流程创新和业务编排。

  举个栗子,某零售企业通过不断优化业务流程和创新,打造一个个性化的行业领先的到货分货的案例。按照标准流程,当商品到仓库后,先拆箱验收,然后放在暂存区或者拆箱上架,货管收到库存后根据库存出配货单,仓库接收到配货指令后拣货出库。实际业务需求是商品到仓后马上要配货到门店销售,简化后的业务如下,商品到仓前先做配货单,商品到仓后,先收货不验收明细,根据配货单进行分货作业,分货扫描复核时候进行库存验收,同时生成验收单和分货单。经过不断的优化此“到货分货”的方法,第一个优点是商品到货后当天可以全部分货,第二天就可以通过城市配送到店铺进行销售了,第二个优点是简化的操作步骤,以拆箱分货代替拆箱验收,仓内作业效率提升数倍以上。后面基于到货分货的创新方法,后面又结合WMS系统创新定制了直通发货更加高效的方法。

  TMS是配送业务的基础
  TMS包括干线运输和城市配送,核心功能包括承运商管理、运费模型、配送路线规划、车辆管理、运输过程管理、车辆配载计划等。基于GPS定位技术、RFID技术、传感器等多种技术,在物流过程中可实时实现车辆定位、运输物品监控,在线调度与配送可视化与管理系统。TMS最核心的是运输路线规划和车辆配载计划,通过新的技术可以实现配送业务透明化、可视化、智能化管理。实际上商实体零售企业大部分将城市配送业务外包给第三方承运商。

  技术驱动物流更智慧
  随着人工智能、大数据、云计算、物联网新技术的发展,智慧物流从概念逐步变成带来便捷服务的落地应用。在货拉拉、58速运、快狗打车等互联网同城货运品牌的快速崛起,同城货运带来给我们快捷便利的物流体验。同城货运的逐步往支付便捷化、体验场景化、配送智能化、服务个性化发展。天津港货运的无人驾驶卡车的落地运营标志着智慧港口新时代的开启。阿里投入数千亿建设的国家智慧物流骨干网络,京东的打造的无人仓是国内智慧物流的标杆。
  过去10年由于电商的快速发展和技术的进步,中国物流正在经历最好的时代,智慧物流给零售、制造行业带来巨大的改变,同时也将改变我们的生活。智慧物流企业市场规模未来5年将会超过万亿。

  

  对于传统零售企业和品牌商来说,我们需要拥抱新技术驱动的智慧物流,零售线下的场景非常复杂,每个企业都不相同,智慧可以是AI深度学习模型的拣货路径的算法、可以是无人机、可以是自动分拣设备、也可以根据实际业务场景编排的业务流程。大数据、人工智能的发展特别是深度学习算法的应用落地,从人脸识别到商品识别,从无人驾驶到AI机器人,智慧物流未来将会更智能的服务客户,为零售企业和品牌商降本增效。
楼主frank310 时间:2020-02-29 21:12:39
  PS: 20篇一个里程牌,坚持坚守,暂告别,期待下一个20篇。。。。。。
楼主frank310 时间:2020-03-03 18:53:06
  CIO40岁:IT团队之兄弟姐妹情 --(第1阶段完结篇)

  感谢﹒感恩﹒祝福

  好兄弟:
  你好!
  此刻,我以感谢﹒感恩﹒祝福的心情,写着这封邮件。

  感谢伙伴你共同的起航、推心置腹、默契、追求、成长,最难忘的是未卜时的探讨,喜悦时的分享,受伤时的舔舐。

  

  感谢你为IT部兄弟姐妹们(包括曾经在 IT部的旧同事Dick、Andy),一直以来的相伴和共同付出的汗水。最难忘的是,大家的努力下 IT部取得一个又一个的进步与成长, IT面对困境时大家始终的信任、团结、克服、升华, IT大家庭里的暖暖情谊,以及在 IT文化的引领下,大家对 IT使命与价值观的坚守。

  今天当我收到你的正式辞职申请,也正式感受到你希望确定一个“交棒”的时间,然后时间倒推来完成“交棒”的安排。我相信邮件一发出, IT大家都会聚集到一起,聊天小聚;深入+情感+理性的各种热烈讨论,我相信大家会感受到了一种深深的来自兄弟般之间的感激和感动。

  记得2010年元旦节假期过后,新年味未散,我却无法像往年般有开春的盎然兴致。当时我刚经历了一场困境, IT的路仍然要前行,未来的挑战也将会更多,我陷入了深深的沉思,随着你的入职,努力,付出;紧接的一两年里是 IT迈过一个坎的时间,现有的 IT努力的抗得住,当然你与大家一起来走这段时期,那后续呢?更远的未来呢?人总有陆续离开的一天,除了业务战略能力和团队的战斗力外,团队持续承接的还有什么?那就是 IT的文化和不断成长的梯队。

  还记得在 IT早期,Peter,你,我三人一起讨论着各种IT问题,流程梳理;无论是在谈关键时刻,还是伙伴之间遇到意见分歧的时候,以及公司日益成长壮大时遇到一个又一个坎时,你都一直以乐观豁达、睿智风趣的正能量感染着所有身边的人,发挥了重要的作用。

  IT文化中独具业内特色文化的很多建议都和你密不可分。我想,我们很多同事心目中都把你当作是工作和生活中的良师益友,我也不例外。

  

  对于Mike我首先要说的是感谢, IT团队发展到今天过程中Mike功不可少,Mike为公司的职能体系、团体带领和文化建设的付出很多很多,可以说,他同时也是正直、友善、关爱和信任的同义词。作为搭档+伙伴,我对Mike的感谢无法完全用语言来表达。
  四年来,在 IT大家的共同努力下,我们欣喜地看到, IT内部经过“变革提升年”和组织架构调整,希望能平稳顺利过渡2013年, IT团队相互体认和大局观的提升,无论专业能力、沟通能力和学习能力都独当一面,也更加得到各部门的认同;一些看得到的重大风险,针对性去作排查和弥补。当然更重要的是,只要公司存在,对 IT的体检和自我修复机制就要持续下去,改革的精神和勇气就要持续下去。

  IT的文化方面,客观而言,国内团队人数由开始我1人到今天10多位,一步一步的成长,进步,让大家看到未来与希望, IT文化的根基和影响总体还是牢固,但仍需要我们IT人不断关注和更多投入。“一切以用户价值为依归”的IT理念,希望能更深入每位 IT人的人心,这是 IT人的传家宝,是“ IT之道”。使命必达,永不言败,一个又一个的成功软件,系统都来自IT团队成员的“进取”和“创新”。“合作”的团队精神,我们需要持续建设,人与人的距离需要拉得更近,彼此之间需要更多的理解包容, IT人需要的,不仅是一个公司也更象一个家。“公开,公平,公正”是 IT价值观中的价值观,无论如何我们都要坚守和引以为豪!

  过去的四年中,每次与你一起的工作场景,我都带着珍惜的心情。很珍惜地与 IT所有同事一道参加各种讲课,聚餐,K歌,很珍惜过往的这些年头,包括今天我今天出差在外以及未来一个月里,我都无比珍惜。

  

  当你离开 IT后,你依然是 IT人, IT团队所有成员会铭记过去的Mike,现在的Mike,将来的Mike;同时在今后的时间中,除了陪伴家人外,也希望 IT现在的同事,曾经的同事大家在南方多聚聚,难得这份友谊情。

  我们要一直保持对用户的尊重,时刻在意用户紧张用户,对我们推出的各种系统,软件,服务是否满足到用户的真正需求,时刻战战兢兢。因此,我们始终要坚持的,是我们的 IT文化,对团队员工的关爱,对用户的忠诚,对价值观的坚守。

  我还要祝福Mike。他不仅在渡过人生中最华丽的四年,而且也开始了他家庭与人生第二个阶段。我们都知道,Mike在过去的工作之外,不仅在完成自己的工作同时,还无私的帮助工厂IT同事,分享着他所有的一切,这是伟大,这是需要勇气了;同时这里也祝愿他能够不断地实现梦想,不断地帮助到更多的人。Mike作为 IT的成员,也会在将来持续关注和支持 IT的发展。

  我还要告诉大家,就象我理解Mike一样,在共事近4年里Mike也非常理解我,了解我每个时期的几乎每一个想法。Mike以及很多同事都知道,IT就意味着梦想,是永远未竟的事业。IT发展永无止境,让我们继续和保持这份宝贵的 IT精神,一起去实现我们IT人梦想与未来!

  

  各位兄弟姐妹们,可以预见的是, IT前景广阔,正处在一个很好的发展势头。大家要继续抓住难得的机遇,要看到公司的日益进步和开放多元,以更加开放、谦虚和敬畏的心态看待未来的趋势,适应互联网时代的快速变化,要时刻想着如何自己做好,内求而自我建设提升。

  IT是我生命中最重要的事业,我们永远都是 IT大家庭的一员,我们永远是一家人。 IT诞生时是婴儿,成长时是孩子,一直到现在长成年轻小伙了,也开始面对更广阔的世界与天地。我由衷地祝愿 IT基业长青,祝愿所有的IT团队成员幸福快乐!
楼主frank310 时间:2020-03-06 21:29:40
  CIO40岁:22--宇宙第一$$传奇经历

  我曾为你弹奏一曲
  “一曲凡间红尘散,沧桑往事如烟云!”
  “叱咤山河搅天地,狼烟四起战苍穹!”

  

  与宇宙第一$$接洽已是3月前在外公干时,接到HR电话时心态较为平稳,因为工作地点很熟悉,加上2年前曾去过宇宙第一FQ总部,所以很自然聊了起来。

  1、种子轮:HRGM
  HRGM从国外出差,原本约在周五晚上视频沟通,由于天气关系延后到周六早上10:00沟通。周六上午在香格里拉酒店大堂吧里上线,和 HRGM非常有礼貌的开场,然后2个大老爷们通过wechat 视频聊了起来,一聊就是1个多小时。
  记得当时正是台风天,由于GM是HR出身,当下聊得更多是工作经历,生活,家庭,未来。以及对A(ai)B(bigdata)C(cloud)的看法,非常随意,放松,就像老友聊天一样,并没有把他当成面试。或许是因为GM的段位太高,所以甚是愉快。

  2、天使轮:BUGM
  到宇宙第一$$大楼**F见BUGM,出来后才知道原来BUGM是老家名校,北大毕业,USA常青藤大学硕士。当天和HR约好,提前5分钟直接到BUGM的OFFICE。当时HR+某博+某工+GM,F君共5人,开始1对4 的PK,GM开场:F君从自F君介绍到专业水平。
  由于F君是一个慢性子的人,因此入热较慢,后面和某博,某工一一PK专业能力,还好平时有一个好习惯,将一些数字化作品(PPT、EXCEL)放在手机中,及时当面展示。
  最后15分钟里,进入到F君的主场,完整将F君的CIO 7S层体系SHOW出来,这是最精彩的时候,由于7S体系是自己近二十多年积累,所以分享起来神采奕奕,完全掌握主动,F君的主场F君作主。 (后来HR有提到在这次沟通中:F君入热太慢,但后面非常精彩,还好时长是1小时,如果只有20-30分钟就麻烦了,还好救场及时)

  3、A轮:见中国第一***
  17天后,接到HR电话通知说要见ZG第一**时,有点小小意外;一直有听说她的名字,也知道她是ZG第一**,低调务实。但没有想到F君这个职位需要见她,这么高级别。后来百度时才知道原来她从小有一个当老师的梦(马云爸爸现在也回去做老师了),F君也曾做过老师,现在也是偶尔客串讲师。

  没有过多的准备,只是针对BU针对这个职位进行临时的准备,还好找到圈内不少朋友,在朋友们大力协助下找到几份关于他们这个行业资料,抱起资料来啃。(再次证明的平时的人脉朋友是多么重要)

  当天着正装提前10分钟到达,并由HR带到**楼传说中的地方, 小等一会儿后进入她Office,一看阵势强大:她,集团VP,A博,HRGM,F君;又是一次1对4的PK,而且坐位非常有意思,F君坐中间,焦点中心人物。 (特殊处理一下,不做细节描述)

  由于她只有30分钟,HR提前交待好要快速进入,因此前面3分钟将自己介绍完毕,重点在于近期2家,最早的2家只是带过;然后进入到提问阶段:先由HRGM提出问题(侧重于工作经验和工作感悟),接下来集团VP(侧重于IT专业和行业资源,F君提一下F君们共同的圈子),然后就是A博(侧重于业务流程,EQ沟通),最后是她(侧重于:重资产/轻资产,对行业的看法),然后又是集团VP提问(关于IT管理到IT治理,IT组织架构), 她进入小结(问F君过去最失败的项目,F君及时回复,这个问题很难回复,只有3秒钟),最后结束对话并一一握手,时间为12:**。

  某**楼下来时和HRGM同一电梯,HRGM说到:总体评分不错,你是第一个见她的人,经验丰富,但要注意在短时间内如何进入重点,第一时间要展示你的亮点,接下来F君们会进入背景调查阶段,F君们随时保持联系。

  大楼出来后,第一时间发消息于HRGM,结束这次市值最高的对话。(上一次是100亿某总,这一次是大千亿的她,呈阶梯式增长)

  

  小结:直到今天才有时间坐在Starbucks Coffee写下这段经历,F君一直在想,这次之行的收获是什么呢?下次还会见到什么样的人呢?

  A—千亿:更多是治理,客户,失败;无管理类,直击痛点,聊了战略管理,运营管理,财务管理,无一点废话,精简干炼; 和上次百亿对比来看,百亿还是侧重于管理,千亿是治理:面对你的失败,你的客户,因为客户是你的上帝。

  B—博士: 上千名1000名博士,哈佛,牛津,剑桥,还是博士后工作站…术业有专攻;专业上人他们更牛,但沟通上,业务上,IT上可能F君们会更有优势;想想如果和一群博士在一起工作,压力可见…..

  C—大神:虽一起写过一本书,但只见其名未见其人,今天的对话中见其睿智,高手过招,点到为止。

  感悟几点:
  1、Title:学校,证书,行业知名度,其他的技能;这次他们是在201*年百佳CIO公布出来后第2天,他们的消息渠道太牛了;同时F君的资料中写着F君会:法语;这些入门级的敲门砖是决定你能不能见到上层人物,看来以后还得继续努力。

  2、获奖立书:国家级或省级的这些奖项以及你曾立过书,在关键时候会起作用,绝对是加分项。因为他们需要对外公示:我们的CIO曾是什么什么大奖获得者,形像工程。

  3、协会圈子:协会的圈子还是需要适当的混一混,站站台,协会是政府组织下的单位,有他们的背书和推荐,有时来得快一些;以及他们这个圈子的资源。起步时和到达瓶颈时,可以进来混一混,登顶后可以歇一歇。

  4、读博DBA:我们GJ还是尊重博士,尊重知识分子,看来还是需要继续读个博士,这条路很辛苦很不容易。金字塔塔尖路很少但必须努力向上。再向上一步就可以摸到天花板了。

  5、口碑体系:自己过往的工作经历,你在前公司你在行业你在部门的口碑很重要,多做好事多分享多帮助别人,同时出成绩出效果,多引导大家,多输出多赋能; 学会将自己的知识整理成为完整的体系,自上而下,自下而主,只有属于自己的核心知识体系后,才是质的飞跃,蜕变到碟变。

  6、演讲慈善:演讲在面试时,控场时太重要,善于沟通,会说话能说话,如何Get到对方的点;慈善义工是品行,德行之天下,好德之人必有福报。

  

  “万世轮回为帝尊,一曲离殇送君别!”
  “前世今生因果断,梅花凋落惜离寒!”

楼主frank310 时间:2020-03-06 21:29:40
  CIO40岁:22--宇宙第一$$传奇经历

  我曾为你弹奏一曲
  “一曲凡间红尘散,沧桑往事如烟云!”
  “叱咤山河搅天地,狼烟四起战苍穹!”

  

  与宇宙第一$$接洽已是3月前在外公干时,接到HR电话时心态较为平稳,因为工作地点很熟悉,加上2年前曾去过宇宙第一FQ总部,所以很自然聊了起来。

  1、种子轮:HRGM
  HRGM从国外出差,原本约在周五晚上视频沟通,由于天气关系延后到周六早上10:00沟通。周六上午在香格里拉酒店大堂吧里上线,和 HRGM非常有礼貌的开场,然后2个大老爷们通过wechat 视频聊了起来,一聊就是1个多小时。
  记得当时正是台风天,由于GM是HR出身,当下聊得更多是工作经历,生活,家庭,未来。以及对A(ai)B(bigdata)C(cloud)的看法,非常随意,放松,就像老友聊天一样,并没有把他当成面试。或许是因为GM的段位太高,所以甚是愉快。

  2、天使轮:BUGM
  到宇宙第一$$大楼**F见BUGM,出来后才知道原来BUGM是老家名校,北大毕业,USA常青藤大学硕士。当天和HR约好,提前5分钟直接到BUGM的OFFICE。当时HR+某博+某工+GM,F君共5人,开始1对4 的PK,GM开场:F君从自F君介绍到专业水平。
  由于F君是一个慢性子的人,因此入热较慢,后面和某博,某工一一PK专业能力,还好平时有一个好习惯,将一些数字化作品(PPT、EXCEL)放在手机中,及时当面展示。
  最后15分钟里,进入到F君的主场,完整将F君的CIO 7S层体系SHOW出来,这是最精彩的时候,由于7S体系是自己近二十多年积累,所以分享起来神采奕奕,完全掌握主动,F君的主场F君作主。 (后来HR有提到在这次沟通中:F君入热太慢,但后面非常精彩,还好时长是1小时,如果只有20-30分钟就麻烦了,还好救场及时)

  3、A轮:见中国第一***
  17天后,接到HR电话通知说要见ZG第一**时,有点小小意外;一直有听说她的名字,也知道她是ZG第一**,低调务实。但没有想到F君这个职位需要见她,这么高级别。后来百度时才知道原来她从小有一个当老师的梦(马云爸爸现在也回去做老师了),F君也曾做过老师,现在也是偶尔客串讲师。

  没有过多的准备,只是针对BU针对这个职位进行临时的准备,还好找到圈内不少朋友,在朋友们大力协助下找到几份关于他们这个行业资料,抱起资料来啃。(再次证明的平时的人脉朋友是多么重要)

  当天着正装提前10分钟到达,并由HR带到**楼传说中的地方, 小等一会儿后进入她Office,一看阵势强大:她,集团VP,A博,HRGM,F君;又是一次1对4的PK,而且坐位非常有意思,F君坐中间,焦点中心人物。 (特殊处理一下,不做细节描述)

  由于她只有30分钟,HR提前交待好要快速进入,因此前面3分钟将自己介绍完毕,重点在于近期2家,最早的2家只是带过;然后进入到提问阶段:先由HRGM提出问题(侧重于工作经验和工作感悟),接下来集团VP(侧重于IT专业和行业资源,F君提一下F君们共同的圈子),然后就是A博(侧重于业务流程,EQ沟通),最后是她(侧重于:重资产/轻资产,对行业的看法),然后又是集团VP提问(关于IT管理到IT治理,IT组织架构), 她进入小结(问F君过去最失败的项目,F君及时回复,这个问题很难回复,只有3秒钟),最后结束对话并一一握手,时间为12:**。

  某**楼下来时和HRGM同一电梯,HRGM说到:总体评分不错,你是第一个见她的人,经验丰富,但要注意在短时间内如何进入重点,第一时间要展示你的亮点,接下来F君们会进入背景调查阶段,F君们随时保持联系。

  大楼出来后,第一时间发消息于HRGM,结束这次市值最高的对话。(上一次是100亿某总,这一次是大千亿的她,呈阶梯式增长)

  

  小结:直到今天才有时间坐在Starbucks Coffee写下这段经历,F君一直在想,这次之行的收获是什么呢?下次还会见到什么样的人呢?

  A—千亿:更多是治理,客户,失败;无管理类,直击痛点,聊了战略管理,运营管理,财务管理,无一点废话,精简干炼; 和上次百亿对比来看,百亿还是侧重于管理,千亿是治理:面对你的失败,你的客户,因为客户是你的上帝。

  B—博士: 上千名1000名博士,哈佛,牛津,剑桥,还是博士后工作站…术业有专攻;专业上人他们更牛,但沟通上,业务上,IT上可能F君们会更有优势;想想如果和一群博士在一起工作,压力可见…..

  C—大神:虽一起写过一本书,但只见其名未见其人,今天的对话中见其睿智,高手过招,点到为止。

  感悟几点:
  1、Title:学校,证书,行业知名度,其他的技能;这次他们是在201*年百佳CIO公布出来后第2天,他们的消息渠道太牛了;同时F君的资料中写着F君会:法语;这些入门级的敲门砖是决定你能不能见到上层人物,看来以后还得继续努力。

  2、获奖立书:国家级或省级的这些奖项以及你曾立过书,在关键时候会起作用,绝对是加分项。因为他们需要对外公示:我们的CIO曾是什么什么大奖获得者,形像工程。

  3、协会圈子:协会的圈子还是需要适当的混一混,站站台,协会是政府组织下的单位,有他们的背书和推荐,有时来得快一些;以及他们这个圈子的资源。起步时和到达瓶颈时,可以进来混一混,登顶后可以歇一歇。

  4、读博DBA:我们GJ还是尊重博士,尊重知识分子,看来还是需要继续读个博士,这条路很辛苦很不容易。金字塔塔尖路很少但必须努力向上。再向上一步就可以摸到天花板了。

  5、口碑体系:自己过往的工作经历,你在前公司你在行业你在部门的口碑很重要,多做好事多分享多帮助别人,同时出成绩出效果,多引导大家,多输出多赋能; 学会将自己的知识整理成为完整的体系,自上而下,自下而主,只有属于自己的核心知识体系后,才是质的飞跃,蜕变到碟变。

  6、演讲慈善:演讲在面试时,控场时太重要,善于沟通,会说话能说话,如何Get到对方的点;慈善义工是品行,德行之天下,好德之人必有福报。

  

  “万世轮回为帝尊,一曲离殇送君别!”
  “前世今生因果断,梅花凋落惜离寒!”

楼主frank310 时间:2020-05-26 21:06:42
  CIO40: 商业的本质趣谈

  智能制造的本质是什么呢?

  订单的交付,质量,成本。

  智能制造,新零售,中台,数字化转型是不是最后都要回归到:商业的本质?

  那么商业的本质又是什么呢?

  商业的本质:赚钱?

  老板的本质:利润?

  大佬们说,要警惕敌人的糖衣炮弹,这敌人就是”商业大佬”,


  精益高效,包括低成本,高质量,高效率,快交付,制造的核心指标Quality.Delivery.Cost。

  终究还是让赚钱变的更容易:收益与回报

  收益:利润,影响力,权力,后续发展,持续提升,信仰…,

  回报:投入产出比,成本控制,市场占有率…

  用政治经济学原理,这个话题得从企业的概念定义出发,企业是以利润为目的而进行的商品生产和交换的经济组织。商业的本质一是做组织。我理解的是做思想。商业的本质二是可持续地赚更多的钱,简称赚钱。

  精益高效,包括低成本,高质量,高效率,快交付,制造的核心指标Quality.Delivery.Cost。. 用政治经济学原理,这个话题得从企业的概念定义出发,企业是以利润为目的而进行的商品生产和交换的经济组织。

  商业的本质:顺应时代趋势,变换不同的像,聚合不同类型的人

  老板的本质:为客户,员工,社会创造价值,找到更多的盈利空间。

  在如果获得盈利模式的过程中,不同企业根据自身的特色和特点,会采取不同的手段和方法,但结局都基本殊途同归,即更好满足盈利,赢得更多市场份额,赢得行业竞争力,进而赢得利润。

  这也是为什么一般企业的组织架构中,除CEO外,CFO比其他CXO都高半个级别,因为钱是根本。未来的CFO要具备足够的数字化财务洞察力,对CB分析要具备强悍的掌控力和预判力,该重点投资什么,不该投资什么,一切都围绕投资收益出发的。

  小企业真正的CFO其实是老板自己,十年后可以研究大数据和AI驱动的财务,不过现在还不行

  


  那从商业本质到:底层逻辑又是什么样呢?

  从底层逻辑到:人性的弱点又怎么解读呢?

  底层逻辑是,应该要上升到哲学高度,人性,且应该用辩证法来看待人性。充分认识人性的复杂性,是一切商业成功的秘诀。这人性包含人性外在的需求,如:我要什么,人性的内在利己驱动,如:怎么能引诱我,所以为什么现在那么多企业追求个性化定制,用户体验,用户服务,用户满意,等等,商业本质的最终都是通过提供一种满足用户愉悦的产品和交付,在这个过程中赢得属于自己的利润。

  商业的本质就是交易,是商业世界的基石

  商业的本质是交易,是商业世界的基石。

  底层逻辑:道法术器势,加减乘除

  人性弱点:马斯洛5层原理?

  我是谁,我来自哪里,我要去哪里?


  非常认同。马斯洛的最高”自我实现”,这也是为什么卓越商业最终的目标是塑造品牌力而不是简单打造产品本身。品牌背后就侧面反应了”自我价值”的实现。商业一般从打造产品到不断打造品牌的过程,和马斯洛的需求金字塔非常吻合,马斯洛是在解读人性,商业其实也是在不断解读人性。

  

  老板的本质应该是影响力,尊重与信任(个人想法)

  智能制造是在人工成本不断升高的情境下产生的,不是去哪个国家谈这个都有用。商业的本质是利润,其它都是实现利润的工具而已,如果没有了利润,那些概念也就失去了价值。
楼主frank310 时间:2020-05-30 12:33:00
  CIO40: 工业4.0之头脑风暴

  智能制造未来可能让机器成为交易主体,公司和管理职能部门的作用弱化。

  一台机器向另外一台机器购买零部件,通知无人货车拉过来,机器组装,付款给另外一台机器。两台机器是否同属一家公司并不重要,只要他们各有一个二维码,记载它们的地址和账号。整个过程的效率高,错误低。

  


  智能制造:

  1-愿景:初心

  2-战略:耐心

  3-管理:恒心

  4-技术:核心

  5-质量:良心

  智能制造,主要是通过自动化设备,打造无人车间,铸造严格可控品质,剔除人为不定因素。

  跟IT相关的就是提取设备相关数据,提供标准化分析,提高制程,给制程分析提供大数据。

  个人粗浅理解,就是各种OT+IT的集成综合,最终实现完全信息化管控运营,数据分析再端到端分享,带来精确输出,获得高效高精度的工业运营生产结果。工业互联网(或称工业物联网)也算4.0的一个重要组成部分。不成熟看法,请多多指点

  智能制造,主要是通过自动化设备,打造无人车间,铸造严格可控品质,剔除人为不定因素。跟IT相关的就是提取设备相关数据,提供标准化分析,提高制程,给制程分析提供大数据。

  


  工业4.0,现阶段整天说的是智能制造,以销定产,设计优先,我认为这类是在3.0至3.5这个阶段就完成的了。还是处于内部协作的情况,少量市场与上下游的关系的契约关系。 供应链思维下打造的全链条生产,而不是从内至外的,而是全球化,消费者价值驱动的变革…从以前的战略+管理+标准化驱动向趋势+场景+数字化驱动的转变。从批量产品,定制产品向积木型产品的变化…以前是内生驱动力,未来是趋势发展力,对外部风险的影响会更加灵活

  4.0应该是共生的生态,轻运转,用专业的公司进行专业的事情,供应链上把每一颗珍珠进行链接,打造出更少成本,更快市场反应,更高生产输出,更好质量把关的产品。工业4.0,现阶段整天说的是智能制造,以销定产,设计优先,我认为这类是在3.0至3.5这个阶段就完成的了。还是处于内部协作的情况,少量市场与上下游的关系的契约关系。

  供应链思维下打造的全链条生产,而不是从内至外的,而是全球化,消费者价值驱动的变革…从以前的战略+管理+标准化驱动向趋势+场景+数字化驱动的转变。从批量产品,定制产品向积木型产品的变化…以前是内生驱动力,未来是趋势发展力,对外部风险的影响会更加灵活
楼主frank310 时间:2020-06-01 17:54:43
  CIO40: “数字化转型”是万能药?

  

  2020 数字化转型是万能药?

  脚踏实地,一步步来,有可能是个大坑

  适合才是万能药

  顺应时代潮流而已

  毒药才是万能药,一了百了

  转型两个字要琢磨下

  转型是万能的,前面定语。。。。

  更多像春药

  灵魂③问:1什么是数字化?2转什么?3怎么转?

  要么找死要么等死,找死可能是向死而生


  数字化转型从来不是某一个技术项目,而是企业的选择,从企业的发展战略开始改变,直到衍生到企业生产、制造乃至交互的方方面面,最后彻底改变生态模式。

  改成千能药或者百能药可以,说万能太狂了

  认同!三分技术七分管理

  数字化:西方科学,转业务创新或者通过数字看未来,怎么转不知道

  反正就是一个框,啥都往里装,最后IT部门背锅

  数字化”包括三个方面的内容:资产数字化、运营数字化和劳动力的数字化。三种数字化推动力(去中介化、分散化和非物质化)或可转移与创造10~45%的行业收入,其中去中介化和分散化的影响最为显著。本质上是信息技术与传统产业融合发展。

  数字化要转的是灵魂,不是壳体

  

  中药

  数字化就是数据说话,不是经验和喜好;

  转的当然是理念和战略;

  从愿景,使命,价值观开始转


  大部分企业都是业务流程无标准化,无在线化,管理数字化都没有基础,财务设计研发或者产品服务等部分信息化了,就开启全面数字化转型之旅了

  买车是能加快通勤速度吗?灵魂3问:车的定义是什么?两轮,三轮,四轮?买什么车型?如何买?

  不是万能药,对有的企业转型成功会是特效药。数字化会重塑很多行业,有条件的企业要尽早数字化转型,没有条件的企业也要逐步实现数字化转型,否则未来竞争中也会落于下风。是机遇也是挑战!

  转型是企业目标与战略方向的选择,不是一个项目也不是一个产品可以解决的,数字化是转型过程中的一种手段而已,可以叫智慧化,全球化,科技化,创新化…发展模式和管理模式都会有很多的冲击,有决心的未必可以成功…。 反过来看,有些市场发展必然的趋势会逼迫企业自身转型成为新领域的领先者。

  转型是企业目标与战略方向的选择,不是一个项目也不是一个产品可以解决的,数字化是转型过程中的一种手段而已,可以叫智慧化,全球化,科技化,创新化…发展模式和管理模式都会有很多的冲击,有决心的未必可以成功…。 反过来看,有些市场发展必然的趋势会逼迫企业自身转型成为新领域的领先者。

  谈转型太高,讲升级更好

  

  数字化”包括三个方面的内容:资产数字化、运营数字化和劳动力的数字化。三种数字化推动力(去中介化、分散化和非物质化)或可转移与创造10~45%的行业收入,其中去中介化和分散化的影响最为显著。本质上是信息技术与传统产业融合发展。


  数字化资产有点遥远,去中介化本身也不是合理的存在,数字化要尊重本质,不因为数字化而数字化

  数字化就是数据说话,不是经验和喜好;转的是理念和战略;

  从愿景,使命,价值观开始转

  没有万能药,只有合不合适,大多数传统企业的情况看似相似,实则各有不同,需要对症下药!

  我理解,可能它的投入产生的价值无法量化,但是最终衡量项目成功与否,还是看销售的,只是就像你说的,它可能没法用两三年的payback 来衡量。

  高大上的是为了骗政府钱,转型更是扯蛋,数字化只是工具,只是给大家提供了一双眼睛而已
楼主frank310 时间:2020-06-03 19:57:30
  CIO40: 新零售是什么?中台又是什么?


  A、把场景分离、重新拼接、新沟通、新物流、新支付交易;2、上下游重组、转移成本、3、一点突破:a切入点传统的大都在物流端,b新入手的大都在沟通端,c技术和流程、管理升级比较有限但是是主流。

  物联网,人面识别,大数据,人工智能等一系列技术

  B、线上拉客与展示2、改变供货方式总成本下降比如前置仓、比如飞仓3、技术上比如数字门店

  C、再具体一点:社群、仓店合一、数字货架等等,还有悄悄作的很多

  物联网主要是技术成本、需要现成低成本技术用逻辑解决,可是技术不懂算法、运营不知道技术

  D、人面识别只是一个环节没有功能提升缺模式,大数据缺算法没有功能、人功智能需要符合,心里和行为习惯

  E、把场景分离、重新拼接、新沟通、新物流、新支付交易;2、上下游重组、转移成本、3、一点突破:a切入点传统的大都在物流端,b新入手的大都在沟通端,c技术和流程、管理升级比较有限但是是主流。1、线上拉客与展示2、改变供货方式总成本下降比如前置仓、比如飞仓3、技术上比如数字门店

  1、线上拉客与展示2、改变供货方式总成本下降比如前置仓、比如飞仓3、技术上比如数字门店


  中台是什么?

  怎么做中台?



  A、中台就是一种理念,目前落地较为成功的是阿里,但满满都是坑

  不是三言两语就能说明白的,前台业务变化快,中台的作用和价值才会提现

  我更关注中台的商业模式

  什么行业适合做中台?

  快消or耐消,离散or流程?



  B、中台包含什么内容呢?

