IT30: 30岁的IT男10年成长之路(2009--2020)

楼主:frank310 时间:2020-03-16 21:09:37 点击:984 回复:70
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  IT30: 1-天行健--君子以自强不息(启航)
  致A君:

  岁末年初, 又到了一个总结的季节,为了对得A君一年来的悉心栽培且回忆过往的一年, 俺想来想去也没想出什么太好的报答方式, 干脆就抽点时间写点什么,呵呵。

  

  在开篇之前我想声明一下, 以下内容都是我根据自己在这几年里的过往,成长经验整理而成的, 只能算是一家之言, A君最好不要真的把它当作<<圣经>>来阅读, 毕竟任何人的经历和环境都是有限的, 所以某一个人总结出来的所谓"经验"一定有他的局限性和特定的适用范围.凡事皆由情字起的, 其实我个人感觉这个标题有点太过高深了, 就我个人来讲还没有能力写出如此恢宏的巨著。

  进入正题前,请允许诗人自我酸一下,呵呵,莫怪,莫怪!

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  回忆是为了重温还是为了忘记?

  人生行路,路上无数风景,你带走的只是关于风景的记忆,却带不走那片风景。

  所以,突然想起过去的人,过去的事。

  那些在我生命中,成长中关心我的人,朋友,同学,亲人,她,你们,那些记住名字或根本就不知道身份的路人甲,路人乙,那些天桥下人来人往,那些在赶往机场路上以及在飞机上的人们。

  但愿他们生活的都好。!

  但愿他们都还幸福。

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  切换,进入:

  如《庄子•养生主》曰:吾生也有涯,而知也无涯。

  兵法云“知己知彼,百战不殆”,一言尽得精要。

  “百战不殆”是远大目标,至于这“知彼”,至为关键的一环,则委实难煞。

  “知己”对我们来说亦非难事,无非体貌、本钱、账户和修养谈吐之类。随着经验阅历递增,终会雕琢形成自己的异性特质——也就是杰克•特劳特与艾•里斯所说的“定位”定位是个复杂的逻辑系统,观其根本则包括“自我定位”和“市场定位”:“自我定位”就是要有自知之明,认清自己的优势劣势,尽量发挥优势,改良劣势;“市场定位”则是要划清工作对象范围,例如年龄、职业、家世、基本性格等,

  在问自己我了解A君吗,我懂A君吗,懂,了解,或许,也许?

  同时反问自己,A君懂我,了解吗,同上!

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  给A君的建议一共分如下六步典:

  心态,修养,技巧,客户,规则,回归

  心态篇主要讲心理准备,心态调整,对自我心理的把握和掌控。

  共四层心态,分为“守乾坤,入海流,逍遥游,千机算”

  守乾坤主要讲述如何在工作中把持自己,不随波逐流,释放本心,是第二部分修养篇的基础之一

  入海流主要讲解如何在工作遇挫时调整心态,不喜不悲,如长河如海,顺其自然,是第三部分技巧篇的基础之一

  逍遥游主要在前面两章的基础上,以代入法体验心境,做到进退随意,潇洒无痕,

  千机算主要讲对客户心理的把握,双方心理的博弈,知己知彼百战不殆。

  修养篇主要讲自我修养,只有底蕴深厚,才能支持威力强大的技巧,支持持久工作,立于职场不败之地。

  修养分为三层:“九阳神功,北冥神功,易筋经”

  九阳神功主要讲的各种积累,身体素质,文化素质,等等。威力刚猛,不可速成,经年累月,可成大器!

  北冥神功主要讲各种借鉴,牛顿说他站在巨人的肩膀上,你也需要!九阳神功不可速成,我们需要北冥神功来满足一些需要,但是不可舍本逐末,修养练到这一层,特别需要心态篇的“ 守乾坤”来辅助

  易筋经主要讲讲之前的两层底蕴,完美融合,最终形成自己独特的内力,也就是你的“个人魅力”。于是:沧海一声笑,千里马之伯乐,笑傲江湖游!

  技巧篇将是将每一层技巧都会分成若干招式,一 一 化解。是小资,白领行走职场的生存法则,如何在竞争中觅食,如何在职场中生存,因为你要知道,不仅仅你是生活,还有生存!

  分为四个层次“罗汉剑法,狂风快剑,独孤九剑,奉天成仁”

  罗汉剑法,少林入门剑法,进退平稳,稳重扎实。在文章中主要介绍一些基础的拜访客户,电联,MAIL,FAX,取得联系的方法并登访拜访

  狂风快剑,华山剑宗封不平所创,共108式。介绍与客服取得联系之后进退之道,分寸把握,度的衡量以及最重要的“细节关注”

  独孤九剑,这个大家都知道,是总结的几招犀利招数,非剑法大成者不得妄用。可以参考销售四本中的:做单,浮沉!

  奉天成仁,这是甄子丹最近的新电影《锦衣卫》中的绝招,是一些不成功则成仁的招数,要有破釜沉舟的勇气才可以使用,除非是在万不得已的不得不拿下大客户的那种,建议在自己撸一撸之后再考虑清楚是否使用,在使用前再看一遍上篇的守乾坤。

  客户篇主要讲我们要面对的客户,咱剑法大成,总得有个用武之地,否则就成了纸上谈兵了。分析各种客户的性格,难易,对策,适合自己的对手的选择,大致拿下订单的套路,等等。

  重点主要放在性格分析和对手选择性格分析上,贪婪的客户,自我的客户,意识特别重,特别把自己当回事的客户都是我们需要谨慎对待的。

  对手选择上,内力的修炼受到自身条件的制约,就如同武侠小说中的天资,因此选择合适的对手,很重要!

  ​有些剑客身材高大,剑法绝伦,就可以挑战一些厉害对手,比如关二爷,一米九几的身高,骑着赤兔,拎着100斤的刀

  那在战场上不是想砍谁就砍谁?

  有些剑客身材瘦小,天资略差,但苦练之后,依旧能有一番作为,比如时迁那样。不能冲锋陷阵,但在某一片吃的很开!足矣!

  规则篇是说职场的黑暗,潜规则,一条战线上的朋友,所以这条不适合A君,不提也罢,因为A君的内心世界是阳光了。

  

  回归篇:南下十年,深圳的你我,最终何处何从,有人的地方就有江湖,久了,累了,倦了,就需要回归,候鸟归巢!

  游走江湖,逍遥自在。掌控自我!

  最后回家,回家,回家!因为家温暖,亲人好!

  (以上六段详细内容分别省略2000字,为什么呢?你懂了,呵呵,其实是江郎才尽,写不出来了,以后有空参加你的活动,可能更具体。

  再重申一次:此文可能是概论,具体针对你的少,所以B君可以看,呵呵!这是为什么?改天我换行,加入教育行业,好吗,嘻嘻!)

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  所以在进入后,要了解:我是谁!

  圣人曰“一日三省吾身”。我们可能做不到,因为面对真正的自己是一件比较痛苦的事情。人是社会关系的总和,就如同老高我自己,不是因为叫老高所以是我这个人,是因为我是谁的儿子,是谁的哥呵,是谁的同学等等,这些关系的交点,是老高我本人!因此,思考自己是一个什么样的人应该从社会关系开始,我是一个什么样的儿子?是一个什么样的哥哥?是一个什么样的主管?是一个什么样的朋友?是一个什么样的员工?或者是一个什么样的老板?这些东西加在一起,就是,我是一个什么样的人!当然,我们今天不是来找答案的,只是希望大家在这样的思考中提升自己,达到自己的本心,能够听到心的声音。当一群从未思考过“我是谁”的男人在那里假惺惺的用一些所谓的技巧,手段时,只有经历过这样的思考后,你是不是有一种优越感油然而生?他们的那些手段在你的眼中是不是开始拙劣不堪?没有“道”的支持,那些细枝末节的“术”就会被表演的可笑,这就是一种心理上的优势,是文明之于野蛮的优势!

  要相信,你是世界上独一无二的一个人,你不是像谁,你就是你!经历了上面的思考,你还发现自己是某一类人吗?不,你不是!或者说从进行这个思考开始,你不再是!你是某一个人,这个人就是你自己!

  因此你不必,不需也不可能成为完全复制别人成功的那个人。人学人是学不像的,东施效颦的故事大家都听过吧,模仿只会让人身心俱疲,没有想象力和创造力的人才会跟着琼瑶阿姨或者某些韩剧泡菜的过程来一遍...与其努力让自己成为“高手”们描述的某类人,不如踏踏实实地“做自己!”这也就是我们前面提到“我是谁?”这个问题真正的意义之所在。

  我们要有自己的特点,自己的风格,自己的个性,自己的思想,自己的处事方式。

  因此,我们只有真正在灵魂深处正视自己,认识自己,发自内心的“做自己”才能从骨髓里,血液里,透露出独特的人格魅力。

  (这一段有偷赖之嫌,但不得不承认放在这里挺适合,呵呵,A君,你说呢,哈哈哈)

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  好,当认识“自我”之后,就知道找到,我要什么,我渴望什么?这个度在那里?

  我们要谈一下“做自己”的度,这个度字是最难把握的,角度,尺度,高度,等等,哪一个变一下,得出的结果就会有很大差异,甚至完全不同。举个大家都喜欢的例子吧,每个人100米跑时的力度和速度不一样,那效果也是完全不一样的,这下明白了吧?我们所讲的做自己,除了要杜绝前面讲的“为了个性而个性”的误区,摆脱“迎合需求而改变”的诱惑外,还有一个需要注意的地方,那就是避免将“做自己”演变为刚愎自用,钻牛角尖,不听劝的另一个极端。

  论语里有一句话“君子周而不比,小人比而不周”,意思就是君子考虑的很周到而不偏执,小人比较固执,不知道变通和辩证。前面提过,我们所说的做自己,坚持自己的本心,当你对自己有一个深刻的认识,对自己的本心有足够的了解之后,加上你的知识结构,你的立场,你的思维方式,等等这些的积淀,个性和风格才会流露的自然而独特,固执不是个性,当你发现面对一个事物就比如最近闹的很凶的韩国人烧咱国旗这事,除了赞成或者反对某些观点某些评论外,自己无法提出自己的观点看法,那说明你的积累还不够。

  没有看法和主见还固执的人,是相当可怕的。我们要认识自己,剖析自己,坚持自己的本心,却也不能为了坚持而拒绝所有的改变。要判断和分析,形成自己独立思考的能力,通过自己的思考,改变或者坚持某些东西,因为从善如流的谦逊也是一种人格魅力。与众不同不一定必须要特立独行,把握好这个度才是真正自我人格觉醒的标志。

  讲到这里,有人该烦了,避免这避免那,不能这样,不能那样,那你倒是说,该咋样!那就说句实话吧,其实我也不知道该咋样...有没有种想抽我的感觉?估计有...

  所以我只能说“谦逊但不逢迎,坚持但不张狂,细心而又体贴,尊重而又约束”的表述是自己总结的一个套路。首先要谦逊,不要让人觉得刚愎自用,但不能逢迎,不能让人谦逊到让人觉得有点溜须拍马的意思。其次要坚持,坚持自己内心的方向,注意是方向!要往南就一路往南,碰到山了,是开山修路还是绕过去,这个还是应该结合实际,借鉴经验的,但是不要坚持到张狂的地步,有那种呼哧呼哧往前走,谁挡道就干掉谁的气势。对生活要细心,对他人要体贴,对情侣要尊重也要约束,可以宠可以疼,但是要在自己的掌控之内。这是我自己的心得,不一定适合各位,但是其宗旨还是可以借鉴的。

  

  避免误区之后,我们应该开始建立自己的思维方式。独特的人格魅力是从独到的观点和独立的思考开始的。

  第一:我们又回到了认识自己这个问题上来,只有清楚地认识自己,接受自己,才可能形成自己,不依赖与他人的思维方式。比如我自己,本科的时候就是没有考上北大,无论你愿意不愿意,这个就是事实!不管你开心不开心,这个就是你自己,必须接受,客观认知!不管你自己愿意不愿意承认,无论你找多少借口,这个依旧是事实!我们要敢于接受一个这样的自己,接受一个并不十全十美的自己。

  第二:坦然面对,不回避问题。比如有人问我,高考怎么没上北大,我当时还有些稚嫩,如果放到现在,绝对不会说什么“没发挥好,题有点不适合我”之类的话。当自己某个地方有欠缺的时候,不回避,不找借口,这是有底气的表现,要坦然,不做过多解释。只要告诉他“北大确实是个遗憾”即可。中国有句老话“越描越黑”,越是找借口,越是显得自己没有自信。比如有人问你“月薪多少啊?”“2000”然后说全国形势不好,公司业绩不佳,大学时开始普遍工资就这样等等,直到别人听的不耐烦,而此时你要知道,你越是解释显得自己越是在乎他人的看法,越是想把自己描述成功,需要的“面包”在气势上已经输了,在心态上更是!而如果你能在说完2000,能够沉住气,先看看对方怎么说,那主动权就又回来了。如果他人说“好低啊,够干什么啊!”你可以告诉别人“是啊,当初没有好好念书,现在后悔也晚了,没办法,努力上班!”这样显得既能认识自己,又不安于现状,是一个真实,坦然,对自己有信心的人!切记,不可夸夸其谈,如果你说“嗯,现在确实少,我要在XX年内赚到年薪10W”等等,这会让别人觉得你不够自信,只能用这些大话来掩饰自卑...这部分内容是不是该放在六步曲中介绍啊?如果他人说“刚毕业都这样,还不错。”你就要告诉别人,自己有同学,刚出来6000,自己还有很多不足,要说的诚恳,表示要好好努力。但也不要过度谦虚,要结合自己的实际情况,客观地说明自己的情况,总之做到真实,坦然。

  第三:敢于承担,当我们认清自己,坦然接受自己之后,就应当承担起与自己相适应的担子。一个月3000块钱,IPHONE4 也是你用的吗?你说你节衣缩食攒钱买,那你有没有想过节衣缩食给爸爸妈妈买点什么呢?当然这里只是举个例子,没有针对的意思。只是说,我们要在自己身上放担子,让自己承担一些事情,在承担的过程中,会更加清晰的认识自己。我有个朋友,家境贫寒,但是其公关,社交,现场感染的能力让我都自愧不如,在他身上,一直有一种让人不敢小觑的坚韧,大学期间他的奖学金,打工赚的钱,自己想办法赚的钱,很大一部分都寄给了同样在上学的弟弟,他不帅,不高,不富,但是积极乐观,从不掩饰,真实,承担,磨练出一身气质,在他身上看不到贫困生的那种局促,反而一种平民路线的亲切感,一种发自内心的自信在很短的时间内就能将别人感染。这就是承担的魅力,是男人有担当之后的一种自信从容,一种从内心深处迸发出来的个性和人格的魅力。

  第四: 培养掌控力,这个事情说难也难,说简单也简单。举个例子吧,大家都看过动物世界,狼群中的狼王,狮群里的狮王,看起来总是那么威风凛凛,其实并不是因为威风才当了王,而是因为当了王,自然而然就有了那股威风。掌控力除了是一种能力,更是一种气质!掌控力从何而来?要在一个集体中培养,要做领袖!哪怕是一个QQ群的群主,一个游戏战队的队长,在某一个方面,某一个范围,某一个圈子,说一不二。久而久之,经过有意识的培养,用一些自我暗示之类的方法进行放大,一种自信,一种掌控力就会慢慢出现,当我们运用到项目上,一种对整个项目的掌控,对项目节奏,进度的掌控就会自然而然地流露出来,咱们先不说掌控对于整个项目的意义,光说这种心态之下散发出来的领袖气质,领导风范,一个男人指点江山的架势,那种气势,那个范就会此导项目步走向大道。这是今天讲的心态的最后一点,归根结底还是一份坦然之后的自信加上可以培养的气质。记住,工作是你的事,是你在做的事,收发由你,主动在你,工作无非就是一个路人。是你给了你自己享受工作追逐工作的机会,你随时有资格有权利剥夺努力,继续工作,继续享受的机会!千万不要被工作牵着走!做自己就好!