  内容因使用行业不同而有所差异,都是人为赋予的。关键是能否最终落地,难,难,难

  快消比耐消"更"适合做中台,离散比流程"更"适合做中台。

  业务中台 数据中台 组织中台



  C、行业和中台没有关系 是系统建设达到一定规模,需要做服务集约化管理时候的选择

  你看看我刚发给你的有关于中台的理解,看中台首先视野更高一层,我们做制造的信息化对于中台来看就是一个点,一个原子化理解,中台更多考虑大数据处理能力

  目前有两种中台:1:不想花钱,天天只想白嫖员工就想拥有的中台,2:认真调研过知道能实现什么,大概需要投入多少才能实现的中台。

  D、技术中台 数据中台 业务中台 组织中台

  都是人为赋予命名的,就是个文字游戏,中台就是中台,拉通数据

楼主frank310 时间:2020-06-05 17:37:32
  CIO40: IT之"认知升级"

  述职报告得到各高管的肯定,董事长也认可,50天不容易,

  正好40分钟,我站着讲,他们坐着听;前面轻,后面重点。

  他们说:亮点在于落地,有沟通记录,有表格,有图表,

  然后最后还有风控意识,做为高管一定要有风控的思维。

  


  同时他们说:整个逻辑思维强,

  我重点在讲数字化,所以从生产到销售,从销售到研发,

  节奏感很重要,逻辑思维很重要,底层的逻辑,顶层的商业,

  他们说我不是CIO,更多像一个经营者。

  从经营者的角度来看待IT,同时将现有的信息队团队拨得很高,

  不断的感恩现在的信息化团队,感谢他们的付出,利他,成就别人

  50天里第一步成功,继续加油成功,

  不断的把自己掏空了,过程很难受,煎熬,

  跳出自我,然后还要再往前挺进一大步,

  自己亲自面临才知道准备的煎熬,现场的巨大压力感,斩五关过六将。

  1、讲愿景与IT的结合

  2、讲PDCA下的数字化

  3、讲智联的AI
  


  其实上午我有1%紧张,50天内获得肯定难度系数很大, 光环之下再有光环真的很难,

  不过现在好了,再次让他们看到了“光环还是光环”。顶层的思维模式,认知的角度,跳出来,

  所以我在琢磨这些背后的东西。

  我现在才明白:人是很难赚到认知范围外的钱,你的认知决定了你能赚多少钱。

  对于靠自己赚钱的人而言,你现在得到的财富来源于你对这世界的认知,

  你永远赚不到超出你认知范围之外的钱。

  除非你靠运气,但是靠运气赚到的钱,往往又靠实力亏掉,这是一种必然。

  你所赚的每一分钱,都是因为你对这个世界认知的变现,

  你所亏的每一分钱,也是因为你对这个世界认知的缺陷。

  这个世界最大的公平在于当一个人的财富大于自己认知的时候,

  这个世界有100种方法来收割你,直到你的认知与财富相匹配为止。

  最后一杯敬过往,一杯敬未来。
  


  因为牛B都是给别人看的,只有苦B才是自己的。

楼主frank310 时间:2020-06-21 08:27:02
  CIO40: 数字化中心运营管理

  数字化转型涉及到企业研发设计、生产制造、物流仓储、经营管理的方方面面。最后都是落地到软件来实现的。

  一:软件定义的本质

  数字化转型必不可少的需要软件的支撑。但为什么需要软件作为支撑,思考的路径其实是这样的:

  1,寻找制造本身的运行规律

  人们很容易想到,机器作业需要软件驱动。但实际的情况是:首先,我们需要寻找制造本身的规律。即使是人工的作业,也还是需要寻找规律。我们能想到的比如说泰勒的科学管理理论、精益生产理论等。

  2,把运行规律模型化

  这个过程就是把理论体系量化,落实到工业技术和管理技术,建立技术模型。

  3,把模型算法化

  算法化其实是一个标准化和对模型进行算法构建的过程。就拿做一件衣服来说,衣服是一个非标的产品,但其实通过标准工时的模型,一件非标的衣服可以拆解到部件,动作,和时间。把这些要素串联起来,可以计算出做一件衣服标准的时间。

  4,把算法转化为代码

  这就是一个编程的过程。通过软件代码把算法做成软件的功能。

  5,把代码转化为软件

  到软件层面,是把功能串联起来,过程中考虑功能的可重用,灵活性等。代码被软件化,就变成了一个软件产品,可以拿来使用。

  通过以上的5个递进式的描述,你大概能够理解为什么数字化最后是需要通过软件化来实现和支撑的。即使是自动化的机器设备,里面跑的也是软件。但我们看到软件本身还不够,软件是一个工具。

  软件的本质:就是规范数据的流动,以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性,而软件不断迭代的过程,也是不断去创新运行规律及模式的过程。

  


  二:数字化转型,对制造企业的挑战

  1,对工业技术/管理技术的理解和认知的挑战

  A,正如文章一开始中说道的,形成软件的前提条件需要工业技术和管理技术。所以不要急着上软件和项目,先需要对工业技术和管理技术有所了解和实践。

  在服装领域有句话说:精益管理是实现智能制造的基础。所以,如果对精益管理这种管理技术不了解的话,我们来讲数字化转型就无从谈起。

  B,现在的制造过程中即使如服装这样还是以人工为主的制造,也已经有了一些自动化设备。自动化设备中跑的是软件,我们不能让设备停留在设备层面,而需要去考虑设备的互联,更关注对其中的数据采集,并通过工业技术模型来进行控制和优化。

  2,对信息化/软件系统规划和实施的能力挑战

  A,信息化是一个自上而下的系统工程。我们首先要认知的是企业为什么要做工业化和信息化。这就是我们在两化体系中提到的企业战略要落地,需要打造新型能力线,而新型能力线的打造需要工业化和信息化的结合。所以信息化的规划要跟战略相匹配。

  B,在数字化的过程中,是一种从业务需求到功能需求到技术需求的一个实现过程。而往往企业缺乏把一个业务问题定义为一个数据可分析问题的能力。

  C,对很多企业来说,对流程和数据的认知能力相对欠缺。而从传统的线下管理或者说人工作业,转化为线上(软件)管理和自动化作业存在认知偏差。

  D,对于制造企业来说,各种层出不穷的软件技术,企业很难去判断优劣,这里的坑很多。

  3,系统建设中的投入与产出的挑战

  数字化转型会牵涉到设备改造,系统建设,人员培训,咨询辅导等方方面面,对企业来说是一笔不小的开支。在合适的时间投入合适的资源,并确保实效,对每个企业来说都是一个不小的挑战。

  4,系统建设从一次性项目投入到产品型不断优化和迭代的挑战

  以往的项目建设从项目启动到项目上线是一个项目完成的终点。而数字化转型,贯穿企业日常运营,项目上线仅仅是起点。

  从项目上线到适应调整,到不断改进活学活用,到流程改善数据开发利用是一个不断迭代的前进过程。那么企业的运营人员和IT团队是否可以承担起这样的角色和责任?有很多不确定因素。


  三:数字化转型,正确的姿势

  一个核心:

  以两化体系为核心,指导战略落地;通过引入工业技术和管理技术,全面提升企业科学管理的理论水平和落地能力(解构,量化,模型化)

  两个基本点:

  A,项目建设以信息化规划为索引,建立信息化规划范式(应用架构规划,功能架构规划,技术架构规划)。

  B,创造数字化转型软环境:流程、数据、人 三要素。

  规划

  A,在应用架构层建立包括基础层、业务运作层、经营管理层、管控分析层、信息门户及移动应用为核心的5层架构体系

  B,在功能架构层考虑重用和功能边界,合理功能布局;

  C,在技术架构层,通过API接口连接异构数据,通过数据仓库及报表工具纵向打通和抽取各层级数据。主数据规范+API接口+数仓,搭建数据中台。

  软环境

  做事:需要有制度,有流程,有作业指导

  数据:需要标准化、规范化、结构化

  人:培养业务+技术的复合人才。每个岗位向前跨半步,事半功倍。

  收到这么一本书,看了目录,如获至宝。做IT有时候很痛苦,有些道理知道但讲不清,大家都在讲数字化转型,终于,读完这本书,讲清楚了。


  

  四:数字化--智能制造的本质

  智能制造从生产装备自动化到数据流动自动化,其实是一个不断消除不确定性提高资源产出效率的过程。

  我们一直在说智能制造,总觉得是可以提高生产效率降低成本,其实这只是浅层次的理解。书中,安博士从三个层次递进的给出了精确的定义:

  1,人、企业(系统)害怕不确定性,而信息可以减少认知的不确定性;

  2,企业资源产出的效率高于同行业的竞争对手,就会取得竞争优势;

  3,数据的自动流动可以化解复杂系统(企业)的不信息确定性,从而优化资源配置提升资源产出的效率。

  智能制造的本质

  以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性。

  A-关键词:万物互联、数据驱动、软件定义

  记得在读曾鸣教授的《智能商业》这本书中讲到的双螺旋结构:网络协同+数据智能。在这本书中也同样提到了有关于连接问题和数据问题。

  提到的概念是万物互联,这里讲到的万物应该是融合了物联网相关的“物”,我们可以想象的是一个人与一切连接的场景,人机一体万物互联,互联一切可数字化的事物。

  数据驱动的目的是为了驱动制造资源的优化配置,这也是数据的深层价值所在。

  增加的软件定义,软件的目的是建立一种规则流程和规范去定义数据如何流动。

  其中还提到了两个关键的平台:

  组织物和软件的平台:其指的关键还是工业互联网的平台;

  组织人的平台:其核心是指当我们用数据和软件形成了体系以后,必将导致人所在的组织形成新的社会分工协作体系,组织将被重构。

  B-关键词:“一硬”,“一软”,“一网“,“一平台”

  CPS信息物理系统

  Cyber-Physical System,顾名思义是指连接物理空间和虚拟空间的系统。当两个空间被连接起来,那么虚拟空间必须具有对物理空间的感知能力,并可以对其进行实时分析,分析后的结果可以被用于科学决策,做出的决策可以被精准的在物理和虚拟空间执行。这些都是由数据驱动并形成了从数据-信息-知识-决策的数据自动流动的闭环

  CPS是由以下这些要素形成的:

  一硬:感知和自动控制;

  一软:工业软件;

  一网:工业网络;

  一平台:工业互联网平台;

  最后给大家留两个问题,等着大家自己去思考、探索和实践。当然您可以去看这本书,去试着理解作者的逻辑和观点,跟高手隔空对话。

  软件真的可以定义未来吗?

  工业互联网平台究竟应该如何构建和打造?


  

  五:兴趣&工作,增强回路

  2019重新回归IT,总是说屁股坐到哪里就会从哪里来思考。但发现经过那么多年,已经从IT走出了很远。疫情期间,远程办公,跟同事开玩笑说,我今天开始重新在我的笔记本上装Sql Server2014 Management,经过了10年之后,重新开始写Sql 语句。感觉很好,因为有兴趣在,曾有人说兴趣和工作结合是一个增强回路,呵呵。

  2020年的开年并不是很顺利,但觉得宅家很好,可以有更多的时间去体系化的学习。记得20年前,读过一本IT的杂志,有讲到甲方IT人的职业生涯,除了继续的走技术路线成为技术大牛外,最后是向左走向右走。向左走,成为CEO;向右走,成为咨询顾问。现在来看这个职业生涯的选择,其实在Hard部分,本质没有很大的差别。因为这两者都需要一种体系化的能力。

  IT人的思维结构都喜欢自顶向下的思考。但要自顶向下谈何容易,对于笨的人来说,基本只能是一路从下而上身体力行的去攀登,然后从某个节点至上而下去连接思考。

  这次听张丽俊老师有关《组织的力量》的课程终于开始学了点门道,其中说到:

  企业成功=文化 x 战略 x 组织能力

  成功的企业,需要使命驱动(共同的价值观),需要有好的战略(战略是看环境,看行业,看竞争对手,看自己,制定出来),需要良好的战略落地的组织能力(指标分解体系,承接指标的组织保障,组织保障需要有合适的组织架构,部门、岗位,人,一样也不能少)。

  So,2019年,一直被我挂在嘴边的软环境已经有很好的解释。IT是一种战略落地的工具,是为了提升组织绩效和治理能力而存在的工具。当然,在人的认知和能力层面上,还需要经营管理者懂得如何把业务问题转化为一个能够用数据来度量、分析、从而解问题的能力。所以,软环境不仅仅是人的人认知问题,也是一个组织能力(组织治理结构)建设的问题。

  所以,企业数字化转型,这个转型并不一定是业务的变革和转型,开创第二曲线,更多的应该是一种改变,用更科学的组织和运营方式去做事情去管好人:

  1,围绕保障战略落地的组织体系打造及能力建设,建立体系和结构化的做事管人的规范及方法。

  2,工具落地和数据度量。


  六:企业数字化转型很难吗?

  从去年开始一直在关注企业数字化转型这个趋势。疫情期间也接触了一些传统企业的经营者。疫情是一个砍,逼着大家开始思考做电商,做机器换人等等吧。但似乎大家头脑中又有很多杂草,不知道应该如何去做。所以打算写一系列的文章出来,也顺便来理理自己的思路。

  企业数字化转型,牵涉到企业经营管理的方方面面,自然也是一把手工程。那么作为企业的一把手或者具体的执行者,需要有哪些思维模式或者说思考路径才能来考虑这个事情是否可以做,如何开始做,是否可以做成呢?

  我觉得需要有以下三种思维方式和能力,包括:生意人思维方式;量化思维能力;运营思维方式和能力。我试着分别用一句话总结一下:

  A-生意人思维方式:

  就是用自己的资源去体察市场、客户、竞争对手,寻找机会实现盈利。

  B-量化思维能力:

  就是有把一个业务问题转化为数据可分析问题的思维能力。

  C-运营思维方式和能力:

  就是有一种分析问题和解决问题的思维方式和能力。

  通俗点讲对外就是在产品、客户之间搭建起顺利运作制定连贯的策略的思维方式和能力。对内就是建立KPI绩效体系,并带领团队促使达成的思维方式和能力。

  


  七:企业数字化转型本质

  听到数字化,听到转型这些词,很多人有点晕。其实数字化只是一种工具,用这种工具来帮助企业发展(转型)是核心。企业如何发展,在每个老板心中都有方向,这个方向也是数字化转型的切入点。

  在上一讲中,我们提到生意人的思维,今天我们着重来讲讲什么是生意人的思维,这个思维方式如何跟企业的数字化转型相结合。

  A-不是为了好看,而是为了有用

  所谓“生意人”的视角,就是利用数字化转型这个工具和方法,是为了实现短期的盈利和长期的收益。有投入必有产出。所以数字化转型的目的不是为了好看,而是为了有用。

  B-对“生意”有用的四个方向

  企业要赢得短期的盈利和长期的收益,我们可以抽象为以下四个方向来考虑:

  上:收入;下:成本;左:安全;右:资源。

  企业本体就是企业的经营模式。

  收入:企业要想尽办法开拓市场去增加收入。那么数字化可以帮助我们去构建新的市场,比如利用数字化的平台(不仅限于天猫,京东等)构建电子商务渠道等。

  成本:企业要想尽办法提升效率降低成本。降低成本的核心就是提升效率。那么数字化可以帮助我们去做生产预测,提升库存的周转效率从而降低成本;也可以帮助我们去构建以数据为抓手的精益化生产运营能力,减少一切不必要的浪费。

  安全:企业要想尽办法控制经营风险。那么我们要考虑的是建立企业的风险评估体系,并用数字化的手段去辅助跟踪,提升决策的安全性。比如对于应收款的风险评估。

  这里特别要注意的是,数字化本身会形成一些新的风险,因为一旦设备联网,数据被实时采集,必然会遇到病毒、数据安全等负面事件的干扰。我们对数字化工具越依赖,那么这个问题就会越突出。

  资源:企业要想尽办法利用好人、财、物、关系等一切资源。在物(设备)被不断自动化智能化的时代,设备永远的在线状态,让它从一个物理实体成为了一个可以被实时监控、实时调整、精确控制的虚拟存在。而人力目前被普遍认为是一种最重要的资源,那么对人力的评估和绩效不应该停留在纸面和主观的领域,而应该通过数字化的手段被量化到各个业务环节。

  C-数字化构建的人和物的虚拟网络,让关系成为一种新的资源。

  对“生意”有用的时间维度

  企业本体不是一成不变的,如果把它放到时间维度上就是:

  历史,形成目前经营模式的优势;

  当下,保持现有经营模式的能力;

  未来,想要构建的新的盈利模式

  历史是存量,是我们经过多年沉淀而形成的优势。在历史层面,我们需要用数字化的手段去构建我们的成功要素模型,让机会和机遇成为一种必然,意思是看的更清楚。

  当下是增量,是在新的形式下,考虑环境因素、行业因素,我们要去保持增长的能力。在存量的基础上,我们怎么可以通过数字化转型的工具去做好增量,特别是在技术大幅度进步的今天,我们如何抓住数字化的技术红利去构筑我们的自己的竞争壁垒。

  未来是变量,是我们要构筑的一种新的盈利模式。可以是利用数字化手段去发展出一种全新的能力,派生出另外的一个增长点。
  


  D-数字化转型的投入是否值得

  “值得”这两个字跟“有用”存在很大的不同。“有用”关注的是现在,而值得关注的是“未来”。这是当下盈利能力和未来利益的权衡。

  数字化的工具利用,无论是购买新的数字化设备,引入新的软件系统,构建数据模型等等,对企业来说都是一种投入。对于“生意”来说,在关注当下回报的时候,必须要有长线的思考。

  生意人需要有前瞻性思维和敢于冒险的精神。这是我们对未来方向性的判断。在这个计划赶不上变化的时代,我们要的是方向正确,在迭代中去不断前进。我们不需要去关注技术,而应该去关注技术如何为我所用。


  八:企业数字化转型从哪里着手

  听到数字化,听到转型这些词,很多人有点晕。其实数字化只是一种工具,用这种工具来帮助企业发展(转型)是核心。企业如何发展,在每个老板心中都有方向,这个方向也是数字化转型的切入点。


楼主frank310 时间:2020-06-23 18:03:36
  CIO40: CIO与SCM漫谈

  CIO三问

  问:

  1-CIO是谁?

  2-CIO从哪里来?

  3-CIO将要去哪里?

  


  答:

  CIO从技术中来,向业务中去,CIO是企业发展策划者之一。

  生存→生活→生命,理解了就知道答案了

  乌黑亮丽>秃顶>光头

  我觉得:CIO是业务需求满足者;从业务中来,却依赖于技术;最后归宿要么往CEO,要么就OVER。

  将技术和技能转化成能量,注入企业的灵魂,互惠互利,引领高科技前沿,共创辉煌。



  


  SCM是标准化产品

  ERP,OA等有标准并成规模的产品

  CRN,MES也有标准并成规模产品

  但SCM供应链为什么没有标准化产品呢

  为什么软件公司不弄一套标准的SCM软件呢?这个市场很大呀,困难在哪里?


  

  答:

  SCM属于泛ERP类的产品,标准功能在ERP里都有包括,产业协同,数字集成,物流供应,物料状态工作流贯穿成为了供应链的关注点,而这些恰恰是最具有个性化的部分,需要客户化定制来实现……

  ERP都是企业在适应他,说实话也难用,又不得不用,OA现在都是平台化,可以灵活适应不同企业,CRM有行业性,也需要匹配不同公司管理思路

  有些企业根本不具备对应的环境:有无电脑?有无熟悉业务操作能力?有无这样的人员配备?进行所有信息的及时互动与更新

  每个公司管理思路不一样,还要用户体验,没有办法标准

  市面上很多CRM产品只注重了客户管理和销售订单的处理,这个标准化好做,但如何实现客户关系维护和产品标签管理,如何做好大数据市场分析和布局规划,这个就不那么容易实现了

  核心因素是行业特点和标准化程度,首先目前国内供应链集中度不高,大部分是受制于客户的定制化需求,其次是供应链行业本身就是服务于各行各业,每个行业又有差异

  甲骨文就有SRM呀,关键是业务流程是否标准化,如订单、财务等业界套路几乎一样;像MES这种行业差异大的,软件公司只能提供框架、接口,然后让买方自由定制发挥了

  如果企业有IT+ IE+PDCA的改善机制的团队,可能事情会不一样,我始终认为软件应该在流程之后,不能把软件置于流程之上,我有个朋友的企业,他们连真正IT都一个没有,系统一样用的很好。为什么呢?

  有倾向供应商管理的SAP Ariba,有倾向运输供应链管理的Oracle OTM,如果是普通的产供销金蝶EAS,用友NC都可以

  软件在流程之后是一定的,关键是流程变了,软件要迅速实现。这个也是厂商一直在做的工作,而且随着经验的积累,已经颇有成效,相信会越做越好

  是的,市场经济,而且高层可以确定内部流程,但和客户交互就没办法保证了

  以前我们与供应链联合搞了一个985系统还不错。实现原80%的订单14天内交付,转变为98%的订单5天交付。作业变革是关键,系统是支撑。

  产业协同管理比企业内管理软件难度要大很多,市场变化快,也侧面反应商业关系不那么可控.

  您说的有道理,到现在的客户所面对的市场也是瞬息万变的,所以他们的因需而变对信息化的要求更高,您就拿ERP来说,除了财务核心之外,经常也有一些MM. PO. SD 模块的改动升级,所以变是趋势,厂商如何快速满足这种变化而不动整体架构的筋骨就凸显出了软件厂商的能力。很难,但必须要去思考。

  我觉得还是业务速度差异导致的,供应链灵活度太大了,招式多,难固化。软件厂商都不愿意花大精力只做出一个没人用的产品。相对来说ERP、CRM涉及的业务就标准很多,哪怕将就一下系统标准也不一定拉低竞争力。
楼主frank310 时间:2020-06-27 17:31:41
  CIO40: 新零售本质之番外篇

  最近跟的项目,其中新零售章节一些概念和本质的东西有些让人困扰,翻翻《新零售》很开人脑洞,结合实际和感受写于大家分享。

  


  #新零售本质#

  1-新零售,就是流量、资金流、物流的万千组合;

  2-新零售,就是流量、转化率、客单价、复购率的不断提升。

  3-新零售,就是D(设计)M(制造)S(供应链)B(大买家)b(小商店)C(客户)的环节优化

  4-新零售就是更高效率的零售

  #D—M—S—B—b—C#

  零售从“人”的角度讲,无外乎这四件事:流量、转化率、客单价、复购率。

  零售从“货”的角度讲,就是在研究D—M—S—B—b—C,以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期,从而降低交易成本。

  D=Design(设计),指产品款式的设计过程;

  M=Manufacture(制造商),也有人称其为工厂;

  S=Supply Chain(供应链),通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构;

  B=Business(大B,商场),指的是大卖场、超市、连锁店等;

  b=business(小b,商店),指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者;

  C=Consumer(消费者),也就是最终端的客户。

  #产品思维和用户思维是不是零售的本质?#

  当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新,而是一个结构性变革。

  #人货场 3个研究逻辑#

  优化商品在人、货、场之间的有效传递方式,就是新零售。

  1-第一个“人”的逻辑是“坪效革命”。

  坪效是每一平方米场地产生的营业额,如何高效地为顾客提供最有价值的货品,如何提高转化率、客单价、复购率。

  2-第二个“货”的逻辑是“数据赋能”。

  通过比较线上、线下孰优孰劣,研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。

  3-第三个“场”的逻辑是“短路经济”。

  短路经济,就是通过短路中间不必要的环节。传统零售定倍率高:总代-一级代理-二级代理-才能进到商场(二房东)从而提升效率。

  #零售本质#

  零售是连接“人”与“货”的“场”。

  “场”的演变过程:集市-商业地产-百货商场、超市。

  把最终付钱的“人”(消费者)和“货”(商品)连接在一起的“场”。这个“场”,可能是场景、物理位置、一个呼叫中心、你去拜访陌生客户的行为。

  零售是整个商品供应链的最后一站,它的左手是所有为商品增值的参与者,而它的右手是顾客,是消费者。零售,是一个连接器、一个场景,帮助消费者找到商品,也帮助商品找到消费者。

  #阿里巴巴的电商平台本质是商业地产#

  渠道为王的商家当然要铺货,全渠道营销,无论是直通车和钻展,其他导购平台的资源坑位,全部都可以看成是旺铺租金,即流量成本。

  阿里巴巴作为平台方,它的商业逻辑相当于帮网店“拉客”,一个顾客就是一个流量,左脚进店,右手给钱。其本质都是“吸引流量,再出售流量”的商业模式。

  #人即流量#

  研究“人”,就是研究“流量经济”。

  研究“流量经济”其实是“销售漏斗公式”:销售额=流量×转化率×客单价×复购率(回头客)

  #场:信息流+资金流+物流#

  任何一个可以被称作“零售”的完整的“场”,在“人”和“货”之间像水、像电一样不断连接、流动与交互。这三种东西,就是信息流、资金流和物流,它们隐藏在每一个购物过程中。

  #零售的本质#

  零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”;而“场”的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。

  零售:连接人与货的场。这个场可以是物理位置,呼叫中心,甚至是拜访客户的行为。 新零售:在互联网、移动互联网的背景下,通过大数据、社交网络以及人工智能技术重构人货场,让商品与人之间距离越来越短,让交付更高效。

  #到底有没有新零售#

  新零售,就是更高效率的零售。

  用数据赋能,提升“场”的效率;

  用坪效革命,提升“人”的效率;

  用短路经济,提升“货”的效率。

  消费者通过体验,享受了线下实体店的信息流,但是线下经销商支付了信息流成本,资金流却被线上抢走了。久而久之,线下经销商会被线上挤对得开不下去,变得越来越少,最终关门。怎么办?解决这个问题的办法,是交易结构的进一步优化:每一件事情背后,都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。

  #时间轴,用上帝视角看零售的变迁#

  这个世界上,只要有零售,就有新零售和更新的零售,但是永远不会有最新的零售。进化,永不停止。

  在一个行业从业过久的人,特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼,忘记什么才是本质。

  零售的本质,是连接“人”与“货”的“场”;而“场”的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。

  在稳定时代,我们更需要学习行业方法论;在变革时代,我们更需要理解行业本质。

  #重点##系统思维:商业模式,利益相关者的交易结构#重

  “数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”,是从系统思维的角度,解构这些系统,优化组合后叫商业模式创新,获得新的增长动力。

  用进化思维,接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态,一切都在进化;用本质思维,不断深挖,区分方法论和本质的差别,在变革时代,基于本质,寻找新的方法论;用系统思维,解构、重组所有本质的要素,吹去灰尘,重新合上开关,看着澎湃的动力,推动你的商业模式一路飞奔。


  

  #新零售的未来#

  随着在线下逛(获得信息流),在线上买(完成资金流),越来越成为趋势,百货商场这种以卖货为目的的联营制势必会受到巨大的挑战,而购物中心这种以体验为目的的租金制,则相对更有优势。将来会有越来越多的经销商因为在百货商场里开不下去,改为到购物中心开店,不再主要赚取商品差价,而是赚取服务费——给品牌商提供开设体验店的服务,或者给消费者提供额外的增值服务。这就是渠道服务化。

  线下店会继续存在,但“卖货”的作用越来越小,线下逛、线上买的比重,可能会越来越大。因此,商超从联营制,将逐渐变为租金制;代理商从赚取差价,将逐渐变为赚取服务费。

  #无人商业模式,昙花一现?#

  判断一个新的商业模式是否更高效,主要看这一模式让整个系统节省了哪些成本,同时为节省这些费用,不得不新增了哪些成本。如果新增的成本小于节省的成本,那么这个新的商业模式就更高效。

  无人货架是一个“逻辑成立,但数据也许不成立”的商业模式,是否真的能成功,需要“跑”一段时间。有强大运营基因的团队,如果能找到根据数据控制信用风险的方法,这个模式将可能成为新零售的代表。

  各种无人模式其本质都是用来搜集流量的方式。

  在移动互联网这一大趋势下,流量结构一旦变了,就没什么是必然正确的,一定要重新思考流量的底层逻辑,然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。新模式运营两三年,不断纠错,不断调整,最终确定新格局。
楼主frank310 时间:2020-06-29 07:38:16
  CIO40: IT战略与IT咨询!

  IT战略


  第1阶段:理解业务战略

  拿过来撸一遍未来3年5年企业布局,产品组合战略,销售战略等识别出来,识别定位并抽象出来, 跟原来的业务战略虽然从字面不能看出来有什么关联,但是业务做什么,IT就能做什么。

  第2阶段:对所有业务做梳理

  从产品,研发, 市场, 服务 ,质量,供应链,法务 ,财务,人力等整条链分析,往下沉到业务实质,从业务和流程看核心业务问题 ,导出IT改进意见,导出系统需求,IT需求是从系统导出来的,不是拍脑袋导出来

  第3阶段:深刻的业务分析

  比如人力资源6大模块,考勤招聘 有哪些业务问题 需要什么改进意见,比如集团招聘和子公司招聘没有严格边界 并没有聚焦,纯的业务问题 导出信息化建议 ,边界搞清楚,集团和子公司之间建立建立

  第4阶段:聚焦

  信息系统的需求,纯的企业架构分析,进入到实际部分 ,信息蓝图有关系,从2块入手,

  A: 1-应用架构 2-集成架构 3-技术架构 B:1-应用架构2-需求汇总 3-系统蓝图 ,每个层上面有个覆盖 ,就把系统抽象出来,应用架构详细每一块系统的功能,财务系统有几大模块,核心功能3页左右PPT,然后集成架构, 每个系统与系统之间怎么架构, 核心交互数据,交互流向 IT战略完成


  IT咨询

  将信息、时序图、目标乖进行系统排序(收益,优先级),然后对信息系统谁先建谁后建,怎么分期,系统出来后IT预算分析, linesce,实施人天数, 中间件, 这个系统多少钱等等。

  1-IT治理

  当把所有系统时序和钱,IT组织是否承载,对现有IT组织进行扫描 ,能力,人员,怎么不足,怎么去调整提升 ,本来4个小组,如何组织重构,针对每一块进行定义 ,需求管理,多少编制,职能是? 核心能力要求,概括人员,未来IT制度构成,制度名字,整体IT SP 。

  2-把IT规划很复杂的过程,放到你的项目里

  你的客户他真正想要的点是什么点, 小规划很难受,没有推导过程好像跟网上抄的一样,其他标准问题去理解 ,看怎么取舍。

  你说的客户提到2周出一个IT规划,这个提的要求很过的。

  我们是IT专家深刻做过的,我们会习惯的将每一句话代表很复杂的东西。而你的客户跟你提的短时间做出一个IT规划说你是最专业的可以,那么他的背后是不是简单的东西,是不是概念的词(指IT规划),而我们是专业的人 ,会可能理解他说的IT规划会是很重很复杂的东西。你的客户其实是不是让你用word一页纸提出来,最本质的痛点,不然你会陷进去 ,特别担心,都是干IT 没有对业务拔高,出力不讨好,无边境界、

  搞得很重的项目范围就要增加,这是需要深刻分析和进行访谈调研。

  3-复盘经验

  A-最头疼的问题:IT部体现不出价值, 不是基于咨询报告前的报告 ,如果要这样就得有很大的咨询团队引入。 所以你要考虑把他收缩在理解业务战略,在老板面前理解业务战略知道痛点, IT建设愿景和行动力在哪里?

  B-基于大的目标:治理架构IT怎么设计 , 关于新零售--最佳标杆--新零售蓝图怎么设置 ,可以增加业务和IT知道IT价值是什么? 认可IT部门且IT方向是对的,对业务部门是有价值的。 必须让老板和IT要做的事情是对业务有价值的,花了多少钱,增加了多少效率 。

  C-客户感受(老板和业务部门),讲价值, 对公司高层对业务部门价值讲清楚, 整个报告分几部分: 1-理解业务战略,拿到公司战略和营销战略 2-解读浓缩成3-5页 3-IT理解的战略、前期访谈 、现在的访谈 、现在IT建设愿景目标、 原则是什么、 再之后我为了呈现目标愿景IT组织做什么提升 ,目标是什么,现状是什么,IT诊断框架 ,行政能力。 哪里都是红点,然后让别人看。

  D-之后制定:集成变化 黄的变红,基于此 设立IT架构 人员原则,整个治理架构 ,到底系统做哪些,匡一框,做来不及。 建立所有的信誉 都是为了你和你的团队 ,把你的部门和人抬上去, 我跟你要做的 事情是同一件事情,要做明确,其他是都位。 我们都是搞IT搞 特别有经验的专家,可以快速理解业务战略 转换成IT占率,不要期望去理解和设计业务营销战略,我们要做的是转换, 不要偷换概念,一把钥匙开一把搜 ,我们只是 聚焦专业领域 ,我们最重要的做的是 IT 。


  4-IT专家

  不是帮他们设计业务战略,IT专家的闪光点是快速理解业务,并从业务战略对IT有什么要求,从而理解和识别IT价值的东西是什么,如未来要拓展销售渠道互联网数字 ,IT怎么支撑销售。

  IT部门要做的事情,支持公司高层和业务部门,不要幻想更懂业务,指指点点,去构建一个通道,去更好的理解业务战略。重点聚焦,你是专家,专家是转在什么地方。

  CIO最大的颗粒度就是跟业务平等对话。 有个重点 , IT的现场诊断(IT能力、 IT模块,然后诊断哪些需求,并规划执行,到底哪里做得好 哪里做得不好, 针对需求来评估,需求执行,人员增加,流程严格控制,开发能力等。)

  定位IT有哪些问题,颠覆性变化,全面提升业务 ,协助公司业务发展,对大老板看到IT有实质性动作,业务部门说了千百句IT还是按你自己的这样是不行的。
楼主frank310 时间:2020-07-01 11:18:01
  CIO40: IT人情怀(道法术器势)

  一:关于IT人的情怀

  似水年华:我被青春撞了一下腰......

  邮局,书信,电报,BP机,E-Mail,手机,大哥大,诺基亚,Iphone,短信,QQ,互联网,博客,微博,微信,小视频,直播……下一个会是什么呢?