  讲到这里,心态第一层到了该收尾的时候了! 其他的部分A君你是聪明人,举一反三,慢慢体会,师傅带进门,修行靠个人! (这大半夜,我还在码字,我容易嘛,一段一段一个字一个字一句话一句话一个标点符号一个标点符号的检查)

  

  最后小结:

  第一,自己是独一无二的。不需要去模仿谁,不需要去形成什么样的风格,遵循本心,渐渐的,你就是一种风格,很有魅力的风格!

  第二,自己是客观存在的。需要客观地认识自己,坦然地接受自己,不要欺骗自己。不管愿意不愿意,哪怕有很多缺点,也要接受这就是自己的事实,不回避,这种坦然如果达致内心,将很快有一种叫“真实”的东西浮现在你身上,这种东西对他人的杀伤力绝对是巨大的!当然也不是让你把缺点都露出来给大家看。还是那句话“万事有度”。

  第三,脚踏实地的做自己,发之于心收之于心,立足自我,担当责任。不一定是要攒钱给父母买点东西的例子,或是说自己要在某一方面扛起责任磨砺本心,只有通过磨砺才能有一个正在成熟稳定的心态,一种所谓“阅历”的东西会把你装扮的更加让人更心动,引用的一句话:“本事是逼出来的,毛病是惯出来的”要适当逼自己,让自己“有本事”。有本事的A君才谈得上有魅力,不是么?

  第四,也是我们讲的“意守乾坤”的核心。前面讲来讲去,讲认识自己,讲自信,讲掌控力,讲磨砺,都是为了一个字来铺垫“我”。不管什么样的心态,都是为了“我”来服务的,“我”才是工作的主宰,“我”是整个战斗的发起人,而且“我”可以随时终止或者中止这场战斗!我闭上眼,世界便不存在,工作也不存在,因为即使存在,对我也没有意义,自信是内力很重要的一部分,因为态度决定一切!

  只有如此的心态,才能在工作之中立于不败之地!收发自如,进退由心!守住自己的本心,散发自己独特的人格魅力,不以物喜,不以己悲。我知道此篇心态表面看来与工作联系不大,甚至有人会说“扯远吧你?看这玩意能工作?”但是我相信,当你越来越往后看,工作经验越来越多时,A君会反复地来读这篇心态,因为“真正的魅力来自于人格” 似乎有种:无招胜有招的感觉,侠之大者! 对于监字辈的A君,态度,心态,自我,我是谁,我要什么,我想做什么,这才是最重要。 对于A君,技巧,方法,熟悉,经验,手段都无用,因为A君在云层,府视下方,一览众山小!

  希望A君看完,能懂吗?笑看风云,舍我其谁!

  最后再酸回来,怀念A君的过往2011年的一切,奔向美好的2012!!!

  握手,前进,阳光,未来!

  公元二零一二年



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楼主frank310 时间:2020-03-19 17:14:06
  IT30: 30岁IT人CTO&CIO职业生涯探讨(2009-2013)
  致敬曾经热血沸腾的ERP100
  火贴之:MIS ,CTO, IT Manager , CIO的职业生涯之路大探讨(2009.4—2013.8)
  题记说明
  1、 背景:此文是2009年时在HK公司工作时有感而发,当年在ERP100上此贴甚火,经历5年,不断有人回复。当年Frank是IT Manager。历久弥香,11年后今年再翻开此贴,原来对于大家有用,只要是好了,帮助别人,成就别人,让别人少走弯路了,不管多少年后,它都会像陈年的老酒一样香。
  2、 感谢:此贴要感谢四海,风云子,以及众多回复的兄弟们,头脑风暴,集思广益,群策群力。
  3、 定位:30岁左右IT人职业发展方向,以下每一分隔线为每一位兄弟的精彩回复,今天将当年此贴中精华的部分贴上来,再次回顾。(当年写得比较粗,难免有一些错别字与不对符号,还请见谅)
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  2009.4年时Frank发出来主题:
  实想了好久,决定了要不要写,想了想,还是写在这个版块,请版主与各朋友们查看,也是对自己的小结,也分享一下自己的经验,也让更多的朋友们来学习,也许自己来学习。说实话,自己很少在BBS能留这么久了,这还是第一次,也许是出于对30 IT MANAGER此贴了另一种回复吧。因为自己可能会海出一段时间,回ERP100少了,希望能在国内留一点东西,也希望自己:海龟回来,进一步升级,大家一起加油:
  1、
  MIS网管:
  A:软件:OS安装/常用软件的安装/输入法的安装/系统软件的安装与调试
  B:硬件:硬件的组装/简单的诊断/硬件的申请/购买/验收,售后等,当然CPU与内存我是没有办法修了,有条件了可以自己维修主板上的电阻/电容,电源与CD-ROM一般也修得少。
  C;网络:简单的对等LAN/以前还有无盘,共享文件/共享打印,打印服务器,传真机,传真机服务等。还有家用的ROUTER,简单的SWITCH等。
  D:其他:打印机的加粉/复印机等。
  2、
  电脑工程师:
  A:OS:建议DOS最好还是要会,常用的NETWORK命令要会了,WIN98下的FDISK FORMAT等,,WIN2000/XP/2003,VISTA我不感冒,还有LINUX/UNIX/FREEBSD/国内的红帽子/蓝帽子等,当然还有MAC机与VMWARE等,有条件还有:SUN/IBM/HP的小型机等。
  B:会使用CAD /Macromedia与adobe软件的简单使用。这时不得不提EXCEL,太强大了,自己曾用它开发MIS系统,并用来兼职写一点点小东西,它的函数与VBA还有图表太强大了。一般人只是简单了,,,如果能结果SQL那就不用了,
  C:一般接触去用ACCESS少,建议直接去SQL,我就是这样了。当然VB+SQL会有意外的效果。这时不得不提到SPC与SPSS
  D:还有会简单的:有声有色,绘声绘影等。以下制做同学们学习的VCD,屏幕录像软件也行。
  当然以上的软件不要求精通,只要求会,会做,,会比不会强,SQL+EXCEL是重点。太强了。
  E:学习去架AD/FTP/MAIL/FILE/DHCP/DNS/EXCHANGE等SERVER,这是必经之路。AD是重头之戏。当然少不了EXCHANGE,还有ISA,最好也会IBM LOUTES等。
  F:这时要求对电脑还有外设的评估,报价等,当然对各种最新的动态要熟悉。服务器这一块主要是技术与塔式还有刀片式的学习。
  G:学习的监控系统/门禁系统/考勤系统/食堂系统,等一系列的安防系统的学习与维护。
  H:网络的布线等
  J:接触金碟/用友,公司其他系统的熟悉与简单维护,数据库的备份。
  K:公司其他机器的熟知,,,CNC/火花机/线切割机等。
  3、
  主管:
  A:对正版软件规划/实施,对网络的规划,对硬路由的配置,服务器的架构,安防系统的规划。等,此时手下要有人,而且最要的是要考虑公司的成本,与项目的进度与售后服务,这时不得不提到:与各部门的沟通。
  B:对LAN/WAN安全规划,对FIREWALL等的安排,或是VPN/VLAN等。以及公司的光纤项目等等。
  C:电脑部的SOP,规章制度,固定资产等。
  D:DATABASE/FILE备份与安全,还有资讯的安全性。
  4、
  ERP:这时会慢慢从IT去熟悉或是接手信息化的东东,,当然也有公司的是QC/PMC/财务等转过来做ERP,不过还是IT转过来做ERP的多:
  A:查找ERP的资料,对ERP的简单了解,认知,此时停留在表面。
  B:找圈友的朋友,见ERP厂商,慢慢的了解的ERP
  C:与厂的DEMO,参观样板客户。
  D:老板要立项,公司的需求,先是简单,大模块了,
  E:然后请财务/生产/质栓/仓库/采购/业务等出席,列出系统的需求,慢慢量化了。
  F:供应商与各部门的DEMO,慢慢为更详细了,引导在大家,有关注了.
  G:可以签约的,顾问进厂调研,此时最好是有IT或是公司老员工,特别是精通企业流程,还有一些特殊的地方细节方面要注意。项目的启动大会,一把手工程,ERP的规章制度与奖惩。
  H:需求的整理,注意合理性,与量化,,ERP不是万能了。需求需要中层高层签字确认。开始跟进项目的成本,进度等。详细的安排,硬件,软件,人员的到位,等。
  J:基础资料的准备:BOM/物料编码,这两个太重要了。再就是其他基础资料,如人员,部分,小数点等,,这些都不能太马虎,需要各部门主管确认。
  K:基础资料OK之后,准备期初盘点。开始并行。
  L:并行太重要了,不能马虎,,并行一个月,工作量增加,但这是必须,不能假,一个月后,查看并行与手工的是否OK,当天的事当天完成。恩威并施。顾问辅导.
  Y:并行肯定是很多问题,必须马上解决,并改善。
  U:并行OK,可以正式上线了,要求三账一体,等,培训/执行等。一天两天,一个月两个月,半年,一年了,一年后就慢慢好了。这是ERP过程。
  5、ISO/SOP/REPORT,在ERP的过程,这些并不能少呀。注意了。
  6、慢慢了就是EDI/BI/CRM/SCM,SCM应该是一个前途。
  7、在整个过程中IT MANAGER的财务成本观念,还熟悉企业的流程,还有项目控制能力,以及人际关系等企业的人制等一定要。
  8、对后台SQL或是ORACLE,用得起SAP太少了,ABAP有点难,这些六大模块,去后台改一点点数据是没有办法的事,ERP宜推不宜导。
  9、ERP中的:SAP/ORACLE/BANN/神码/DING新/用友/金碟/统率/万达宝/还有一些小的了。不过要求能够做到自定义表单/报表/流程等。
  10、其实在整个ERP中的细节地方太多了,改天一点点列出。
  今天就这么多,请各位同行补充:
楼主frank310 时间:2020-03-19 17:16:38
  IT30: 30岁IT人CTO&CIO职业生涯探讨(2009-2013)-2
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  重点来了:接下来为119楼各位兄弟精华回复
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  企业的信息化是所有希望能继续向上发展的员工都应该理解的。
  前辈们的帖子很棒,感觉我们这里非常缺少好的项目经理,缺少那种能与业务部门进行有效沟通并把业务需求转化成工作计划的人,唉~~~
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  感觉我们这里非常缺少好的项目经理,缺少那种能与业务部门进行有效沟通并把业务需求转化成工作计划的人,唉~~~---------其实到了一定年龄,一定职位,,,沟通太重要了。。。。没有沟通的PMP是不可想像了,,,所以作为PM一定要虚心,,,一定要放下架子,,,不要因为是MANAGER就。。。。要知道自己的PMP是否能成功,,,还有等USER一的口啤,再好的项目,再好的软件,,,USER不用,等于失败,,,所以这个PM格为重要。。。。。当然不是每个USER的提出的需求都要去改变,,,因产USER是站在自己的立场,自己的部门,,,,作业PM要从全盘,大局去考虑,那些是必须改了,那些是可改了,,,那些是不能,,,,,那些是与公司不相符了。。
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  感觉有点累-------其实做那一行又不累,做BOSS不累吗,还是累吗,,,做公务员也许不累,,,唐骏累吗,,可能说累又可以说不累,这要取决人的心态,态度决定一切。。。。你对生活要求,你的理想决定了这些。。。。其实从20--30一路走过来,,,这是人的黄金年龄,这里的学到了是在学校学不到了,,,社会才是一个大学校了。。。。。。其实当年从华科大毕业出来后,,,自己也是自学。。。。。因为工作需用,,学以致用,,,,在这南下的9年里,学习一直伴着我,,,床头就是书与纸还有笔,我有一个不好或是好的习惯,当半夜或是做梦想到好的IDEA时,就会起来记下来了,,第二天再来试,也许他不成功,,,也许他是可行了。。。。

  强!看来要学学研发咯!------------我以前也是有VB+SQL转过来了。。。。。。

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  如果把前途定义为很轻松而且可以赚很多钱,我觉得ERP确实不是一件有前途的事情。
  不过作ERP正如版主说过的,经过了迷茫期,你会比其他同事学到更多的知识,这些知识对于你以后走进企业管理都是大有裨益的。
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  我是在2004年6月加入百度的,那个时候百度还很小,现在已经到了4000人(最新的数字已经超过6000了)的公司了,百度的发展,只能用“难以置信”来形容了,不过幸运的是,自己体验了整个过程。已经我加入百度的时候百度应该只有200人,我的员工编号是B0348。当我的经理在三个月以前说要和我续签合同的时候我才恍然自己已经为自己所喜欢的公司工作了三年。而今天更新这篇文章的时候,已经三年半了。
  说我来百度就是为作ERP的,这句话一点都不假,因为从进入百度的那天开始,直到现在我每个星期接触最多的都是百度的Oracle ERP系统。我目前在百度的职位为项目经理,不过我对ERP顾问这个称谓也比较的喜欢。说一下我的一些经历或许对其他正在甲方从事ERP工作的朋友有一些借鉴意义,并希望对他们有一些帮助。
  在三年时间一共经历了四次比较大的项目和一些和ERP相关的其他项目(比如预算,以及数据展现项目),角色由最开始的:普通研发,研发负责人,产品经理(负责撰写产品的需求文档),研发主管,项目负责人,我深刻的发现这个路线对于从技术做起,并且一直希望从事企业信息化建设的朋友的确是一个“一个都不能少”的步骤,以下我来分析一下每个阶段都需要什么样的能力吧。
  普通研发:一般是刚刚进入ERP研发的朋友,他们不知道ERP为何物,针对这一点我是感同身受的。IBM项目经理让我作AP发票接口程序时,我直到作出来后也不知道这个功能在整个企业的信息架构中的位置。总之在第一个阶段自己就是模模糊糊,解决问题也好像由凭运气的感觉(感觉oracle erp庞大得让人窒息)。在第一个阶段主要的进步在于:掌握了PL/SQL开发语言,发现其实SQL可以作很多事情,并且效率更高。
  研发负责人:在经过第一阶段的煎熬后,第二个阶段作事情就由了一些头绪,但是第二个阶段还主要停留在研发上,在这个阶段可以清晰的意识到那些时重要的,那些是开发中容易出问题的,可以主动的承担比较重要的开发,这个阶段时应该是项目的主要研发人员了。这个阶段主要的特点是:编写复杂的PL/SQL没有问题,发现这个语言很强大,并且发现ERP是企业的核心系统。很多系统都要依靠ERP来实现。在方案讨论阶段主要是参与角色,对方案整体没有太多的发言权。这个时候对企业最大的价值在于你的研发能力。
  产品经理:这个职位在百度简称PM,主要的工作就是写需求文档。主要的工作包括:接受用户的需求,和用户讨论需求,撰写需求文档,和相关人员一起讨论需求文档。这个工作我觉得是一个比较有挑战的工作,这个工作可以迅速的提升自己的沟通能力以及文档撰写能力。我作研发时,应该说不是很善于表达,当时作了产品经理后就不一样了,必须面对需求方,并和他们沟通,所以每天都要和他们在一起讨论需求,很多时候都要将我们的设计讲給需求方。这样的过程是潜移默化和无声无息的,作了三个月后猛然的发现自己的表达能力提高了,白板笔的板书也很是不错。所以我觉得这个职位給我最大的锻炼就是:提高自己的沟通能力。
  研发主管:这个和前一个角色不一样的是,这个时候负责研发的工程师应该有了一个团队了,再也不是孤军奋战了。主要的工作是参与方案的制定,利用自己的经验匡正方案的过失,保证项目正常有序进行。这个时候对于企业的价值在于:你可以利用团队的力量进行项目的开发。你的核心能力是:项目技术把握,保证研发的产品可以很好的贴合企业现状。
  项目经理:和前面三个角色不同的是,这个阶段可以不直接负责编码,但是在研发阶段积累的强大经验,你会发现在讨论项目时你的发言可能会是点睛之笔,提出的方法贴身。这个阶段研发已经不是我的主要工作,主要的工作都体现在与人沟通,项目计划上,项目如果涉及多个部门,那么对于研发人员最大的障碍就是和其他部门进行沟通,这个对于技术人员来说可以说时天生的有一些障碍。这个阶段你的核心能力是:项目需求讨论,制定项目方案(不主要参与),制定项目计划(计划->任务->工作计划),并保证项目执行。
  项目经理以上应该是信息化的主管,他的主要核心能力就是确定较大项目的开展,开展方式,时机等等。
  总结一下:
  普通研发=技术+少许业务
  研发负责人=技术精通+业务熟悉
  产品经理=业务熟悉+良好的表达沟通能力
  项目经理=业务熟悉+了解技术+计划能力+协调能力
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  visio来做流程图,,拓朴图,人机定位图,对三维的虚拟现实有很大帮助。
  project这是作为一个PM必须要求会用的工具,,,来控制项目进度/成本/质量
  excel就不用说了,如果只是简单做来表格来用就太浪费。。。。这里大家推荐一个论坛:EXCEl之家,,,那里有的确有很多牛人:我曾得到过总版主,MICROSOFT MVP 的KVEIN,还有福建陈哥,,以前山菊花,还有王哥的协助。。。。。
  EXCEL中的函数与公式太神奇了。。。。。 可以一般的我们只会用:sum max min if fv avg count sumif pmt,,,,,其实EXCEL有2000多函数,,能全部用熟悉就太牛了,,,
  不过注意了,EXCEL是强大,但它不是SQL/ACCESS,你不能过来的要求它去做一些程式方面的东西。。。。当然它有VBA,因为在2003版中只有66536行,在2007版中有接近百万行,,,,因为EXCEL在函数与公式过多时,必须要去运算,按F9,这里对PC的CPU/RAM要求太高了。。。。不过EXCEL在被IT界评为十大经典软件之一。。。。

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  先说一点ERP,个人观点:
  1、不上ERP=等死,上ERP=找死---------其实取决于BOSS,不过在整体的大环境下,企业是必须要上ERP,当然ERP不是一天,一个月能看到效果,可能需要一年,两天,,,就要看公司的投入,老板的态度,,,大家不要怀疑上ERP的效果,,,坚持到最后,,也许你们用好一两个模块,,,你们就可以看到效果。。。。当BOSS要REPORT时,以前一堆人找了N久,都找不到,,,现在有的ERP,一分钟都可以调出N多REPORT,我记得以前在东莞时BOSS要库存,,仓库一堆人整理一个上午,都没有出来了,,,后来上来了ERP这中间经历了一年半,,BOSS再要库存时,仓库小唐5分钟这类全部调出。。老板笑了。。。。
  2、ERP是一把手工程---------这是肯定,其实BOSS不会去用ERP,也很少去看,,只是在重要会议上一定要请BOSS参加,,,真正在用ERP还是USER,,,这时就要看PM怎么做了,,,BOSS重视ERP的话就好办,,其实既然企业要上ERP,就是一万,二万,,是几十万,我相信BOSS还是希望做好,,,把PM应该好做。。。这里又不得不提到:企业文化与执行力两方面
  企业文化:因为一个企业生存了这么多年,它一定有它自己的道理,所以上ERP时一些老员工或是没有IT基础,以及一些损害到他们利益的部分,如采购部,,,这时肯定反对,,,因为上的ERP就一切透明。。。这时做为PM要小心了,,因为BRP这一块最难,,最头通的问题,,,,所以只有耐心,有办法去了做了。。。以后再讨论决定这个问题了。。
  执行力:刚说了BOSS是很少去用ERP,真正作业是USER,这里作为PM,就一定要用奖惩制度,或是规章制度来保驾护航,,,在你用尚方宝剑CUT时,你一定要取得BOSS与部门主管的同意。。。。
  执行力是近年一个比较热门的话题,,,,很多企业有好的ERP,好的ISO,但只是形式,,没有具体到位,,没有量化。。。执行力关键还是看人,,,,,其实不知道大家看过一点没有:中国人的弱点。。。。有些地方的确我们是不够好(包括我自己),老外有些东西的确是比我们好,所以我们应该来学习。其实在写这段话,我在想以后要不要把:中国人的弱点这个PPT上传,,,,其实写得很实在,很现实,,是我们所有人必须去反思的的一个问题。好了,这里文笔我不放太多了。。以后大家慢慢看吧。
  3、三分软件七分操作十二数据七十八分决策:
  3分软件:其实很多软件都是通用了,当然有一些是定制了。软件要看你怎么去用,如你建一个仓库就解决了不良品的问题,新建一个客户就解决的代理商的问题,,等等,这里你一定要把软件用活,用透,,上上下下的流程精通,就好办。
  7分操作:就是回到了USER与执行力的问题,再好的软件没有人用,等于失败,这里PM就危险。
  12数据:太重要了,ITEM与BOM重要性不言而喻,这是ERP成功的这一半,这也是运算MRP与MPS的依据。。没有数据所有的REPORT都无法形成。。。。ERP中是一环套一环,上一步没有做好,下一步无法作业。。。。。(说明一点,在我用神码/用友/金碟/或是B1时都发现企业会去SQL中改一些数据,因为SQL中这些一环套一环是使用触发器去控制,所以要注意,切决不要去后台修改数据)
  78分决策:是PM向BOSS汇报时技巧,,,,ERP要不要进步,需求要不要增加,,,,企业要不要发展,对于ERP来说是瓶颈,,,PM这时一定要让BOSS看到ERP给企业带来了什么,还有那些要改了,,,,这里我们的位置才会重要。。。。。。建议一点,PM去做一下REPORT与成本的分析,成本的分析有物料人工,,,相信老板看到这些进步,,,我们的ERP又会前进,而且到时就不是ERP,就是EIP。
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  CTO 应该是首席技术官吧,这个跟IT是没有绝对关系的,比如在软件开发企业里,首席技术官肯定是要搞开发软件的能手,在制造行业里面,首席技术官就是懂制造所在行业里面的专家.
  ERP对于企业来说是个助力工具,改善企业的落后的生产关系, 提高企业的生产力,但是不会提高企业产品的技术含量. 所以"不上ERP=等死,上ERP=找死"的观念折射出中国企业把ERP给严重误读了,企业家还是象农民(所以说我们很多企业家被称为农民企业家)一样把ERP当作天了,一厢情愿的把ERP当作了救命稻草,实在是很好笑,所以搞出了很多搞笑的事情,把ERP买进来当作菩萨一样供着.把实施了世界500强一样的ERP当作了企业的贴金. 应用ERP因为企业某些潜规则而受到抵制本身就是对这个企业存在太多的不健康因素的一个很好的注解,如果在一个公平竞争的社会环境中,这样的一个企业总会被淘汰!
  所以一个企业能够健康成长的公平公正的社会环境才是ERP在中国广泛应用的条件,对企业来说,适合的永远是最好的!
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  这两天我也在想这个问题,CIO的工作职责,工作任务是????一个值得探讨的问题:
  1、国企或是南方/珠三角/长三角的中小型企业,还是会把CIO与IT/ERP等挂上钩。。。。
  2、外企在这一步上更明确。
  我有想,,改天请教ADMIN,发布一个关于CIO的工作任务的东东出来,让大家投票。。。。。
  国内的企业暂时都会把ERP当成救命草,的确是这样了,,真正的良性是在:SCM/EIP,但这需要时间与过程,管理。。。。。
  也希望有更多的人进来继续探讨。。。。上述的经历只是我个人的经历,,,可能有很多类似的朋友。。。
  其实在企业做ERP有从财务/PMC/生产/仓库/采购甚至副总转过来做了。。。都有,,,要看企业怎么对待。。。。共同的话题是:ERP是CIO的一部分,但CIO的全部却不是ERP。
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  引用部分为俺的一些看法。
  先说一点ERP,个人观点:
  1、不上ERP=等死,上ERP=找死---------其实取决于BOSS,不过在整体的大环境下,企业是必须要上ERP,当然ERP不是一天,一个月能看到效果,可能需要一年,两天,,,就要看公司的投入,老板的态度,,,大家不要怀疑上ERP的效果,,,坚持到最后,,也许你们用好一两个模块,,,你们就可以看到效果。。。。当BOSS要REPORT时,以前一堆人找了N久,都找不到,,,现在有的ERP,一分钟都可以调出N多REPORT,我记得以前在东莞时BOSS要库存,,仓库一堆人整理一个上午,都没有出来了,,,后来上来了ERP这中间经历了一年半,,BOSS再要库存时,仓库小唐5分钟这类全部调出。。老板笑了。。。。
  也许我是在IT公司,也许业务没有制造行业那么复杂,对“不上ERP=等死,上ERP=找死”并没有很深刻的体会,我觉得这句话是毒药,让很多人望而却步。在我所在的公司大家都很依赖ERP,遇到问题大家首先就会想到是否系统可以实现,工作效率确实提高了。每天几万笔业务都是在无人值守的情况下完成的。
  我呼吁不要让这句话在折磨我们了“不上ERP=等死,上ERP=找死”。
  2、ERP是一把手工程---------这是肯定,其实BOSS不会去用ERP,也很少去看,,只是在重要会议上一定要请BOSS参加,,,真正在用ERP还是USER,,,这时就要看PM怎么做了,,,BOSS重视ERP的话就好办,,其实既然企业要上ERP,就是一万,二万,,是几十万,我相信BOSS还是希望做好,,,把PM应该好做。。。这里又不得不提到:企业文化与执行力两方面。
  我觉得老板的作用就是要让大家知道,必须要用系统解决问题而不是线下,并且这件事情没有可商量的余地,每个人必须配合,否则你就必须离开。至于预算问题,这个是老板的问题,要上ERP肯定就的花钱。
  企业文化:因为一个企业生存了这么多年,它一定有它自己的道理,所以上ERP时一些老员工或是没有IT基础,以及一些损害到他们利益的部分,如采购部,,,这时肯定反对,,,因为上的ERP就一切透明。。。这时做为PM要小心了,,因为BRP这一块最难,,最头通的问题,,,,所以只有耐心,有办法去了做了。。。以后再讨论决定这个问题了。。
  这一块确实有一些阻力,并且有一些用户会把这些阻力用另外一种方式体现出来,比如这个系统不好用,影响了业务,如果是这样的结果,那就得好好对付这些人了。
  执行力:刚说了BOSS是很少去用ERP,真正作业是USER,这里作为PM,就一定要用奖惩制度,或是规章制度来保驾护航,,,在你用尚方宝剑CUT时,你一定要取得BOSS与部门主管的同意。。。。
  执行力是近年一个比较热门的话题,,,,很多企业有好的ERP,好的ISO,但只是形式,,没有具体到位,,没有量化。。。执行力关键还是看人,,,,,其实不知道大家看过一点没有:中国人的弱点。。。。有些地方的确我们是不够好(包括我自己),老外有些东西的确是比我们好,所以我们应该来学习。其实在写这段话,我在想以后要不要把:中国人的弱点这个PPT上传,,,,其实写得很实在,很现实,,是我们所有人必须去反思的的一个问题。好了,这里文笔我不放太多了。。以后大家慢慢看吧。
  中国人的执行力确实是一个问题。“多企业有好的ERP,好的ISO,但只是形式,,没有具体到位,,没有量化”做好确实不易。我觉得倒是可以持续的改进。
  3、三分软件七分操作十二数据七十八分决策:
  3分软件:其实很多软件都是通用了,当然有一些是定制了。软件要看你怎么去用,如你建一个仓库就解决了不良品的问题,新建一个客户就解决的代理商的问题,,等等,这里你一定要把软件用活,用透,,上上下下的流程精通,就好办。
  7分操作:就是回到了USER与执行力的问题,再好的软件没有人用,等于失败,这里PM就危险。
  12数据:太重要了,ITEM与BOM重要性不言而喻,这是ERP成功的这一半,这也是运算MRP与MPS的依据。。没有数据所有的REPORT都无法形成。。。。ERP中是一环套一环,上一步没有做好,下一步无法作业。。。。。(说明一点,在我用神码/用友/金碟/或是B1时都发现企业会去SQL中改一些数据,因为SQL中这些一环套一环是使用触发器去控制,所以要注意,切决不要去后台修改数据)
  78分决策:是PM向BOSS汇报时技巧,,,,ERP要不要进步,需求要不要增加,,,,企业要不要发展,对于ERP来说是瓶颈,,,PM这时一定要让BOSS看到ERP给企业带来了什么,还有那些要改了,,,,这里我们的位置才会重要。。。。。。建议一点,PM去做一下REPORT与成本的分析,成本的分析有物料人工,,,相信老板看到这些进步,,,我们的ERP又会前进,而且到时就不是ERP,就是EIP。
楼主frank310 时间:2020-03-19 17:47:22
  IT30: 30岁IT人CTO&CIO职业生涯探讨(2009-2013)-3
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  软件不是最重要的,培训以及加强沟通更为重要。很好的培训,让每个操作人员都理解ERP,让他们的能力都得到提升可以让他们更好的用好ERP,我相信好的人可以做出很好的事情。
  我在百度重来都不把操作人员认为他们只应该知道操作,我就想很多办法对他们进行培训,他们对系统越了解,他们就会意识到系统可以帮他们作更多的事情。
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  不上ERP=等死,上ERP=找死 很流行 (没有做不好的,只看你做不做!)
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  没有做不好的,只看你做不做------让我想起一句话:世上无难事,只怕有心人。。。
  其实在上ERP的过程,大家都能感觉互累,,有时不是身体上的累,是心累。。。。
  其实都一样了。。。ERP的核心管理,,管理那有不累。。。。
  另外管理员纵横四海可能是在IT公司,,,ERP我个人认为在制造业更多,,,制造业行业的不同,流程的不同,工序与制令制程的问题让很多IE或是ERP都头大,,,,
  流通行业(零售/分销)我个人认为是DRP/SCM,,,,
  每个行业都有自己的特性,我现在在实施的公司其实不能叫做ERP,应该是SCM,要沟通要协调的太多了。。。。我是空降,,,来之前此项目停止了,经历的8个月,现在深圳/成都/广州在使用,,,但我们需求又在改变,,,这样其他城市暂无法进行,,,此项目的经历一言难尽,是我个人做项目最头大的:
  1、我公司原项目负责人离开,什么都没有留下,,,
  2、原来的需求调研没有USER参加,没有管理人员参加,就是IT与基础资料人员参加就签了约。
  3、此项目需要与中国三大生产基地的工厂沟通,并找到接口把数据互相导入,但之前没有提到接口。
  4、实施方没有顾问指导,,,实施方的老程序员离开。。。
  5、作为全国要使用的ERP项目,没有一个好的全国的网络架构。。。。。
  以后详细的跟大家分享这些问题点,以及我个人的解决办法。。。。实在头大。