  西伯利亚的寒流抵达天空时,雪在傍晚时分如一张巨大的棉被, 纷纷洒洒,从天而降,给这个城市带来了彻骨的寒冷。

  玻璃窗上雾蒙蒙的蒸气,隐约能看见外面大雪依然纷飞。

  大雪似乎没有衰减的迹象,路上已经积累了厚厚的 一层。 掸掸车座的积雪,骑上多年追随我的单车,在风雪中迎风而去。

  风,是三万里的长风; 雪,是那个冬天漫天的大雪。

  晴朗的晚冬,迟来的春天,风有时来自西北方,有时来自东南,让你分不清季节是否已经更迭。

  但,这个城市的风很大,适合把风筝抛向天空。 那天,黄昏的风是笔直的。

  这想法既令人兴奋,又让人沮丧。失之交臂难道才 是人的主旋律?而相遇反而是弦外之音?

  余晖下,收工的人群、唱晚的老人,还有百感交集 的少年。

  奔西,向着一片灯火而去。吉庆街夜市即将收场, 那里升腾的热气和弥漫的香气是人们夜晚肠胃最后的归宿。

  夜市的尾声,小贩们声嘶力竭地动员与感召着来往的人们,不放过赚取最后一个硬币的机会。 我也没闲着,买了几个羊肉串,就着一瓶啤酒,大快朵颐。

  渐渐的,夜市的灯一盏接着一盏,熄灭了。

  人们一个接着一个,散去了, 就象一部电影的完结。 好像食兴还意犹未尽,但夜市已经散去了迷人的烟火。

  那天很象是夏天的最后一天,又好像是秋天的第一天,不一定。

  走了很远,说了很多重复的话。 就象一盘不断循环播放的音乐磁带,播完了一个循 环,熟悉的旋律复又归来。一遍接一遍,越听越惆怅。

  站台,上车的人已往,下车的人已去,空荡荡的。

  贴在大理石柱上的是刚刚上映的一部电影的宣传海 报,那上面是美女宁静深不可测的眼睛,电影叫做 《阳光灿烂的日子》。


  二:关于爬格子,码字

  关于Frank:

  布衣、行者、杂工,既规亦矩;

  布衣:源自于布衣神相中的字,所以借“布”一用;

  行者:因为工作原因,天南地北,走走停停,身体与灵魂总要有一个在路上,在上路;

  杂工:理工男+文艺范,大学毕业后做了半年教书匠,后来工作从事于IT行业,现在什么都负责一些,所以笑称:杂工;

  俨然如我,骨子里充满了叛逆不羁但表面上则衷于规则,也是在告诫自己;

  任何事情都有一个大原则,不论做怎样的创新都应该在不违背这个大原则下的。

  关于定位:

  信仰互联网,专注于IT管理,CIO成长体系,一直在从事着IT管理工作,但未来想运营,业务等工作。

  关于称呼:

  自己取名Frank,表意:年长、亲切、温和、和蔼之意,浪迹网络守规矩;质朴、保守、厚道、简单近乎概括了我的性格。

  关于各大平台的文章:

  在这里主要体验一下设计、乱想一下互联、日记一下IT专业、分享一下快乐!


  三:关于青春

  12年一轮回 "我的青春我的2000年"

  涅槃的《Where Did U Sleep Last Night》, 你昨晚睡在哪里? 每次听到这首歌,我都会莫名的悲伤起来,在最寂寞孤苦的时候,

  在光荣与梦想的道路上,每个人都有一辆欲望号街车! 每个人都有白金,看你是用来做脑白金,还是裤裆上的白金纽扣。

  可,都已经象一块滚石一样过去了,不是吗? 象一个幽灵,孤独又独立的幽灵,在生与死,灵与肉中穿行飘荡, 我记忆中的2000年,是的,都过去了,过去了那么多年。

  那么多的时间,那么多的空闲,那么多的无聊,怎么办?

  -终于母亲送我上了:南下的火车,这一下,就是20年, 20年,一轮回,美好的年华,我的青春, 收获了什么,失去了什么? 问你,问我,问他, 问心,问自己!

  今夜,翻过去的相片,却只剩下黑白记忆,很朦, 很朦,很朦.......

  回忆就象面镜子照出当年的自己,自由,善良,灵性,随性,青春......

  你呢?
楼主frank310 时间:2020-07-01 15:37:51
  210天的坚持,共70篇文章,3天一篇,贵在坚持。 不断突破自己,打破舒适圈,挑战边界。 一切都是冥冥中注定,CIO7S体系,70篇文章,7.1号正是7层浮屠,三界归一,一切刚刚好,都是那么巧。 CIO40/IT30/IT面试将告一段落,致敬过住20年的IT生涯。希未来还能再开篇,再启航。
作者:achieve2 时间:2020-07-12 08:46:43
  Mark
楼主frank310 时间:2020-07-24 12:13:28
  CIO40:做CIO,你准备好了吗?

  不管是CIO,还是非CIO,职业发展都是很受关注的一个话题,也是大家比较,就是说它涉及到钱,或者是生活如何的一个问题,生计的问题,所以大家都比较关注这个问题,今天我们请某A股上市公司VP*老师和我们聊一聊,因为**老师从事信息化工作近20年,多次获得全国杰出CIO, IT行业资深专家。在这一块他很有见地,也很有发言权,另外给大家透露一下,老师说话非常风趣,今天这期节目会非常精彩,请先大概介绍一下您自己,和网友们打个招呼。

  老师:主持人好,非常荣幸今天有这个机会,应我的好朋友的邀请,在线和我们众多的的粉丝一起来聊一聊CIO他的职业生涯中共同关注的一些问题,我是来自A股某上市公司,我自己本身是IT人。从2003年开始我们上ERP项目以后,从那个时候开始到现在,我是涉足了整个IT行业。换句话说,我们公司连续三四年都在中国的信息化百强中排列前一百位以内,20**年,我们在中国信息化百强中排前50位。

  主持人:50位,今天我更多用一些假设的问题发出一些问题,首先一个问题,假如说我是一个新人,我可能现在是一个系统管理员,每天忙于维护各个系统之间是不是正常,是不是宕机了,我快去处理,救火的这么一个事情,我怎么提升一下就可以成为一个CIO?

  老师:您说的这个问题,其实在这个行业面四个词,有六个词,一个叫做愿力,第二个要有能力,第三个叫机率,这六个词决定一个人是否能成为CIO,这个愿力指的是什么,愿力,我们说得比较专业的话就是一种目标,你首先想不想成为CIO,这是你第一个要准备,你从心理上要准备,你是否愿意成为CIO,这就是愿力。第二个是能力,当然CIO这个职业,或者叫职位来说,有它特定的一些必须的素质,我想这个CIO从两个层面来分析,CIO他到底需要什么样的能力。第一什么叫CIO,CIO本来是个洋词,它来源于国外,其实翻译成中文叫信息的运营主管或者叫信息运营官员都可以。


  

  主持人:首席信息官CIO。

  老师:首席信息官,从CIO它的本身意义上说,CIO,按我们比较朴素的话,他是个官,他不是搞技术的,但是IT,CIO又是一个专业性很强的这么一个定位,所以我们搞清楚了。CIO他首先是什么,它本身是,国企中他应该是一个领导,这是要解决CIO的定位问题。第二,CIO他现在在我们一些大型企业里边,或者小型企业,有的叫着CIO,其实他不是真正的CIO,因为他履行的只是我们叫IT经理也好,这么一个角色,他不是真正的CIO。CIO其实他的定位是什么呢,他是帮助CEO,根据公司的战略来完成他的IT支持,他是指路的,他不是具体的项目经理。所以基于这个CIO这种角色的定位,他其实需要什么样的能力,第一我个人感觉到,比如说我们新人需要一定的磨炼,螺旋式的上升到CIO,你首先培养你的能力。第一个能力叫什么,我觉得特别重要的能力叫做你要懂业务,你不外行,要懂业务,当然第二个大能力叫什么,你的能力需要有一定的技术能力,为什么现在国内好多的CIO,他好多都是技术出身,他的理由,既然存在,它有它的道理在这里。所以这个CIO一定是个技术大拿。第三,要有强的组织力,因为刚才我说了CIO是个领导,他需要运营,既然是运营官,他需要有强大的组织能力。第四,万万不可忽略的能力就是沟通能力,现在当今的社会,沟通比什么都重要,只有沟通了,有沟通能力,你有积攒的能力以后,你才有可能去运作这个团队。

  主持人:平衡各个部门,或者本部门之间的资源。

  老师:对,你这种沟通能力,CIO一个很重要的角色,他要处理好,好多在我们的理解是多角关系,什么叫多角关系,他要给CEO,贯彻CEO的一些东西。第二,你还要跟业务主管部门,比如说人力资源部门,财务部门等等,这些部门要加强业务沟通,把这种技术,把你整个的,借助IT的工具要把你的业务实现了。当然这种能力很多,当然CIO还有一个很重要的能力,应该是第五个能力,叫创新能力,因为你做的这种东西都是前面没有,没有什么模型可找的,所以你需要这种创新能力。

  主持人:没有东西可以复制。

  老师:对,再引申的第六个能力,就是你得有超强的学习力,学习能力,当然现在这种社会,学习力决定了你的命运,这是我刚才谈的第二个问题,要积蓄你的能力。最后一个叫机率,我刚才说了六个字,一个叫员一力,一个叫能力,一个叫机率,这个机率就是你得有这种机会,你才能成CIO。在我们国内目前的现状中,真正的大型企业或者特大型企业,或者中型企业以上的才可能有CIO,小企业,比如说你两三百人,我觉得,我个人观点那不是CIO,真的CIO,所以你们新人如果想成为CIO,就要从什么,尽可能去中型以上的这种企业中,再找准你的职业锚向前发展,这样才可以。总结一下就是六个字,你得想干,第二你得能干,但是你得有这个机会干,你才能成为CIO,不知道这样可以不可以。

  主持人:我知道你刚才那六个字很重要,另外选择也很重要。我觉得有些人,咱们可以看到,咱们经常说这个孩子就是干这个的料,还有说这个孩子可能就干不了这个东西。你觉得什么样的人才有可能,他比较快,或者比较容易成为CIO。

  老师:对,刚才王总也说到了不是所有人都适合做CIO,这里边在美国心理学家,他提出一个观念,在人生中有个职业锚,我觉得这个职业锚在职业生涯中,它这个提法可以说是划时代的,它所谓的职业锚,就是你一辈子所要追求的那种价值观,我在任何情况下,我背境也好,顺境也好,进入人生低谷也好,我都不会改变我这种信念,我要一辈子想从事的这个东西,就是你的职业锚。

  他把职业锚分成五类,一类叫平稳型的,这个人喜欢干工作,就是很平稳,他也不希望大起大落,这是一种类型。第二种职业锚叫做技术型的,有的人就喜欢搞技术,比如说你让他编程,比如说我们IT里面这个程序员,他这个人他就喜欢钻研这个东西,这是一种类型。还有一种是管理型,有的人适合搞管理,这是叫管理型的职业锚。还有一种是创业,为什么现在好多的,我的好多朋友过去搞技术,自己搞公司,他是属于创业型的。最后一种人叫混合型的,就说你只要给他个平台,他都会上去,他有这种职业锚。为什么,刚才您举的那个小孩子,不是为什么说不是任何人都能做CIO呢,每个人的性格,就是过去心理学叫血质,它决定了,这还确实有它的科学道理,决定了他要走的路,你举孩子,我举一个,大家都知道,毛泽东,毛 他本身一看就是王者风帆,风范,包括他写的东西,他的性格决定了,这些内因外因加起来,那样才成为伟人。我回到我们的主题,什么样的CIO,我觉得技术型的加上管理型的,有可能成CIO,这两种类型才有可能成为CIO,这是从性格上分析。

  后面我们还要探讨择业,你首先要给自己打一个分,我是谁,第一句话。第二个是我能做什么,第三个,我做这个事能怎么样,经常思考这个问题,自己再找准自己的职业锚,找一个台,能够得着的一个目标,跳一跳能够得着的目标,向CIO这个道路上去走。CIO,我现在有几种职业生涯,一种职业生涯,比如说刚开始,就是惯用说的话,先搞技术,技术是你吃饭的最基本的,基础的东西,你得凭它吃饭,首先是搞技术,下来进而再涉足到管理,这种管理更主要的是对你本行,你所在的企业这个行业中,这种业务的这种把脉,这种穿透,这种执著。有技术,有管理,再有合适的机会,这是第二个路子。

  第三个,再想更发展,就是说把管理和IT结合起来,把你的东西做得更精,这个是第三个层面。到第四个层面,你精了,从你精的这里面能挖掘出你自己最核心的东西,觉得自己最出彩的东西,只有当领导看到,国企反正是这样的,在你这个行业里边,你很出彩,你再才有可能成为CIO。职业生涯应该是从技术,管理,再到一个全能型的,按道理说CIO应该是个全才,他应该,因为他要以这种技术平台,他需要涉足到很多的知识,有这种知识你自己才有可能最终成为CIO,我个人理解是这样的。

  主持人:我也采访过很多CIO,我感觉就是大家都说CIO是万金油,他可能会管理,技术他也得懂,他对整个企业的流程他要懂,不然的话他没法实施系统。他要把这个系统,IT和业务做融合,你要不懂这个东西,你只懂IT的话,可能你真正做的不是老板所要的。


  老师:对,IT只是个工具。

  主持人:对,只是个工具,前一次咱们私下聊的时候,我记得你聊过一次,男人的这种职业生涯成功的路线和女人的这种成功路线是不同的。可以看到这个行业,CIO这个行业,这个职位这人群,还是男的多,女的少,你怎么看待这个,从这个层面来聊一聊。

  老师:这个问题还真不太好回答,但是从理论上讲,男性的职业生涯和女性的职业生涯是有一定区别的,因为男性的职业生涯一般呈现的是两头小,中间大,就是当一个人从,比如说我二十多岁,我大学毕业,然后进而在三十岁以前,或者他的职业生涯是这么走,当他到四五十岁的时候,45岁,到现在的年龄,45岁,他达到了他的事业的顶峰,他的职业生涯达到他的顶峰,再到从45岁或者50岁以后,他这个职业生涯慢慢就回归,慢慢就会衰退,或者我们现在就说,过一天算一天,男性一般是呈现这种两头小,中间大这种路子。而女性更多的她是波浪式的,她的职业生涯是波浪式的。比如说一个女孩子大学刚毕业,她有可能很快,比如说女孩子在IT行业,她可能很快在这个地方达到她事业的顶峰,但是过一段时间她可能成家了,因为家庭的这种原因,她可能有一段时间她就不上班了,或者生小孩,要照顾家,她很多的责任就负起来了。但是等她孩子到一定时间段,又可以出来做你的工作,这个波形又可能达到你事业的顶峰。到过了一段时间,可能双方的老人,你又要投入更多的精力在这里,女性的职业生涯是这样。

  但是从这个,而且从国内现在CIO里面我们调查,女性不是没有,但是少,她少的一个最根本的原因是什么呢,就是女性,我是一家之谈,就是女性她对这种,平常这种对把握全局,或者对这种技术,对这种执著,她可能研究的,不太好钻这些东西,所以她研究得不见得很执著,但是这个观点,不是说女性做不了CIO,女性做CIO成功得也很多。就是说男性他一般从他,男性因为是用右脑思维,女性用左脑思维,这是从心理学是这样的。她看的东西可能看得更宽一些,当然这是涉及到心理学上的这些知识了,也不见得对,但是这里边有一些潜在的科学的东西。虽然我们《劳动法》说男女就业平等,但事实上这种就业平等在某种行业或者某个领域中,显然是失衡的,当然我也希望我们在国内,中国这种女性CIO越来越多,但是男性CIO,女性CIO当然她有她的优点,她做事很细腻。

  主持人:沟通起来能很好。

  老师:很细腻,比如说她做一个IT方案也好,或者好多职能部门去沟通,她有她得天独厚的优势,她很细,她能把这种零碎的这种观点,这种方案,整合成一个体系化的方案,她很细腻,考虑得更细一些,我个人是这么理解。
  主持人:其实给我的感觉,为什么我觉得女性CIO少,因为我从开始做这档节目的时候,我没有采访一个女性CIO。

  老师:会有的。

  主持人:我很渴望和一个女性CIO坐在这一块聊一聊关于CIO的话题,人,咱们有句古话叫三十而立,四十不惑,实际现在可以看到从30岁到50岁,这个阶段的CIO是比较多的,也能看到现在更多的IT经理,信息主管他们更年轻一些。你觉得,你对年龄段的CIO有些什么建议,就是30岁的CIO应该着重关注什么地方,40岁着重关注哪些点?

  老师:你这个问题是,原来您说的是30岁以前重技术,到40岁要向管理方面去发展,是这意思吧。这个话其实很有道理,在人30岁到40岁,在这个期间其实是人生的黄金十年,更多是30岁到35岁,在40岁更多是积攒资源的时候,他在积蓄能量我老跟人谈,喜欢用的一个叫厚积薄发,就是在30岁到40岁这个期间,你就是积攒你的能量,是你自己积蓄了足够你在45岁,按道理到40岁,从职业生涯设计来说,他是要追求回报的时候,他是从40岁以后,是要追求回报的时候,所以你在30岁到40岁之间,更多的是你要把脉你自己,你自己把你自己将来你的职业生涯这个路子首先要布置好。再回到我们的主题,CIO在30岁到40岁期间他应该做的事,前面我谈到了技术,它是基础,这是吃饭的,而且现在为什么人家把IT行业叫做,说得不好听叫吃青春饭,所以说你技术在30岁左右的时候凭技术,而且很快能得到一些你应该的价值,这个价值我们可以叫做钱途无量,你可以很快能有你的成本了,你下来再搞技术。30岁以前,这句话特别有道理,为什么越来越不行了呢,IT这种发展速度是非常非常之快,有的英文把CIO是哪几个词Career Is Over,就是你这个职业完了,终结了,这几个词,如果从简单这么理解,它不无道理。

  所以我个人理解,你如果作为一个CIO,在30岁搞技术,慢慢应该是梯形的要向管理去转型,应该去转,否则的话,当你到,因为人有个自然法则,达尔文的自然法则,你到一定的年龄段,这个人的记忆力等等这些东西,慢慢会退的,你如果还是搞技术,有的人说,有的人喜欢说一句话,我在某一个企业我干了二十多年什么什么,我有什么经验,其实那个你去分析谈这个话,你其实只是在原点,这二十年还是重复那一件工作,你就谈不上这种职业的提升。但是我们做CIO,从技术向管理转型,再向复合型的转型,我觉得在这个期间更重要的是,还是一句话,要增强你的学习力,就是不断的去学习。

  第二点建议,还要多尝试,你不尝试,你永远没法向前再进,善于尝试,尝试,再尝试。第三点要多思考,对你的人生目标,或者你自己做的一些本行业的一些东西,要做就把它做得顶级,要么就不做,我们过去,我们当时那个年代,九十年代初的时候,我们是国家统配的,分到单位就是干一行,爱一行,我们现在更多的这种IT行业,我这次来置顶网,我觉得你看我见得全是年轻的。他们不一样在什么地方,他们应该是爱一行,干一行,比如说我现在爱IT,我就干,我下来不喜欢IT,我喜欢管理,我就干管理。我可能过几天我喜欢搞销售,我去搞销售,我爱它我就搞它。我们计划经济的时候不是这样的,你到这个单位,这个单位把你安排到这个岗位上,你可能一辈子就干这个。

  

  主持人:革命的螺丝钉。

  老师:所以一辈子就干完了,这种就业渠道都已经变了,但是我总的回顾起来,在30岁,就是积蓄能量的时候,就是刚才提出来要思考,要多学习,要总结,要尝试,我个人理解是这样的。

  主持人:其实在咱们这些话题讨论之前,我在网上做过一次这种征集的问题,回答两个网友的问题,我整理出来一个华仪电器的CIO,他说我从很长一段时间以来,企业的信息部门都是一个附属的部门,从规律上,在企业的行政工作人员,到独立的信息部门主管,再到CIO,它是一个发展过程。我们一直在努力的奋斗,但是CIO的下一站是什么?

  老师:这里边我先回答这个网友,我先看他指的是,就是在一个企业中IT部门的定位,他其实谈的第一个是定位问题,第二个谈的是走势问题。信息,IT部门确实在企业中,人家把它叫什么,技术量,技术含量极高的一个服务部门,这一点是不容置疑的。但是在企业中,这个IT部门一般分了这么几种类型,一种它是一个平台,这是对IT部门一个定位,就是我们IT部门要搭建这种管理平台。第二个是什么,它是个,把它理解成什么,是一个管理工具。最好的最高的一个层面,它把IT支持战略,当然不同企业三个层面是不一样的。但是最理想的是IT部门应该是什么,应该是支持战略,支持公司的战略。

  所以说这里边可能引申出一个问题,就是CIO他是什么样,CIO,刚才我也谈他的角色了,他的角色在一个企业他是一个领导,是辅助什么呢,辅助于CEO,执行公司的IT战略。如果上到第三个成面,它是战略性的话,所以我们CIO既然进了这种管理层,或者我们叫高管层,他的择业面会越来越宽,他很容易转型,但是有的人回句话说,如果我们从一个程序员做到IT项目经理,然后到CIO,我可能年龄多大了,其实没有关系的,因为现在西方流行一种叫C型的职业生涯曲线。什么叫C型职业生涯曲线,就是他的职业生涯随时都可能是个起点,在任何时候都可能是起点,有人形象的比喻这个职业生涯有点像那个谈恋爱,这个人大家可能都知道,他80岁还照样娶36岁的这么一个人,IT这个CIO的职业生涯,如果按照我们现在这种发展,它随时也有可是个起点,这个起点可能涉及到将来你职责的转变。IT的职责,刚开始我简单的谈了有可能是个平台,有可能是个管理 工具,有可能是一个站,这就是他的角色的转变,看这个企业本身它的IT能力,还有特别是公司CEO他的个人文化是什么,其实CEO的文化就是企业的文化,看他怎么引这个企业的走势是怎么走的。所以我们说CIO应该是前途无量,他可选择的空间很多。

  主持人:其实通过今天我们和,他不太愿意让我叫他王总,我就直呼他名字,我们探讨的这个话题,CIO,什么样的人适合做CIO,CIO应该具备什么样的能力,CIO在不同的这种层面,可能是一个辅助工具,IT是一个辅助工具。

  老师:但是技术含量又很高。

  主持人:是一个平台,它是支持公司战略的,他在每一个层次是不太一样的。刚才也回答了(华宇电器)CIO他的一个问题,CIO做到现在这个样子,我怎么转型。今天我们先讨论到这里,明天,下一期我还请王总来讨论CIO怎么去转型,转到什么地方去,向技术转型,接着做技术,还是做管理,还是做CEO,还是自己创业,期待以后一块聊。
楼主frank310 时间:2020-09-29 07:54:36
  CIO40:企业信息化为什么要进行顶层设计?

  什么是顶层设计
  顶层设计,工程学术语。
  其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素。
  追根溯源,统揽全局,在最高层次上寻求问题的解决之道。
  顶层设计是运用系统论的方法。
  从全局的角度,对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划,以集中有效资源,高效快捷地实现目标。

  
  主要特征
  顶层决定性,顶层设计是自高端向低端展开的设计方法,核心理念与目标都源自顶层,因此顶层决定底层,高端决定低端;
  整体关联性,顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接;
  实际可操作性,设计的基本要求是表述简洁明确,设计成果具备实践可行性,因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。
  与顶层设计有关的3个案例


  

  案例1:
  05年我在一家企业做信息化工作,这家企业属于机械制造行业。
  在03年开始信息化建设。
  公司招聘人员,组建部门,建设机房,搭建系统。
  那时候国内信息化初入正轨,很多企业信息化都如火如荼的开展起来。
  但是大多数企业都没有上升到战略高度。
  一般企业只有战略规划,没有啥IT规划之类的,顶层设计更是无从谈起。
  公司老总在一次偶然的机会遇见了国内著名的ERP专家陈启申老师。
  陈老师告诉他,国外很多跨国公司,大型集团企业都在进行信息化建设,实施ERP系统。
  于是公司老总听从了陈老师的意见,着手进行信息化建设。
  开始进行ERP选项,经过半年多的调研,从国外产品SAP/ORACLE到国内的用友U8/金蝶K3等(那时候SAP还没有HANA,只有R3,甲骨文的EBS也很不成熟,用友还没有NC和U9等产品)基本看了个遍。
  最后选择了国内某ERP厂商的产品。
  这个产品功能模块很多,包括生产模块、销售模块、采购模块、财务模块、库房模块、人事薪资等。
  公司组织进行ERP系统的实施,那时候我负责生产模块的实施工作。
  在深入实施UAT测试工艺路线、车间工序及工时计算时,出现了问题。
  车间主任找我到说他们打印的工艺路线单中的工序顺序不对。
  经过核对我才发现,很多工艺路线、工序都不对。
  企业实际情况比较复杂,当车间生产任务比较重时,经常有部分零件要拿到外协厂外协,这些外协零件的加工工序与原厂加工工序是不同的,需要在系统中单独增加工艺路线,也就是多工艺路线。
  面对这个问题,我很快找来了项目经理和实施顾问。
  他们给出了解决方案就是增加表,并在工艺路线的表中增加外协的工序字段。
  我欣然接受了这个方案。
  因为作为甲方,我好像也没有其他的办法。
  在开始的时候,这个问题似乎得到了解决。
  车间主任也打印了单据,我也测试工艺路线单没有发现异常。
  可没过几天,人力资源部门找我、财务部门找我。
  他们纷纷拿着各自的打印出来的报表说,他们的工时报表、成本核算表与车间的表不一致。
  我这才发现,原来实施顾问只给车间的表增加了工序,而没有把其他的涉及人力、财务等部门的表增加这个工序字段。
  我找到顾问要求增加所有表的工序字段。
  此时顾问跟我说:
  马主管,这个字段在系统中牵扯的表非常多,他只能给已知的表增加工序的字段。
  无法给所有涉及工序字段的表增加这个字段,因为牵扯的表太多,工作量太大。
  他说这是软件系统产品的架构设计缺陷。
  这时,我才明白原来实施顾问也不是万能的。
  软件产品如果在设计之初没有进行顶层架构和设计,那必然导致系统的可扩展性差,系统增加表和字段费时费力,也就不难理解实施顾问不能彻底解决这个问题的原因了。


  

  案例2:
  09年我在这家公司又实施了条码系统(MES)。
  基于ERP系统的实施,我在软件项目的实施方面积累了一定的经验。
  此时国内也逐渐注重软件架构、企业IT规划的研究,公司这边也开始认识到系统集成的重要性,系统集成可以使数据共享,复用。可以节省很多人力、物力、财力。
  公司成立的项目团队也大致构想了要如何进行系统集成。
  在年初也进行了草草的规划,照猫画虎画了规划图。

  可真正深入的实施后我们才发现。
  原来实施的ERP与实施的条码系统是两家供应商,其系统搭建的底层数据库、开发语言环境等不同直接导致系统集成的深度和广度不够。
  并且在实施前并没有进行深入的开展业务规划及业务与技术的融合。
  导致在实施的时候,ERP系统中库房出入库业务与条码系统(MES)中的出库业务打架。
  数据衔接不顺畅。
  有些数据在ERP系统中。
  有些数据在条码系统中。
  当需要两个系统合并数据并出报表的时候,需要手工导出在合并。
  导致财务增加合并报表的工作量。
  而要解决这个问题必须要进行两个系统的深度集成或建立BI系统。
  从两个数据库系统中分别取数后运算形成报表。
  或是在软件选型时,进行顶层设计。
  尽可能统一系统、数据库、服务器,开发语言、接口等,尽可能规避与现有系统冲突的开发环境、数据库、接口等。
  比如选择SAP 那么就要尽可能多的选择SAP的其他模组或产品线。
  选择Oracle 那就尽量选用其EBS 数据库 中间件等产品。
  这里考虑的因素是一家公司好协调,二是其产品有顶层架构思维,有一定相关性。其产品相互集成更容易些(但这里不排除其产品没有相关性,有些公司的产品确实存在前后不相干)。

  

  案例3:
  至2012年,公司实施了多套系统。
  搭建了多个数据库服务器。
  我们发现,公司数据库服务器从有到无,从1台变成10几台。
  且系统运行多年,存储了大类业务数据,数据安全成摆在我们的面前,成了重要的课题。
  领导提出公司要降低运营成本,缩减支出。
  在有限的信息化投资里,在拿出一部分资金去做等保,购买安全设备去保护10几台的服务器,总是觉得有点浪费资源。
  而数据库服务器集群是集约化的体现,是技术发展的大趋势。
  公司在初上系统时,没有规划和顶层设计,随着系统陆陆续续的建设,这才发现规划和顶层设计可以规避很多后续问题。
  而现如今公司正考虑集中建设数据中心,以保障数据安全且集约,减少资源浪费,降低运营成本。
  从上述案例我们可以发现顶层设计,可以减少和规避信息化实施过程中的许多暗雷。
  随着企业信息化的深入开展。
  应用层次和水平不断提高。
  企业迫切需要进行顶层设计和规划。
  不但是软件产品要进行顶层架构和设计,企业也同样需要对业务进行规划,流程优化和管理创新。
  企业在软件选项时针对自身信息化现状,做最契合的架构设计来满足业务需求。
  满足企业发展,才能更好的进行系统集成,避免信息孤岛,增强系统的扩展性。
  从而打造企业的核心竞争力,促进企业健康发展。

楼主frank310 时间:2020-10-01 11:17:08
  CIO40: 2020年IT人员如何借机破局

  随着社会经济和工业的飞速发展,企业之间的竞争越来越激烈,信息化的发展是助推企业高速发展,提高企业竞争力的重要一环。目前国内企业信息化发展还存在诸多困境,如企业信息化部门定位不明确,企业领导对信息化重视程度不够,企业没有针对战略进行IT规划,战略无法落地和执行等。而企业如何摆脱困境,走出困局,成为影响当今企业发展的一道难题。引起诸多企业的思考?信息化在企业的发展过程中究竟应该扮演怎样的角色?是迎合业务还是引领业务?时常听到IT的朋友讨论IT部门在组织的地位,常用的字眼就是“边缘化”或“弱势”或“没地位”,曾经的“阳春白雪”怎么就变成了“下里巴人”了呢,是我们IT部门的期望值过高,还是说IT部门被Boss忽视了呢?
  在2016年某行业企业调研了国内16家企业(见下表),参与调研的这16家企业负责人反馈,“信息部门在企业内部属于弱势部门,相当比例的还是挂靠在办公室,财务、总工办之下,信息化设计方方面面,一个弱势部门如何去协调各部门开展信息化建设其难度可想而知,信息化需要争取一把手的支持,才有可能有效推动,信息化会打破现有利益格局,动他人奶酪,是个得罪人,吃力不讨好的差事。”由此可见信息部门在企业中的作用和尴尬的地位。
  那么今天我们一起探讨一下,企业IT人员要如何应对,如何破局,迎接挑战?