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  大家交流很是激烈啊!
  很多朋友我们的IT职业生涯很有信心,对未来也力求图变图发展!
  这点很好!有希望有信心求变就好!
  我觉得在ERP100就很好,有那么多那么丰富的资源,万军和魏博又很勤劳无私的为大家铺设一个有一个好的交流平台和努力提升交流层次,浩子和向朝两兄弟尽职尽责的为大家做好后台支持和服务!平台那么多板块的版主的无私奉献,那么多积极会员的鼎立支持和默默关注!
  平台上面想交流 积极交流的人又很多很多,何愁不能共举大业,共创大业呢!兄弟们!不要说太多,赶紧行动起来!IT经理和信息总监是做出来的,不是说出来的,更不是发愁抱怨出来的!老天是厚爱不断进去和不断努力的勤奋的人的!
  这些都很难得
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  是呀,其实也是想到才写到,没有具体的去打稿,,,,比较随意,个性,所以错别字也多。
  也正好:版主风云子所说,以后的贴子会尽量去编辑与审核。
  1、态度决定一切。
  2、多做事,吃亏是福,学会沟通,学会思考
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  ERP是没什么前途了 越走越迷茫 ----错了,可能你现在经历的是一个迷茫期,这是所有的PM/CIO都会经历,我们也曾经历过。。相信只要你支持,相信自己,走过后,一切都会好起来了。。
  这个时候要对自己有信心,自己的观念要正确,把握大局。记好,没有完美的项目,大的方向与小的细节尽量去完善,ERP涉及到企业中太多了,做这行的人都累。ERP不是万能,理解需求,理解IT。
  加油,努力了!

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  这个要看如何定义前途了?
  如果把前途定义为很轻松而且可以赚很多钱,我觉得ERP确实不是一件有前途的事情。
  不过作ERP正如版主说过的,经过了迷茫期,你会比其他同事学到更多的知识,这些知识对于你以后走进企业管理都是大有裨益的。
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  作为信息化主管,这些经历一点不能少,从最基本的网络架构规划建设,网络硬件配置维护,企业业务流程, ERP项目的全过程参与。我很幸运,参与负责了我们公司的整个信息化系统建设。现在我们的ERP系统系统已经全面上线运行,这一个过程是艰辛的,但是收获是丰厚的。希望广大爱好信息化的,抓住可以学习的机会,哪怕是维护一台电脑。。。。。。。。。。。
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  新入ERP的朋友们,加油,吃苦,记好吃亏是福,放下身架,多沟通,会做人,扎实的技术。
  ERP做好,还是很有前途,加油努力找到方法,就一定成功!
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  你们在我眼中跟神一样同等!----那里呀,大家都一样,都是打工,找口饭吃。为了生活的需要。
  对于一张白纸(白痴)的人来说,想向你们学习,但自认学不来,----用心,找准机会,努力,就一定成功。
  学得来时ERP又不知变成什么了。---ERP不会变,只要企业存在,就会有它的生存空间,关键要看你怎么用,怎么想,不要把ERP当成一种软件,ERP是一种管理的思想,只是借助软件这种平台去实现。
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  看了楼主的介绍还是挺受启发的,我经历了公司全部上线的过程,收获还是挺多的~~
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  看了楼主的介绍还是挺受启发的,我经历了公司全部上线的过程,收获还是挺多的~~----其实只要你经历过一个完整的项目,并在项目中生存下来,不管这个项目是失败,还是成功,你都会学到很多。
  如有一天去其他行业,虽说跨行,但PM的经理是可以参考与借鉴学习了。
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  这个要看如何定义前途了?
  如果把前途定义为很轻松而且可以赚很多钱,我觉得ERP确实不是一件有前途的事情。
  不过作ERP正如版主说过的,经过了迷茫期,你会比其他同事学到更多的知识,这些知识对于你以后走进企 ...
  同意,ERP更多的是从管理思路上帮助企业。你掌握了ERP,并不仅仅是学会了软件应用,而是管理思想和企业运作。如果与CRM,SCM等系统结合,将会了解得更加清楚。
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  一直在困惑着。在咨询公司做了很久,没做过甲方。不过,自己觉得还是做CIO稳妥一些,自己目前的经历,公司对自己的定位,无不把我朝这方面推。顺势而为吧。。。。。
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  很感谢Frank能无私的提供工作心得和记录.懂得分享也是一种快乐.这种精神也会带给我们一起来分享和互助.我是中途才进入ERP的,现在一家五金厂实施K3系统.已经一年了,也差不多完成所购买的模块,现在对自己的职业方向很难把握,想努力进一步提高,但无从下手.所以上论坛来学习了,还望多多指教.

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  最近一直在外忙,我现在更多的是与全球的IT MANAGER去做一些规划与PROJECT,以及资源的整合了。
  现在我们IT是完全走向前台,所有的业务流/物流/资金流全部通过信息化,电脑化来实现了。。。。
  IT处于浪尖上,不再是纯IT,更多的是站在各部门的角度上去实现全面的信息化,,,头大的工程,正在整合。。。等忙过9月份之后,再回来与大家分享经验。TW与HK进国内的网站效果不好。
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  Frank 的觀點有很多類似的地方,一直在上ERP項目這麽久都沒心思好好整理一下~~
  以後有機會也聊聊~~
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  感谢楼主,我现在刚刚到Regional IT manager,的确做到CIO还有很长的路要走啊。
  更多的并不是技术
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  还是得吸取别人的经验。
  需要掌握的知识太多了。
  在小城市,想很大的提高真是难啊。
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  很敬佩四海版主的发展,感觉很有思路,很有能力。我也说一下自己的发展吧,感觉有点慢,并且有点彷徨了。
  今年刚好也是30,
  研究生毕业时,进了一家中外合资的ERP公司,做IFS,
  2004年,实习生一年,做技术顾问,也就是项目经理和应用顾问安排什么需求,就做什么需求,初步学会了IFS和ORACLE的开发,那段时间比较工作单纯,只要把安排的需求实现就行。
  05、06年做技术顾问,因为连续做了三年,只做ORACLE和IFS的开发,对技术的了解在公司还算可以了吧,主要也是负责开发,间的或做些需求调研、售前的工作,毕竟公司的人不是太多,需要一人兼多职,中间参与了十几个ERP或者EAM的项目,基本都是几百万到一二百万的;
  一直想做应用顾问,但是没有名正言顺转过去,一方面公司技术这块不愿放人,一方面,没有强力要求公司,所以,后来基本就是技术也搞,应用也搞了,有时参与一下售前的技术部分讲解,业务方面有时也讲讲,主要还是技术上的疑难问题处理;
  07年的时候,接手了一个项目的二期,属于别人搞到一半,没人愿意接那种的,毕竟属于收拾残局型的,后来,靠着技术上还算自信,把这个项目提前给搞定了,而且基本上是一个人搞的,在这个项目上,自己重新认识了自己,一直不自信,通过这个项目,明白了,以前自学和锻炼的业务知识,与人沟通技巧、项目操作技能得到了认可和验证,并通过这个项目,使老总和直接领导不再以为我只是一个技术上信得过的人,并从此顺利转应用顾问,同时名正言顺的接手项目;
  08年接手了一个水电的项目,顺利完成,这时ERP项目的动作,在实施和项目管理方面的知识和技能进一步得到了提升,自我感觉比较得心应手了,并且做项目开始变的很轻松。
  08年底和09年又接手了一个比较困难的项目,是老版本升级新版本,同时一个电厂在集团内推广及新业务实施的项目,期间,因为新旧版本技术上是从CS变BS,所以以前的需求都要重新开发,对IFS的BS进行了大的业务模块扩充,也顺利的完成了需求调研和模块扩充工作。
  后面的几个项目,基本上做到了,不加班,及时完成用户需求,项目顺利验收并且得到用户认可的水平,接手的几个项目的信息主任都交了好朋友。
  09年在这个项目进行推广时,离职,进入电力行业,做甲方的信息化工程师,负责信息化建设及ERP建设工作,担ERP项目经理。
  感觉有收获的地方:在ERP公司展虽然有点慢,用了一年实习,四年的正式工作,完成了技术顾问-应用顾问-项目经理的转变,在ERP的实施和项目管理方面有一定心得;
  感觉彷徨的地方:因一直无法接受ERP顾问在生活上的一些不便,而转甲方,但是在甲方国企的发展路径不是很有信心。自己认为,甲方的信息化路线,有两条路,一是信息化工程师--信息化负责人-信息化部门领导-上层部门领导(但是上层部门基本是管很多业务,信息化只是一小部分,也就意味着转行了)
  另一条路,信息化工程师-集团信息化部门-相关负责人-CIO,CIO是总经理部的成员,对于一个小公司,CIO可能不算什么,对于一个大型国企,CIO非常人所能,不过也可以作为一些强人的发展路线。
  只是谈一些个人的认识,只指国企部分,因为在私企的甲方做信息化又是另一种作法,多多交流。
  同时,有一点小问题不知是否有人有同感,以前做实施,自认为ORACLE的开发算得上还是有点水平,经常给别人解决难题,但现在有时很手生,毕竟现在不再做开发工作了,对于开发能力的降低总是有些失落,所以偶尔也做点开发工作,毕竟是做信息化的,开发上不敢落太多,不知各位兄弟在这个事上是怎么想的?