  

  我个人觉得应该从以下几个方面着手:
  第一 IT人员要抓住机遇 ,突显作用,及时突围 。
  今年年初,突如其来的新冠肺炎疫情暴发,并迅速在全球蔓延。作为“二战”以来全球最严重的普遍性危机事件,给全球经济和社会发展带来了严重影响,也给我国人民的生产生活带来了巨大的灾难。
  疫情期间,危与机并存,我们要看到企业经营的风险,同时也要看到信息化建设的发展良机,信息化在新冠肺炎疫情防控期间促进企业复工复产中发挥了至关重要的作用、为企业带来显著成效。企业领导层会越来越重视信息化建设。
  2020年上半年,企业运用信息化技术和手段,积极采用“云”“网络”“在线”等多种形式积极开展复工复产,努力降低疫情影响。
  根据某协会疫情期间问卷调研280家企业数据显示,在所有调研对象中,超过98%的企业采用居家办公或与居家办公相结合的办公形式。69.29%的调研对象采用集成办公(企业办公+居家远程办公)的方式,20%的调研对象选择值班+居家远程办公的方式,只有9.29%的调研单位采用完全居家远程办公的方式,还有1.43%的单位实现了完全复工,可见居家办公是疫情期间各企业的主要办公形式。其中视频会议、ERP、OA、PLM等信息系统使用效率明显提升。
  第二 借助工具,积极努力开展信息化建设,展示信息化成果。
  IT人员要既要埋头苦干,还要学会沟通汇报,把自己做的成果展现给领导和同事。只有这样才能树立信息化的强势地位,才能让领导满意,才能发挥出信息化的引领作用。
  第三 信息化人才队伍建设
  1、建立培训机制,强化能力素质,在现有人员基础上培养挖掘人才。
  2、吸纳挖掘企业、社会IT技术人才
  3、深挖资源,创建交流平台,瞄准人才市场,定向引流。
  4、制定吸引人才的策略,
  5、开展留人机制,留住人才。

  

  第四 企业IT领导CIO要具备前瞻性和洞察力。
  这里详细说一说CIO为何要具备前瞻性和洞察力。
  企业信息化建设对IT负责人乃至CIO的领导力尤其是眼光提出了极大的挑战。领导者有两个重要的任务:确定方向和用人。确定方向就是决策;决策和用人都需要眼光。决策需要前瞻预判和远见及感知能力,需要洞察力;用人首先是识人,识人之明也需要洞察力及感知能力。领导者要有选人之眼,识人之明,概括起来,即领导者的眼光包括前瞻性、洞察力。
  前瞻性
  前瞻主要是指对IT发展趋势的判断,洞察力则主要指的是对事物和人的判断。
  面临突如其来的疫情,是束手无策,还是发现新的机遇,主要取决于CIO领导者的眼光。
  前瞻性的基本要求是有远见,前瞻意识是能够基于现状把握未来。CIO领导者对行业成长和发展趋势的认识应当有预见性,能够敏锐地抓住市场机会,能看到别人看不到的事物,对变化充满好奇,能够快速、敏锐地发现机会。
  CIO领导者的敏锐可以为组织带来新的发展机会,找到新的突破口,为组织的发展提供正确的方向。这方面,正反两方面的例子都很多。
  2010年腾讯为了自我变革,成立由张小龙带领的微信创始团队在广州研发中心开发出来微信。张小龙是有敏锐洞察力和前瞻性的人,他改变了qq的模式,带领团队成功研发出微信产品,开创移动社交的新局面。
  乔布斯十几年前就敏锐地预见到个人电脑的发展趋势,并且顺应这种趋势,预见性地开发出新的苹果手机,让苹果公司的手机成为年轻人的新宠,以此引领市场,引领潮流。但诺基亚的管理者对在全球兴起的安卓系统和苹果系统视而不见,仍然囿于塞班系统,固执地坚持“摔不坏”。在智能手机已成为发展趋势后仍然坚信“抗摔”能使诺基亚永葆青春,结果,在手机市场上已经成为“弃儿”。
  洞察力
  前瞻,强调的是宏观思维。但领导一定能以小见大,见微知著。他不一定每件小事都关注,但要能从小事中发现企业所面临的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力,就是“一眼看穿”的能力,指的是能迅速透过现象看到本质,表现在对一些表面似乎不同的事物,能迅速找到它们共同的原因和相互之间的联系,对事物、对人的分析、抽象和概括的能力。包括能够做出准确的判断,辨别出各种因素的相互作用,抓住问题的缘由和实质,预测问题的发展及其影响,制定解决问题的措施,并判断这种措施实施以后会出现什么后果。作为领导者,面对许多有挑战性的工作,常常要在不确定条件下、在有时间压力的情况下做出合理的决策。因此在实践中,他们需要在很短的时间内理解、分析、质疑并解决组织发展中出现的问题,并将自己的选择、依据或决策准确地传达给下属。这显然需要洞察力。
  洞察力有几个要求:一是要看得透,看透复杂表象下的本质。二要看得准。能找到事物的关键点,准确判断事物的影响因素、变化规律。同时要求准确理解人的想法、动机和行为。三是要看得细。强调对细节的敏锐 !防止粗疏之风的影响,忽视隐患的苗头和机遇的萌芽,容易导致风险的发生,错过最佳开展工作的机会。细微之处有时候是人生经验和工作感悟的结晶,经过的事越多,眼光变得越深邃、越清晰。
  某国内有名的医用敷料生产和出口企业,本来决定2019年12月20日在武汉召开年终高管会议,但是根据新闻报道关于疫情星星点点的报道,果断临时决定将现场会议改为其他地方会场和深圳会场视频会议。2020年1月10日,该公司前瞻性做出了一个当时很多人看来非常“荒唐”现在想来多么英明的决策:安排旗下唯一的口罩车间春节期间不休假,全力生产n95口罩、外科口罩和护理口罩,提前一个月生产了1.09亿只口罩。成为这次新冠疫情防控阻击战的最大赢家。
  有洞察力和前瞻性的IT负责人或CIO能更好的创建项目团队,选择自己需要的人才,能更好的发挥信息化的优势,打造更好的产品,提升企业效能,激发企业核心竞争力。

  

  第五 信息化人员要善于学习
  一要精通技术,IT技术精,才能在信息化实施过程中,做到游刃有余,二要精通管理才能提升信息化管控,达到提升管理,提高效率的目的、三要精通业务,只有精业务才能很好的用自己掌握的IT技术、结合系统、管理目的达到高效运营的管理目标。所以企业信息化人才是全方面的人才,是企业的多面手。

楼主frank310 时间:2020-10-13 08:45:49
  CIO40: IT人之选择与未来

  很多人会把注意力放到如何提高解答题能力上。但是很少有人会可以打磨自己做选择题的能力。

  我们日常生活中所关注的各种能力,其实都是有关于解答题的。不论是我们说的勤奋,还是努力,其实都是你做完选择之后的事情。但实际上比起这些能力,做选择题的能力有时更重要。

  我们总是误以为“不选择”不是选项之一,但实际上“不选择”也是选择的一种。当你真正想明白这件事情的时候,就知道我们时时刻刻都面临选择。

  做好选择题,才是做好解答题的大前提。

  为什么那么多解答题高手做不对选择题呢?

  因为他们没有养成正确有效的价值观。

  

  价值观是什么东西?所谓价值观,最通俗、最有效的定义无非是:知道什么好,什么更好,什么最好。

  知道什么是好的,那么就知道什么是差的;知道什么是更好的,也会知道什么是更差的;知道什么是最好的,就会知道什么是最差的,是吧?

  我们平时面对选择的时候,很少是在好跟差之间选择。

  如果一个选择什么都好,另一个选择什么都差,那其实并不存在任何选择,一个心智正常的人都知道应该怎么抉择。

  我们通常碰到的情况都是,一个选项有好处也有坏处,另一些选项也是如此。

  所以我们不是在好跟差之间选择,而是在好跟更好之间选择。这就需要你平时锻炼出甄别“更好”,甚至“最好”的能力。

  只有平时不断问自己相关的问题,才有可能在关键时刻,拿出一个具体的评判标准,帮助自己尽快得到最好的结论。

  若是你想明白了这个基本道理,那你在正确对待自己聪明程度这方面,就会变成一个Be-better Type(进取型人格)

  你再想想,当你面临所谓“选择”的时候,之所以犹豫或者纠结,无非是因为,突然之间你不确定哪个选项更好,哪个选项更糟,是吧?若是知道哪个更好,直接选那个就是了,不是吗?

  于是,选择并不难,甚至可能并不存在。所谓的选择,只是价值观确定之后的自然结果

  我们之前一直在说的元认知能力,其实就是避免以偏概全的最好方法。

  当我们做出一系列举动,并且得到外界反馈的时候,你能否过滤掉与这些反馈不相关的因素,仅仅考虑这些反馈的合理性呢?

  这其实就是你战胜自己的认知偏差,客观公正的去对待反馈的能力。

  更进一步,如果你发现反馈结果和自己预想的不同,你是否有勇气否定自己最初的结论呢?

   
  


  这同样需要你能够分辨出,自己的想法并不代表个人品质。否定自己过去错误的想法,并不代表否定自己。

楼主frank310 时间:2020-10-18 09:23:01
  CIO40: IT人之流程与管理

  解构:

  企业是一个系统。组织绩效的改善应该从外部客户发起,横向贯穿各个内部的部门,建立端到端的流程。

  企业作为一个系统,有三个绩效层面,分别是组织绩效、流程绩效、岗位绩效。其中,流程绩效是组织绩效与岗位绩效的衔接桥梁。没有流程绩效组织绩效无法落地,个人绩效无法有机协调为客户带来价值,也无法为组织带来绩效回报。

   三层面的绩效的应用,可以把组织绩效与企业战略挂钩;可以优化组织架构,更好的为客户服务;可以优化人力资源绩效管理;可以将组织作为一个绩效系统来管理;可以持续改进企业绩效,让企业成为一个自适应系统。

   《流程圣经》的副标题是:

  让流程自动管理绩效。

  从这句话就可以窥探出本书的核心是流程,以及流程与绩效的关系。

   1,什么是流程,流程的分类流程的真正价值是在打通部门壁垒,消灭部门间的空白地带。流程可以分为关键流程和支撑、管理流程。如何识别哪些是企业的关键流程,一方面是从企业战略出发,另外是把外部的客户作为流程的发起端。所以关键流程的目的从内部来说是促使战略落地,从外部来说是利用公司的资源去高效满足客户的需求。2,对绩效9变量的理解

  绩效9变量包括了绩效的三个层级:组织层、流程层、岗位层;在每个层级中又分为目标、设计、管理。意思是要为每个层级设定绩效目标,并对其进行设计。

  为了完成每个层级的绩效,对每个层级都需要设计,组织架构需要设计,流程需要设计,岗位需要设计。

  在我们对以上进行设计后,还需要进行管理,也就是三个层级的运行。需要跟各个层级的目标进行对标,目的是为了达成目标要求。

  3,职能绩效与我们讲的组织、流程及岗位绩效的关系

  职能绩效很容易出现单一维度的问题。而我们从组织、流程绩效的角度就可以把各个职能绩效囊括其中。

  把流程绩效贯穿到岗位绩效从而形成了职能绩效。这样职能绩效就天生跟组织流程挂钩。只有这样,整个公司作为一个系统,从而与公司战略挂起钩来,与满足客户的需求挂起钩来。在做职能绩效评估时,我们还应该关注企业所投入的资源。应该按照企业投入了多少资源取得了多少效果来评估。

  

   4,流程项目的定义及管理过程从问题出发去制定计划;

  ·      对具体的流程部门进行培训;

  ·      针对问题设定改善目标;

  ·      确定流程的依赖关系和其中的职责关系,并了解制约因素;

  ·      制定实施计划确定人员来实施项目。注意分阶段去逐步改善。5,流程七宗罪感悟企业的关键流程一定要跟企业的经营战略的落地相结合,这样的改善和投入才是最有价值的。也才能称得上是投资。

  ·      在职能制的传统组织架构中一旦遇到跨部门的流程(关键流程几乎都是跨部门的),不仅仅是高管参与的问题,从某种意义上来说要高管亲自去做。靠中层部门间是很难成事的。部门只能是执行的角色。

  ·      流程的改善不是一朝一夕的,在传统企业中并不适合剧烈的再造运动,而需要循序渐进,可以把这个内容作为运营的一个部分。

  ·      流程改进的目标需要量化,可以针对战略目标的两级目标去与流程改善相结合。必须以流程指标为考核绩效指标。否则很难推动持续改善。

  ·      必须是先有业务体系建设才有IT体系,不能本末倒置。

  说到最后:

  A,应该从哪里开始:从战略梳理开始,并确定关键流程。

  B,具体一步一步怎么做:战略——关键流程——关键流程边界、目标、绩效——具体岗位目标,产出,环境。

  C,职能部门在流程中的作用:成本,质量,生产力,周期时间

  D,如果我们抓住流程这个线索,那么跟人力资源相关的绩效设计是容易去找到线索的。

  E,流程改善本身就应该成为一个日常的工作,需要去运营并作出逐步的改善。F,流程绩效的理念需要融入企业文化,也即是意味着如果没有合适的企业文化的土壤,这项工作也很难开展。

  因为相信所以看见,因为相信所以去实践。P008,倒7:

  自适应系统式的组织

  我们的框架基于一个前提:组织就是一个自适应系统。如图1.4—常称为"超系统图"所示,一个组织就是一个处理系统①它将各种资源投入②转化为以产品或服务为形态的产出③,提供给接收系统或市场④。它还以权益和股息的形式向股东⑤提供财务收益。组织受自己的内部准则和内部反馈⑥所控制但最终受其市场的反馈⑦所驱动。竞争⑧也吸收那些资源并提供产品与服务给市场。这个全本的商业剧情。

  P015,5: 

  组织层:

  在这一层—组织层—强调了组织与市场的关系以及构成组织的基本职能"骨架"。处在I层的影响绩效的变量包括战略、组织目标及测评指标、组织架构以及资源配置。 

  P016,6: 

  流程层:

  组织有赖于流程。要管理流程层的绩效变量,就必须确保流程的设定完全能满足客户需求,且运作得迅速高效,且流程的目标和测评指标按客户和组织的需求来设定。 

  P016,倒3 

  岗位层:

  组织产出是通过流程产生的。流程反过来却是由在不同岗位工作的人来履行和管理的。在岗位层所要管理的绩效变量包括招聘与晋升、岗位职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。 

  P049,8: 

  什么是流程? 

  业务流程是指设定好的一系列步骤,以生产产品或服务。有些流程(如编程)能全部在一项职能中完成。但大多数流程(如订单执行)则是跨职能的,要跨越组织架构图中职能方框间的"空白地带"。 

  有些流程所产生的结果,对组织外部客户而言即所谓的产品或服务,那么,我们称这些流程为主流程( Primary Processes)。还有一些流程,其生产的产品不为外部客户所参见,但却是有效管理企业所不可或缺的,它们则称为支持类流程( Support Processes)。第三类流程——管理类流程(Management Process)则涵盖了管理人员用以支持业务流程的行为的流程。

  P063,1

  流程管理由四个部分组成:目标管理;绩效管理;资源管理(质量,时效,成本);接口管理;

  P174,倒4:

  流程绩效 

  成本(材料,人工,资产) 

  时间(周期,反应性,及时发货) 

  管理(健康,安全,环境,财务,人力管理)

  流程质量(出错率,废品率,返工/费用,成本/绩效可达成性) 

  流程能力(生产能力,技术,资源消耗)

  P213,倒2:  

  流程七宗罪

  1宗罪:没有用企业所面临的战略性问题来锁定流程改进方向。  

  2宗罪:流程改进未让正确的人尤其是高管参与,也没有走对路。  

  3宗罪:没有给流程改进小组以清晰、适合的项目规程,也没有追究他们履行规程的责任。 

  4宗罪:高管团队认为"不破不立"——要实现重大改进,就要先砸碎现有组织("再造")。 

  5宗罪:流程设计者未能充分地认识到新流程带来的变革对人员的影响。 

  6宗罪:较实施而言,组织更看重再设计。流程再设计若不去实施,就仅具学术价值而已。 

  7宗罪:团队没留下持续改进流程所需的测评体系和其它必要的基础设施。

    

  《金字塔原理---思考、表达和解决问题的逻辑》是一本对我影响很大的书。每次我都会推荐职场新人去阅读,特别推荐IT部的同事去阅读。因为做IT的人,技术(编程)逻辑很强,但是如何把这种很强的技术逻辑能力转化为一种解决问题的方法和逻辑以及书面和口头表达的逻辑,看了这本书应该会豁然开朗。

  背景

  金字塔原理已经成为麦肯锡公司的标准之一,并被麦肯锡看作公司理念和规范的重要组成部分。

  解构:

  思考的逻辑:逻辑顺序;概括各组思想解决问题的逻辑:解决问题;结构化分析问题表达的逻辑:归类分组,自上而下结论先行,自下而上思考总结概括;序言的写法;演绎推理及归纳推理;

  演示的逻辑:书面的;PPT上;字里行间金字塔原理的副标题是:思考、表达和解决问题的逻辑。

  1,书中花了很多篇幅讲解了思考的逻辑以及结构化的问题分析的流程:

  收集信息—描述发现—得出结论—提出方案。

  (当然,这里讲到的信息收集是在原有对业务了解的基础上的,否则一方面问题收集无法完备另一方面效率也比较低。)

  把这个问题分析流程应用到实际的业务问题中,其实是一种逻辑树的思考方式:

  a,是否有问题?

  b,问题在哪里?

  c,为什么存在?

  d,我们能做什么?

  e,我们应该做什么?

   

  2,书中还着重讲解了表达的能力。思考在于内心,而协作更依赖于沟通。沟通就是要把所思所想清晰的表达出来。把事情讲清楚,让别人理解你的想法。表达的方法有很多,无论是语言的,书面的,PPT的,还是其他表达方式的。

  如果以上你都掌握了,那么应该是:

  想的清楚,说的明白,知道说什么,知道应该怎么说。

  对于职场人来说,什么样的人才是人才,其实就一句话:可以解决问题的人。要解决问题,要有解决问题的逻辑,如果掌握了解决问题的逻辑思考能力,那么到了哪里都是人才。

  精华概要-金字塔结构

  金字塔结构的基本原则:

  1,结论先行:每篇文章只有一个中心思想,且应放在文章的最前面

  2,以上统下:每一层次的思想必须是对下一层次思想的总结概括

  3,归类分组:每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴。

  4,逻辑递进:每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列。 

  金字塔结构中的逻辑关系:

  1,各种思想纵向相关(疑问一回答式对话)。

  2,各种思想横向相关(演绎/归纳)。

  3,金字塔顶端思想要回答读者心中已有的疑问。

  4,序言引出读者最初的疑问。 

  构建金字塔结构 

  1,确定主题。

  2,设想疑问

  3,给出答案

  4,检查背景和冲突是否会引发读者的疑问

  5,证实答案

  6,填写关键句要点 

  写序言 

  1,说明背景。

  2,指出冲突

  3,冲突引发读者提出疑问。

  4,文章正文给出答案。 

  精华概要-思考及解决问题的逻辑

  逻辑推理及归纳推理

  1,演绎推理是一个线性推理过程

  2,归纳推理是把相似的思想或相关的行动加以归类

  3,在关键句要点层次,使用归纳推理比演绎推理更方便读者 理解。 

  逻辑顺序应用:行动性思考、描述性思考

  行动性思想(说明行动,活动行为,步骤,流程)排序

  1,明确说明每一行动产生的最终结果。

  2,把能产生相同结果的思想合并、归类.分组。

  3,确定该组思想的分组基础,并依此排序。

  4,检查是否有遗漏的步骤。 

  描述性思想(介绍观点,论点,论据,情况,信息)排序。

  1,把说明类似事务或具有共同点的思想归类、合并、分组。

  2,确定每组思想的分组基础

  3,把所有思想转换成完整的句子,确定其顺序。

  4,检查是否有遗漏的步骤

  概括思想

  1,概括各组思想:通过说明行动产生的直接结果,概括行动性思想(概括一组信息)

  2,寻找思想共同点:通过说明各项思想具有的共同点、相似性,概括描述性思 想(概括一组信息)。 

  

  3,寻找思想的共同点 

  各思想是否针对同一类主题。

  各思想是否涉及同一类行动。

  各思想是否针对同一类对象 。

  各思想是否包含同一类观点 。

  4,行动性思想分组 

  发掘每项行动的本质。

  区分行动的不同层次

  明确说明行动性思想产生的最终结果(效果、目标)。

  直接由行动概括出结果。 

  5,描述性思想分组 

  找出主语、谓语、宾语或含义的共同点。

  确定包括这些思想的最小范畴

  说明共同性隐含的意义。 

  界定问题

  1,设想问题产生的领域。

  2,说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定(困扰/困惑)。

  3,确定非期望结果(现状,R1)。

  4,确定期望结果(目标,R2)。

  5,确定是否已经采取了解决问题的行动

  6,确定通过分析所要回答的疑问。 

  结构化分析

  1,界定问题。

  2,使用诊断框架,呈现问题领域的详细结构

  3,假设产生问题的可能原因。

  4,收集资料,以证明或排除所做假设

  精华概要-表达的逻辑

  书面表达

  用多级标题、行首缩进、下划线和数字编号等方法,突出文章的整体结构。

  1.表现金字塔结构中主要组合之间的过渡。

  2.表现金字塔结构中主要思想组之间的过渡。

  制作PPT

  1.制作文字幻灯片应尽量简明扼要。

  2.制作图表幻灯片可以使传达的信息更简单易懂,在幻灯片

  的上部说明要传达的信息。

  3.运用故事梗概,简要说明整体结构。

  排练,排练,再排练

  其他表达方式

  1.画脑图(在大脑中画出图像或思维导图)

  2.把图像转化成文字。

   

楼主frank310 时间:2020-10-19 09:36:59
  今天去参加了企业的精益生产交流会。讨论的主题是效率改善。

  对于服装制造来说,每个款式的标准工时是通过款式分析出来的,一个款式按照标准工时分解以后,会加上款式的难度系数和款式的数量系数计算出一个针对这个订单量和这个客户的订单标准公式。在生产的过程中看三天的转款效率和平均的生产效率。效率的改善就是越来越接近标准工时分解的工时数,越接近,效率的达成率越高。

  那么实际执行的时候,影响效率的因素有哪些呢?

  

  1,款式数量:人是有学习曲线的,新上手一件衣服,需要有个学习过程,做熟练了自然效率就会高,当然不可能无限的高。所以款式数量越多,给了工人越多的做熟练的机会。

  2,是否过程中有返工:人不是机器,特别在讲求效率的情况下,会导致品质产生问题,所以这是一个平衡关系。如果一味的追求效率,导致因品质问题需要返工,返工意味着还需要拆了再做,自然影响效率。

  3,是否使用了自动化的设备(比如说模板机)参与了生产:自动化的设备参与生产,没有了人的心情问题、技能问题、熟练程度问题、质量问题等等,可以保持一个高效的平稳的生产水平。要用模板生产,需要把模板做出来,可以通过模板设定的轨迹实现自动缝合,并不是所有的款式的缝合都是可以用自动化设备去做的。所以,做模板本身是有技术含量。

  4,小组的人数是否满足工序的要求:意思是如果一件衣服比较复杂,标准工时分解的道序就会很多,那么如果人很少,就意味着一个人要做好几个道序。大家都知道如果一个人一直做一个工序,就会快,如果需要反复在几个工序间切换效率自然就比较低。

  5,人员本身的技能:如果人员本身的技能不够高,肯定做起来就慢。

  6,流水线安排的合理性和现场对节拍的把控:现场流程排布好以后,有时候因为人的因素,款式因素等实际执行情况,需要动态的去调节平衡。如果没有实时关注生产环节,不去做调节,就会出现工位间等待的现象,影响效率。

  7,面辅料脱节:对于很多赶工的订单,如果过程中出现面辅料没有及时到位,大家停工待料或者下线再上线生产,肯定会影响效率。

  8,面辅料质量问题:在生产的过程中,因为面料的质量问题导致需要换片调片的生产,中间夹杂了无效动作,肯定会影响效率。

  9,前期准备工作是否充分(含产前会):在产前会环节,因为资料的缺失,工艺的讲解不够仔细,试做的衣服没有做到位等,这些都会在生产过程中夹杂等待,无效的动作,影响效率。

  以上列出了9个影响效率的因素。

  问题是有了,那么我们怎么来顺藤摸瓜解决问题呢?这个才是真正需要思考的。

   

  怎么算解决问题?

  从表面上看这些问题似乎都很难解决。其实我们设定“解决问题”的点本身就是一个问题,我们讲的解决问题其实是改善和提高的过程。

  解决问题第一步,对问题进行分类

  要改善和提高,肯定是要每次把影响效率的因素降到最低。

  问题的改善不能眉毛胡子一把抓,需要对问题分一下类,一揽子解决问题或者逐项去做改善。

   

  接续上篇:

  上篇我们总结了有9个影响效率的因素。要解决问题,首先要对问题进行归类

  问题的改善不能眉毛胡子一把抓,需要对问题分一下类,一揽子解决问题或者逐项去做改善。

  1,影响因素归类

  (不同的归类方式决定了用什么样的思路来解决问题)

  影响因素归类影响因素

  无法改变的因素

  1,款式数量

  生产小组和人的问题

  2,返工问题;

  3,是否有自动化设备参与;

  4,小组的人数是否满足工序要求;

  5,人员本身技能;

  6,流水线安排的合理性及现场节拍的把控;

  组织协同及沟通问题

  7,面辅料脱节

  8,面辅料质量问题

  9,产前会和前期准备的问题

   

   2,归 类 说 明

  (1)无法改变的因素

  单量小自然会影响效率。但这是客户给定的,除非不做小于多少件的单子。而是否接单是看我们是否可以按照客户要求的质量及货期按期交货,且企业有盈利。

  从效率的角度来说,应该是我们怎么样通过精益的生产方式提升效率降低制造成本把这个单子做下来。

  所以,这个影响因素本身是不需要去解决的问题。

  (2)生产小组和人的因素

  我把2-6点都归入到生产小组和人的因素上。

  很多人或许不理解为什么这些问题会被罗列到这里。因为这些问题的范围只跟单一的生产部门有关(不牵涉到跨部门协作),同时这几个问题都跟人有关系。

  这些跟人相关的问题,可以进一步被分类到跟人的主观意识(意愿)及人的技能(能力)有关系。

  为什么是否有自动化设备参与跟人有关?

  那是因为要用自动化设备需要去开发模板,是否去主动要求开发模板是意愿问题(这个一般都会去做的)。而是否能够被开发为模板,是人的技能决定的。为什么返工跟人有关?

  表面上似乎跟质量控制有关系,但在效率和质量的平衡过程中,首先一线的人员要有质量意识,其次跟工人的技能也有关系。

  为什么小组的人数是否满足工序要求跟人有关系?一方面小组的人数和配备是组织结构的问题。每个小组人员结构又跟小组每个人员单一技能有关系又跟小组内人员间技能的平衡和搭配有关系。我一直的观点是:

  技能是可以被培养的,只要他(她)真的愿意被培养,所以技能的本质还是意愿问题。

  要解决人的意愿问题的途径:激励和约束。

  在后篇人的问题如何解决中会详细来说说。。。

  (3),组织协同及沟通问题

  7-8的问题,已经不仅仅是生产部门的问题,牵涉到企业内外部协同。在协同的过程中,核心还是沟通。

  为什么面辅料质量问题是组织协同的问题?

  表面看面辅料问题是企业外部的问题,或者如果面辅料有品质问题可以不做这个单子。但是生产的过程往往没有那么简单,而且服装作为一种“柔”的东西,还是可以在制造过程中用一定的办法去解决。

  面辅料的质量问题肯定一直会存在,似乎是一个不可能解决的问题。我们承认它是个问题,但问题不是要被解决,而是如何去改善。

  没有完全正确的归类,我们不是要归类正确,而是要通过归类去一揽子解决问题。

  上两篇我们总结了有9个影响效率以及对影响因素的分类。

  分类的方式其实不是不成不变的,也没有绝对的对错之分。核心的目的还是需要解决问题。

  把影响因素分为三类是因为要用三种视角和方法来解决问题。

  o   无法解决的问题:不需要解决

  o   人的问题:要建立组织、培训、绩效体系来解决

  o   协同的问题:要以流程化的思路和方式方法来解决

  今天我们讨论的主题是:人的因素如何解决意愿+能力,两者都要有

  上一篇我们分类的人的因素包括:

  o   返工问题;

  o   是否有自动化设备参与;

  o   人员本身技能;

  o   小组的人数是否满足工序要求;

  o   流水线安排的合理性及现场节拍的把控;

  管理技术

  1,用体系去指导行动

  建立有效的技能岗位体系:

  建立有效的培训及考评体系:

  建立合理的小组及组织体系(人数,普通工和多能工的配比等)

  有人会问,要建立那么多体系怎么建立,在此只能提供理论方法而不能给出明确的实施模型。因为能称得上模型的,数据标准就不是凭空产生的,而是需要现场的数据积累和分析,意思是需要针对企业的实际情况去设定。

  那么理论方法是什么呢?

  针对问题建立量化的标准---执行的过程中记录数据---用数据去修正起初建立的这个标准,不断精进。

  2,建立有效的技能岗位体系

  关键词:有效。

  有效针对员工而言:让员工看到自己的能力提升可以给自己带来实际的效益,这是提升一线人员意愿度的一个有效方法。通过技能等级阶梯,让员工看得到自己能力提升可以获得的回报。

  有效针对企业而言:更多高技能的员工,本身就可以提升生产效率。多能工的存在,可以让企业有更多的灵活度去适应不同种类的订单。

  技能岗位体系建立的思考路径:

  1,首先确定需要什么单一的基础技能,怎么才算是有了这个技能。

  2,技能的等级有几级?(可以简单的先设定为低,中,高)3级开始。

  3,如果是多能工,可以设定掌握了几个技能算多能工,比如说3个,每个达到什么水平。

  4,每个技能对应的基本工资等级是怎么样的?

  5,多能工的技能是在普通技能的基础上工资增长多少比例。

  所以,技能岗位体系要针对技能等级及多技能两个因素去设定。岗位等级要跟实际的基本工资挂钩,势必要进行整体企业人力成本的测算,所以,结果可以按照以下示例去设定并对权重及基本等级工资进行测算:

   

  3,建立有效的培训及考评体系

  设定了的岗位技能体系后,工作才刚刚开始。

  每个岗位等级和多能要求是一个目标,当我们有了目标以后,我们要做的工作是去确定每个员工的初始等级,并推动每个人达到更高等级的目标。

  一线的培训可以理论课与实践课相结合,可以用培训积分结合一些奖励来作为激励。其实因为技能本身就与基本工资挂钩,所以在这个点上已经可以激励员工主动的去学习改善。具体在这里不再阐述。

  考评可以是初始的实操评定(做一个具体部件的时间,质量等),之后可以结合工作中具体表现出来的数据结果累计评定。例如可以把每个员工的日常做的部件(动作)和时效按照季度进行排名(考虑质量因素),设定动态的晋级制度。这样一方面企业可以对总的绩效有一个封顶的控制,另一方面也有个动态的能上能下的机制。

  4,建立合理的小组及组织体系

  多少人的小组是合理的,小组内怎样的人员结构是合理的,这跟每个企业的订单类型有关。这个订单类型的考量因素核心是款式的动作数,意思是没有绝对的合理,只有相对的合理。对于订单类型变化很多的企业(款式类型多样复杂度多样的企业),建立灵活的大小组机制是一个好的解决方案:大组套小组,复杂款大组做,简单款拆分小组做。

  流水线安排的合理性与是否过程中做了节拍的调整:

  结果指标:可以从小组达标率不断的提高这个数据与最终标准工时目标的达标率这个数据来。这两个结果数据可以与组长和现场IE人员的绩效挂钩。

  过程指标:可以通过过程指标来考量。过程指标建立在是否可以实时采集数据的基础上。

  5,其他激励的补充

  问题归因中有关模板机的使用问题,我们可以通过额外绩效去推动。额外绩效的补充激励措施是可以根据不同的时间阶段不同的背景情况去灵活运用的。

  在设定额外绩效中特别要注意的是,额外绩效必须针对结果而不是动作本身。

  可以总结为怎么一句话:针对XXXX,前提是XXXX,结果和建立条件是XXXX,计算方法是XXXX。比如说:针对每个订单,前提是对于使用自动化设备参与的,结果和奖励条件是效率超出目标的(品质和效率达到双达标的),可以给予额外的奖励。计算方法是按照无返工的服装件数,每件给予XXXXX奖励。

   
  


  2信息系统及数据的价值

  在数字化转型的过程中,我们不仅仅要在意识上去认知信息系统和数据的重要性,更需要把它跟实际的需求结合起来。系统的建设是依赖于业务体系的建设,系统的价值是系统和数据为业务体系的建设和运营过程提供了支撑。

  所以首先需要管理技术的模型和应用,信息和数据才能充分发挥作用。

  在我们讲到的第一部分的管理技术中,我们用两个例子来看看信息系统和数据如何发挥价值。

  1,高效获取数据,快速做出评估有了系统,所有的数据不再需要人工统计。因为每一次标准工时的分解有数据,每个动作的时间有记录,每个员工每天做了哪些动作用了多少时间都有记录。有了这些数据的分析,我们很容易去对员工的技能做分析。

  如果员工的技能有了明确的数据,可以对员工进行标签化管理,那么我们在寻找合适员工匹配合适的工序的时候就有了量化的依据而不仅仅依赖于对主观上对员工的熟悉度。

  2,建立过程绩效指标,赋能员工实时调整改善

  精细化的实时数据采集,可以帮助组长及时去发现工序瓶颈并及时进行调整。

  ·      精细化的实时数据采集,可以建立有效的现场看板,让员工产生自我激励。就像跑步一样,如果有个人在领跑,就会有很多人跟上来。

  ·      精细化的实时数据采集,可以进行过程跟踪。系统实时反映过程数据,反映过程调整数据,可以反馈两个结果:是否做了调整,调整是否有效。以此来考量组长(现场IE)是否去针对瓶颈工序做了调整及改善的效果如何。

   

  管理需要数据----系统产生数据,学会用体系去建立标准,并落实行动方案,学会用数据去分析并验证结果不断改善。

  业务管理技术+信息技术才能真正让企业插上数字化的翅膀推动企业发展。

  上一篇我们讲到了有关人的问题如何解决。

  人的问题牵涉到意愿和能力两个方面。要解决人的问题最终都是要跟绩效和激励挂钩的。过程中需要建立有效的技能岗位体系;有效的培训及考评体系;合理的小组及组织体系。并推动这些体系落地并持续改善优化。

  今天我们讨论的主题是:部门间协同问题如何解决?关键词:协同绩效+过程管控在影响因素分析中,部门协同及沟通问题包括:

  o   面辅料脱节

  o   面辅料质量问题

  o   产前会和前期准备的问题

   

  1管理技术

  1, 协同绩效

   

  在科层制组织体系中,每个部门都有每个部门各自的目标,这往往会导致烟囱效应。到最后提升生产效率降低成本似乎仅仅是IE部门或者生产部门的事情。而上述总结的影响因素往往不是靠生产部门或者IE部门就能改善的。问题似乎进入了一个死局。

  在上述3个影响因素中的前两个因素背后隐藏了一个前提制约因素,就是时间因素,也就是货期。如果不需要赶货期,那么面料不到位可以等待齐料,面料有质量问题可以重做面料。但往往订单的货期是一个不可变因素。从QTC的角度来看,QTC(品质,交期,成本效率)是一个平衡关系。所以上述问题的思考路径应该是:

  ·      如何避免问题发生?

  ·      发生了问题,如何做出最优的决策?