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  从头看到尾,我的经历有点像楼主说的一样,从MIS做到CTO,但是一直没有机会接触到ERP,这二天跟一个ERP实施的朋友聊天,他制定自己的目标,让自己朝著目标前进,现在已是职业经理人,让我感到ERP是一个很好展示自己的平台,虽然我暂时对流程和项目实施还不是很清楚,但是我希望多跟成功,有经验的的沟通,这样我会离成功更近一点,最后多感谢版主和管理员,还要admin,让我能够在知识的海洋更好前进。
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  我与版主的经历略有类似,我的经历是MIS-主管-EBS顾问-售前-sales -战略资源中心IT负责人- CIO;
  在10年的工作生涯中,我只换四家公司,第一家三年半,第二家三年,第三家短一些,七个月,现在的这一家,已经两年半了!
  做过硬件与网络运维,从AD/WINS/DNS/ISA/EXCHANGE/接入网/cisco等,再后来开始做内部ERP运维,然后再是做ORACLE顾问等等,在现在的这家公司,从一无所有到B类机房的建置,ORACLE EBS上线,网络安全等等,到现在的OA上线,CRM与BI的选型等等,等把BI与CRM上线,可以说,从ERP,PLM,MES,OA,BI,CRM所有的系统,都真正的体验了!届时,我想我会转至其它部门,如会员管理,经营管理方向发展,长远的定位是,COO
楼主frank310 时间:2020-03-20 07:56:11
  IT30:30岁的IT男之选择与努力!

  名震中原的千年古刹,在一个游客止步的后院里,一个年轻人和一个老和尚面对面的席地而坐,面前一张案几,正煮着水。

  
  ​

  青年拾起白布,将水壶提起:“三沸了……” 老和尚轻轻点了点头:“行事便如烧水,一沸,不过空穴来风,二沸,不过初露端倪,三沸,方是证据确凿……少年之戒在燥,切莫忘了。”

  青年轻轻将沸水掺入了壶中,语气不咸不淡:“凡事哪有那么多时间让我们等到证据确凿的那一刻,能够空穴来风,便值得搏一搏了,初露端倪,便是出手的时候,证据确凿……那证据,也不过是成事之后的锦上花罢了。” 老和尚笑了笑,轻轻捻动手里的念珠:“数人握镜有不成魔者,镜非照魔乃造也,可瞥见而不可久视。”

  青年握壶的手微微颤了颤:“老和尚,人说你易理高深,玄学精擅,我看来,你行事做人的本事,更在易理玄学之上。” 老和尚笑了笑:“世人多庸碌,愈是位高权重,愈是贪生怕死信命惜福,自然喜欢求得老和尚说个一言半语……有求于人,自然要礼下三分……不然老和尚哪儿来的老茶清泉相招待。” 青年掺上茶,笑得三分诡异七分放荡:“老和尚,真不知道是谁第一位叫你大师的,那位仁兄必然是个傻子,就你这亏心缺德的模样,哪儿半分有得道高贤的模样。”

  老和尚轻轻啜了一口茶,赞许的点了点头:“你这话,和当年那位故人一模一样,狂妄自负,目空一切……”

  青年啜了一口茶,轻轻笑道:“今日拜访,本就是为了替故人了结当年的约会,看看你是不是活得好好的,也顺便告诉你一声,那个老家伙活得很好。” 老和尚欣慰的点了点头:“故人多智、惜福、无欲……安好也是在意料之中的事情,倒是今日你前来,不是那么单纯吧。” 青年手指在案几上轻轻叩击,表情无喜无悲:“照着老家伙的意思,是让你来给我看个相,有什么便说吧,听着呢。”

  老和尚细细打量着青年的五官:“眉毛太硬太直,双眉如剑,偏生三分清秀之意,却又带着倒八字,眉间距堪堪一指,玄……” 青年下意识的挑了挑眉毛:“一个眉毛都有这么多门道,老和尚倒是稀罕人物。”

  老和尚摇了摇头:“眉毛太硬太直,做人行事必定强硬固执……带了三分清秀,凭空生了三分温柔冷静……倒八字眉毛乃是桃花泛滥之像,用情必定不专……眉间距不过堪堪一指,心胸必定狭窄……”

  青年下意识的摩挲着手中的指环,面带笑意的看着老和尚:“继续。” 老和尚直视青年的眼睛,脸上的表情愈发的严肃:“眼角长,略带笑意,必是风趣幽默之人……形状似圆似方,看似凤眼,实则鹤眼,为人足智多谋,清高孤僻……双目看似无神,实则无情,即使笑容满面,双目依然清寒,心防甚重,似自卑,似自负……”说到这里,老和尚闭上了嘴,似笑非笑的看着青年。

  青年饮尽杯中的茶,干笑两声掩饰着心中的窘迫和慌乱:“自古就有传言,但凡名士,皆擅长观人望气,本以为是戏言,不想确有其事,今日得见,幸甚!”

  老和尚得意的笑了笑:“你小子就不用跟我掉书袋掩饰尴尬了,这观人望气,纯粹就是江湖骗子的手法,可能细微处有大用,于根本,甚是无益……那范增也是千古名士,却没看见楚霸王的妇人之仁、优柔寡断,这观人望气之术,啧啧啧,变数太多,不可尽信。” 青年目光灼灼的看着老和尚,语气带着三分阴冷:“还请大师不吝赐教,什么才是于根本有益的东西。”

  老和尚不以为意的挥了挥手:“老和尚不吃这套,就这几根烂骨头,也折腾不出什么,我且问你,长孙无忌、房玄龄、李林甫、王安石、蔡京、王阳明、严嵩……这些人有什么共同点。” 青年顿时一怔:“共同点?你是说他们都位极人臣?”

  

  老和尚还没说话,青年就否掉了自己的看法:“不会,这么浅显的东西你不会拿出来问我,你的意思是……学派?对嗬,他们都是儒家的,而且都有很深厚的儒学修养!” 老和尚赞许的点了点头:“才思敏捷,眼光犀利,世兄的好孙子啊。” 青年瞟了一眼老和尚:“大师,你就直说了吧。”

  老和尚淡淡说道:“东方哲学不外乎就是诸子百家那一套,而西方哲学体系则多种多样,他们之间有什么区别。” 屋里陷入了短暂的沉默,过了约莫两分钟,青年才回过神来:“东方的哲学是教人立身处世,加强自我修养,而西方哲学是教人如何行事,如果说东方哲学是‘道’,那么西方哲学就只是‘术’。”说到最后,青年声音越来越大,眼神明亮而充满了自信。

  老和尚赞许的点了点头:“不错,刚才那几个古人,他们都学的是儒家‘修身齐家治国平天下’那套君子之道,之所以有的人是治世能臣,有的人是倾国佞臣,不过是因为行事作风不同。”

  青年茅塞顿开:“一个人成功与否,是看他的‘道’,而非‘术’。学好了小学课程,顶多是在升初中的时候能够考个不错的成绩,但是学会了勤奋和脚踏实地,则可以把许多事情都做好,这便是‘术’与‘道’的区别!” 老和尚目光灼灼的看着青年:“你凡事不循正轨,已然入了魔障!《资治通鉴》、《战国策》、《六韬》等典籍信手拈来……做事天马行空,行事剑走偏锋,弱冠之龄便搏出一个妖邪诡异的名头,盛名之下,早晚为其所累。这些‘术’ 得再多看得再透彻,也不过是小道,若是不懂道,如何才能登堂入室!”

  青年一脸不屑的看着老和尚:“解缙、徐渭、孔融……哪个不是圣贤大儒?又有谁得了善终?连个自保之力都没,也算是名士风范?!”青年语调顿时拔高,眉目间尽是暴戾张狂。 老和尚轻轻拨动着念珠,嘴里兀自喋喋不休:“痴儿,痴儿!世兄让你来寻我,便是存了让我点化你的念头,杀伐过甚,终究是劳神伤身……小小年纪便早生华发,终日夜不能寐,你还不回头?”

  青年倒上一杯茶,面带笑意的看着老和尚:“大师,这世上身不由己的事情也不是一件两件了,我那猥琐闲散的四哥,也未必就想坐在那个位置上吧,我站的位置是这样,我如何不狠,如何不毒……”青年虽然笑语盈盈,但是语气中的三分森冷怨恨之意,是丝毫没有掩盖住的。 老和尚无奈的摇了摇头:“强硬固执,孤高自负,老和尚要劝动你,倒是没这个本事了!不过还请你多想想,那诸多老家伙们,谁可曾像你一样?阴谋诡计不算什么,若想登堂入室,你就要学会用阳谋。堂堂正正,以泰山压顶沛莫能御之势将对手打得万劫不复,这才是真正的名士风范。当年的范蠡张良、徐懋公刘伯温,谁不是如此这般。你既然自比张良韩信,那就拿出那么几分名士的风范出来。跟疯狗似的到处攀咬,像毒妇一样斩尽杀绝,你就不觉得你一身腥臊,又小家子气又像太监么?明代东厂的那些个公公们,倒是你这般模样。看你面皮白净,模样俊秀,阴损恶毒也有那么七分火候,喊你一声公公不过分吧。”越到后来,老和尚的语气越刻薄。

  青年轻轻摩挲着戒指,似笑非笑的看着老和尚:“大师倒是好口才啊。” 老和尚也阴阳怪气的笑了起来:“看你这冷静沉稳,皮笑肉不笑的架势,确实很有几分九千岁的风采啊。” 青年眼角微微跳动,已然动了真火。

  老和尚摇了摇头:“真不知道你是怎么把本性压抑成这样的,老和尚这样讽你你也不动气,小心憋出内伤……对了,你记住,没人要求你做什么保护什么,那些只是你人生的附属品,不是枷锁。” 青年微微摇了摇头:“我自然懂得,可是我这个人天生犯贱,戴上就不想取下来了。” 老和尚无奈的笑了笑:“神剑出炉,锋芒毕露……但愿时间这位铁匠能够再为你铸造一副掩盖锋芒的剑鞘吧。”

  青年顿时笑了起来:“你这话倒是和老爷子一模一样。” 老和尚挥了挥手:“老了,今天和你聊了这么多,也困了,你退了吧,我要歇了。” 青年抄起茶杯,一口饮尽杯中的水,朝着老和尚微微点头示意,径自朝着禅房外走去。

  

  刚打开禅房的门,老和尚的声音忽然想起:“对了,最后送你一句话——人皆知有用之用,而莫知无用之用……”

  青年悚然动容,转身朝着老和尚长揖到地,然后恭敬的退出禅房,轻轻合上了房门……

  夕阳西沉,禅房花木,却少了那份曲径通幽的意境,多了三分功利世俗的浊气,青年长吸一口气,重新挂起了谦和的微笑,大步朝着外面走去…

楼主frank310 时间:2020-03-21 12:32:02
  IT30岁后:从IT经理升职IT总监(理想/未来)

  IT 里程碑分享
  ---关于IT人理想、未来、职业

  Dear Team:
  大家好,2013年是我入职公司第5个年头,很荣幸能成为HK公司IT部一员,使我受益良多,并结识了一班良师益友Peter、Mike…….;五个寒暑,有过欢笑、有过泪水、但更多的是收获。非常感谢公司对我的栽培以及各位IT同事对我的信任,也非常感激公司给予了我在这样的良好环境中工作、学习和锻炼的机会,更要感激各位对我工作一直以来的支持和配合。
  2013年的上海展之行,深感IT高科技给眼镜行业带来的变化,于是在入职第5个年头里,我在反省着自己,反省着我们国内的IT部,特做如下分享,互动。

  

  一: IT部的愿景、使命,愿景
  IT使命:帮助实现公司战略目标、提升管理和业务的效率、降低运营成本
  IT价值:业务简化、协作便利、流程优化、信息获取快速准确
  IT愿景:信息化与业务和谐发展
  IT战略:通过信息化和IT治理、提供优秀的解决方案,与管理和战略互动,支撑业务与管理增值
  二:IT部素养
  1、德才兼备,以德统才 ,用心做事
  作为一名IT人员,必须谦虚谨慎、戒骄戒躁,诚信,和谐,创新,卓越。
  IT部考核分为:IT专业技能与人际关系。

  2、树立服务理念
  前期:主动与用户沟通,和气,笑容,学会管理自己的情绪
  后期:引导用户,带动用户

  3、团队精神
  IT工作是一项集体创作的过程,讲的是所有同事的之间的密切配合。
  因此不管你是软件,还是硬件,都不能闭门造车,每一位IT人都不是你一个人在战斗。
  要求分享,互动,学习,进步


  三:IT部精神
  1、要有责任意识:保持工作热情,在其位履其职、行其责,积极完成各项工作任务,不拖拉,不推诿,为了IT的建设,多想办法,多出主意,真正把工作的事情当做自己的事情,切实把工作做好、做细、做扎实、做到位。
  2、要高标准,严要求:对工作高标准,严要求,做到精益求精、一丝不苟,不敷衍了事、得过且过,力求把工作做细、做好、做到位。
  3、要树立创新理念:创新本身就是为了工作水平的提升,要树立“开展工作必思创新,解决问题必有创新”的理念,创造性的开展工作,在自己的岗位上积极探索、勇于创新,不断创造新的佳绩。
  4、要着力提高业务素质:要坚持“用学习促提升”的理念使自己成为工作的行家里手,努力把自己打造成复合型人才,做到一职多专、一职多能,为用心工作、把工作做到位打下坚实的基础。

  四:IT部价值观
  1、认同感:IT同事全面了解企业的发展与成长,并认同企业的企业文化,树立大家的使命感,与增加责任感。
  2、成就感:在进行培育与成长时,更应重视其自我价值的实现,不断学习提高和创造的机会,赋予必要的参与权、决策权、处置权,使其看到自己在逐步走向成功。
  3、新奇感:下达新的工作任务、布置新的要求,同时统一规划,统一平台,要求同事定期自我学习,内部定期工作经验交流会等,探讨未来企业发展战略,行业的发展,使其树立大局意识、主角意识和创新意识,同时提高工作中进取心和创新激情。
  4、知遇感:与同仁多联络沟通,彼此增加信任尊重,多一份宽容和呵护,生活中去和他们谈知心话,交知心朋友,营造和谐融洽氛围,做技术创新的灵魂,共同发展的伙伴。
  5、归宿感:增加同仁对企业的归宿感、安全感,如同兄弟工厂IT同事将妻子,家扎根于企业,并对大家进行深层志趣的终极关怀,通过持续的工作规划、职涯规划,生活问候,安家于企业的面貌。

  五:IT报表
  A:每个月3号前花上15分钟:更新本月工作计划表,可以初步计划自己在未来1个月的工作安排。
  B:检查每个人每个月,月头月尾定期完成的,必须完成,例行的工作。

  六:职责范围 (B+C列入绩效考核)
  1、专业技能
  2、各部门之间沟通,协调
  3、用户满意度 (由各部门给我们同事打分)
  4、个人素质培训,自我学习能力
  5、出差安排
  6、工厂、公司、兄弟厂之间的工作协助与支持

  六:IT部方针
  1、方向===总部给出方法与指导,具体由大家实施
  2、汇报===先准备好1、2、3解决方法,再向我汇 报,让各位学会决定,提高工作热情,给大家机 会,让大家去面对挑战,去作决定
  3、顺序===先外后内,先重后轻,不影响到生产, 所有事情记好笔记,做完一件勾一件,有需要协助马上给我电话,不要等到事后再通知我
  4、态度===和气,耐心,沟通,换位思考
  5、责任===每件事,负责人跟踪到底,给用户满 的答复
  6、执行===安排下去的工作及时完成并回复于我, 中间有变动请事先通知我
  7、安排===有些事情或是沟通,涉及到厂商过来情况所以必须在当天当面沟通好,因为厂商一走再沟通就难,不能因为自己忙,事多就忘记,所以一定要记好那些是当天必须完成的事,那些是可以延后的事。
  8、完整===交待的1,2,3件事,汇报时只有1,2 没有3,举一反三,灵活性
  9、团队===轮休时,出差时,请假时,交接好工作
  10、知识===因分享而快乐,互动,共同讨论
  11、通讯===经常看电邮,手机保持开机
  12、加班===不建议加班,希望是5天8小时,但如 果有很多工作是必须在晚上或是周末进行,请务必 当天完成,很多工作是在规定时间内需要完成,也 请按时完成。加班的时间可以统计下来,届时计入 绩效考核中做为奖励。
  13、出差===准备轮流出差(车票,单据,报销,路 线,沟通,住宿,吃,通讯等)

  

  八:部门文化
  1、我们同事尽量做自己专业的、善长的事情。在企业利益的大前提下:做自己喜欢做的事,并且一直做自己喜欢的事(只需每个月提交工作计划与位置上各自工作职责表)
  2、文书,表格,商务,行政由部门文员处理,后续文员为统一对外窗口,协助问题点的分配,我来统筹。
  3、形成所有问题的处理方法的资料,如操作指引, 操作手册SOP,后续采取培训并形成用户学会自我处理。授人以鱼不如授人以渔
  4、制度化,标准化,服务化,统一化,平台化,无纸化,专业化,不再需要经验制,大脑制 ,人制。
  5、工作:耐得住寂寞,不容易,与各位同事共勉, 工作OK, 玩得也要精彩,有个人兴趣爱好。
  6、工作,身体,生活,家庭四者缺一不可!
  九:问题点
  1、 硬件:前期OK,后期的维护,标准,数量
  2、 软件:需求,顾问,后期使用的跟进,督促
  十:IT管理运作模式

  最后共勉:
  学会找方法,不要每天处理重复的工 作,当把这些工作完成好后保障运维OK,把更多的时间拿出学习,研究新的事物!

  

  加油,努力,一定成功!
楼主frank310 时间:2020-03-23 08:04:01
  IT30:30岁IT男未来10年规划第1篇(2009-2020)

  致敬曾经热血沸腾的ERP100壹佰网
  火贴之:职业规划大探讨:30岁的IT人对未来5年10年规划(1)
  (2009.2—2013.8)
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  题记说明
  1、 背景:此文是2009春节时在HK公司有感而发,当年在ERP100上此贴甚火,经历5年,共550人回复。当年Frank是IT Manager。主要是写:30岁的IT经理接下来何去何从呢?接下来怎么走?当年就有焦虑感,不安全感,现在想起:有规划的人生叫做蓝图,无规划的人生叫做流浪。
  2、 定位:30岁左右IT主管,IT经理在35岁,40岁时发展方向的思考,以下每一分隔线为每一位兄弟的精彩回复,今天将当年此贴中精华的部分贴上来,再次回顾。排名不分先后,是按当年贴子楼层进行,近44826字共78页,需要花点时间来看看。
  3、 今天感想:一个贴子能火5年说明什么?其实只要是好的有干货了,经典会永流传,实力铸就王者。

  

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  2009.2年时Frank发出来主题:
  刚和一个朋友 聊到了很久,看了博客,2008年的经济危机,2009的行情不好,等,加上IT这个特殊的行业,其实很早之前就想到了35IT人士能做什么,或是该做什么,但一直没有一个固定的想法,这里和大家共同探讨一下了:
  1、30岁而立,是HK一家公司的IT MANAGER,当然可能有跟计算机相关的都会吧,特长:财务成本核算/ERP8年的项目实施经验/4年的PMP项目管理经验/全国IT项目经验/8年的企业流程经验/当然的SQL与VB还好。其他的什么PS/WEB应该都会吧,不是专攻。现在主要是在ERP项目与财务成本/企业的生产流程。
  2、在南方一所城市,工资不高不低税后1W,刚养家糊口,准备买房!在想:①我们这种IT人员,以后能做什么,都30岁,写程序不太现实,,走ERP顾问,或是PMP顾问,或是现去企业做MANAGER,当也只能IT部门。请问大家在企业还有:40岁左右的IT MANAGER吗,应该很少了吗?这条种走下去Ok??? ②CIO转行做CFO COO,这些难度,但为了以后,只能是这样,或是转型做ERP顾问更现实?
  3、有了经验或是资本,以后自己做,但自己做什么了?转行不懂不熟悉,去开个电脑店太多了现在也不好做? 以上是一个30 it manager对未来五年与十年的规划?以后的路应该怎么样?朋友们有好的建议吗?
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  重点来了:接下来为550楼各位兄弟精华回复
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  2009年经济形势依然严峻,但也充满机遇,人只有在痛苦的时候才会进行真正的思考。三十而立,楼主给大家提出几个很好的话题,我也就这个话题谈谈一些不太成熟的看法,均属个人意见,呵呵。
  1 IT岗位的复合型技能
  现在IT技术发展日新月异,IT岗位往往涉及很多新技术,往往需要复合型人才,楼主简介也充分说明了这一点,楼主知识面非常广泛,使我们学习榜样,同时肯定也有不少职业感悟,因此诚挚邀请楼主参加ERP100人物活动, 参与方式:http://bbs.erp100.com/thread-18025-1-1.html
  2 关于IT Manager与CIO
  ① 以自己所接触的人来看,IT Manager年龄40多的也是有不少的,IT行业也有很多大龄的从业者,这些人往往具有丰富的工作经验与专业技能。 工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。的职业路线图上大龄从业者也占不少。
  ② CIO转行做CEO、CFO 、COO的难度一般的确比较大,主要可能是职位的知识结构差异较大,当然也要看每个人的机遇了,什么事情都是有可能的。一般来说,在目前的企业管理体系下,IT部门基本上是被划归到业务支持部门的范畴,很难与被归入企业核心部门的销售、制造、营销和客服等部门一争高下,大多数老板心目中最重要的企业资源永远是人财物,虽然也在逐步认识到“信息”也是关键资产,但能够真正认识并重视信息资产的相对少很多,总体上,中国CIO的地位稍微有些尴尬,仍然有些不稳定性。
  3 关于创业。
  经验积累到一定程度,有合适的机遇的话,创业往往更带来更大的成长空间,但往往风险也较大。高风险,高收益。通常创业成功的人不会超过1%。我觉得工作这么多年后开纯粹电脑店的可能不是很好的发展方向,除非能够在这块相当成熟的市场中找到比较好的商业模式,现在想像联想那样,缔造从一家电脑店,经历多年发展而今成为多元化跨国企业集团的神话则非常困难了,社会背景和经济发展背景均不一样了。
  多个创业传奇都告诉我们:创业必须有很强的承受挫折的能力,能忍常人所不能忍,有眼光,有胆量,有魄力,有胸怀,而且也要有坚韧不拔的毅力。如果我们的状态是属于一种职业停滞状态,建议重新思考人生的意义。也有很多人一直都在做职业经理人,也做得非常成功,关键在于我们工作与生活的开心快乐。
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  这是一个很有意思的话题,也许是每个人都必须去面对的话题。
  在致所有初学者的帖子中,我写到了我的一些经历,我的基本职业生涯就是:ERP技术顾问-》ERP功能顾问-》ERP主管-》下一步。。。
  我现在担任的是ERP部门的主管,那么下一步该如何走呢?我也没有太想好。
  我想除开BOB提及的路(工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。),我想也许还有另外一条路就是:工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层。
  我提及的另外一条路,也许不那么好走,但是我想,可能具有更多的保险系数,因为这个过程需要自己不断的学习以及深造,学习和深造有很多途径,比如参加一些MBA的课程,如此等等。学习和深造本来就是提升自己的一种有效的手段,这种优势是属于自己的。也给自己更多的自信。

  在此抛砖引玉。

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  如果我们的状态是属于一种职业停滞状态,建议重新思考人生的意义。
  老人出书做课件是最棒的了,付出3.5年的。
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  学习了,个人建议还是要结合自己的性格和特长,有管理能力的转型到CEO并不是不可能
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  是该好好考虑了,建议你总结你前期的工作经验,形成自己特色的实施、管理等经验,并完善知识体系。。。。。
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  工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层
  工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。
  按照我的理解:楼主应该适合第二个,这么多年你也是这样走下来的。第一个其实我觉得不需要是什么完全的工程师,你的技术只是一个踏板,在和老板的接触中被认可的过程。

  至于电脑店:那是浪费你的才华,呵呵。

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  还有一条路..可以去做培训,育人..一个有着丰富项目经验的老师绝对是个优秀的老师...
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  培训,不错,即能给人充电,也能带来商机,还能让自己体验不同职业生崖
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  可能中国人受了30而立的影响比较多,我觉得现在社会的节奏,30岁你可以想你自己还年轻,有好多的机遇和挑战,不要把自己放在一个固定的模式里面去思考问题,眼界大一些,勇于接触各式各样的世界,各式各样的知识,路可以一步一步走出来~~

  下面是以前我看到的一篇文章,可以作为参考,我觉得用公司的职位来规划自己也可以,但是不要局限于此.
  The Seven Action Logics (zz)
  Firstly I'd really like to take the chance congratulate Xenor's successfully running away from all of us old buddies and found himself a better place for the time being. Heard of the bear joke millions of times yet still couldn't get to see it even once, except the reason and passion of change, has never changed.
  In life here are status quo - something to compare everything to, in life there are restless minds - committed to figure things out differently beyond status quo. Just wanna wish you all the best on the road of your TRANSFORMATION from Opportunist to Alchemist, and wish the brunch you own me could be repayed soon as well, hiahia...
  This is a powerful, well researched methodology that has discovered a strong link between individual performance and what David Rooke and William Torbert refer to as "Action Logics".
  For a more detailed explanation you can read papers on the subject by David Rooke and William Torbert. A shorter summary is provided below. The seven logics (originally 9) are:
  Opportunist - focuses on own immediate needs and opportunities. Seeks short-term advantage.
  Diplomat - seeks approval through socially expected behaviour. Seeks conformity, belonging and pleasant low stress relationships.
  Expert - believes in the 'right way' to do things, seeking to display own skills and expertise, follows procedures and behaves as expected. Admires efficiency, consistency, incremental improvement and perfection.
  Achiever - seeks effectiveness through logical application of objectives, plans, controls, delivers results and goals to secure success within the system.
  Individualist - enjoys being appreciated for own uniqueness, working through diverse relationships, experimenting with own power, developing increased sponteneity and pursuing new ideas.
  Strategist - sees the world as a dynamic of inter-related processes and relationships - plays many roles in these. Sees big picture and holds long-term perspective. Values integrity, principles and freedom in creating positive change.
  Alchemist - committed to transformation of self, organisations and society. Seeks common good. Enjoys interplay of purposes, actions and results. Is illusive, chameleon-like and powerful.
  The research discovered that three types of leaders (Opportunists, Diplomats and Experts) were associated with low levels of performance and accnted for 55% of the sample. They were less effective at introducing change strategies than 30% of the sample who measured as achievers. Only 15% of the sample fell into the categories if Individualist, Strategist and Alchemist.
  The research recognises, though believes it to statistically small, that environmental conditions influence the way leaders apply their preferred "action logic". If the culture values experts, then that is the action logic that is likely to dominate - even the work of natural strategists.
  The Seven Action Logics
  The Opportunist tends to focus on winning, seeing the world and other people as opportunities to be exploited. How they react to events depends on the extent to which they feel they can control them. They treat other people as objects or cogs in their machine. They reject feedback, externalise blame and retaliate harshly. They just think they are being "open and honest". Constant fighting and rule breaking make them impossible to work for for long, yet they can survive in a culture that values control and compliance.
  The Diplomat is less aggrresive than the optimist but they still generate negative repercussions. They seek to please higher status colleagues to avoid conflict and stay in control of themselves, cooperating with the norms and rules to provide the social glue and ensure that due attention is paid to the needs of colleagues. Such behaviour is valued at supervisory levels as they tend to be over polite and friendly. Fearing conflict they resist change - even to the point of self-destruction. They find it difficult to deal with staff who are not performing.
  The Expert represents the largest category and account for narly 40% of all professionals. They effect control by perfecting their knoweldge in their work and personal lives. Things need to be done properly and they prefer hard data and logic to get buy-in from others. Experts are valued because they pursue continuous improvement, efficiency and excellence. They view collaboration as a waste of time and treat lesser experts with contempt. Having emotional intelligence is neither admired nor appreciated.
  The Achiever will both challenge and support others and want to create a positive team and good relationships wity other functions and service partners. They focus their efforts on solutions and what they can deliver within the confines of their brief and resources - they find it difficult to think creatively 'oustide the box'. Achievers display a more complex and intgrated understanding of the world around them. They are open to feedback and appreciate that most conflicts are due to differences in interpretation and ways of relating and require sensitivity and the ability to influence others in positive ways. Achievers also tend to delegate more responsibly and achieved significantly higher levels of performance from their staff that those in the previous three action logics. As a result they don't always get on well with experts who want to "stop change" happening.
  The Individualist recognises that all action logics are constructions of oneself and the world. They understand the conflict that arises between their principles and their actions. It becomes a source of tension, creativity and a growing desire for further development. Individuals tend to get results by ignoring rules that they regard as irrelevant, which makes them a source of irritation to both colleagues and bosses.