  ·      在做出决定的情况下,重新评估目标完达率。

  ·      最终超额完达目标。

  客观的问题背后有很多主观的因素,传统的管理讲责任心。从组织绩效的角度来说,可以用流程绩效的视角和方式来促进改善。

  所谓流程绩效就是整个流程上的部门(部门经理层级)为共同的目标负责。这样销售,采购,计划,IE,生产等部门都有一个共同的绩效目标。大家为了这个绩效而努力。

  实际运营过程中,可以引入基准分的概念。意思是一个订单可以给定一个基准分值(与绩效奖励挂钩),如果问题发生了,产生扣分项,当我们重新评估了目标的完达率,而后期经过大家的努力最终超额完达可以形成加分项。2,过程管控机制

   

  针对产前会这样的重要节点,可以引入过程管控机制。这里推荐LIST列表与责任分的概念和方法。

  建立整个过程的关键节点清单LIST列表,需要逐一打钩确认。需要完成的事情是否达到标准,比如说生产前应该小组要完成3件衣服的,是否实际完成了,如果没有完成就是一个风险点,一旦出问题相关部门承担承认,扣减这个风险点的责任分。

  很多事情我们都在做,但是关键的落脚点不仅仅是在做,而在于对结果负责。所以承担风险责任才是关键。所以要把风险落实到各个风险点,并做好Check List的动作。关注过程看结果。

   

  2信息系统及数据的价值

  最后我们还是回到系统和数据层面。在协同绩效和过程管控的过程中,信息系统可以做的是:

  ·      在系统层面针对单个订单建立跟踪及预警机制,设定预警节点和管控节点,推动信息流跟业务流匹配,并充分进行信息共享。

  ·        在绩效层面,可以按照订单来拉取数据做比对,以提升精细化管理的效率。管理需要数据----系统产生数据,学会用体系去建立标准,并落实行动方案,学会用数据去分析并验证结果不断改善。

  业务管理技术+信息技术才能真正让企业插上数字化的翅膀推动企业发展。

  在上述的内容中有一个问题似乎没有解决:在做出决定的情况下,重新评估目标的完达率。那么问题来了:我们如何来重新评估目标完达率呢?期待您的思考。

楼主frank310 时间:2020-10-21 08:12:50
  CIO40:数字化转型从哪里开始?

  听到数字化,听到转型这些词,很多人有点晕。其实数字化只是一种工具,用这种工具来帮助企业发展(转型)是核心。企业如何发展,在每个老板心中都有方向,这个方向也是数字化转型的切入点。

  在上一讲中,我们提到生意人的思维,今天我们着重来讲讲什么是生意人的思维,这个思维方式如何跟企业的数字化转型相结合。 

  不是为了好看,而是为了有用
  


  所谓“生意人”的视角,就是利用数字化转型这个工具和方法,是为了实现短期的盈利和长期的收益。有投入必有产出。所以数字化转型的目的不是为了好看,而是为了有用。

  对“生意”有用的四个方向

  企业要赢得短期的盈利和长期的收益,我们可以抽象为以下四个方向来考虑:

  上:收入;下:成本;左:安全;右:资源。

  企业本体就是企业的经营模式。

  ·      收入:企业要想尽办法开拓市场去增加收入。那么数字化可以帮助我们去构建新的市场,比如利用数字化的平台(不仅限于天猫,京东等)构建电子商务渠道等。

  ·      成本:企业要想尽办法提升效率降低成本。降低成本的核心就是提升效率。那么数字化可以帮助我们去做生产预测,提升库存的周转效率从而降低成本;也可以帮助我们去构建以数据为抓手的精益化生产运营能力,减少一切不必要的浪费。

  ·      安全:企业要想尽办法控制经营风险。那么我们要考虑的是建立企业的风险评估体系,并用数字化的手段去辅助跟踪,提升决策的安全性。比如对于应收款的风险评估。

  这里特别要注意的是,数字化本身会形成一些新的风险,因为一旦设备联网,数据被实时采集,必然会遇到病毒、数据安全等负面事件的干扰。我们对数字化工具越依赖,那么这个问题就会越突出。

  ·      资源:企业要想尽办法利用好人、财、物、关系等一切资源。在物(设备)被不断自动化智能化的时代,设备永远的在线状态,让它从一个物理实体成为了一个可以被实时监控、实时调整、精确控制的虚拟存在。而人力目前被普遍认为是一种最重要的资源,那么对人力的评估和绩效不应该停留在纸面和主观的领域,而应该通过数字化的手段被量化到各个业务环节。

  数字化构建的人和物的虚拟网络,让关系成为一种新的资源。 

  对“生意”有用的时间维度

  企业本体不是一成不变的,如果把它放到时间维度上就是:

  历史,形成目前经营模式的优势;

  当下,保持现有经营模式的能力;

  未来,想要构建的新的盈利模式

  ·      历史是存量,是我们经过多年沉淀而形成的优势。在历史层面,我们需要用数字化的手段去构建我们的成功要素模型,让机会和机遇成为一种必然,意思是看的更清楚。

  ·      当下是增量,是在新的形式下,考虑环境因素、行业因素,我们要去保持增长的能力。在存量的基础上,我们怎么可以通过数字化转型的工具去做好增量,特别是在技术大幅度进步的今天,我们如何抓住数字化的技术红利去构筑我们的自己的竞争壁垒。

  ·      未来是变量,是我们要构筑的一种新的盈利模式。可以是利用数字化手段去发展出一种全新的能力,派生出另外的一个增长点。 

  数字化转型的投入是否值得

  “值得”这两个字跟“有用”存在很大的不同。“有用”关注的是现在,而值得关注的是“未来”。这是当下盈利能力和未来利益的权衡。数字化的工具利用,无论是购买新的数字化设备,引入新的软件系统,构建数据模型等等,对企业来说都是一种投入。对于“生意”来说,在关注当下回报的时候,必须要有长线的思考。生意人需要有前瞻性思维和敢于冒险的精神。这是我们对未来方向性的判断。在这个计划赶不上变化的时代,我们要的是方向正确,在迭代中去不断前进。我们不需要去关注技术,而应该去关注技术如何为我所用。 

  在百度百科中,对运营的解释是这样的:

  运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。

  运营这个词来源于互联网公司。在很多的电商相关的公司中都有运营的岗位。电商的运营更侧重的是通过店铺(系统)产出的数据,分析数据,做出具体的改善方案,根据改善方案去调整系统(比如说通过直通车这个工具去运作流量,比如说去改善商品的展示图片等),通过再次沉淀的数据去查看改善的有效性,以此往复达成最优的平衡。

  以上可以发现,整个的运营过程中离不开系统和数据。

   以往在传统企业中,我们讲经营和管理。经营和管理基本上可以理解为外和内。对客户(外人)讲经营,创造业绩;对员工(内人)讲管理。随着数字化进程的推进,在经营和管理中越来越多的使用系统的工具,越来越多的有了实时数据,可以说,已经有了运营的环境。电商的运营本身就是一种经营性的活动,所以大家对于在经营上或者说营销端的运营是比较好理解的。那么在很多的生产制造的传统企业,有了运营的环境,我们怎么来理解需要运营的思维方式和能力呢?

   运营的客观因素是系统和数据,运营的主观因素是人的:计划、组织、实施、控制能力。

  以下结合两个典型的制造企业的运营场景来谈谈运营的思维方式。1,生 产 环 节

  服装企业在精益化的生产运营中,首先IE(服装工程)的部门对服装进行了到部件的分解,并把每个动作的时间进行了量化。这其实是一个标准化的过程。把看似非标准化的不同款式的产品标准化到了最小的部件单位和每个动作的时间。这就是对每件服装生产制造的一个计划。

  然后,服装工程的部门会把人和这件被标准化了的衣服关联起来,意思是谁在哪个位置做哪几个动作去完成哪几个部件的生产,最后合成一件衣服。这是生产路径的一种计划安排。

  服装的生产过程也就是计划的实施过程。因为有了设备的互联和数据的实时采集,那么现场的服装工程人员可以随时了解到计划的执行情况,并分析数据及时采取措施,目的就是提升计划的达成率。只有在掌握实时数据的情况下,现场人员对数据进行分析及时做出调整,才能提升对整个生产过程的控制能力。

   以上是服装工程人员对整个生产的运营过程。我们会发现,要做好对整个生产环节的控制,光有系统(设备)、数据是远远不够的。核心还是人对数据的分析能力,人的调整和改善能力。在这里人和数据是相互依存的。
  


   2,管 理 环 节

  企业内部的管理无非是提供支撑服务和管控风险。现在无论是ERP系统、BPM系统、OA系统等等,都在产生数据。但要把数据用到管理,对数据有三个层级的要求:

  ·      有数据有正确的数据有正确及时有效的数据

  系统的运行可以产出数据,可以通过系统内的逻辑关系产出一部分正确的数据。但数据要正确和及时有效还是需要运营人员的干预。

  以管控风险为例,管控经营的风险,肯定是从销售合同开始的。销售合同就是每个最小单位的风险管控计划。合同中给出了影响风险的几个关键要素,包括客户、单价、数量、交期、付款方式等。合同是我们实施管控的计划。

  风险的管控是一个控制过程,这个控制过程首先是通过管控系统中的具体单据,比如说出入库单,结算对账单,销售发票,收款单去实现的。这是一个风险量化的过程。所以运用人员必须去跟踪这些单据以确保其及时正确。同时,通过跟合同的要素去比对,及时发现问题去防范过程中的风险。

  在整个的过程中,我们也会发现光有系统是远远不够的。通过对单据正确性及时性的管理,对整个合同执行的监督和控制,发现控制点,并建立标准,才能提升规范性,从而降低风险提升整体的管理效率。

  运营这个词或许传统企业的人员有点陌生。如果我们回到传统管理的理念,其实就是PDCA的循环,就是SMART原则。数字化的转型过程,推动了数据采集的实时性和广泛性,从而可以让我们看到更小颗粒度的数据、更实时的数据,随时判断并做出决策和调整。

  经营和管理者,只有具备了管理技术的理念,掌握了SMART原则,有了运营的思维方式和能力,才能充分利用信息技术去提升企业的经营和管理的效率。

楼主frank310 时间:2020-10-22 09:07:41
  CIO40: 数字化转型的价值!

  经历了国庆长假,迎来了2020年的第四季。跳出第三季的懈怠,第四季还是延续数字化转型的主题。在第二季讲到了数字化转型需要的思维模式,掌握了生意人思维,量化的思维,运营的思维模式后,我们已经在认知上有了提升。接着我们来探讨数字化转型的在各个业务领域的实际应用和价值,或许可以给到大家一些启发。

  

  生意模型

  对于一个企业来说,我们通过设计、研发、制造,提供商品或者服务去满足市场和客户的需求,而市场和客户给予我们回报,企业获得利润。

   我们的思考路径:

  对内:怎么样去用最少的资源和最低的成本,设计、研发、制造出符合市场和消费者需求的产品并提供服务。

  对外:如何用更高效的和更低的成本去开拓渠道获得更多的客户达成销售。

  我们根据现有的资源和能力去做以上的全部的事情或者一部分的事情,从而形成了我们自己的业务模式(生意模式)

  技术的进步,首先触动了市场的变化。消费者的消费行为、消费意识的转变,倒逼我们去改变。在每个行业,同行的进步或者外来者的入侵让我们也不能独善其身。我们都在寻找自身发展的一条路径,无论是在原有基础上的提升(保持原有业态)还是开辟第二曲线(新的业态)。唯有如此,才能让我们超越对手,适应市场和消费者的变化,获得长足的发展。

   

  从企业经营的角度来说,可以从两个角度去展开:对原有业态的提升;开辟新的业态(第二曲线)。

  我想先来讲讲对原有业态的提升。这就是俗话说的“值得把所有的生意重新做一次”。对于新业态的开辟,我个人的观点是每个企业的资源都是有限的,所以,首先还是把核心资源投入在你原有的优势上。

  那么问题来了,提升原有业态,数字化究竟可以给我们提供什么帮助和价值?

  在开始讲具体的问题前,我想我们先来重新认识一下“信息”这个词。

   信息:泛指人类社会传播的一切内容。人通过获得、识别自然界和社会的不同信息来区别不同事物,得以认识和改造世界。

  数据不是信息,而信息的基础是数据。数字化转型底层基础是数字和数据,上层的核心是“信息”,我们如何有效的利用信息,才是数字化转型对我们真正的价值。

   管理学大师德鲁克曾经说过:管理就是要可衡量。能量化尽量量化,不能量化尽量细化,不能细化尽量流程化。从他这句话我们来说说量化思维。

  我们从一个业务问题说起。
  


   分 解 的 量 化 

  一个业务问题要被解决,就是要对问题进行分解,然后寻求解决方案。德鲁克说的问题要尽量细化就是指的问题要尽量分解为最小可解决单位。

  所以问题的分解就是第一个“量”。

   目 标 的 量 化 

   

  问题被分解后,我们要针对问题采取措施,即制定解决方案。我们怎么来判断解决方案是否有效,其实就是看采取的措施得到的结果是否有效。评价有效的最简单的方法就是在问题被分解后我们对问题是否得到解决制定一个目标。这就是目标的量化。

   

   结 果 的 量 化 

  有了问题,有了目标,有了解决方案,我们就要采取具体的行动。那么解决方案是否有效,最简单的方式也是让结果可以量化,用结果的量化值与目标进行比较。这就是结果的量化。

  以上就是一个把业务问题转化为数据可量化问题的基本思路。

  那么问题来了,如果我们经过了上面一轮动作,发现业务问题没有被解决,那么问题出在哪里呢?

  当我们下决心按照解决方案去做了,会发现如下问题:

  1,解决方案没有对症下药。意思是解决方案本身有问题。2,问题的分解方向不对或者没有分解到最终问题的关键影响因素。

  问题如何被正确分解的MECE原则,这是一个结构化的思考力

  第一条是完整性,说的是分解工作的过程中不要漏掉某项,要保证完整性;

  第二条是独立性,强调了每项工作之间要独立,每项工作之间不要有交叉重叠。

  结合以上两点,我们对问题的解决就进入了一个不断的试错和调整的过程。

  “量”的核心是一种标准。标准的描述可以是数字,可以是流程,可以是关键词。如果我们把它理解为数量就太局限了。

  有了量化思维方式和能力,才会有把一个业务问题转化为数据可分析问题的思维能力。

楼主frank310 时间:2020-11-02 09:04:20
  CIO40: 企业的“IT系统”应用5个层次

  企业IT应用市场是一脚踏入就舍不得离开的“圣地”,选择很重要,专业更重要,坚持最重要。回归到内容主体,我们一起来看看企业IT应用的五部曲!
  


  1、FM—财务管理

  谈钱不伤感情,一切不以赚钱为目的的生意都是耍流氓。

  家庭层面,女人管钱蛮适合,经典名言,“男人有钱就学坏”。

  公司层面,老板不要多面手,财务管理,交给专业人士就好。

  从个体户到小微企业到中大型企业再到集团公司跨国公司,不懂进出平衡,只靠资本续命,一定走不长的。

   我们先从创业的最小单元个体户说起,这个门槛启动资金0-100万不等。为什么会有0,这是如今社交电商(互联网公司的渠道下沉)的打法儿,前期通过“拉人头”就可以赚钱啦,比如拼多多!微商(互联网+制造业)的打法儿,基本在1万上下,通过“前期零售,然后零售+批发,最后批发+零售”3步走,实现资金滚动。

   那么一个小餐馆(实体个体户),启动资金不包括转让费和入场费,简单装修和购买设备,最少也要1-5万。如果面积大些,会在这个基础上乘以10-20倍。

  抛开资源集约型,中国式的创业都是从“个体户”开始的,然后追加投资,然后地域扩张+人员增加,生根发芽,由小变大。

   财务管理,是所有创业者的第一课,规模再小都是如此。入不敷出,叫赔本买卖,入大于出,叫赚钱生意。短期可以赔钱,成功样本是京东,给中国人涨脸,长期继续赔钱,失败案例是瑞幸,给中国人丢脸。

  财务管理,是管理思想+管理工具的落地,公司体量大小不一,不管是工具类软件,管理类软件,或者交由第三方代记账,政府有正规监管,这个环节必不可少。

   所以,企业IT应用的第一大市场,财务软件谁都不要否认!这个市场,欧美品牌想杀入并垄断,impossible,他们对中国的会计法规了解甚少。这个赛道的创业,云端部署会有一些机会,小微企业(包括实体门店),互联网公司挤进来了,简单的出入账,小玩家慎入,这是一个流量市场。

   

  2、OA—办公自动化

  中国以人为本,中国的Salesforce会出现在办公协同领域。

  我们狭隘的以为,OA是中国的原创,大错特错。比如私有部署Lotus(1982年),比如Exact Synergy(1984年),哪个公司不比现在4大OA早15-20年。还好我们的云端部署钉钉、企业微信跟Slack、Zoho One起步时间基本不差。

  OA市场,因为媒体几乎看不懂,传递到资本(一个投钱)、经销商(一个带货)大家都觉得,互联网巨头杀入,机会就没了,纯属胡扯!

   正是因为互联网巨头的进入,是从底层颠覆商业逻辑,如今个体户已经开始使用钉钉和企业微信了,你造吗?

   传统OA公司,关注的是中大型企业,一直陷入人均单产20-30万的困境,即便登陆交易市场,依旧没有改变。早于钉钉、企业微信的移动OA公司,主打免费,流量为王,没有形成商业闭环,草草收场或者奄奄一息。

   办公协同,是一块大蛋糕,到底有多大呢,说它是万亿市场一点儿不为过。传统OA、定制化OA能力有限,能搞定1/10就是绝对的天花板。

  庖丁解牛,你觉得钉钉、企业微信,包括飞书,仅仅是移动OA吗?这里以钉钉为例,阿里为什么要战略投资,蓝凌、人力窝、魔点、氚云、洛可可、探迹等公司,看到它的商业野心了吗?中小企业的管理应用,一网打尽(除财务管理)。

  云端部署,在大型企业和集团公司涉及到众多定制化,目前看来有一些难度,即便如此,这足以成就一块万亿市场蛋糕。

   企业微信,因为有微信和腾讯云的双向制约,它的水平功能扩展不是主要方向,链接是主旋律。

   OA市场,疫情的到来,教培行业需求空前旺盛,钉钉、企业微信如今投入大量兵力,一个行业远远大于千亿。智慧农业,智慧园区,都被巨头看中,下一个引爆的会是哪个,我们作壁上观。

  2019年开始,新的物种Low Code&No Code Platform如火如荼,包括国内还有一小众BPM品牌,它们要么是跟移动OA抢中小市场,要么是跟传统OA抢中大市场。因为蛋糕足够大,大家一起吃!

   
  


  3、SCM、HRM、CRM、ERP(包括行业ERP)、EAM、PLM、MES、... ...

   目前为止,在以上管理应用领域,欧美出现过巨头,但在中国过去和现在没有,都仅仅是在路上。

  SCM的伸展度,小型公司叫进销存,中大型公司叫供应链;

  HRM的伸展度,小公司考勤、工资管理,中大型公司招聘、测评、绩效、继任管理等;CRM的伸展度,市场、销售、服务管理,这里面标准产品销售和复杂项目销售商业逻辑完全不同;

  ERP的伸展度,小公司财务进销存即可,服务业公司和实业公司的管理需求也是千差万别。这里做个补充,移动互联网的飞速发展,行业ERP比如电商类,出现了几个小巨头,他们SaaS收费并不多,更多的是按交易额和增值服务收费。

  至于EAM(资产管理)、PLM(产品生命周期管理)、MES(生产制造管理),由于小编的知识有限,哪天专门找制造业专家做下分解,这里面会分为离散制造、流程制造和装备制造。这里是互联网巨头不敢轻易下注的市场,因为BAT对之的了解都是少之又少。

   企业IT应用,行家一定懂得,整体规划分布实施,否则,上了就是找死。

   之所以在这些赛道迟迟未出现巨头,本质3个原因:

  1. 管理应用大厂,很难面面俱到;2. 中型创业公司,发展依赖资本;3. 企业规范管理,需要时间培育;

  比如财务管理(刚需),协同办公(效率),有人会说,难道赚钱的CRM不能超越吗?对不起,谁规定赚钱一定需要系统,一定需要CRM系统,一定需要国内的CRM系统,仔细品。社会主义,以人为本;资本主义,金钱至上。小编断言,不管是短期还是中长期,SCM、HRM、CRM、ERP(包括行业ERP)、EAM、PLM、MES、... ...机会有,但在中国不容易出现下一个用友、金蝶。

   

  4、BI—商业智能 

  有关BI,为了写成这篇文章,我在一个月前特意出差南京拜访过国内知名品牌,我认为BI的成功属于依附型市场。

  也就是说,这是一个充分必要条件,没有前三类,他们的业绩为0,有了它们的存在,会促进前三类的市场繁荣,因为中大型公司对商业分析非常看重。

   BI类公司会分为直销和分销,直销很容易理解,分销分为两类,一种是代理商销售负责交付,一种是通过产业链合作伙伴销售,自己或者代理商负责交付。

  为什么叫依附型市场,BI公司的客户,客户上的第一套系统一定不是BI。能上BI的客户,基本上是信息化相对成熟,有明确需求的企业,否则动辄几十万,大到上百万的软件,没有任何用武之地。

   所以,BI公司的蛋糕有多大,依旧不是自己决定的,前三类发展越快,它得到的机会越多。

  当然它自己能决定的是,自身产品的迭代优化,商业模式的互联网化。

   

  5、SaaS—软件即服务,BigData—大数据

   有关SaaS,英文是Software as a service,也就是说过去的套装软件公司,不再卖软件,订阅后服务。

  很多人狭隘的认为,我们的产品是SaaS,我们是一家互联网公司。很抱歉,在企业IT应用市场,你依旧是一家软件公司,产品交易模式的改变,改变不了你的商业模式和服务模式。

   目前看来,服务业,拥抱SaaS容易一些,制造业,众多信息化负责人,脑袋还停留在“SaaS来了,我的兵是不是都要被干掉了”。这里推荐大家看下《财富第五波》,帮助思维升级下,商业的进化对社会的进步是好是坏,一探究竟。

  即便你是SaaS从业者,也要摆正姿态,商业中的4P、5C、6S,永远存在,产品交付模式是创新,但不是商业的全部。

   不管是私有部署的云端化,还是一开始就云端部署,大家都仅仅是在路上,Salesforce可以作为看板,但它是遥不可及的,我们要走适合企业IT应用的发展路线。

  不妨看下,SaaS公司,有没有一家代理模式跑通了,不用多,100家成熟的代理商,目前在中国存在吗?所以,不要因为搞了SaaS就瞧不上用友金蝶了,大家其实在同一起跑线而已。

  如果你不认可,请接受更难听的话,人家比你有的是试错机会,财务管控、人员储备都更胜一筹!

   有关BigData,这里与BI公司的依附型,商业逻辑完全一样。没有前三类,就没有它的存在。

  那有人会问,为什么SaaS这么香,没有SaaS会有BigData吗?

   BigData,如果掰扯,也有私有、混合、公有的场景,政府机构,哪怕是私有部署,它依旧可以云集千万企业,亿万用户的数据,帮助它实现数据建模;房地产公司,哪怕是私有部署,它也可以通过千万条交易数据,提炼出用户画像。这些都是大数据。

  当然,SaaS的存在,会有更大可能性把交付复杂度化繁为简,企业和用户数据云端一目了然,更好地产品优化,更好地交付标准化,更好地利用大数据。很多传统企业会质疑SaaS的安全性,成就了供应商的BigData,自己变得赤裸裸。

   也不尽然,中国的商业信用越来越正规化,数据安全是一种商业意识,从不会因为云端部署就不安全了,私有部署就完全安全了。

  BigData需要前三类,包括BI公司的共同成长,更需要企业老板增强管理意识,拥抱趋势。

   

楼主frank310 时间:2020-11-09 12:39:50
  CIO40:空降职业经理人的180天(试用期)

  行政:新来CIO的介绍,以及前期公司,各职能部门对CIO的培训,学习等

  组织:展开每个职能部门的会谈。会谈至少持续30分钟,有什么才是管用的?我们需要在哪里改进?你想如何互动?

  团队:了解团队同事每一位的长处,优点,背景,性格分析

  战略:指导战略性的业务决策, 推动持续的利润增长

  治理:最高部门数字委员会,信息化路线图,项目的优先级,项目的回报、信息化工作风险,信息化工作KPI考核

  采购:约见每位供应商,节约IT成本

  运营:多和业务,营销,销售部门打交道

  安全:安全很重要,安全是头等大事

  用户:用户体验,UI, UED等 

  1、每周和BOSS沟通(最少1次)

  2、拜访所有同级老总(做好记录,找出他们关心的地方,销售,供应链,财务,HR重点关注)

  3、查看本部门同事档案资料并分类,同时约谈每一位。(找点优势,劣势)

  4、查看公司的发展史,找到公司未来5年的发展计划。(找到利润中心最核心的问题)

  5、整理思维导图,查看所有项目,列出干系人和利益。(找出最大利益者)

  6、做一件节省成本或是增加收入,但又不需要投入太多或是触动太多人的利益的事(投入小回报大)

  7、约见所有供应商  (梳理出ABC类)

  8、按BOSS意见制造未来5年规划以及1年内计划(5年大1年小)

  9、制定时间表和落实跟踪团队(PM与WBS)

  10、每周工作报告:A遇到什么问题,B有什么解决方法,C需要什么资源  (事事有跟进,件件有回音)

   
  


  1-IT部名称&定义

   名称:信息科技与运营管理部

  定义:信息流整合连接,信息流程优化联接、公司运营决策支持

   

  2-IT组织设计与架构

  组织架构:信息科技与运营管理部:总部、分部,由CIO直接管理;CIO直接向董事长汇报

  组织分工:IT负责制定IT规划和落地,统筹软件开发、管理和系统运维;各子公司协助IT项目的执行和推广和深度使用

  3-IT组织文化及价值观

  使命:让信息化成为公司竞争力价值的重要组成部分

  价值观:以客户为愿景:成为公司业务的战略价值部门中心,以业务为驱动

  组织文化:高效,务实,创新

  精神:坦诚、自律、合作、进取

   

  4-IT管理人员领导力&IT团队建设

  领导力:CIO 拥有10年以上大型企业集团信息部运营经验,决策力、管控力突出;与高层关系融洽

  团队建设:招聘相同价值观的IT人员,从熟悉基层业务入门;IT人员即可部门内晋升,也可转型为业务型项目担当负责人。

楼主frank310 时间:2020-11-10 09:47:32
  CIO40:  数字化转型之困惑与思考

  近阿里犀牛智造引起了很多人地关注。服装行业一直是传统的劳动密集型行业,在时尚流行光鲜的背后,每一件衣服都是一台台缝纫机,一双双手,一日日的辛劳做出来的。服装制造,目前还是一个传统低效的行业。越来越多的从业者看到危机,迫切地希望改变。

  从自动化,到数字化,到智能制造到工业互联网,在一套套看似完整的解决方案背后,实际的情况究竟怎样?如何才能走出传统服装制造(特别是复杂的女装制造)的困局?

  制造的核心是降本增效,QTC(质量、成本、交期)是关键要素。服装制造也不例外。

   

  

  1,要改变,从精益开始

  无标准无度量,无度量无数据,无数据无评估,无评估无法判断效果并改善。看似千变万化的服装款式背后,是可以被拆解为标准部件和标准动作的,从标准部件和标准动作结合流水线的排布可以测算出标准的制造周期并优化。每个服装企业,首先要做强的是自己的IE部门,引入IE的专业人才,引入精益生产的管理理念是关键的一步。

   

  2,自动化和信息化结合

  有了精益化的生产,有了IE部门对于每个环节的测算,那么单点引入自动化设备就可以很清晰的看到单点设备在生产效率和质量稳定性上的改善。如果自动化的设备可以在提升生产效率和稳定质量上有比人力有更突出表现的时候,可以毫不犹豫地引入这样的设备去代替人工。这也是在过程中是否该引入这样的自动设备的一个核心的判断标准

  在很多流程制造企业中都有自动化的部门和信息化的部门来配合做好从自动化到数字化的演进。在传统的服装制造企业,因为大多依赖于人工作业,所以基本没有自动化的部门。那么信息化部门可以与外部的设备供应商合作来完成从自动化到数字化的转变。

  这里核心要解决的是数据采集和传输的问题,第一阶段是否一定要上信息系统倒是其次。有人提到轻量级的MES,其实在第一阶段也可以脱离MES这样的系统,直接进行实时的采集数据存入数据库,提供给IE做精确的分析和调整改善。如果仅仅是靠手工的数据采集,无法做到动态的IE改善。

  有了数据,有了实时采集的的数据,在后续的阶段中,就可以引入AI的算法来做智能的改善,这里包括对流水线的优化,对人员和动作匹配的优化等等。

   

  3,业务模式的变革

  自动化以及与自动化配合的信息化(数据采集)都是在底层做标准化和数据化的优化分析和改善。制造和生产是个统筹的调度系统。系统的协调操作是需要组织和人员参与的。大家都知道计划的重要性,无论是拉式还是推式,对于服装制造企业来说,产前会议、齐料,特别是过程中的变化都需要整个组织的协同生产。

  那么在我们服装制造企业的内部,是否已经形成了这样的组织和业务模式决定了是否可以按QTC最优的方案充分的利用产能(因为有大量的外发协同,包括动态产能的调动)完成交付。所以,计划部门首当其冲必不可少(这里指的不仅仅是生产计划),而且需要赋予这个部门以全局调度的职能。

  业务模式和组织保障是实施信息化项目的前提。人利用信息化的工具来把一件复杂的事情变简单才是运营的本质。

   

  4,从整体规划到局部实施

  从以上的描述中,我们已经看出,企业在不同的阶段要突破不同的瓶颈,无法一蹴而就。任何的系统都需要统筹规划分布实施,数字化转型智能制造也不例外。但新的设备在不断的产生,新技术在快速的发展和迭代,相比于传统的瀑布流式的规划和项目实施,我们可以引入敏捷的项目管理和实施方法,把不同阶段的设备、技术融入到整体的过程中,在变化中不断优化。

  数字化的运营和管理理念和方法需要融入到企业的日常运营中,所以,完全依靠外部的力量很难持续。最近看了《全军出击》的片子,最大的感触就是领导的决心+中层的能力和执行力,两者相加才能最终促进认知的转变和快速行动并取得成功。所以,引入和培养关键的人才、整体带动企业全体的认知升级,才能让传统服装制造企业的智能制造和数字化转型取得实质性的进展。

   

  这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代;

  这是一个智慧的年代,也是一个愚蠢的年代;

  这是一个光明的季节,也是一个黑暗的季节;

  这个时代,无论如何,都值得我们把所有的生意用数字化和互联网的思维重做一遍。

   
  


  传统的外贸ToB业务,营销渠道的起点---获客,主要来源是线下的展会或者客户的介绍。但由于疫情的影响,线下的展会已经不能如期举行(时至今日,有些展会也在陆续恢复,是好事)。

  我们试着来整理一下在外贸营销和销售领域,数字化能给我们带来什么?新的沟通方式,跨境电商的新渠道(ToB,ToC)。

  在ToB的业务中,运营好客户,开发新客户是核心。所以,今天重点来讲讲利用数字化的工具和信息来高效地挖掘和整合客户的信息。

  所谓知己知彼百战百胜,对于客户信息的诉求,大到客户的战略、品牌,小到客户未来季要销售的产品款式、价格,客户的供应商、我们的竞争对手等等,这些都是我们全方位要了解的。

  对于ToB业务来说,新客户开发的过程中,关键的采购人,甚至是采购人的私人信息都是我们需要获悉的。

  这些信息我们如何获得,有哪些获得这些信息的渠道?在数字化时代,我们把信息组合成一支互联网时代的营销三军,让信息产生商业价值。

   

  互联网时代的营销三军

  空军:在天上飞的,是通过虚拟世界的网络和系统而获得的信息。

  陆军:在地上跑的,传统的展会、扫街、邀约拜访获得的信息。因为疫情的影响,最近有点跑不动了。但网上的展会还在继续。

  海军:在海上漂的,客户。为什么客户也是三军的一个重要环节,我们稍后再说。

   

  这三支军队,空军是我们要用互联网或系统工具去打造的;陆军通过网络和系统是可以去盘活的;海军是客户,客户是可以去连带客户的。数字化的引擎,三军的联动,高效实时的获取客户的信息,创造商业价值。

   

  01,空军的打造

  互联网的工具的充分利用:Google搜索,ToB的垂直型平台,社交媒体,工具软件。

  在Google上可以投放营销广告让更多的人主动的找到我们。但大家千万不要忘了,我们也可以采用关键词搜索的方式主动去寻找信息。学习一些简单的Google的搜索技巧就可以很快上手。

  国外的ToB的垂直平台,交易的双方都有可能成为我们的客户。可以向卖方推荐产品,他也需要寻找到更多的货源去卖给他的客户。也可以直接找到买方,因为他们是更直接的客户。

  现在国外的社交媒体也相当流行,Fackbook是很好的主动营销渠道。人以类聚物以群分,商业世界更加应该重视商业和职场类的社交软件,比如LinKin(领英)。

  不同的国家都有本国不同的平台和工具,大家可以利用搜索工具、展会等方式去获取到这些入口和信息,然后在这些平台工具上花费时间。

  02,陆军的盘活

  网上的展开和视频交流,是原有展会等方式很好的延展。但无论是线上还是线下,不仅仅是展会本身,千万不要忽略了我们在展会上获得的客户信息。通过专业的海外客户运营和开发系统(在这里就不做广告了,有需要的可以私聊)去做客户信息的整理录入,让系统通过爬虫技术帮你去整合客户的信息,提升客户运营及开发效率。

  03,海军的流动

  原有的客户,通过专业的海外客户运营和开发系统,录入客户信息,对客户打便签,形成客户资源库,让Ai算法帮你去找到更多相似的客户(流量)。

  这些客户,可以利用系统去批量地进行营销操作,比如定期的发放营销信,让系统作为过滤器,帮你去筛选出更有价值的客户。

   

  ToB业务,找到和成交一个客户不容易。漏斗越大,转化的可能性越大。利用互联网时代的营销三军,放大入口,获取到更多的流量(客户信息),才能找到更合适的客户。

  当然,工具和信息只能提供帮助,但你要知道并懂得利用,然后就用你的智慧去洞察客户吧!好的产品和服务才是客户真正想要的!

楼主frank310 时间:2020-11-11 10:20:35
  CIO40: 数字化转型与IT系统的关系
   
  在数字化转型的今天,信息系统的价值从传统的管理、财务延伸到了企业核心的营销和制造。尽管这几年外部的环境、信息技术和互联网的发展日新月异,但在实体的很多传统领域,要让信息系统发挥出应有的价值还有很长的路要走。作为IT项目的规划和实施者,我们总事认为信息系统应该是帮助大家提升效率的,但往往在上系统的过程中我们时不时的会听到这么一句话“系统把事情搞复杂了”?复杂就意味着低效,这究竟是怎么一回事?背后的一系列问题值得我们去探究。

  上系统是为了提升效率,这只是一个普遍的认知。要深究这件事,我们需要先问这么一个问题:究竟提升了什么效率?

  

   效率提升的点、线、面

  点:点上的效率提升很容易被大家所理解。

  比如原来10件/分钟衣服,现在可以100件/分钟衣服。很直观的提升了10倍的效率。在原有由人工做的事情上,人的不确定性和无法长久性,如果用机器换人,那么效率可以得到直接的提升。

  所以效率提升的点在制造领域,以智能设备换人是很直观的一种系统帮助提升效率的事例。近年来流行的RPA机器人也是一种用软件来替代人的典型案例。

   线:要完成一件事情,在组织体系中往往是需要多人协同的。协同就意味着是一条前后贯通的线。流程效率由此诞生。

  如果在一条流程线上有很多重复的数据录入工作,通过系统的数据传递和共用,肯定会提升流程的效率。在精益生产的过程中,讲求的是协同效率,意思是如果我用5秒可以生产一个配件,而我的上游10秒生产一个配件,势必造成我需要5秒钟的等待。

  所以在运营及管理中,通过系统建立的规范和平衡,让流程线步调一致,可以达成流程效率的提升。

   面:一个企业,一个组织都是一个系统。庞大的系统组成了一个面,有相当的复杂度。

  对于复杂问题的分析,要看清楚就不是一件容易的事情,更不用说去解决了。那么通过对运营环节各个点线上的实时数据采集,通过数据模型以及标杆(目标)对照,快速的定位问题,不断试错地解决问题。才能提升面的效率。

  在整个过程中通过系统提供的数据和信息消除运营中的不确定性,通过系统建立的指标分解体系和BI应用,帮助管理者进行数据分析和预警,能推动运营的飞轮高效运转。

    01

  原有运营体系之困

  "存在皆合理",这是管理中的一句名言。因为环境的因素,在原有环境中形成的体系和规则有其合理性。但当环境和技术发生日新月异的变化的情况下,我们也会被传统所束缚,并困在其中。

  1,我们要用设备来替换人,那么对设备的使用,从会用到好用必定需要花费大量的时间去学习。智能设备和软件的使用解放了人,使得我们有了设备管理者的新身份,需要生出更高级的能力。难度和风险往往阻碍着我们。于是有了“复杂”二字。

  2,我们以往的粗放式管理,让我们很多旧有的制度仅仅停留在制度和意识层面,而没有配套的流程和SOP(作业指导)。我们日常管理,靠的是拍脑袋的主观判断而不是基于SMART原则的PDCA循环提升,那么这些管理制度要转化为流程和指标体系,就是从无到有的过程,而很多人往往没有认识到。企业发展在不同的阶段要采用不同的方法和工具,同时要为未来的发展做好准备未雨绸缪。企业到了一定的体量是靠体系和流程驱动的。

  组织是一个系统,为什么很多企业的发展止步于前,就是因为在过程中没有发展出这样的体系和能力。这样信息系统就成了无源之水。如果原有企业就是精细化的管理方式,那么用信息系统来替代很多手工的作业,是一个减法和标准化的过程,必定会提升效率。而在粗放管理的模式下,系统走的是加法的过程,其结果就是“复杂”二字。

  3,在有些流程的设计过程中,我们需要加入一些审核节点,而这些“为了系统正确性”的审核节点也是我们感到“复杂”的原因。因为原来是没有的,从“无到有就是复杂”。表面上看,系统有其严谨性和自有的运行逻辑。但是仔细想想背后的原因?真的是“为了系统正确性”而增加的流程节点吗?如果每个流程节点的人员能够真正承担得起这个节点的审核和判断工作,能为这个节点的错误承担责任,那么这些所谓的“为了系统正确性”而增加的节点完全是可以去除的。这些节点存在的价值是为了保证整条流程的高效和数据录入的正确。

  这个问题其实不用系统去解决,我们也可以换一种方法解决这个问题:通过绩效。用绩效作为引导,让每个人承担起这个岗位可以承担的责任。那么这些“为了系统的正确性”而增设的节点,只是一个过渡的状态。

   4,系统运营产生的价值不仅仅是在流程上,更多的是通过流程收集到数据以后的分析和应用上,目的是为了去解决复杂问题。我们真的需要这些数据吗?我们有能力去驾驭这些数据形成分析模型吗?这些对管理者都是一个巨大的挑战。

  当我们先于系统就有分析体系和思路的时候,我们对系统就有了天然的需求。我们需要系统帮助我们去更精确和实施采集数据去验证结果。而如果原来就没有这个体系和需求,那么我们就会困惑这些事情所为何来?我们看到的就是不断地投入,无论是人力还是财力。那么我们的结论就是“把事情搞复杂了”

  强大的信息系统背后的鸡肋?

  有句笑话说:“系统功能强大的反义词就是界面复杂,令人生畏”。而很多时候这并不是一句笑话。

  1,软件所谓的灵活多变适应性强(这是软件力求的一个价值主张),往往也意味着实际的适配性差。

  当业务与系统的拟合度差的时候,强大的通用性系统对于个性化的企业来说就会增加变通的复杂度。   不同企业所处的阶段不同,遇到的问题也不同。强大软件的复杂界面和功能,有时候就是鸡肋。

  2,系统功能强大,往往意味着系统底层架构的复杂性。如果软件本身的架构或后续的运营开发没有控制好,所谓强大的系统在实施过程中就会漏洞百出。牵一发而动全身。

   
  


  03

  IT的效率谁来解决?

  再强大的系统,都是脑力劳动的结果。尽管大家都在寻求快速的开发迭代,但还是需要人去做。

  1,在IT系统的项目过程中,从需求的提交,到问题分析,到开发实现,到测试,到实施往往需要一个较长的周期。近年来敏捷的项目管理、实施和开发被大家所推崇,从某个方面缓解了项目的压力。但这其实是对个体的能力和团队协作提出了更高的要求。

  2,在IT系统的日常运营中,因为技术和代码的壁垒,问题的排查和解决,大量的还是需要通过开发而不是配置,“软件代码”并不是一种通用语言,从开发到测试的过程,很多时候是一个效率低下的过程。

  3,无论是项目管理还是系统开发,都具有很强的技术专业性。要规避对牛弹琴的无效沟通,一方面要提升IT人员“去技术”的沟通能力,另外一方面也要增强业务部门对流程、数据和逻辑的理解和认知。很多时候,只能靠时间。

   消除复杂性我们要怎么做?

  1,需要系统使用者的认知升级和技能提升。

  2,需要提升项目人员、IT人员的项目管理能力和技术能力。

  3,需要建立管理流程及指标分析体系

  4,需要强有力的软硬件工具支撑。

   

   

   

   

  先说说零售这个生意模式

  如果你有产品(可以是虚拟的产品,比如服务)可以直接卖给消费者,无论是你自己卖还是通过经销商卖,无论你是在网上卖还是线下卖,这其实是一种零售的业态。

  零售的关键要素是人(消费者)、货(产品)、场(卖货的场地或者场景)。

  那么零售的前提是:

  有可以直接卖给最终消费者的产品。

  有渠道可以触达消费者或者直接可以触达消费者。

   

  如果你之前不是做零售的,或者没有做零售的前提条件,那么你现在要来做零售的生意,你就要一揽子解决人、货、场的问题。这个不是不行,而是要复杂一点。复杂意味着你要认知转换(在原有的知识体系中去嫁接这个板块的知识),需要组织资源(人、财、物),需要组建团队,这些都需要时间和投入。

  对于零售业务来说,电商就是利用网络来建立你的新渠道。所以,我们后面讲的是在零售这个生意模式下如何做电商。暂时把这个叫做零售电商吧。社群电商、直播电商,本质上都是零售电商。

  从解决问题的思路开始

  在开始做零售电商前,我们要问这么三个问题:

  1,做零售,你要解决什么问题?2,要解决你的问题,做零售是否是最好的方式?

  3,做零售电商,你有什么优势和资源?

   

   

楼主frank310 时间:2020-11-13 21:42:39

  CIO40 : 企业IT数字化实战演练 

  一、背景

  经济一体化的浪潮席卷全球,社会化生产与地域资源优势的整合,利用数字信息技术改造传统的企业管理模式,全力打造企业的核心竞争力已经越来越成为企业的共识。数字信息技术的迅猛发展给企业管理模式的转变带来新的革命。企业信息化战略定位随着企业战略的差别而有所差异,营造国际品牌,构筑百年企业,使数字信息化逐步成为公司的核心竞争力之一。

  如何通过数字信息技术优化企业管理流程、整合企业资源、实现数字信息的迅速传递和响应、实现管理的协同运作和数据的科学分析,推进企业技术改进和品牌提升,是许多企业面临的重要课题。
  


   二、收获

  通过此次学习培训,可使学习者获得如下收益:

  1、学员能够系统的掌握信息化相关概念。

  2、提升学员对信息化,数字化的意识,并改善对信息化,数字化认知同频。

  3、掌握企业信息化,数字化的实施策略与推行方法。

  4、能够应用信息化,数字化技术解决工作及生产常见问题;让信息化更好服务企业发展。

   三、学习特色

  学习基于老师近20年制造业经验的“BU+IT”的7层体系推动模型,用通俗易懂的语言、丰富且贴近企业实际的信息化案例,为学员讲企业信息化规划。首先从企业面临的经营环境与技术环境出发,论述企业推行信息化规划的意义与必要性。并系统讲授信息化趋势、数字化蓝图、智能工厂、数字文化等概念的内涵与相互之间的关系。然后重点讲解企业推行数字化、建设数字化工厂的步骤,并针对每个步骤结合案例详细阐述。包括实施数字化企业所使用的技术、方法、技巧、组织与人才建设等。

   四、对象

  1、企业负责人,总经理,各业务部门负责人,关注信息化建设的高层管理者。

  2、企业CIO,IT总监,IT经理等信息化建设规划人员、IT主管等。

    

  

  五、学习安排

  日程

  培训模块

  培训内容

  第1节

  企业IT数字化之“组织文化”

  1、 组织迭代&发展目标

  2、职业成长&自我认知

  3、团队赋能&培训宣传

  互动:千人千面数字游戏

  第2节

  企业IT数字化之“顶层设计”

  1、方向趋势&智慧智能

  2、商业本质&企业目的

  3、顶层设计&蓝图预算

  互动:数字的认知&供应链数据游戏

  第3节

  企业IT数字化之“七大体系”

  1、业务体系&2、项目体系

  3、数字体系&4、服务体系

  5、审计体系&6、治理体系

  7、安全体系

  互动:销售数据与生产数据的游戏

  第4节

  企业IT数字化之“执行落地”

  1、系统分析&系统改善

  2、现状/方向/行动/结果

  3、ROI收益回报&业务/技术融合

  互动:门店数据分析与看图说话游戏

   

   

楼主frank310 时间:2020-11-22 00:24:54
  CIO40: 企业信息化管理师

  一、  启动背景:

  在席卷全球的数字化浪潮下,政企机构纷纷拥抱数字化转型,期望通过数字化转型来提升效率、降低成本并改善用户体验,进而提供价值更高的产品或服务数字化转型是涉及商业模式、产品创新、流程优化等诸多方面的变革,这需新IT技术领导者在自身的综合素质上进行不断地修炼提升。而企业信息化管理师班正是专业深度解读信息化数字化建设,提升学员核心竞争力和引导打造个人品牌建设,以坚实的准备迎接下一次职场跃迁升级机会的捕获和习得高薪offer。

  二、  适用对象:

  企业IT主管,IT经理,IT高级经理及IT信息技术部门中层领导者、及企业信息化负责人、企业数字化转型负责人等。

  

  三、  课程收益:

  3.1 开启上帝视角,迁移思维边界

  对数字化转型有全面的理解,能借鉴业界的成功实践来思考规划自身的转型战略,从容应对挑战,并能从系统整体性、多维度谋求新IT的未来职业高薪晋升之路。

  3.2 启发指引,并通过强化作业实践练习

  信息化建设、数字化转型“IT价值,ROI,IT预算,业务与IT深度融合”挑战与修炼路径。通过成功实践案例给学员启发指引,如何确定IT战略和具体实施路径。克服转型路上困难。

  3.3 名师指引学员,标杆对照明确IT的现状/方向/行动/结果

  《四步法》突破成长瓶颈和规划职业;提升影响力和打开高端行业人脉圈交流机会,获得专业认证证书:《企业信息化管理师》。

  四、课程亮点:

  4.1讲师实战

  甲方名师,小班制,实操,以讲师团+实战教练新型易于学员理解和吸收消化的方式授课并强化吸收。

  4.2 企业实践性强

  授课讲师90%来自于甲方企业,均经历过30+信息化数字化建设项目,从IT规划到用户核心痛点诊断和需求调研、业务流程梳理和优化、新系统招标选项、新系统实施及培训测试上线等完整的信息化建设周期,具有全局总览的视角和实际操刀经验及细致入微的辅导学员成长的丰富培训经验。

  4.3小班制强化落地

  结合老师20年信息化从业经历,近8年企业数字化转型操刀经验以及业内诸多优秀IT技术领导者同行思维火花碰撞后的知识沉淀和提炼规划。进行小班化现场教学和分小组现场案例剖析,从中西方企业管理知识和IT管理维度,以及外企/国企亲身实践知识和积累感悟分享。

  五、课程时长:

  企业信息化管理师班:周六周末上课,连续2天,课堂时间2天1晚;课后辅导孵化学员1个月(电话/邮件/微信等形式)。

  六、学习地点:

  深圳市区
  


  七、课程大纲:

  课程   具体内容    描述

  1、沉浸案例

  某企业的数字化规划与实践之路

  从企业现状分析到MBA商业模型

  从前端新零售业务中台到后端智能制造

  最后IT组织,IT项目落地实践与推动

  现场互动作业:数字游戏

  (第1天上午)

  2、顶层设计、业务蓝图

  信息化蓝图规划(上中下,组合型)

  前中后台信息化系统功能划分,新零售、新智造、供应链等新职能架构新系统蓝图

  数字化转型顶层设计-业务蓝图-中台-9大连接

  商业本质是受价值驱动,新IT领导者成长方法论

  战略规划、顶层设计、业务蓝图

  飞机理论,信息化规划的前提,信息化切入点

  影响信息化成功的因素。IT成熟度模型

  企业信息化战略分析7步曲企业战略信息化分解步骤

  现场互动作业:顶层设计案例/商业数据

  (第1天上午/下午)

  3、IT能力

   信息化管理师胜任力模型。试用期工作10大律条、180天落地计划。

  用实际案例进行现身说法,IT培训,IT宣传,用销售来进行IT工作。现场进行IT专业化EXCEL精品资料的解读

  现场互动作业: 向上管理,推动信息化

  (第1天下午)

  3、IT项目

  IT项目立项,IT项目的Samrt,IT项目ROI, IT项目先后顺序及WBS

  现场互动作业: 分析曲线图“销售额与库存金额/库存周转率”

  (第1天下午)

  4、IT-7大体系

  IT 7大体系闭环(从业务到数字,从服务到安全)

  IT系统分析与IT SBU,IT工具使用以及MBA商业模型

      (第2天上午)

  5、职业规划

  职业转型与规划方向;

  高薪面试实战技巧;

  现场互动作业:设计个人职业转型与规划表

  (第2天下午)
  


  6、学员心声

   学员考试,老师总结

  学员小结,学员与讲师互动,学员与学员互动。

  (第2天下午)

楼主frank310 时间:2020-12-02 19:53:44
  CIO40: 企业数字化转型访谈问卷
   
  目录

  文控编号... 5

  1.1    【特别说明】... 6

  1.1.1       访谈目的... 6

  公司战略及发展期望... 7

  组织运营与业务流程... 7

  企业数字化转型建设... 8

  其它问题... 9

  1.1    【特别说明】

  XXX公司企业数字化转型战略轻咨询项目离不开公司各部门的切实投入与大力支持。在此,首先感谢您在百忙中接受访谈,感谢您对工作的高度重视与大力支持!

  企业数字化转型战略轻咨询项目将涉及企业各核心业务流程的各环节,也是保证企业核心竞争力的有效手段,因此,从初期的访谈到将来的优化,都必须企业全员参与,任何一个关键环节的忽视,都有可能阻碍企业整体组织绩效的实现。

  

  1.1.1    访谈目的

  1)     了解企业高管个人的基本情况和工作情况。

  2)     了解XXX公司的战略发展规划、公司的组织结构及业务板块设置。

  3)     了解各业务板块的问题及各板块未来宏观发展规划。

  4)     了解您对本次咨询项目的要求和希望。

  公司战略及发展期望

  1)     请简要介绍一下您在XXX公司的工作经历,及所负责的主要工作和职能。

  2)     请简要介绍XXX公司的主要发展历程、公司当前的发展战略及其提出背景(国家政策、市场环境、竞争形式、公司资源和能力等)?

  3)     请您谈谈在公司现有发展态势下,主要的经营重点有哪些?(市场、研发、生产、服务等)其当前的现状怎样,存在哪些问题,期望达到什么样的经营目标?您对公司达成经营目标有何想法或建议?

  4)     请您谈谈对公司所处行业的理解(市场环境、发展趋势、竞争态势等),您认为要在该市场中取得重要的竞争优势,有哪些方面的经营能力尤其重要(行业成功关键因素,客户的需求特定等)?

  5)     您认为,公司在未来的发展上面临哪些机遇和挑战?需要怎样去把握机会,迎接挑战?

  6)     公司的核心竞争能力是什么?与对手相比,优势和劣势有哪些?

  7)     为实现公司经营战略,公司应该加强哪些方面的能力?需要什么样的资源?

  8)     如何评价同行的成功者,他们成功的主要原因是什么?

  9)     公司在经营上有没有确立学习的标杆企业,已经进行了哪些方面的对标学习,或,准备在哪些方面进行学习?

  10)   请谈谈主要竞争对手的情况(公司性质、资源条件、市场份额、竞争优势、竞争手段、发展势头、对公司的威胁)?是否存在潜在的竞争对手?情况怎样?(不同地域市场上的、相关行业的竞争对手)

  11)  公司是否了解竞争对手已经或者可能采取的战略性行动?这种行动对公司会产生什么影响?针对竞争对手,公司采取的竞争策略是什么?
  


   组织运营与业务管理

  1)     公司当前的市场和产品定位是什么,未来的市场和产品定位将会有哪些变化?

  2)     公司的盈利水平怎样?主要的产品种类有哪些,各大产品的竞争优势和盈利能力怎样?其中,盈利能力最强的产品是什么,公司赢取高利润的核心能力和资源条件有哪些?

  3)     公司当前的市场策略是什么,客户关系流程是怎样运作的,效率(市场定位、4P(产品、渠道、定价、促销)、客户关系维护、客户服务等)怎样?存在哪些关键问题?期望怎样解决?

  4)     公司当前的供应链策略是什么,供应商关系流程是怎样运作的,效率(供应商的能力、零配件/原材料的质量、响应效率、服务能力、价格水平等)怎样?存在哪些关键问题?期望怎样解决?

  5)     公司有哪些主要管控手段?都是怎样运作的,效果怎样?您认为公司当前的管控要求和企业的业务运营要求是否协调一致?您对公司未来管控能力的提升有何建议或者想法。

  6)     您认为公司的各大职能部门的定位是什么?请您谈谈,公司几大重要职能部门(财务管理、人力资源、信息技术及其他您认为重要的职能部门)的功能和作用。您认为,哪些问题是公司当前亟需解决和提升的?

  7)     请总体评价一下公司组织架构的效率怎样?公司的业务流程是否明晰?部门职能界定是否清晰?您对公司组织、流程管理提升或者变革有何建议?
  


   企业数字化转型建设

  1)     请您谈谈您对公司企业数字化转型规划的理解(企业数字化转型的价值、作用),您认为企业数字化转型有助于公司提升哪些方面的具体能力?

  2)     公司做了哪些主要的信息系统建设投资?总体效果怎样?主要存在哪些问题?您认为,公司在未来的企业数字化转型建设方面哪些做法亟需改进?

  3)     公司当前的经营数据标准化水平怎样?经营数据的准确性、及时性怎样?存在哪些问题?您有何改进建议。

  4)     请您对公司的信息化建设现状做一个简单的评估(软硬件能力、应用能力等),您认为公司未来的企业数字化转型的信建设会有哪些重点方向和目的目标?会存在哪些亟待解决的重点问题或需要帮助改善的地方?

  5)     您对公司未来企业数字化转型规划有何期望或者建议。

  其它问题

  1)     您工作中存在主要问题与困难有哪些?对解决这些问题与困难有什么建议?

  2)     谈谈您对本次咨询项目的具体期望与要求。

楼主frank310 时间:2021-01-16 16:17:03
  CIO40: “罗胖&吴晓波”跨年演讲与数字化的关系,你怎么看?

  

  罗胖2020跨年演讲

  1.     长大以后,我们和系统协同进化。

  2.     人是目的,不是手段。

  3.     李成林零距离自由嵌入式,王永涛射流均风技术、张焕堂“焕”、无压机制冷技术、王勇储液器、王洋洋静置捡漏、李成林MSA控氧保险科技、夏忠良高性能微孔发泡系统、王巍空气洗体验法

  4.     不仅要看到现实差距,还要看到追赶速度。

  5.     战略决心是最珍贵的果实。

  6.     第一个高价值的线下景观,都是一个意义的“存钱罐”。

  7.     小孩子才做选择,长大以后,我们都要。

  8.     回到现实,推动选择,创造意义

  9.     面对复杂,保持欢喜。

   
  


  吴永波2020跨年演讲

  1.     如果没有疫情,我们不会想到做直播。如果没有工具,我们无法马上做直播。我们被疫情改变,再也回不到过去了。

  2.     3月25日西藏 内地31省 二维码。

  3.     过去改革靠文件,现在改革靠软件。过去办事看脸面,现在办事看界面。浙江省大数据委员会

  4.     直播课、户外,视频号,全屋智能,骑手,绘本馆,社区美术馆,小程序官网,DTC品牌,小酒馆,同城精品酒店,亲密场景的社群共创,盲盒,手办,潮玩,社区团购,直播电商,前置仓,宠物友好门店,充电桩,视频会议,智能仓储,音乐节

  5.     杭州  全国拥堵指数百城榜  从第二位下降到第17位。成都“城市交通大脑”,让出租车司机每月多赚600元。

  6.     海尔 从加点品牌到物联网生态品牌

  7.     苏宁, 从电气连锁卖场到云网万店

  8.     进化中的苏宁,从零售商升级为零售服务商

  9.     大行制造企业和流通企业,正在贡献“数字化转型”的中国范式

  10. 大公司的“中国式转型”“刀刃向内,自我破坏”,通过组织再造,强力植入互联网基因。不断尝试激烈的模式创新,打破绩效主义的“大公司魔咒”;账将专业能力迭代为赋能服务能力,形成新的平台优势

  11. 龙米家:灌装鲜米的发明者,首创“灌装充氨锁鲜”技术,创新吃法:“一贯米,一罐水,一家人,一顿饭”,200万家庭35%的复购率,2020年,全网直播米类品牌销量第一。

  12. 审美返祖 1966 2020  五粮液

  13. 《新中产白皮书调查》你为什么去一个是商业空间   中心的8000家 10万方以上, 餐饮81%,健身33¥,亲自75%,打卡24%,会友42%,购物19%,看电影35%,看展厅讲座9%

  14. 2020年最受年轻人喜欢的8大商业空间。

  15. 1998年-2020年 放假与货币发行量同频上涨

  16. 2016年-2020年:全国百城 房价指数年均上涨5%

  17. 2020年不同投资标的的收益率对比  13%金条投资收益率,4%全国百城房地产投资收益率,37%股票型基金平均收益率,28%指数型基金平均收益率,2.6%债券基金平均收益率,1.75%银行一年期定存利率

   
  


楼主frank310 时间:2021-01-18 09:34:24
   
  CIO40: ITBP&BPIT有感!


  

  IT人做业务是信息化

  业务人做IT是数字化

  信息化让数据在企业内透明

  信息化提升企业的管理水平

  数字化让信息在生态内透明

  数字化提升企业的运营水平

   

  躬身入局,一头一尾,进步的一年,成长的一年。

  1、CIO成长系列:此系列已讲3年,迭代7.0+版本以上,符合当下IT主管,IT经理,CIO成长之路三步曲 (450页+)

  2、智能制造系列:此系列已讲3年,终于成为课程与体系 ,正好迎合中国智造2025趋势,主打系列。(250页+)

  3、信息化规划系列:今年一个机缘,从入职到免费分享,再到收费,然后迭代N次,终于成为咨询的王牌。(80页+)

  4、数字化转型:几个月之前偶尔想到,然后与兄弟们一起碰撞,也终成大招,并转化成为商业课程(200页+),

   
  


  最近一直在思者的:管理与经营的区别,你们怎么看?

  1、经营的目的是效益,管理的目的是效率;

  2、经营的着力点是开源,管理的着力点是节流;

  3、经营需要激情,强调发展,管理需要理性,强调秩序;

  4、经营需要颠覆性创新,打破规则,管理需要维护规则,強调积累性创新;

  5、经营的价值来自战略制定与商业模式创新,管理的价值来自战略的执行与细节的到位。

  6、经营:对产品从设计、生产、销售或是对服务从设计、交付等过程中的计划、组织、实施、控制,是一系列管理制度和流程,目的是对具有重复性的事情进行管控,从而增加效率、提高品质、降低成本,综上,运营属于管理工作中一种,一般就是PDCA 经营:指企业市场活动的行为,是对外的,追求从外部获取资源和建立影响。

  7、管理:指企业理顺工作流程、发现问题的行为,是对内的,强调对内部资源的整合并建立秩序。

  8、经营:对象是商品、服务、资产、资本。

  9、管理:对象是企业的人,是企业制度、管理机制、企业文化。具体表现为:企业人员、团队、组织架构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务保障体系、资产、成本、利润、激励与约束、价值观念。

  10、经营:解决的是企业的方向、市场、战略等问题,衡量指标是“效益”。

  11、管理:解决的是企业员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性以及资产的利用效率问题。衡量指标是“效率”。管理的目的是充分调动员工的积极性和创造性,共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地去工作。

  12、经营:关注的是以客户为中心,以市场需求为导向,练好“外功”。经营的文化理念是强调以满足顾客需求为核心,积极进行企业的品牌建设,建立顾客对企业的信任度和忠诚度,追求企业效益的最大化。

  13、管理:关注的是以人为本,以实现员工的价值为导向,练好“内功”。管理的文化理念是以企业的员工为中心,尊重和调动企业员工的积极性和创造热情,其重点为培养员工的敬业创新、团结协作、遵守制度、提高效率地精神和意识

楼主frank310 时间:2021-01-19 09:51:05
  CIO40:  数字化“长大以后”(方向/路径/节奏)

  2020年躬身入局5年后,从新零售到智能制造,从供应链到数字化,现在意识到体系越来越重要。

  

  1、战略规划:现在,未来,高度(123),提炼

  2、标杆政府:如何成为行业杆标,以及申请政府补贴,同时现在的差距在哪

  3、落地实施:太多行业的标准,无行业的特性,颗粒度不够,如园区,产线,IE,物流,以及人效,机效,坪效等,以及前端的销售,以及对应的产品研发,到后端的智能制造,最后如何拉通:供应链,如T+3, T+1

  4、数字化:A-基础数据,数据治理,数据总线,B-信息化规划与信息化边界, C-财务:成本核算,标准成本,实际成本,颗粒度,利润最大化,成本最优

  5、人才:现在的智能制造人才水平,差距,如何提升,需要达到什么 样的水平?是否可能通过此项目形成长期团队,并COPY2, COPY3等

  6、工业安全:安全,设备安全,信息安全,数据安全。

  7、工业互联网:从IAAS,到PAAS,最后实现SAAS,以及IOT,未来的边缘计算

  8、项目颗粒度:要分不同的项目,如园区的WBS, 自动化设备的WBS,信息化的WBS,人才培训的WBS等

  9、项目风险:体系,人才,成本,其他??

  10、项目收益:投入成本,产生效益?

  11、售后服务:在深圳,广州或是华南的服务团队?

  12、样板参观:行业标杆及跨界的标杆

  13、公司:最后是否能形成三诺的智能制造体系

  14、智能技术:如智能制造技术研发,治具,夹具

  15、未来变化:对未来的不确性及发展的应对解决方案

   

  一、最近复盘和高管的对话:

  1、企业的未来的战略,发展方向

  2、企业的核心竞争力?

  3、企业的数字化水平,数字化团队?

  A-企业现在BU的行业地位? B-所在BU的产能?未来的定位? C-现在的人机料法环水平? D-现场的管理水平 E-现场的精益水平 F-现场的自动化水平 G-现场的信息化水平 H-现场的工艺水平 J-未来的投入预算 K-未来的时长是?

  

   

  最近在和高管沟通中形成以下思路:

  1、战略:A-未来5-10的集团发展的方向,B-战略发展方向存在什么问题,或是需要改善了

  2、信息:A-信息化现在的难点, B-信息化现在的重点,C-公司针对重点/难点,现在给出的策略是?