  The Strategist accounts for only 4% of leaders. What sets them apart from Individualiosts is their focus on organisational constraints and perceptions, which they discuss as transformable. They can create shared visions with colleagues who have different action logics. Strategists seem to deal with conflict more comfortably because they handle people's instintive resistance to change. They are also concerned with personal relationships, organisational relations and national developments - they are socially conscious.

  The Alchemist has the ability to renew or even reinvent themselves and their organisation in significant ways. They can deal with many situations at multiple levels because they can talk comfortably with both kings and commoners. Alchemists never lose sight of long-term goals when dealing with immediate priorities. They are often charismatic and live by high moral standards, able to talk to people's hearts and minds.
  

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楼主frank310 时间:2020-03-23 17:44:00
  IT30:30岁IT男未来10年规划第2篇(2009-2020)

  这是《论语•为政》中孔子对于自己在30岁时所达到人生状态的自我评价。原文是“吾十有五,而志于学。三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲。不逾矩”。虽然不是人人都能做孔圣人,但后人往往把孔子的这些自我评语作为人生不同阶段所应达到的生活理想状态。
  对于“三十而立”这句评语,后人给出的解释有很多,比较受认同的说法是“30岁人应该能依靠自己的本领独立承担自己应承受的责任,并已经确定自己的人生目标与发展方向”。简单一句话,30岁,人应该能坦然地面对一切困难了。
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  我的梦想是做CIo,所以现在恶补ERP的开发技术、财务知识以及企业管理的知识。但当做了CIo之后做什么呢?我还没有想过。或者当赚够家用后,去做培训老师也不错。到时再想。
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  1、非常感谢各位朋友的回复,我也申请参加了ERP100
  2、其实只是个人的经历与大家分享一下。我2000年南下,其实出来后一直比较幸运,8年我只待过两家大型复合企业,一家一呆就是四年,行业涉及到电子/五金/模真/塑胶/制衣/等行业。在MIS部呆了两年,后来去财务呆了一段时间,学习财务,后来被下放到仓库/QC/生管等各部门都学习一段时间,所以对企业流程熟悉,对ERP中的BOM与MRP/等有太多的要说了。。。后来主导神码ERP上线/SAP B1,与财务金碟的K3等,一系列含我们自己开发的ERP系统。其实不是什么ERP,应该是MRP/MRP2之间吧。。。ERP行业国内外我应该都接触过,善长后台的SQL与VIEW到REPORT并形成BOSS需要的甘特图/柏拉图。不聊ERP,累!
  3、也比较感兴趣的是BI/CRM/SRM等,对OA/KPI/QC/ISO等或多或少也会吧,,,计算机方面就不说,涉及得比较广,只提一点,当年做ERP累时,想转行去做PRO-E/UG,最后还是留下来了。。。
  4、其实做到今天这个位置也不容易,也辛苦也努力,成家了,立业谈不上,现在肩上压力大,上有老,下有小,回老家不现实,所以头大了。。。当然也我也知道比我成功,或是比我们差一点点的人也有,,,,每个人都有自己的生存方式,生活目标,追求不同。所以人太累。
  5、我们北京招一IT,65人面试。一个山东父亲打电话给我让我给其儿子一个机会,,,我无语。。。
  6、开电脑店,可能有压力是不成功,也不是不体面不好看,但做CIO这个位置何尝又不累呀。。。。人呀是做一行埋怨一行呀。。。
  7、我会经常给你定目标,短期与长期了,当我选择OK之后,就会不顾一定朝这个方面努力,当年25时定CIO,30岁时我做到了,现在要定35/40目标时我糊涂了,,,我一个同学在格力去巴西工作三年,年薪也只有rmb15w,不多,,,不知未来的路要怎么选择。
  8、我曾经是老师,做过半年了,,不算正式了,做老师是一条路,可以考虑,或是出书写点什么,,,以前有博客,现在很少去写了。。。改天OK之后,再跟大家分享了。。。。
  说了很多,朋友,加油,努力,一定成功,这是我的座右铭!

  

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  我现在担任的是ERP部门的主管,那么下一步该如何走呢?我也没有太想好。
  我想除开BOB提及的路(工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。),我想也许还有另外一条路就是:工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层。
  我很赞同四海这个思路,
  有很多资深的IT工程师或者IT经理,ERP负责人后来荣升为管理 公司 分销、供应链、财务管理等部门的副总 老总。。。。
  这个一个看机缘,更重要的一个是要靠平常有意的去不断积累和持续学习和与同类人交流深造.....
  机会还是有的,也并不是所虚无缥缈的。起码一职业经理人还是有希望的,起码有个合适的位置 ,可以畅想自己的梦想和规划把,需要那么一个平台,努力加油吧。
  五年十年二十年后的事情 谁也说不清楚。
  你不敢想,就说明你根本就做不到,如果你敢想并敢脚踏实地的做的话,假以时日。
  我想我们的ERP100肯定会出现好几位公司的事业部老总 掌管公司核心业务的老总 一方诸侯的。
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  其实再要做到COO/CEO/CFO,又有怎么样??如果做到的更高,就必须speak english,或是MBA,最好是海归,这样可能更好,但不是每个人都能,要就看自己做怎么,怎么选择。。。。
  其实有的时候在想,能到金领又能怎么样,,,人追求的是。。。品位档次成就,,,有点累,不说,感觉跑题,,,,,人反而是做得越高越累,没有以前开心了,,,是为了生存而工作,不是为了工作而工作,这又是另一个层次面的上问题,不关职业规划的问题。。。。。
  说远了,朋友们,见谅了,还是打起精神,好好工作,想太多也没有用。。。
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  个人观点:
  1.首先是对于工作的认识
  工作除了是我们求生的需要外,还同样可以发展我们的兴趣爱好,但工作都是一样的,只要用心去做,都是可以很出色的,程序员与CIO都一样,只要乐得其所,工作也同样存在着一些差别,能做的了技术员的不一定能做的了CIO,因为他们的关注点与思考问题的方式不一样的
  2.所处环境对工作选择的影响
  生活是可以享受的,也是可以选择辛劳的,追求高品质的生活,方式是不一样的,并不是只有一条路可走;每一阶段的驻足也会发现别外的风景,得失之间的平衡不需要太在意
  3.结合自己的实际情况
  在选择一个工作前,要首先认清自己的现状,优势与劣势,工作方向,家庭现状、生活习惯等等,当然周密的考虑不一定是踌躇不前的理由
  随波逐流的人一般只有两种原因:一种是认同目前流行的职位走向,一种是找不到自己的工作目标,如果你也找不到自己的定位,那么随意趋势走也不失为一个好的法子
  很多朋友都喜欢为自己定一个目标,我也包含其中,但目标计划越长远,所存在的变数就越大,不可预料的情况也就越多,也就会产生与预期更大的误差,所以目标的长远结合自己的情况适度即可,当遇到新的机会时要慎重选择
  答案就自己找吧.
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  生活是可以享受的,也是可以选择辛劳的,追求高品质的生活,方式是不一样的,并不是只有一条路可走;每一阶段的驻足也会发现别外的风景,得失之间的平衡不需要太在意--------这个我同意,我也找,也在调整,曾经是足球爱好者,现在空余时间用来钓鱼,来洗涤自己。。。。。
  在选择一个工作前,要首先认清自己的现状,优势与劣势,工作方向,家庭现状、生活习惯等等,当然周密的考虑不一定是踌躇不前的理由---------对呀,人走到一个位置,另一种层次,需要时间来积累,来融化。。。。
  其实也只是自己说来出来,心里好过一点,不再迷茫,或是找一个借口,放自己放下来,但那能,,,家庭生活的担子就是这样,相信很多IT人士或是非IT人士都会和我一样,,,,曾经有过这样的困惑,,或是那样困惑。。。。
  前年去过武当山道观一天,那天感觉非常奇妙,,,心境,意境。。。。想过去:辟谷,学会让心静下来了,给自己一个总结,一个动力,明天好好了开始。。。。
  人活得自在,问心无愧,开心,工作就行,不用想太多,我自己劝自己,,,加油,努力,一定成功。
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  很震动~一直想的都是找到个好工作,对于以后到了一定年龄面对的瓶颈还从来没想过!建议做一些有意义的事情!用您的经验造福更多的人!
  分享。尤其我们互联网这么发达。我们要让我们IT人生首先受益。
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  看来,人人的人生都有困惑的阶段,估计成功与失败的差别在于是否有走出困惑,并确定目标而坚持下去

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  很震动~一直想的都是找到个好工作,对于以后到了一定年龄面对的瓶颈还从来没想过!建议做一些有意义的事情!用您的经验造福更多的人! ----------OK,一定会了,等忙过这段时间,我把以前的博客继续写下去,也收集了一些自己多年了小东东,大家共同分享一下,希望能引起共勉。。。因为后天要出差上海/北京,所以这么晚上来看看。建议那些刚出来的朋友们,努力,加油呀。可以像CIO肖利华学习,他的确是一个牛人,强人。一个目标。希望大家都能实现。
  看来,人人的人生都有困惑的阶段,估计成功与失败的差别在于是否有走出困惑,并确定目标而坚持下去-----是呀人到了不同的年龄对生活,对家庭,对金钱,对工作的看法又不同,也许当三年或是五年后我再回来,时又一个全新了。。。我有个建议,ERP100这个好论坛,是否可以开一个群,讨论一下CIO/或是ERP,大家共同学习了。。。好了,晚安。GOOD NIGHT
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  慢慢的去面对,前面的路还有很长。
  是的,能走到这步不容易的
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  工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。
  ERP技术顾问-》ERP功能顾问-》ERP主管-》。。。
  工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层>>
  (老人出书做课件,老板)
  您的需求已经过了前四级了,关注您的方向,希望您早日恢复平静心情。
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  做业务的以后自己立门户,作技术的考虑专业做教育。

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  各位朋友不好意思,今天到上海,好冷,明天要讲课,现在又要全国12大城市推ERP与做财务的成本,,,又要被工作充实着,这样也好,快乐并痛苦着呀。。。。想想外面的经济危机,,,想想自己出差的待遇与参加全球的展会与渡假村的日子。。。。。在寻找一种平衡,一种心态,一种态度,听过N位老总说过:态度决定一切,还是学习,加油,一切向上了。。。
  1、做技术的两个方面:一是以后做顾问/老师,老师如果是在学校教的话,不实际,没有实操,ERP这东东要运用到企业的流程与运作才行。。。现在的电脑培训部教的都太理论太表面,我曾与他们PK,,,,最后我无语,有点小调皮了。。。去做顾问是一条路。曾用友/天心找过我。。。但我最后还是没有去,帮过天心做过两个CASE,比较累。。。。还可以自己代理产品,这样最好了,因为自己懂技术又可以学习到业务层面上的东西。。。。而且ERP这个行业的利润。。。。。当续签时这种费用以及顾问师辅导的费用相当可观,如果你自己做业一年有3单,以后每年这三单的维护费就。。。。。哈哈哈。。
  2、做IT也好,ERP也好,或是CIO也好,还是多学习各种不同行业的流程与运作,隔行职隔山,,,最好要懂财务与生产这样比较好啊。。。流程单据化,单据电脑化,电脑系统化,系统信息化。我比较认同制度化,SOP化,以及人性化,,,有些度呀,,,无纸办公有些难,,,企业的执行力,一把手工程,BPR等一堆。。。。。
  好了,不写了,明天要讲课,有时间上来继续分享经验了。。。。
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  态度决定一切
  在迷茫之中。。。
  

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  各位朋友,不好意思,因为开会/讲课/拓展的原因,现在才来跟贴,这次来上海收获不少:
  1、TEAM的团结游戏/拓展
  2、工作的充实,新的动点。
  3、工作得到的认知,认可,这一点很重要,小有成熟感。
  4、和三位9年没见的大学同学会见,感概万千,大家上班打工生活养家都不容易。
  加油,努力,一定成功!
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  有同感,但又能如何呢。人生充满无数定数。只今真真认认做好今天。适当考量明天。心态摆正就好。
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  呵呵,转眼,我也30了。
  像楼主一样,也曾经存在对自己未来规划的困惑,但自己这些年来,已经决定自己在IT技术这个方面更适合,而且自己在这方面也有些优势,也有兴趣,算是乐在其中吧。
  以后更长的日子里,相信自己还会热爱技术这方面的工作。不求非得到什么样的职位,什么IT Manager,什么CTO。这些并不是自己做不了,只是我觉得自己不能把工作当成生活的全部,还有其他很多事情要我去做。所以,只要工作开心,就好。
  都说,中国没有30岁的程序员,但我现在就是一个程序员,在将来,也会是。
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  耶稣说:“我和你一样,有过孤单,有过软弱,发过怨言,如今我实在告诉你,耶稣爱你,直到永远。”我回答说:“岂能尽如人意 但求无愧于心。”
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  对于我这种新手,当前的目标就是达到楼主的现状
  不过看到上面的回复,有点突然惊醒的感觉 不知道这条路我还能走多远。。。
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  我都36了,有8年的SAP经验,4年的外部实施经验,SAP PP PA认证,学计算机出身,当然了ABAP、workflow等不在话下,可是现在也是不能稳定下来,不知再过两年是否真到要被淘汰掉了!痛苦啊
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  我都36了,有8年的SAP经验,4年的外部实施经验,SAP PP PA认证,学计算机出身,当然了ABAP、workflow等不在话下,可是现在也是不能稳定下来,不知再过两年是否真到要被淘汰掉了!痛苦啊。。。。。。
  ---------强会SAP,很简单,现在大企业都需要,你可以自己出来做,,,因为SAP的贵,你自己有客户你可以自己做维护,我相信企业还是会找你了,不会找SAP了。。。。。我以前有一个朋友就是这样了。也是玩SAP。。

  对于我这种新手,当前的目标就是达到楼主的现状
  不过看到上面的回复,有点突然惊醒的感觉 不知道这条路我还能走多远。。。
  ----其实也不是惊醒,只是大家分享,,这几天在忙CANON SCANER的问题,,,都在HK,,,从上海回来后,就是天天找DELL /MICROSOFT /HP/CANON,头都大了。。。。。哎做IT,杂工一个,一个杂工,,我还要做财务的成本分析,晕。。。。。。
  还有PM的项目N多。。。。不说了,要忙了。。
  一句话:大家努力了,,,,,现在工资又扣了N多税,,心疼呀。。。。。个人所得税交上国家,我们得到了什么/???医疗/居住/教育还是那贵?????一言难尽。。。
  加油,努力,一定成功!
  