  3、数字:A-现在的数据水平,B-对现在的信息化进行一个概述,C-对信息化建设的理解

   

   

  今天在外见一体系内的项目负责人,聊到信息化规划,突然联想到我的7S体系,恍然大悟。

  1、战略: 趋势(国家方向),环境(商业模式)

  2、顶层设计:业务版块(业务在前,管理居中,技术最后)

  3、业务业务业务:重点在于业务的类型,业务的分析,业务的对标。 然后从业务引出来什么?痛点是什么? 再带出来相关的体系

  4、TOGAF:最后从业务体系引流出来:应用架构,技术架构,业务架构,数据架构 5、最后是落地的:WBS进度表,时间,地点,人物,资金

  6、组织架构

  7、注意什么样的项目风险

楼主frank310 时间:2021-01-20 08:41:09

  CIO40: IT管理者知识体系(长大以后)

  1.0战略与管理   

  IT管理者首先要战略视野和战略思维,要能够理解企业的战略,并使得IT的战略与企业战略匹配。在新技术深刻改变业务的时代,IT管理者需要有对未来的洞察能力,并深刻理解新技术如何影响并改变企业战略。为了支撑好企业战略,IT管理者需要管理好IT组织,所以必须具备一定的专业管理能力。作为一个变革的领导者,IT管理者还需要一些软性的领导能力,包括一些管理理念、管理思维和沟通技能等。

   
  


  1.1 IT战略   

  能够深刻理解信息化的内涵与作用,理解新的数字化转型方向,识别IT给企业带来的创新机会,能够制定务实有效的IT战略规划。

  1.1.1信息化内涵与作用    

  理解信息化或数字化的本质内涵及发展历史,理解国家在信息化发展方面的战略,理解信息化在宏观经济社会层面及微观企业层面的作用,了解产业数字化与数字产业化的趋势。

  1.1.2 数字化转型

  理解新的数字化技术带来的转型机会,特别是人工智能带来的智能化转型机会。能够识别转型中的主要风险,把握转型的正确方向。能够制定正确的转型策略与方法,包括敏捷及迭代方法。

  1.1.3 基于IT的企业创新 

  能够识别IT,特别是新一代IT给企业带来的创新机会,包括技术创新、业务创新、管理创新、产品创新和营销创新等。

  1.1.4 IT战略规划

  能够理解企业的战略,包括企业未来发展愿景和规划。能够识别企业业务中存在的主要问题及改进机会。能够根据企业和业务的战略制定IT战略规划,包括IT愿景、主要目标、主要工程、实施路径及治理模式等。

  1.1.5 打造敏捷组织   

  在VUCA时代,企业越来越需要敏捷地应对环境地变化。信息化和数字化需要快速敏捷地应对环境和业务的变化,从而打造一个敏捷的组织。SAFe和VeriSM等框架提供了一些可参考的学习内容。

   

  1.2 IT管理   

  既要掌握一些通用的管理方法,也要掌握一些与IT技术相关的专业管理方法。IT管理领域,包括IT项目管理、IT服务管理、信息安全管理和IT治理等,都已形成一些标准的框架与方法。

  1.2.1 IT项目管理

  在项目管理领域,国际上已形成PMBOK、PRINCE2两大体系。对于IT项目管理,可以采用其中某个体系,或者综合裁剪采用两个体系中的部分内容。

  1.2.2 DevOps与服务管理

  ITIL是IT服务管理领域的标准框架,目前已经发展到第4版,即ITIL v4。由于敏捷开发和快速迭代的需要,打破开发与运营的分割,促使开发和运营紧密结合的DevOps(开发运营组合)逐渐在改变传统的IT服务管理模式。

  1.2.3 信息安全管理   

  信息安全是三分技术、七分管理。ISO27001是信息安全管理领域的国际标准框架。随着业务数字化的发展,隐私与数据保护变得越来越重要。EXIN根据欧盟《通用数据保护条例》(GDPR)制定的相关认证培训内容可以作为参考。

  1.2.4 IT治理

  IT治理的核心是要在IT相关决策和行动上控制风险,提交价值。合规性也是IT治理的一项重要内容。COBIT作为IT治理领域的一个流程框架得到了广泛采用。MIT关于IT决策的治理内容也得到了广泛采用。

  1.2.5 数据治理与数据资产管理

  区分数据管理、数据治理和数据资产管理的基本概念;掌握数据管理、数据治理和数据资产管理的基本方法,包括DAMA数据管理知识框架、主数据管理、数据治理框架、数据资产管理方法等。

   

  1.3 领导力   

  作为一个IT管理者,不仅需要一些技术和管理方面的硬技能,还需要人际沟通和带领团队方面的软技能。对人的充分理解、好的管理思维、良好的人际沟通等等都是软技能的重要内容。

  1.3.1 IT管理者领导力

  IT管理者领导力是IT管理者带领团队的能力。谦虚、博学、诚信等都是IT管理者应具备的个人素质。IT管理者需要在战略视野和横向视野,沟通能力和协调能力等方面修炼自己的领导力。

  1.3.2 中西思维与管理哲学

  在大量接受西方标准管理框架的同时,IT管理者还需要理解东西方传统文化所带来的不同思维特征与思维模式,如西方文化更重视结构和流程,东方文化更重视整体和结果;西方文化更偏重逻辑思维,东方文化更偏重形象思维。

  1.3.3 高效沟通   

  作为一个IT管理者,尤其是技术出身的IT管理者,如何更高效和有效的沟通非常重要。金字塔原理中的“打桩子”和“先结论再论据”等表达技巧值得IT管理者好好修炼。好的沟通心态和好的沟通技能,是高效沟通的前提。

   

  2.0业务与流程   

  懂业务是IT管理者的关键成功因素之一。对于所在的企业,IT管理者需要理解企业的业务流程和管理流程,还要了解相应的行业知识。在某种程度上,优秀的IT管理者应该比某些具体的业务人员更懂他的业务,因为IT管理者可以通过信息视角从一个更高角度去看清业务;优秀的IT管理者不仅知道他们业务现在是怎么做的,而且知道他们的业务未来应该如何更好地去做。

   

  

  2.1 业务流程      

  对于业务,IT管理者首先要能识别并理解企业的核心业务流程。对于一个制造型企业,其核心业务流程主要是“进销存”和“产供销”等。有关核心业务流程的具体内容主要有供应链管理、客户关系管理、电子商务、商业模式创新等。

  2.1.1 业务流程管理   

  IT管理者需要理解的业务流程管理内容包括:业务流程的概念,流程与工作流,BPM的概念及价值,BPM的实施,流程性组织,业务流程架构与IT。

  2.1.2 供应链管理

  互联网新零售时代对传统的供应链管理(采购、库存、物流、渠道等管理)带来了新的需求和挑战。物联网、大数据和人工智能等新技术给供应链管理带来了基于数据的精准化运营模式。

  2.1.3 客户关系管理   

  如何利用数字化手段对客户进行细分和有效管理,特别是在社交网络发达的互联网时代,如何通过消费者数据更好地经营客户。社交性CRM是这个时代客户关系管理的重要内容。

  2.1.4 O2O与电子商务     

  无论是电子商务,还是线上线下相结合的O2O与新零售,电子商务模式正在朝线上线下一体化的方向发展。微信吸粉、数字导购、智能体验、智能推荐等正在打造全新的消费体验。

  2.1.5 商业模式创新   

  什么是商业模式?商业模式的构成要素是什么?基于互联网的商业模式有哪些范式?商业模式创新案例分析。

   

  2.2 管理流程      

  除了核心业务流程,企业还有一些管理流程用于管理者的决策与控制,如财务管理、商业智能与决策支持等。

  2.2.1 财务管理   

  财务管理的主要内容包括:企业会计信息的作用,企业全面预算与财务资源配置,企业资金管理,企业成本管理与控制,企业财务共享中心的建设,财务报表分析等。

  2.2.2 商业智能与决策支持

  何为商业智能(BI)?大数据与商业智能,商业智能对管理决策的支持,商业智能项目的实施,大数据与商业智能案例分析。

  2.3 行业与企业业务知识   

  虽然做IT管理者工作具有跨行业的通用性优势,但是了解其所在行业和企业的业务知识,是真正做好一个IT管理者的重要基础。

  2.3.1 行业业务洞察能力   

  对行业业务知识要有足够的了解,特别是对行业的主要业务模式、核心业务流程、市场竞争格局等的了解。

  2.3.2 企业业务洞察能力   

  对企业业务知识要有足够的了解,特别是对本企业的业务模式、核心业务流程、市场地位、核心竞争能力、主要问题及发展战略等的了解。

  2.3.3 业务创新能力   

  对新技术如何改变本行业和企业有深入理解,如制造业需要深入理解的工业互联网与智能制造,政府部门需要深入理解的互联网+政务服务,金融行业需要深入理解互联网金融和金融科技等。

   

  3.0技术与架构   

  理解技术的整体架构和发展趋势是IT管理者的基本功之一。IT管理者对横向技术面的了解(如有哪些主要的技术?各自的作用是什么?他们之间的架构层级是什么样?)比他对某个纵向技术点的精通要重要得多。

   

  3.1 架构能力      

  IT管理者要了解技术的组成结构及匹配关系,能够根据业务需求识别出主要的解决方案架构和技术架构。架构思维和架构设计能力是作为一个IT管理者非常重要的能力。

  3.1.1 信息化总体架构

  信息化总体架构或企业架构(EA)主要描述了企业战略、业务和IT之间的匹配关系。TOGAF、FEA等架构框架中关于企业架构开发方法、架构参考模型等是IT管理者学习信息化总体架构的重要内容。

  3.1.2 IT架构规划

  IT架构规划主要是指应用架构、数据架构和技术架构(基础架构)等的规划设计。云架构、分布式架构、微服务架构等新的技术架构模式是IT架构规划的主要方向。

   

  3.2 新兴技术      

  云计算、大数据、物联网、移动互联网和新一代IT人工智能(深度学习)等新兴技术正在改变企业IT结构和IT应用模式。

  3.2.1 容器云与微服务架构

  Docker容器技术和Kubernetes分布式系统管理技术等的结合为原生云应用开发提供了强大的支撑。基于微服务架构的原生云应用开发已成为应用开发的新模式和新趋势。

  3.2.2 大数据技术及应用   

  大数据技术在存储、计算和分析等不同层面的技术组件及特征。大数据参考架构及技术图谱,大数据的应用场景及案例分析等。

  3.2.3 物联网技术及应用   

  物联网主要技术,物联网参考架构,物联网与边缘计算,物联网产业链,物联网发展趋势,物联网的应用场景及案例分析。

  3.2.4 人工智能技术及应用

  人工智能的发展历史,大数据与人工智能,机器学习与深度学习,深度神经网络(卷积神经网络和循环神经网络)算法,主要实用的人工智能技术(语音识别、计算机视觉、自然语言处理),人工智能在行业的应用。

  3.2.5 区块链技术及应用   

  比特币与区块链,区块链主要技术组合,区块链技术发展趋势,区块链技术的应用场景。

  3.2.6 5G+AR/VR技术及应用 

  5G+AR/VR的技术组合、技术特点,AR/VR的主要应用场景、AR/VR应用的策略等。

   

  4.0实践与绩效   

  IT管理者是一个实践性非常强的职业。IT管理者的价值需要在具体实践中去体现。IT管理者需要特别重视每一笔IT投资给企业带来的真实绩效,而不是为了技术而技术。

  4.1 信息化实践   

  他山之石,可以攻玉。CI0需要学习和借鉴其它企业案例进行学习。

  4.1.1 信息化案例研讨

  信息化案例有技术专题相关的,也有行业相关的,案例中的成功经验与失败教训等值得学习和借鉴。

  4.1.2 沙盘模拟演练   

  除了真实案例学习,IT管理者还可以通过好的沙盘模拟演练,体会企业经营管理中的物流、资金流和信息流,从而更深刻理解信息化在其中的作用。

   

  4.2 信息化绩效   

  信息化绩效体现在投资以及投资之后的项目建设及运营管理中。

  4.2.1 IT投资管理

  选择比执行更重要。IT投资决策的风险是整个IT生命周期中最大的风险。IT管理者需要有效的IT投资管理,包括投资决策的机制、投资决策的依据(业务案例分析、ROI分析等)。

  4.2.2 IT绩效管理

  IT绩效管理主要指IT项目建设中的项目绩效管理以及系统运行维护过程中的运营绩效(如平衡积分卡、关联绩效卡、KPI等)

  4.2.3 IT业务协同

  敏捷化时代,IT对业务需求的响应能力和响应速度同样重要,IT业务协同绩效管理即是考核IT对业务目标的贡献能力,IT项目建设、IT运维和业务部门之间的高效协同,是保证业务和企业成功的关键。

楼主frank310 时间:2021-02-01 11:32:37
  CIO40知识星球—读书系列1(CIO篇)

  序:

  一个明媚,一个忧伤,一个华丽,一个冒险,一个倔强,一个柔软,最后那个正在成长。

  

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。

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  从使命说起。有些人似乎与生俱来就有一种使命感,冥冥之中,总感觉此生要为某件有意义的事情努力奋斗。一个组织,一个企业,好像也是这样。

  我有时候总会冒出一些奇妙的想法。如果这个世界是上帝或造物主的杰作,那一定会有一个目标和方向。人类在无形之力的指引下,义无反顾地推动世界向前发展。世界到底要发展成为什么样?或许无人知晓。但是世界发展这个伟大的事业已经被托付给了人类。所有要完成的事务进行了层层分解,分配给各个国家、各个民族、各个区域、各个行业的人们,让人们在不同的历史时期去完成。

  一个无比壮观伟大的事业,就这样变成由无数个小的事业组成,而这些小的事业,在时空交错中终落实给一个个团队去实现。这些团队可能是一个个企业,于是完成这个小事业就成为了这些企业的责任和使命。

  按照深层次的驱动力。迪士尼说:我要“使人们过得快活!

  探讨了企业在推进战略转型升级的过程中,信息化管理人员面临的机遇和挑战。围绕战略一致性,结合实战案例,介绍了波士顿矩阵法、信息五维度规划法、IT战略规划四象限法和基于企业架构(EA)的IT战略规划法等方在信息化规划中的应用。以IT规划编制过程为主线,介绍了论证、沟通、分析、编制、落地、实施、保障等各个阶段和环节中值得关注的重点问题;同时针对云计算、大数据、信息安全等新技术的规划和管理的实践案例进行了深入分享。

  适合企业管理者、科技和信息化部门负责人、CIO、和企业信息化技术和管理人员阅读和学习。

  

  绝大多数企业,依旧把IT部门定位为“成本中心”。一方面是管理层对信息化的认识还没有达到一定的高度,另一方面是企业内IT对业务发展支撑的成效很难量化。因此,略高一点的IT投入很容易遭遇管理层的挑战。通过切身经历,从实际价值出发,放弃大而全的中长期IT规划,从迫切需要解决的问题入手,选择更符合企业运营管理模式的“速赢”计划,从而取得了成功,不失为一种推动IT发展的策略。

  IT战略的重点是保障企业发展战略的实施,要充分领会“一把手”的意图。脱离实际的纸上谈兵,即便技术性很强、很“专业”的报告也会被束之高阁。以亲身经历,生动地讲述了在编制IT规划的过程中,如何紧抓最高决策者思考和关心的问题,切中要点,“一张纸”就说清楚IT战略思路,赢得“一把手”的认可。

  随着IT新技术的不断涌现和更新换代,承担和支撑着企业运作的信息系统变得复杂,信息化的战略规划和IT运营计划的制订与实施变得越来越重要。如何进行企业IT战略规划开发,并有效地使战略规划与企业的IT运营计划和技术路线图同步与实施,一直是企业及信息化工作者重点关心的话题。根据多年在欧美跨国公司从事信息化管理工作的经历,结合所在公司的实际案例,就上述问题进行了分享.

  IT如何更好地服务、促进、甚至引领业务,这是一个值得深思的问题。IT部门虽然擅长各种新兴技术,但往往无法快速将技术引进、推广到企业中使用,从而无法获得企业的认同。原因之一是在跟其他部门的沟通过程中,或对牛弹琴,或鸡同鸭讲,缺少一种共同语言。

  提出了基于信息五维度的分析方法,道明了是“信息”而不是“技术”才是连接业务与IT的纽带。只有充分认识到“信息”的价值,掌握了“信息”的分析方法,沟通才会无忧,心有灵犀才会一点通,IT部门才能将“技术”优势充分发挥出来。

  

  职业篇

  对CIO 修炼的实践和思考

  CIO 提升认可度的几点思考

  CIO 如何找准职场事业线

  空降CIO 的酸痛

  互联网企业需要CIO 吗

  CIO 的新选项:IT 部门公司化

  CIO 如何助力企业破局
  


  业务篇

  企业信息化项目规划实施实战

  在线教育的客户关系管理

  流程建设:IT 成长之路

  勘察设计行业信息化实战

  应用软件系统集成对接要领

  数据驱动的传统企业架构转型之路

   
  


  当今,所有信息官面临一个重要的问题,就是帮助企业从一个较低自动化程度的传统组织快速进入到数字商业时代,未来所有的公司都将是IT公司,所有的企业都将是互联网企业。传统企业进行互联网转型升级,必须在信息新技术方面进行储备,作为资深互联网公司的CTO,就CIO需要关注的新技术如APM、Docker等进行了介绍。 

  

   尾:

  开篇的起点是基于:IT总监,已有7-8年的管理经验,有一定的门槛与难度。更多同行还是IT主管,IT经理。所以此篇更多定位还是30岁以上的IT人来看,但对于入门的IT年轻人来说,算是一种引导,少走弯路。

  其实在成为IT总监之前,我以前也看:开发,运维,硬件,网络,SAP,PMP的基础入门书,但30岁之后就偏管理类的书,所以再当有CTO的职位来找我时,我就知道我要的是CIO,要学会SAY NO,知道不要什么远比知道要什么重要得多。

  30岁之后每个月买500+左右的纸质书,还是很少看电子书,习惯的纸质书的墨香味与就地做笔记,因为碰到一本好书,看一次不够再看二次。 

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  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。

楼主frank310 时间:2021-02-02 10:48:51
  CIO40知识星球—读书系列2(管理&未来)

  序:

  青春年少的时候根本不知青春为何物,直到青春一去不复返了才对青春有了真正的认识。

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。
  


   

   当做到IT总监后,需要向CIO转时,这时就需要宽度和广宽,来自于管理,行政,人事,财务,其他各个方面维度的知识营养。管理是一门复杂的学问,活学活用。

  

  如何激励不同的团队一起工作,全力以赴去实现一个有挑战性的目标? 

  硅谷的两个年轻人汉娜和杰克,像很多人一样,在萌生了一个创意后,就走上创业之路。但是,很快他们发现好的想法远远不够,必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来,汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”,什么都想做,导致无法聚焦,同时需要不停地处理沟通问题。

  从这个险象环生的创业故事讲起,围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果)方法的基本原理和实施原则。

  OKR起源于与英特尔,后来谷歌、领英、Zynga(社交游戏巨头)、General Assembly(硅谷知名创业教育公司)使用它实现了持续高速的增长。

  O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results),目标就是指你想做什么事情(比如上线一款游戏),关键结果就是指如何确认你做到了那件事(比如一天2.5万个下载量,5万美元收入)

  企业设计,设计企业未来。人类社会伟大的发明,既不是某项技术,也不是某项产品,而是自身的模式创造、机制创设和制度设立。

  未来,越来越多的出色企业是设计出来的,包括商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织形态设计和企业文化设计等,共同构成一个全新的管理学体系——企业设计。商业模式设计,是企业设计的第一步。
  


  为什么每家企业都需要这三张财务报表?

  资产负债表透露了什么信息?

  利润表是怎样一步一步产生的?

  健康企业的现金流量表有什么特征?

  三大报表之间有什么关系?

  哪些因素会影响财务数据?

  在企业内部决策和投资决策中,该如何应用财务数据?

  如何运用财务数据来避免经营风险?

  什么样的公司才能算是好公司?

  

  丰田PDCA系统是企业提高生命力、获得持续改善 的一整套体系。与计划、实施、检查、处理(PDCA) 深深融合的是灵活而严谨的A3报告制度。索贝克 、斯莫利依托在丰田公司丰富的工作经验,涵盖了实施严谨的A3报告制度的各个方面,阐述了一套 被称为“A3思维”的强大的改善工具

  百度VS谷歌 AI的商业化运用

  阿里 VS ya ma xun 经济圈之战

  腾讯VS脸书 SNS,目的或手段?

  华为VS苹果 平台与硬件之争

  利用du chuang“5因素法”

  全面解析巨头公司发展战略

  1. 通观百度、阿里、腾讯、华为、谷歌、ya ma xun、脸书和苹果战略部署,掌握各大企业zui前沿的科技动态,揭开8家科技巨头“不战而胜”的秘诀。

  2. 8家科技巨头处于中美贸易摩擦的风口浪尖。它们在中美综合国力的较量中扮演什么角色?在新一代产业革命、经济全球化和世界新格局的形成中起到什么作用?

  3. 大数据时代,8家科技巨头已经参与人类生活的各个领域。数据究竟是谁的?网络安全如何保障

  

  1. 一本书建立人工智能知识体系——技术发展完整介绍,技术前沿前瞻判断

  2. 个人机遇充分挖掘——哪些工作机器无法替代,哪些机遇个人不能错过

  3. 产业重点尽在掌握——拥抱机遇规避风险,抓住经济发展新引擎

  4. 国际竞争态势一目了然——各国新规划全披露

  人工智能已经来了,面对这场比尔·盖茨、埃隆·马斯克、扎克伯格、李彦宏、马化腾、李开复、雷军、刘庆峰等大咖都在关注的科技新革命,个人和组织都必须尽快认知,积极应对,腾讯携手工信部倾力打造国家人工智能战略行动抓手!

  是政府与企业人工智能推荐读本。我们如何与人工智能共同发展?我们该如何规划人工智能时代的未来生活?我们如何更好拥抱新时代的到来?从政府、产业和科研等多个视角,全面地解读了人工智能领域的热点和前沿问题,是了解人工智能的必读图书!

  (1)对国家而言,各国人工智能的新规划全披露,国际竞争态势一目了然,预测人类命运和社会走向,更好迎接这场比互联网影响更为深远的科技革命;

  (2)对企业而言,从政府、产业和科研等多个视角剖析产业重点,全景勾勒人工智能的商业未来,助力拥抱机遇规避风险,抓住经济发展新引擎;

  (3)对个人而言,从过去、现在和未来三个方面对人工智能进行了全景式介绍,结构清晰,案例丰富,语言通俗,一本书轻松建立人工智能知识体系。

  对于人工智能,个人和组织都必须尽快认知,积极应对!

  全面了解人工智能必读书

  迎来“深度学习”这项重大技术突破后,人工智能已经从发明的年代步入了实干的年代。

  现在已是未来,我们所处的时代,已经与过去完全不同。面对已经来临的、机遇与挑战并存的人工智能时代,我们必须要了解人工智能,跟上人工智能发展的脚步,这样才能不被时代淘汰。

  

  目前全球人工智能发展的情况是怎样的?

  全球的人工智能巨头企业有哪几家,现在他们有什么贡献?未来他们又将如何改变世界?

  人工智能已经改变了世界前进的脚步,那么人工智能的发展阶段如何区分?

  人工智能对社会的zuida冲击是什么?我们应该如何应对未来可能出现的大规模冲击和社会的撕裂?

  在未来,个人、企业、政府究竟该如何协作,才能打造出繁荣的社会图景?

  李开复博士长期从事人工智能的研究和观察工作,拥有大量的人工智能行业从业经验,历任苹果、微软、Google科技公司全球副总裁等重要职务,之后创办了中国一流的创投机构——创新工场。在本书中,李开复博士凭借对全球科技业与人工智能行业的深入了解,为读者描绘了人工智能新世界的样貌、未来人工智能对社会的冲击以及在人工智能时代我们的应对策略。
  


  尾:

  其实以上的管理与人工智能只是我在看了一部分书选取,关于管理博大精深,这辈子是学不完,不同的环境不同的文化不同的人不同的年龄,需要不断的迭代。先管,再理,管理管理,管人管事管心,人心最难管。

  人工智能,就是希望通过大量数据的积累,找出规律,让管理简单去,去管理化,去中心化,通过深度学习,让机器来管理,让事物变得更简单,让管理有迹可循。但如果真的如科幻电影中一样,当机器能自我学习时,经人类还具有IQ时,光是断网拨电有用吗?

   

  

  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。

楼主frank310 时间:2021-02-03 00:54:52
  CIO40知识星球—读书系列3(听书&习惯)

  序:

  身边总有几个这样的朋友。第一次遇见的时候斯斯文文的、熟了以后就不知道是从那个精神病院放出来的。
  


  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。
  


  不管是朋友圈里年入百万的斜杠青年,还是得到、喜马拉雅上的大师专家,无一不在刺激着在积极上进的年轻灵魂。有没有一种科学高效的,符合每个人思维规律的学习方法,可以让自己瞬间提升职场竞争力和商业生存力,以此走上财务自由、精神独立的人生很好。

   在《认知天性:让学习轻而易举的心理学规律》这中,你将掌握学习领域的优选规律: 为什么说天性懒惰孕育了认知规律和心智模型 / 只需 1 次自测,一周后回忆率从 28% 跃迁为 39% / 知识是平面的,复合型知识是立体的 / 哪些 “良性干扰”能提升学习效果 / 别在无法克服的学习困难上浪费时间 / 如何打造适合自己的心智模型 / 掌握几个适合自己的记忆技巧事半功倍

   

  游戏化,可以重塑人类积极的未来。玩游戏,是21世纪携手工作、实现真正变
  
  革的方式。我们的未来,要靠懂得游戏的力量和潜能的人去创造。

  数字游戏,有望发展成一门价值680亿美元的产业。世界所有玩家花在《魔兽世界》上的总时间超过593万年,相当于人类的演进时长;美国青年在21岁以前,玩游戏的平均时长超过10000小时,10000小时的练习足以让任何人成为专家;通过游戏,我们帮助他人改善生活,甚至解决能源危机,创造出任何符合我们想象的未来。

  游戏,qian所未有的占据和改变了我们的生活,那么,它将如何击中人类幸福的核心,提供现实世界中匮乏的奖励、挑战和宏伟的意义?《游戏改变世界》作者、TED新锐演讲者简·麦戈尼格尔为我们揭开真相,游戏可以弥补现实世界的不足和缺陷,如果我们肯真心尝试驾驭游戏的力量,那么,重塑人类积极的未来,让“现实变得更美好”,就不再只是一句空话,而是真的有可能发生。

  在中,作者用大量实践告诉我们,该如何驾驭游戏的力量,解决现实问题、塑造美好的未来。作者从“游戏,通往未来的线索”入手,逐步分析了“游戏化,互联时代的重要趋势”“游戏化的4大目标”,进而详细讲述了“游戏化的运作机制”,探讨了“游戏化带给互联时代的现实价值”,并最终得出本的核心理念:“游戏化,重塑人类积极的未来。”

  在中,作者告诫我们:如果人们继续忽视游戏,就会错失良机,失去未来。而如果我们可以借助游戏的力量,便可以让生活变得像游戏一样精彩,我们的未来将焕然一新

  揭示人们的无知真相,阐释信息时代思维方式的误区,直指信息技术对自我认知的误导!
  


  解读快速制胜的学习方法,让你了解学什么、怎么学,可以更富有、更幸福!

  教你如何充分利用现有的技术,在终身学习的过程中,收获更多的知识红利!

  对所有网络时代的人而言,这本书都是一记警钟,让你重新审视自己,评估求知的过程!

   

  这是一本用设计创新方法谈企业管理的书,同时也像是一本现代设计史,从以销售为设计目标的雷蒙德·洛威设计公司谈起,到以人为设计中心的OXO,作者向我们揭示了企业如何运用设计界常用的“同理心”概念去了解消费者,建立企业增长策略与提高利润,并打造一个以人为中心的组织文化。

  在错综复杂的新生态下,预测已经成为不可能,运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式,唯有如此才能在新生态下取得成功。

  一手打造了全球*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔,摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维,在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑,将其打造成新物种:一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。
  


  “深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转*小团队的*佳操作方式,并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上,同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。

  当今世界获得信息的手段越来越方便,但人们想从股市中分一杯羹却仍非易事。哈格斯特朗将这位“奥马哈先知”的投资哲学在《巴菲特之道》中条分缕析地进行解读,教读者将巴菲特的投资方法融入自己的实践之中。你将了解巴菲特如何挑选股票以及购买企业,这二者实际上都建立在同样的模式下,其中的秘诀被解码为12个投资准则。同时本书还会让你发现巴菲特的方法“并未超出任何人的能力范围”。

  书中记录的第一手资料,会让你了解伯克希尔-哈撒韦公司如何运用12个投资准则进行企业并购。在学习了如何进行理性决策之后,书中还解释了为什么巴菲特认为集中投资极大地简化了投资组合管理的任务。从中你能获知巴菲特如何处理投资中遇到的心理挑战,以及在长期投资中耐心所扮演的角色

   
  


  10天时间,4种发售路径,  让你的产品一上架就被秒杀  投资失败的个体户,怎样让长期积压的库存,变成众人抢购的稀缺品,*终敲开财富之门?  

  只有一腔热血的大学毕业生,怎样将原本无人问津的网球课程,发售成价值45万美元的专业教程?  

  长期脱离社会的全职主妇,如何白手起家,创造出自己的*一款爆品,并挽救即将破碎的家庭?  

  改变上述人士命运的是同一件法宝——产品发售方程式。互联网营销大师杰夫·沃克针对微小型企业资源有限的情况,创造出种子式发售、联营式发售、PLF和PLF2。0四条发售路径,为产品上市充分造势,进而像浪潮一样席卷消费者,掀起抢购风暴。  

  不论你卖的是电子产品、衣服鞋帽,还是手机软件、网络视频,都一定会在本书中找到适合的发售路径,以□快的速度风靡市场,狂销疯卖!

  

  被拖延症困扰?面临情感纠葛?减肥总是反弹?控制不住购物的冲动?沉溺于社交媒体和在线娱乐?经常熬夜时间还是不够用?一切都与意志力相关!

  身处飞速变化的互联网时代,诱惑无处不在,如果你想要控制自己,过更好的生活,获得财富、健康、自由,意志力是不可或缺的钥匙。决定一个人成功与否的后天因素中,意志力排在*位。

  世界*杰出的心理学家之一罗伊·鲍迈斯特在《意志力》中揭示了实验研究的惊人结果,意志力像肌肉一样,经常锻炼就会增强,过度使用就会疲劳。书中还通过许多知名人士的亲身经历,说明怎样设定务实的目标,监控进展,通过刻意练习,提升你的自控力。

  只要学习一些技巧,养成好的习惯,找到了适合的方法,下一次遇到诱惑时,你可以不必那么费力就可以抗拒了,你的工作效率和执行力也会越来越强。只有坚强的意志力,人生才能走得更远

  过去史家论中国文化精神多从精英观点发挥,以致不太能关注广大民众,也不容易为普通民众理解,年近九十的史家许倬云,独辟蹊径,重新反省“以人为主体,天人合一”的中国文明,“大传统”与“小传统”并重,考察普通人所思所想,重新检讨中国文化中庶民百姓的精神层面
  


  尾:

  当听书成为一种习惯时,每天晚上会听半个小时入睡,有时会听2个小时。2020年将近听了200本,以为截图皆是,分享之。

    

  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。
  


楼主frank310 时间:2021-02-04 09:32:59
  CIO40知识星球—读书系列4( 人文与哲学)

  序:

  青春从来没亏待过我们,只是我们亏待了青春。文字太轻,回忆太重,请珍惜或怀恋,我们永不再复的青春。

  

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。

   

  这个系列是官方推荐,定是好书,最后也决定买了下来。到后来才知道人文与哲学的重要性。后来也慢慢明白:科技向善。

  

  世界各地的城市和社区正在迅速变化,这些变化中引人注目的是向消费的巨大转变。以前不怎么显眼的地方,现在已被各种各样的舒适物设施与活动所占据,如餐馆、酒吧、咖啡馆、画廊、公园、学校、博物馆、俱乐部、沙龙…… 这些舒适物以组合的形式,共同创造出独特的场景,这些场景赋予城市生活以意义、体验和情感共鸣。

  场景理论研究起源于20世纪80年代,以特里·克拉克和丹尼尔·西尔为首的新芝加哥学派,对美国1200多个城市和国际38个国际性大都市成千上万种的舒适物设施与活动进行分类统计、整理与比较研究,形成了一系列重大学术成果。

  《场景:空间品质如何塑造社会生活》一书主要致力于诠释:场景是什么、它在哪里及其为什么重要。通过大量的数据与案例分析,整合前人的研究成果,构建出国际上分析城市的文化风格和美学特征对城市发展作用的理论工具……这里的“发展”意义比较广泛,从经济增长到居住地选择,再到选举和新社会运动,涵盖了社会生活的方方面面。

  场景理论的学术价值在于从消费角度来解释后工业城市发展的经济社会现象,这一点区别于以生产为导向的工业理论。场景理论不仅把消费当作消费活动本身去研究,而且还着重研究消费的社会组织形态,用场景来把消费组织成有意义的社会形式。对于中国城市发展来说,场景理论也具有巨大的理论指导与实践示范作用。
  


  节日,是世界人民为适应生产和生活的需要而共同创造的一种民俗文化,是世界民俗文化的重要组成部分。每个节日都有吟诵它的古诗词。那喜气洋洋的春节伴随着一首古诗——王安石的《元日》:“爆竹声中一岁除,春风送暖入屠苏。千家万户瞳瞳日,总把新桃换旧符。”我们好像看见千家万户过春节的快乐情景。

  本书就是一本有关古代节日古诗词的汇编,全书按元日(除夜)、人日、元宵节、三月三(上巳节)、寒食、清明、端午、中元日(七月十五、鬼节)、中秋、重阳、腊八等11个传统节日的排列顺序,精选约三百首古人自《诗经》时代至清朝灭亡两千多年间创作的诗词歌赋汇编而写。每一节日之下的诗词歌赋,又按四言诗、五言诗、七言诗、词、曲顺序编排。每一篇诗、词,在内容上又分为点评(或题解),注释等。力图为读者提供一种古典诗词与传统节日文化传承的经典读本。

       《史记》是中国历史上一部体大思精的历史著作,同时又是一部的文学传记著作。西汉司马迁撰。《史记》已有多种文白对照本,本书特点是体例创新,有五体说明,单篇题解,篇中有结构段意,使白话本更贴近司马迁的原创,体现了五体结构纪传体的魅力所在,不只是机械的古今语言转换。单就古今之互译,亦当后出者胜。书后五个附录,展现了译者的译文态度与方法,以及译者的部分研究成果,可扩大读者视野,对阅读全书大有裨益。
  


  分为三个部分分是对科学史和科学哲学中某些基础命题的介绍。这些命题包括世界观的概念、科学方法和推理、真理、证据、经验事实和哲学性/概念性事实之间的对比、可证伪性以及工具主义和现实主义。

  第二部分探讨了从亚里士多德世界观到牛顿世界观的转变,并关注在这一变化过程中某些哲学性/概念性命题所扮演的角色。第三部分介绍了新近的发现和发展,其中值得关注的是相对论、量子理论和演化论。

       动我心灵的那些课,阅微讲堂,让生命打开。“阅微讲堂”系列丛书,专注于从范围内寻找那些既给予我们各种“新知”,更给予我们“智慧”,充满洞见与生命激情、触动心灵的课。《苏轼十讲》,主讲人:《苏轼评传》作者,复旦大学中文系教授朱刚。主讲地:复旦大学。苏轼一生“如鸿风飞,流落四维”,仕途几经浮沉,一代文坛盟主的影响力却未见消减;与禅门僧人、方外道士过从甚密,兼采佛道之修养;壮浪纵恣于儒释道三家思想,其心灵世界博大宏丰,兼擅诗、词、文与书法、绘画,乃至经学、史学、医药、水利等,在众多领域达到水准;

  后“湛然而逝,谈笑而化”,走向好的生命完成。苏轼可谓穷尽了中国士大夫的一切可能性。本书以十个主题串联苏轼的生命历程,并将苏轼置于历史与文化的洪流中,上下观照,在作品与文献中捭阖出入,并作精妙讲解,一部披沙拣金的“苏轼新传”粲然可见。

  《应物兄》的出现,标志着一代作家知识主体与技术手段的&越。李洱启动了对历史和知识的合理想象,并将之妥帖地落实到每个叙事环节。于是那么多的人物、知识、言谈、细节,都化为一个纷纭变幻的时代的形象,令人难以忘怀。小说最终构成了一幅浩瀚的时代星图,日月之行出于其中,星汉灿烂出于其里。我们每个人,都会在本书中发现自己。

  新的观察世界的方式,新的文学建构方式,新的文学道德,由此诞生。

   

  用风气之先、家国情怀、文化基座、学术昆仑、狂狷名士、人间性灵、思想行者、人文典范、科学高峰和美的世界十个关键词,试图还原一个个重要的时刻与场景,刻画了百年来近百位大师们各自独特的人格魅力和文化品格,忠实讲述了他们的伟大与崇高,描绘了一轴无比辉煌的民国文化画卷。

  

  本书以精简清朗的小传,写就民国大师们的学养与风骨,可助当代青年以史为镜、躬身自照,持独立思考之精神,砥砺前行。

     当我们静下心来,逆着中国百年凝目回望,历史烟尘处,依稀有一群孑然挺立的身影,闪烁光芒。他们走过的道路,为百年后的我们,提供了一种生命的思量与前行的坐标

   
  


   

  一份时隔四年姗姗来到的文学礼物,献给人世间真实活着的你们。八个追寻爱与梦的故事,在普通人身上发掘出内在的丰盈和强韧,在凡俗生活的一蔬一饭里看到美、寻获慰藉、遇见点点星光,唤起世人认真生活的热情和勇气。

   

   
  


  尾:

  关于这一个系列,是在于40岁时所看,老祖宗的40不惑。今天和一至友讨论,欧美日韩所推荐的是:术。我们国内前人推荐的是:道与理。跟我们所在的环境,文化,时代有前关。然后又会讨论到:道法术器势。所以关于国内的数字化转型,智能制造,工业软件,一讨论就会上升到大环境,就会想到PEST,SWOT特有意思,万变不离其中。

  从前妈妈会说到:晴带雨伞,饱带衣粮,从前不明白,现在懂了。 佛道儒,我们的5000年的文化,王阳明心学。 史上2个半完人。 我们5000年留传下来的:孙子兵法。

  悟道,明悟,顿悟。

   
  


  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。

楼主frank310 时间:2021-02-05 11:12:28
  CIO40知识星球—读书系列5(流程&数字)

  序:

  那年,未来遥远得没有形状,我们单纯得没有烦恼。
  


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  如何推动“以客户为中心”的运营变革?

  如何满足新时期的客户需求,实现对客户需求服务的快速响应,切实提升客户感知和体验? H运营商以客户感知和体验指标量化管理为入口,以内部服务流程和承诺体系为支撑,构建前后台联动机制,使“以客户为中心”的理念得以真正落地践行……

  运营商的主导地位在移动互联时代被迅速弱化,在激烈的市场竞争中,运营商面临着来自内外部的多重压力和挑战。从外部来看,OTT业务的快速发展,运营商自有业务在应用市场中竞争乏力,运营商管道化趋势日益明显。与此同时,快速增长的移动应用、竞争加剧带来的客户意识觉醒,使得市场对运营商的网络承载和服务能力都提出了更高的要求。从内部来看,外部市场变化带来业务结构的巨大变化,内部创新和机制灵活性上的欠缺造成响应速度和多变市场的不匹配,现有服务难以满足新时期的客户需求。

  与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团旗下名列前茅的地市级分公司,为适应多变的市场环境,多年来持续推进管理变革,在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等方面进行了诸多富有成效的探索。近年来,面对外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面的问题,H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多个方面进行积极调整,期望通过更加高效的运营、积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度,从而保持在新市场环境下的竞争优势。

  在长期的理论和实践探索中,H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升,切实提高产品和服务质量,需要为企业整体运营变革构建有力抓手,把控公司变革方向,同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部、关注局部到关注整体、关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手,通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内 “无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应,让客户需求成为企业运营的牵引力,实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题:

  (1) 如何进行客户感知管理,实现对客户感知的准确识别和评估,从而明确运营改进方向?

  (2) 如何构建前后台联动的动态响应机制,持续改进服务,提升客户感知?
  


  落实客户体验管理,听取客户声音

  要实现客户满意度和忠诚度的提升,首先需要积极听取客户声音,掌握服务现状和客户的真实需求,把客户体验当成重要的管理对象进行维护。客户体验管理近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中受到越来越多的重视,越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程,定义客户感知状况和期望,并明确改进方向。

  首先,明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程,一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握,另一方面通过梳理客户接触过程找出这个过程中的各个关键客户接触点,也就是给客户带来感知的交互场景。其次,定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明,客户感知有三个主要的来源:整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。其中,整体品牌形象感知在一段时间的品牌接触的基础上累积而来,产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品的过程中形成,交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后,需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容,了解客户感知现状和期望。可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后,明确改进方向。改进方向的明确,首先要区分各个感知点对客户影响的重要程度,这可以通过前面所述的客户调查一并进行;而后综合评估客户期望、企业能力、ROI(投资回报),围绕重要感知进行体验设计(我们能够为客户提供怎样的最佳体验),并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标,制定改进策略(包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等)。

  结合自身业务特点,H公司首先对客户接触要素进行了细分,将产品和服务本身的特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素,交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理,并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式,最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知,并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排,通过服务承诺的对接,将感知提升落实到具体业务科室的工作中。

  开展服务承诺,构建前后台联动机制

  明确改进方向和改进策略后,下一步需要通过有效的机制建设确保改进方案的有效制定和落实,达成客户体验目标。而从长期来看,还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化,让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。
  


  H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明,仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题,而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平,不断强化前台服务是不够的,还要有强大的后台支持机构,并实现前后台高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题,它有两个关键作用:一是打通前后台,实现客户需求的对内传递和对外业务服务支持的顺畅无阻碍实现;二是服务承诺,要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容,确保最终结果满足客户体验要求。

  服务承诺体系由三个核心部分组成:承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。

  在承诺体系中,我们针对每个提升感知点(根据感知改进策略)制定层级型的承诺内容并将其体系化。其中,一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验,那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标,也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容(二级、三级承诺)是上一级承诺的分解和支撑。例如,如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺,那么可能需要制定的二级承诺内容包括:录单时间不超过2小时,发货等待时间不超过4小时,物流时间不超过1.5天,等等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上,因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨,并就承诺内容达成一致,实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标,构建承诺机制,并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如,通过优化个人业务办理过程及标准,个人业务办理时间基本控制在3分钟之内,每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准,初步预计客户换机等待时间将缩短60%以上。

  

  承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标,但是静态的承诺体系存在两个明显的问题:一是对各个环节的承诺执行情况监控困难,当问题最终出现时要找出原因并不容易,推诿责任的情况很容易出现;二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系,帮助跟踪和监控承诺执行情况,推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能:一是记录服务承诺执行情况,实现服务承诺执行监控和预警;二是通过定期收集客户反馈,把握客户感知状况,推动服务承诺体系持续优化。

  服务承诺考核的推行能实现服务责任的切实落地。尽管企业推行新的考核制度通常会遇到很多实际问题和困难,但是只有把服务责任纳入考核才能真正把“以客户为中心”的理念落实到员工的具体工作中去。在推动服务承诺考核过程中,需要先从易量化、易取数、运行成熟的承诺内容入手,采用循序渐进、逐步展开的策略,并且与现有考核体系进行充分融合,在深入分析现有考核内容的基础上,通过转换、聚焦等方式融入服务考核内容,实现平稳过渡和融合。



  这是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作,是国云数据服务7万余家企业的经验总结。

  数字化转型是个系统工程,本书将整个工程分为了8个环节,全书围绕这8个环节循序渐进展开。

  第一部分为何数字化转型(第1~2章)

  介绍了数字化转型的5个推动因素、数字化颠覆传统行业的3种方式,以及数字化转型的意义。

  

  第二部分 何时数字化转型(第3~5章)

  阐述了数字化转型加速的原因和切入的时间点,以及带来的新机遇。

  第三部分 什么是数字化转型(第6章)

  从商业的角度探讨了数字化转型的本质、要素和木桶理论,以及智能商业操作系统与数字化转型的关系。

  第四部分 是否应该数字化转型(第7章)

  通过国云自研的自我准备模型和MAX成熟度模型帮助企业评估是否应该着手数字化转型。

  第五部分 谁来负责数字化转型(第8章)

  讲解了董事会和CEO如何推动数字化转型、如何搭建数字化转型的领导班子、如何选拔和留住人才以及如何制定数字化转型的KPI。

  第六部分 如何数字化转型(第9~15章)

  这部分系统讲解了数字化转型的方法论,主要包括数字化转型的常见败局、如何低成本实现数字化转型、数字化转型六图法、数字化转型如何为团队赋能、CDO/CTO/CIO如何推进和执行数字化转型,以及阿里巴巴的数字化转型经验。

  

  第七部分 数字化转型的利器(第16~19章)

  讲解了数字化转型的技术底座——数据中台的要素和建设方法。

  第八部分 数字化转型案例(第20~24章)

  从项目背景、痛点分析、解决方案、最终效果4个维度系统讲解了新零售、高校、银行等行业和机构的数字化转型过程与方法。

  

  尾:

  1-影响力,非常非常重要。创业也好,换工作也好,有影响力,事半功倍。没有,就很辛苦。

  2-结善缘,优秀的年轻人尽可能去帮助,这就是善缘,优秀的人冒出来的时候,就有机会抱大腿。

  3-记住一个关键,你的价值很大程度取决于别人对你的认知,就算你自己创业,也需要这一点,谁会信任你,谁会给你钱,谁会帮助你。多从这个角度考虑,路就会宽。


  


  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。
楼主frank310 时间:2021-02-10 07:45:46
  CIO40知识星球—智能制造&工业4.0

  序:

  每一段记忆,都有一个密码。只要时间,地点,人物组合正确,无论尘封多久,那人那景都将在遗忘中重新拾起。

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  **道鉴:

  春秋轮换,新岁已临,谨向先生致以诚挚问候与谢意。

  忆前年暮春,赤水河谷,研究院始立,聘名士,礼贤者,集众智,汇卓识,诸君为热情鼓呼,高谊厚爱,人铭记于心。

  一年又八月以来,诸君以研究院为载体,开展决策咨询、推进课题研究、加强信息服务,多方助力事业勃兴。二 O 二 O ,岁在庚子,新冠肆虐,环球风云丕变。艰难之际,上下同心,强力抗疫,率先复工复产。先生与众专家不遗余力,数进真言,屡献良策,不计名利,令人感佩。

  收官“十三五”,逆势登顶,另扩空间,添彩贵州“黄金十年”;展望“十四五”,俯身赛道,拟书新章,强力打造“世界五百强”。前番有赖君等襄助,未来更冀各位协力。

  二 O 二一,既是二十一世纪二 O 年代之始,亦为新时代新“五年”开局之初。人必戮力奋进,继续立定百年基业,不断擦亮百年招牌,不负诸君厚望,不坠盛名。

  赤水泱泱,溢香。与君厚谊,历久弥芳。值此辛丑新春将临之际,谨致谢忱,敬祝安康!

  伴随着新一代信息通信技术的持续创新和渗透扩散,新一轮工业革命正在全球范围孕育兴起,制造业正迈向体系重构、动力变革、范式迁移的新阶段,加速向数字化、网络化、智能化方向延伸拓展,万物互联、数据驱动、软件定义、平台支撑、组织重构、智能主导正在构建制造业的新体系,它也成为了全球新一轮产业竞争的制高点。
  


  制造业正迈向体系重构的新阶段。工业革命 300 多年来,从机械化、 电气化、自动化到智能化,技术变革是永恒的主题,在新一轮产业革命背 景下,以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息通信技术与制造 业加快融合发展,正在全方位重构制造效率、成本、质量管控新体系,全 方位重塑制造业的生产主体、生产对象、生产工具和生产方式。第一, 谁来生产(Who)在变。生产主体从生产者向产消者(Prosumer)演进, 个性化定制模式的兴起让消费者全程参与到生产过程中。

  第二,生产什么(What)在变。伴随着万物互联时代的到来,生产对象从功能产品向智能 互联产品演进,可动态感知并实时响应消费需求的无人驾驶、服务机器人 等智能化产品的商业化步伐不断加快。

  第三,用何工具(Which)在变。信息技术革命使得工业社会传统的以能量转换为特征的工具被智能化工具 所驱动,形成了智能工具——具备对信息进行采集、传输、处理、执行的 工具。当前,数字化技术使劳动工具加速智能化,生产工具从传统的能量 转换工具向智能工具演进,3D 打印、数控机床、智能机器人等智能装备快速涌现。
  


  第四,如何生产(How)在变。伴随着新一代信息技术的发展, 实体制造与虚拟制造加速融合,推动生产方式从传统制造的“试错法”到 基于数字仿真的“模拟择优法”转变,构建制造业快速迭代、持续优化、 数据驱动的新生产方式。第五,在哪生产(Where)在变。网络化协同制造、 分享制造等制造业新模式推动生产地点从集中化走向分散化,跨部门、跨 企业、跨地域的协同成为常态,尤其是分享制造的发展,构建起了检测、 加工、认证、配送等制造能力标准化封装、在线化交易的新体系,推动制造能力在全社会范围内进行协同。

  制造业正迈向动力变革的新阶段。新一代信息通信技术尤其是大数据 技术的发展,驱动制造业迈向转型升级的新阶段——数据驱动的新阶段,可以从三个方面来理解。

  第一,资源优化是目标。新一代信息通信技术与 制造业融合主要动力和核心目标,就是不断优化制造资源的配置效率,就 是要实现更好的质量、更低的成本、更快的交付、更高的满意度,就是要 提高制造业全要素生产率。
  


  第二,数据流动是关键。新一代信息通信技术 是如何优化制造资源配置效率的?信息流是如何带动技术流、资金流、人 才流、物资流的?关键是数据流动,即能够把正确的数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人和机器,把数据转化为信息,把信息转化为知 识,把知识转化为决策,以应对和解决制造过程的复杂性和不确定性等问 题,提高制造资源的配置效率。

  第三,工业软件是核心。数据如何转化为 信息,信息如何转化为知识,知识如何转化为决策,其背后都有赖于软件,软件本质上是人类隐性知识显性化的载体,是一套数据自动流动的规则体系,把数据转变为信息,把信息转变为知识,把知识转变为决策,不断优化资源的配置效率,全面提升全要素生产率,激发经济创新活力、发展潜力和转型动力,培育基于数据驱动的新动能。

  制造业正迈向范式迁移的新阶段。制造范式指在一定时期、在特定技术条件下对制造业价值观、方法论、发展模式和运行规律的认识框架。新 一代信息通信技术和制造业的融合发展,正在带来范式的迁移,人类认识和改造世界的方法正从传统的理论推理、试验验证向模拟择优和大数据分析转变。

  第一,理论推理法。以牛顿定律、爱因斯坦相对论为代表的理论 推理法是人类认识世界最根本的方法,该方法在 19 世纪末发展到极致,理 论推理法以“观察 + 抽象 + 数学”为关键要素,依赖于少数天才科学家, 具备严密的逻辑关系,是试验验证和模拟择优的基础。

  第二,试验验证法。以爱迪生发明灯泡为代表的试验验证法在 16 世纪文艺复兴开始萌芽,20 世纪伴随着工业化进入鼎盛时期,试验验证以“假设 + 试验 + 归纳”为关 键要素,依赖于设备材料的高投入,试验过程大协作、长周期,验证结果 直观。

  

  第三,模拟择优法。以波音 777 研发为代表的模拟择优法兴起于 20 世纪 80 年代,以“样本数据 + 机理模型”为关键要素,依赖于高质量机理 模型的支撑,投入少、周期短。和传统的“试错法”相比,依托基于模型 的产品定义(MBD)、全数字化样机、虚拟仿真技术等一系列模拟择优法 的新技术、新理念,可推动产品研发、验证、制造、服务业务在赛博空间 的快速迭代,实现更短的研发周期、更低的制造成本、更高的产品质量和 更好的客户体验。

  第四,大数据分析。以 GE(通用电器公司)通过平台优 化风电设备性能为代表的大数据分析兴起于 21 世纪初,以“海量数据 + 大 数据分析模型”为关键要素,依赖于海量数据的获取,以及计算、存储资 源的低成本和高效利用,是一种基于数据驱动的价值创造范式。这主要是 因为,物联网、大数据、云计算等新一代信息技术正在建立一个廉价、快速、 高效的数据存储、计算和处理体系,新一代信息通信技术正推动人类进入一个全面感知、可靠传输、智能处理、精准决策的新时代,尤其是大数据 技术的应用,拓展了人类认识世界的视野,通过大数据分析技术可对不可 见世界和未知世界进行预测,进一步丰富了人类对客观世界的认识。

  我们正在迎来一次新工业革命,在这场前所未有的大变革中,我们不只是旁观者、见证者,而是这场伟大实践的亲历者、参与者、实践者。20 世纪 80 年代国际社会提出智能制造的概念,伴随着新技术应用和实践探索,智能制造的内涵和外延在过往的 40 年一直在不断演变。2012年,国际社会提出的工业互联网日益成为各界关注的焦点,智能制造与工业互联网是面对制造转型升级需求,基于不同时代的技术体系、需求结构、竞争格局提出的解决方案,既有联系又有区别,从智能制造到工业互联网,是信息技术体系从传统架构向云架构的迁移,是制造资源从局部优化到全局优化 的演进,是业务协同从企业内部到产业链的扩展,是竞争模式从单一企业 竞争到生态体系竞争的升级,是产业分工从基于产品的分工到基于知识的 分工深化,但其内在逻辑是一致的——以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性

  

   

  尾:

  年轻,是一种优势,年龄其实未尝不是。其实一个东西是不是优势,不在于东西本身,比如金钱、时间、某种技能,而在于你怎么去驾驭它。 乾坤未定,你我皆黑马。

   

  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。


  
楼主frank310 时间:2021-02-11 08:08:44
  CIO40知识星球—信息化到数字化(5年3步曲)

  序:
  一样东西无论充满了多么贵重的回忆,它都不是回忆的本身。珍贵的东西是埋藏在心里的。

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。

  



  2021 长大以后

  1-数字化转型”本质重构价值“

  2-数字化“BLM战略解码“

  3-数字化规划“四局”

  4-企业从“智造”到“智联”

        极少数企业拥有清晰的数字化战略和实施步骤,大部分企业对数字转型定位不准,方向不明,路线不清,多数处于混沌状态,数字转型脚步停滞不前。

  数字化转型:以“价值创新”为“目的”,用“数字化技术”驱动“业务变革”的企业“发展战略”

  

   

  最近在忙某大型集团的信息化发展战略规划项目,熬了很多个晚上写规划方案,也翻查过之前看过的于老师和唐老师写的《企业架构的数字化转型》,书中提到的“数字化转型失败往往都不是技术层面的原因,技术仅仅是工具和手段,关键的因素仍然是企业的创新精神、战略规划和运营模式的转变“观念,深以为然,结合最近咨询项目分享给大家。

  没有标准化的数字化是胡闹,不进系统化的数字化是折腾,无自主团队的数字化是浪费钱

   

   
  


  数字经济为全球经济注入新活力,日益成为经济增长的核心驱动力之一。数字经济涉及政府治理、产业转型、科技革新等多个维度。发展数字经济,既需要积极的产业实践,也需要扎实详尽的研究作为理论指导。中国科学院科技战略咨询研究院作为中国科学院开展国家高端智库试点的综合集成平台和重要载体,发挥多学科综合优势,开展科技战略、创新政策重大问题和基础理论方法研究,服务国家宏观决策,引领社会创新方向。在数字经济领域,从国家高端智库课题研究,到产业数字化实践研究,再到学术理论研究,中国科学院科技战略咨询研究院开展了多层次的、体系化的深入研究。“

  产业数字化转型的战略、政策和实践”研究就是其中一项重要工作。该研究工作于2019年启动,由中国科学院科技战略咨询研究院和戴尔科技集团联合开展,并组织了多家机构共同参与,是对产业数字化实践的理论思考。

  产业数字化转型是数字经济的核心。在本书中选取了一部分典型产业,如汽车、物流、医疗等作为研究对象,开展实地调研,总结、分析当前产业数字化转型发展现状及主要问题;探究发展规律,凝练、归纳不同国家、不同行业数字化转型的模式和路径;进行定量分析,测算中国和美国的数字经济对GDP的贡献,构建了产业数字化转型的指数评价,提出了促进我国相关产业进行数字化转型的一系列具有决策参考价值的战略和政策建议。

  本书中的研究是数字经济研究领域中的重要一环。产业数字化转型向上影响数字化的宏观经济形态和社会生活模式,向下涉及数字化基础设施配套建设。在新一轮科技革命的推动下,数字经济将引领一场深刻的经济社会数字化转型与变革。数字经济发展将促进社会经济的“物质流”“能量流”“信息流”的畅通与高度协调,表现为“人、机、物”的三元结合。
  


  本书中的研究是中国科学院科技战略咨询研究院在数字经济领域研究的一个开端,同时,它还具有很强的研究纵深,可拓展、可延续,值得进一步深化。

  企业在制定数字化转型战略时,应把重点放在如何利用数字化的方式解决业务问题和实现商业价值上,即企业不需要单纯的数字化战略,需要的是一个更具商业目标的战略,只不过这个战略将通过数字化来实现。

  本书提出数字化转型中平台思维的十大要素如下:

  要素一:业务全局视角贯穿业务链

  要素二:构建支撑业务优化的数据链路闭环

  要素三:以用户体验最佳为重要原则

  要素四:提供复用能力支持业务快速创新

  要素五:支持业务上下游企业的网络协同

  要素六:支持多个开发团队协同共建

  要素七:支持用户个性化及业务扩展需求

  要素八:团队从项目式建设为主转向数字能力产品运营

  要素九:支持基于能力开放的外部合作伙伴生态共建

  要素十:从职能型组织架构向业务导向型组织架构转变
  


  本书共有八章,前五章是理论部分,后三章是案例部分,主要内容如下。

  第一章提出数字化转型的首要目标是实现更好的商业价值,并介绍在实践中发展出来的中台架构及其理念。

  第二章论述数字化转型中平台思维的十大要素,从思维到方法,全面总结了建设数字化平台必须考虑的方方面面。

  第三章介绍数字化转型中优先选择的核心架构:中台,包括中台的建设方式与发展路径,提出了基于中台架构的新业务建设原则。

  第四章详细论述中台设计方法,包括中台设计流程以及服务化设计原则,给出如何抽象出具备企业级共享价值的业务模型并沉淀到中台的基本方法和原则,为各种业务模式的中台进行数字化转型提供了有价值的参考。

  第五章介绍产业互联网平台的理论基础和建设思路,提出产业互联网平台的三大技术关键点和必须具备的基础能力。

  第六章~第八章介绍了三个完全不同类型的数字化转型案例:新零售企业的数字化转型、产业互联网平台案例、SaaS平台架构转型案例,生动展示了数字化转型的具体方法和实践经验。

  

  尾:

  挑战自我,突破极限#信息化咨询#

  今天在上市公司的数字化BLM战略解码特别完美,三个小时近50位高管没有人睡着,将专业的IT技术讲成故事,高管还是很愿意听的,精心准备的互动效果非常棒!

  今天来的是集团副总裁,销售总经理,生产总经理,供应链总经理,人力资源副总裁,都是一级部门的部门长。把数字化怎么样讲解得让他们听得懂,这个挑战有一定难度,自我成功。

   
  


  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。




  
楼主frank310 时间:2021-02-12 11:10:33
  CIO40知识星球—教学相长(桃李天下)

  序:

  年轻时我们总是在开始时毫无所谓,在结束时痛彻心肺。而长大后成熟的我们避免了幼稚的伤害,却也错过了开始。

  

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。

   

  1)工业工程要止于至善 ME走到最后其实就是用机器设备取代人力劳动,老师介绍到有个工厂,因为工业的发展,引进了自动化的机器设备,而企业为减少负荷,把原来工厂里的120多号人工一下减少了30多号,后来又推行轮岗制、两班倒,最后只剩20多号人。而这剩下的100多号知识匮乏的人能去哪,又可以去哪?所以要止于至善,多做好事。

  2)10年职业规划 第一份工作要去大公司做小职位,最好是世界500强,大公司制度完善平台开阔,能拓展视野、培养思维能力。第二份工作要去小公司做大职位,类似于经理或director等,着重锻炼自己的技术实操能力。第三份工作要做大公司大职位,前面几年经验的积累,掌握的管理+技术能力能帮助你在世界500强有良好的发展空间。

  3)做实事+宣传 在企业里,你事情做得再好,没有进行适当宣传,别人又怎么会知道你做了什么。比如我们在企业有个140多个人的IT技术团队,其他部门的就会觉得你团队这么大,也没见你们做什么事情。所以,我们就把自己做的项目制作成海报,设置成为公司电脑背景,这样别人一打开电脑就知道你在做什么,而且对自己也是有督促作用的。

  

      一页翻过,半生不再。恍眼又快半年,失意,惬意,真心,假意,都随风散去,化作尘土。许多的理想、梦想,都被自己换成了酒肉或钞票,支付给了琐碎和生活。装满烟火气的行囊,沉重得压弯了腰。

      纵览过往,一梦千寻,生命就在当下,要拿得起,放得下。开一扇般若的门,笑看风云,沉浮不恼,荣辱不惊。用一种简单的姿势,站立,矗立,生挺,不迷惑,不沧桑,人生的杯盏里,才会盛满锦绣与芬芳。

      唯有用一个又一个附着了灵魂的文字,记录下这一段又一段风尘,前日的风,昨日的雨,流水,行云……来来,往往。

     鲜活的校园,灵动的师生,浓郁的书香……一种温暖与激情,穿透厚厚的羽绒和铠甲,在血管里奔涌、流淌。

     不必在意,勿须执著,骑上时间的快马,拨琴洒月,剑舞落花,不负这一壶用浓浓世味熬煮的清茶。

   
  


      男儿的浪漫,应是快意恩仇跌宕江湖,潜伏内心的武侠梦总不时窜出来,撩拨几下:黑发长剑,鲜衣怒马,纵酒高歌,睥睨天下,自信、张狂、潇洒。

     “英雄”、“大侠”……让自己在如钝刀割肉般日复一日的琐碎里坚持,不是角色,而是图腾。

      红尘天地,青葱校园,这一亩三分地,即便不能驰骋天地唯我骄狂,至少也要押宝自己,灵魂有趣个性飞扬。

      一骑青鬃马,万里河山如诗如画。心怀江山,盼一路充盈,一路奖赏。

   

  

      假期虽至,却无法真正离开。有一种牵绊,坚强如岩石,不怕酷暑,不惧严寒,不畏世间的横眉冷眼。

      夜幕拉开,静谧温暖,故事刚写了开头,不算圆满,却也不遗憾。

       紧锁的眉头,斑驳的皱纹,烙刻着太多的风霜世事,只需舍情存爱,删繁就简。敬畏生命,矢志教育,创造师生学习、成长和育养精神的共同体。

       灿烂的笑容,紧咬的牙关,浸透着无穷的苦辣辛酸。长路跋涉,一草一木,造化慈悲,花自会有人戴,醉也会有人管。

  伫立尘埃中,拈花一笑,清骨素颜。

   
  


  尾:

  写到这一篇章时,有点泪目有些感动…一年一年又一年。 20年的工作,5年的修炼,近300场+的大大小小的分享,收获得了1万+线下的听课,收获得了3万+线上的听课。

  有时夜深人静时,也会想?为什么?苏格拉底的灵魂三问:我是谁,我从哪里来,我要去哪里?

  分享是为了什么?在父母那一个年代,老师医生是铁饭碗,我们老家也是学习而出名,黄冈中学。曾大学毕业后,也做了半年的老师,没有想到的是20年后还是回来做了老师,高校的,协会的,地方的…好像一切都是注定好。

  命也,现在也很享受讲课的感觉,因为爱所以分享。

   

  

  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。

楼主frank310 时间:2021-02-13 10:27:00
  CIO40知识星球—传承赋能

  序:

  很多我们以为一辈子都不会忘记的事情,就在我们念念不忘的日子里,被我们遗忘了。

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。
  


  1 | 如何塑造你

  在翻车鱼号上,我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的、热情和创造力。

  2 | 优化组织在优化组织的时候,你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功,我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

  3 | 临危受命

  你的担当意识有多强?我发现改革计划中困难的一环就是自己的勇气和坚毅。

  4 | 挫败时刻

  你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中,我所表现出来的好奇心只不过是质疑,绝非的好奇心。

  5 |自我驱动

  当”圣塔菲”号每况愈下时,船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到低标准而忽略其他更高目标。
  


  6 | 他们吩咐,我照办

  “—追随者”模式的后果:被动的船员、缺乏精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下,长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切

  7 | 追求卓越还是避免犯错

  虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变,但是他们是求变的。部分掌控

  8 | 微调流程

  在你的组织中,何种方式能够好地改变决策权体系?后我发现只要你下定决心改变,这个问题将迎刃而解。

  9 | 创新的风险

  行为举止可以开启思维模式,比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

  10 | 信任和默契

  在你的组织里,你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里,对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

  11 | 我计划……

  在你的组织中,管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。

  12 | 你并不重要你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。

  



  13 | 监管体系并非都重要

  花精力去优化工作流程本身使组织更率,而花精力去监管工作流程使组织更没率。

  14 | 将想法说出来

  为了在汇报时少犯错误,船员们尽量少说话,这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。

  15 | 外部协同

  谁是组织监管者?你怎么大限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。

  16 | 减少错误

  就管理组织而言,你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话,并提出一种减少错误的方法。

  17 |虚心求教

  在任何事情上,伴随着“虚心求教”的内心想法,我对于潜艇检查工作展现出冷静,甚至是心甘情愿,这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

  18 | 小转变

  在一个充斥着简报的组织里,要转变思维模式需要大量努力,但是你可以从简单的转变开始:比如在下一次会议之前,提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务,让他们对这些任务负起责任。

  19 | 强调愿景

  你是否想过这样一种情况:人们说理解你谈话的内容,而实际上他们根本就不理解?所以,不间断且前后一致地重复同一个信息很重要,而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。

  20 | 后的调试

  即使是在意外事故下,释放决策权也会产生更好的结果。

  21 |晋升计划

  给予你的员工目标,让他们自己去思考适宜的做法。

  22 | 激励常在

  很多的组织在事业初期非常注重激励,但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励,用你的丰富经历去激励员工,将激励嵌入你的指导原则,将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

  23 | 指导原则

  精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时,让各阶层充满领导力。

  24 | 即时认可

  当员工获得成就时,你是否在事情过去很久,甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到,不能让行政滞后干预员工的成就认可。

  25 | 提早准备

  国家需要我们提前十一天被调用,我们从容不迫地接受了国家的提前调用,因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

  26 | 打破“盲目服从”

  我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“—”模式。

  27 | 机制汇总

  我们所形成的领导框架主要由三部分组成:掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和完全参与进来。

  

  28 | 释放优于授权

  从本质上看,释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、和创造力,并且我们创造条件这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋,这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

  29 | 涟漪激荡

  “—”模式的实行还有两个额外的成就。,前任领导离开”圣塔菲”号后,潜艇依旧保持优异表现。,前任领导培养未来的数量大幅度超出概率统计


  


  尾:

  终于到了最后,说再见,可能不见? 不知道下一个五年,下一个十年会怎么样?

  当从工程师到主管,到经理,到总监,到CIO,再到VP后,接下来呢?

  人总是要活着有点意义,帮助别人,成就别人。或许这就叫做能力越大,责任越大,社会责任体系。

  有一天,我们会发现,除了工作,传承,帮助,还有家庭,生活,亲人,健康,信仰。

  祝所有的朋友能实现三由:先经济自由,再时间自由,最后精神自由。


  


  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。

楼主frank310 时间:2021-02-14 21:15:42
  CIO40知识星球—天道勤酬

  序:

  天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。

  说明:300份+干货资料全部存放在我的“知识星球中”,欢迎朋友们安装知识星球APP(付费社区)并领取140MB的内部学习资料 ,谢谢大家。

  

   

  阳光细碎,斜斜地照在落地窗上,忽而想起一句诗:夕阳无限好,只是近黄昏。人老了,我这样轻叹,额头上的褶皱,眼角眉梢的鱼尾纹,已经镶进故事了。

  时光易逝,转瞬之间,2020已经过去,所有的开心或是不开心,都永远封存在了“去年”的字眼里。

  总有许多体会与领悟,在辞别声中化作记忆;总有许多期许与渴盼,在漫天烟火中成为愿望。

  浮世万千,我们始终行色匆匆,步履疲惫。
  


  常听人说:人生处处皆有遗憾,世间并无圆满。

  其实,纷纷扰扰世间事,半苦半乐,半悲半喜,半得半失,也是一种圆满。

  关于梦想:一半失败,一半热爱

  辛苦吗?答案是肯定的。每一次在挫败中咬牙抬头,都是一次凤凰涅槃,化茧成蝶。

  但是,因为热爱,无畏失败。

  只要你敢坚持,那么最坏的结果,也不过是大器晚成。

  关于家庭:一半平淡,一半温暖

  它一半琐碎平淡,一半溢满温暖;一半无私包容,一半深沉厚重。

  因为有家,我们才始终知晓来处,记得归途

  关于生活:一半举步维艰,一半勇往直前

  “即使身处阴沟,也要向往美好!”
  



  《生活万岁》里有句话让人感触颇深:“活着特别好,特别有趣。可以体会苦,然后特别甜。”

  关于幸福:一半保持乐观,一半接纳平凡

  愿意开心的人,才能活得开心。

  这样的幸福,即便平凡,照样可以月白风清,山河浩荡。
  

  关于人生:一半历经坎坷,一半从容不迫

  正如尼采所说:每一个不曾起舞的日子,都是对生命的辜负。

  上天关上一扇门的同时,一定在另一个地方为你打开了一扇窗

  人生真正的成功其实只有一种,那就是历经磨难之后,依然笑看生活。

  有句话说得好:“人生哪能多如意,万事只求半称心。”

  2021,愿你随性洒脱,从容自在,往事不回头,余生不将就。

  

  当我决定写下:知识星球时,花了一段时间去整理,图片,内容,系列,大纲,最后定位于13个篇章,希望在2021年这个春节能完成。算是对自己过往20年的IT职业生涯的一种回忆,自传,一种念想。

  

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