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  我不知道怎么说
  现在看过去 it类的转cfo和coo确实有些困难
  不单单是知识结构的问题 观念 方法 策略有很大的不同
  曾经有机会客串过一段时间的coo
  感触良多
  我是新来的 多多指教
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  我也30了,刚接触SAP,不知道现在想转行做IT Manager好还是学技术好?
  有点迷茫啊…
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  cio转到去做CFO,CEO,COO也好,不仅仅是知识结构的问题,太多的要学,,,,各个行业各个企业的不同,,,比较伤人脑,,,中国能做到唐骏那样的少之又少,,,
  我们目前就是把自己眼前的工作做好,家庭生活身体一切都安排好,知足者常乐,以前不服,再拼,现在到了年龄有点信命,相信老天爷了。。。。。
  人的,生活就是这样了。。。。有些时候,大的环境与你身边的环境与压力决定了很多东西,不可能再象以前那样放手一博。。。
  虽说KFC的BOSS是一段传奇,,相信众众芸生还是平凡,平淡平常的过着每一天的生活。。。上班,吃饭,家庭,工作,,,就是这样,人的一生也就是这样了。。。。
  现在喜欢看哲学,或是道德经了。。。可能再过三五年十年,人的心境又不同了。。。加油,努力,一定成功吧,,,不好意思,此贴都快成的我的BLOG。
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  我还很迷茫 根本找不到方向
  感悟很多,还是努力再努力工作吧!
  确定目标,努力工作,顺其自然,不用想太多年龄方面的问题。
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  我参与了百度很多项目的建设,对ERP产品Oracle ERP的财务和人事模块,订单,Discoverer等都还是很熟悉的。最开始从事的是研发工作,目前作PM带领HRMS对现有的HRMS进行优化。
  我现在还不到28岁,和一些朋友比起来,感觉还是有一些成绩的,当时提及到下一步该如何走,也不免有一些疑惑。
  我想了一下,有这样几条路可以走:
  1.以CIO为目标,继续向这个方向发展。
  2.深造,然后作企业管理。
  3.创业
  不过怎么走还没有最后确定下来。不过有疑惑,就思考,总比过一天算一天好。至少已经醒悟了。
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楼主frank310 时间:2020-03-25 21:47:08
  IT30:30岁IT男未来10年规划第2篇(2009-2020)

  1、 作者的知乎:https://www.zhihu.com/people/CIO40,上面有我系列的文章:分CIO40,IT30, IT面试36计(后续上线)共3个专栏。
  2、 作者的知识星球:https://www.zsxq.com/,下载后,搜索“CIO40-7S成长知识体系”,即可找到。星球中有100份+纯干货,拿来即可使用的PPT、EXCEL、PDF,作者近20年的心血历程。
  


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   个人经历是这样

  ERP 顾问 --〉 ERP PM(乙方)--〉IT PM Mgr(甲方)

  我个人更倾向于往业务上发展比如CRM,比如sourcing&market,但很显然这不是个人所能决定的,完全取决于公司是不是有这样的企业文化,愿意给员工提供这样的机会,以及确实正好有这样的职位空缺,所以目前自己能做的就是做好自己的本职工作,是金子总会发光的。

  另外,当一个企业越来越依靠信息系统的时候,IT的地位会相对提高,不过即便是在外企很多IT还是挂在Fiance下面的,呵呵。

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  我朋友以前是编代码,现在是项目经理了。

  我觉得参加培训是很有必要的

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  ERP/BI/EDI---CRM---SCM,应该是这样,个人想法,,不管是OFFER也好,还是PM也好,,,其实都一样,财务是一定要学了,还有企业管理企业流程,以及ISO/SA等这非常重要,标准化。如果IT真的做强,做了,在公司的地位还是很重要的,因为BOSS一般只看REPORT。

  ----流程单据化,单据电脑化,电脑系统化,系统信息化。

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  反思、反思、再反思然后还是迷茫,不知道路在何方!

  唉,无论如何,不能停止努力的脚步

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  去一些大专院校找讲师做吧.

  有实战经验的人过去讲,会很有优势,我觉得对学生有很有好处.----是呀,我曾是老师,教过语文与物理,还有计算师,,,哈哈,

  现在在想晚上的时间比较多,可以在找个兼职的与ERP或是IT有关的做做看

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  看完了,很有感触,刚毕业不久,离你们讨论的说远也近,远的目前自己还是个菜鸟,而你们都已经是IT MANGER,近的是我也同样的迷茫,对自己的职业规划充满迷茫,也想发个贴,让各位大哥大姐给些意见。

  今年已23岁,在erp公司做testing,想给自己定个3年计划,却不知从何开始?

  自己的优势是无牵无挂,做事专心负责,缺陷是语言表达能力不好,做人不够聪明。

  希望得到大哥大姐的些许指点~

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  其实在国外很多资深的IT工程师年龄都在50岁以上,为什么在国内很多人都说IT人员都只能做到35岁左或呢??

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  今年已23岁,在erp公司做testing,想给自己定个3年计划,却不知从何开始?

  自己的优势是无牵无挂,做事专心负责,缺陷是语言表达能力不好,做人不够聪明

  -------可由tester转到ERP顾问,记好TEST只是测试BUG,与熟悉数据库,这中间,你要学会ERP的数据流的走向与逻辑思维,,,最后去企业实战,做好是有项目经验,,熟悉企业的从业务接单到出货这一系列环节对于你来说很重要了。。。有的PM经验,以后可以自己做顾问了。。。

  ERP中的沟能与演讲能力很重要,切记,,,OFFICE生存法则,先做人,后做事,人做好了,事就顺了,,当然你也要有技术能力。。。。

  其实在国外很多资深的IT工程师年龄都在50岁以上,为什么在国内很多人都说IT人员都只能做到35岁左或呢??

  ------国内与国外的国情不同,,,国外的IT MANAGER或是CIO应该是在某一行很牛,,,很。。。。。的人,而且的培训与教育还有工作/思维方式与国内大不样了。。。

  国内虽然也有很多IT MANAGER,但和国外一比就差很多了,当然不是说我崇洋媚外,有些东西是事实,我们就得去学习去改进,但这需要时间与过程,信息化在国内也很早提出,但真正做到无纸化办公的不多。。。其实相对而言,不说国外,就说香港/台湾在信息化方面比国内也强很多。。。

  国外都是走在前面,我们在后面,跟着学,跟着用。。。这就是问题点,,,,我们要自己创新有自己的东西才行,,如龙芯一样。。。我们也希望中国有一天有自己的OS,让全世界的PC都用中国的OS,

  中国也有很多做CIO或是技术很牛的人,,,,,唐骏,,肖利华。。。。还有早一代的95年左右的那里的为数不多的几个黑客高手,学习中。

  

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  去香港会有很多其他的问题,,做到了CIO又能怎么样,,教育,出书!不想了,认真的工作,我现在每天早晚走路上班的20分钟里,想了都是工作的事,太多,做不完,早晚整理一下了。

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  发展方向很茫然,由于是依附型技术人员,随ERP产品逐流,自己的只有行业背景,这样人脉是最重要的。

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  我现在是一德资公司IT经理,未来几年的目标就是做到中国区CIO,希望就在前方。

  从技术转到管理,这是IT人员面临的必然选择。可以转到非IT领域,但有一定困难。在IT领域内转到管理岗,相对要容易些。

  老板曾问我,若要转岗会去哪个function,是财务还是其它部门。我告诉他我会首选供应链管理,其次是财务,最后是生产运作。

  30岁后,经验积累到一定程度,视野必须要放宽,仅盯着自己那一亩三分地不是行的,给自己多些选择,不要堵死自己的后路。跟其它部门多交流,取长补短。凡事预则立嘛。

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  老板曾问我,若要转岗会去哪个function,是财务还是其它部门。我告诉他我会首选供应链管理,其次是财务,最后是生产运作。----------这是是OK了,ERP----CRM----SCM,SCM是未来的趋势,必选之路,,,,供应链太大了,,,,含:供应商/生产商/客户,,,,,有难度,加油了,

  30岁后,经验积累到一定程度,视野必须要放宽,仅盯着自己那一亩三分地不是行的,给自己多些选择,不要堵死自己的后路。跟其它部门多交流,取长补短。凡事预则立嘛。----这的确是对,我现在就是在做财务,我现在更多的是非IT的工作,当然IT的工作与规划还是要做了,现在是财务,,,以及与PMP,等与工厂/客户等的沟通。。。再就是刚才另一位朋友所说了:到了,30人脉太重要了。

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  这是一个值得所有IT行业的朋友们,深思的问题。

  我同意上面尤为朋友的看法,职业发展规划因人而异,并不是所有人都是和做老总或者副总,并不适合创业,有些人却很适合走创业并走管理方向,但是原则还是一样分析自己、了解自己的优势,结合自己的优势和爱好找到自己未来的路....我们都在路上......

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  没错,其实我工作一年之后我就想这个问题了,IT在企业都是附属部门,服务部门,不是核心,没有任何竞争力,人们都看到的是,IT不就是网管么,帮人修修电脑的嘛,区别就是电脑城有门店,你有办公室,当时一想就心寒,真的,35以后做什么呢,因为当时的考虑是,将军每个人都想当,但是不是每个人都可以当上将军的,那么如果将军当不上,做什么呢,有竞争力么,如何去和25岁的竞争,你会什么呢,你懂什么呢,我到现在工作3年不到一点,很遗憾的时候工作时候年龄就比较大了,我25工作的,比别人晚了1-2年。时间对我很重要,我跳过一次槽,08年12月跳的,第一家单位是北欧的公司,规模在中国铺的很大,当时进去,想法很简单,有份工作不容易的,好好干,等干着干着,慢慢觉察到自己的短处了,开始学习,但是我想提出的是,不能胡子眉毛一把抓,精力是有限的,要合理分配,就是把握方向的问题“今后做什么呢”,我记得有阵子,我老读英文,当时觉得,要加强英文,但是几个月后,我觉得不行,我英文再好,但是我能用英文干什么呢?和秘书一样?基于此,我慢慢理解方向的重要性,路可以曲折,但是方向要对。

  我以前一开始是Helpdesk->system management,跳槽后,到了一家规模要小的多的外资公司,小到全中国的IT都是我一个人来做,很忙,但是我觉得很值得,现在System,Network&ERP Management都有,重要的是流程和制度的制定和实施,我认为这个很重要,技术都是死的(相对的),但是管理就不一样,我认为这是个好起点,虽然每天都很忙,值得。

  其实新兴职业都一样(至少IT&ERP在中国就是个新兴职业),入门易,精通难,竞争激烈,回报可观,一句话,认准方向,加强自身竞争力。

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  职业发展规划因人而异,并不是所有人都是和做老总或者副总,并不适合创业,有些人却很适合走创业并走管理方向,但是原则还是一样分析自己、了解自己的优势,结合自己的优势和爱好找到自己未来的路....我们都在路上......

  --------这个我同意,每个的环境与条件决定了某些东西,,,只是希望大家自己的想法与经验拿出来晒一晒,,,这样帮助更多的人!

  IT在企业都是附属部门,服务部门,不是核心,没有任何竞争力,人们都看到的是,IT不就是网管么,帮人修修电脑的嘛,区别就是电脑城有门店,你有办公室,当时一想就心寒-----相信很多IT人都经过,这是必经之路,积累经验。

  重要的是流程和制度的制定和实施----真正做到了IT MANGER,这是非常重要了,ISO/SOP等一系列了,,,

  其实在制度这些东西更高的层面上应该是:把IT产生间接效益,学会SCM/财务/企业流程等。。。。

  相信应该会有很多同事/IT朋友/ERP朋友会在此贴收获一些心得,一些感悟,希望能帮助大家。

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  最实际的,有了资本做点小生意,收入可观,也可以激流勇退,IT毕竟是年轻人的一代,我还没有见过超过50的IT呢,

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  做管理的话,主要精力就在于和人打交道,这和做技术完全是不一样的。而且个人觉得要难很多。如果楼主觉得自己有管理方面的才能的话,可以试试看进管理层工作

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  生活是可以享受的,也是可以选择辛劳的,追求高品质的生活,方式是不一样的,并不是只有一条路可走;每一阶段的驻足也会发现别外的风景,得失之间的平衡不需要太在意--------这个我同意,我也找,也在调整,曾经是足球爱好者,现在空余时间用来钓鱼,来洗涤自己。。。。。

  在选择一个工作前,要首先认清自己的现状,优势与劣势,工作方向,家庭现状、生活习惯等等,当然周密的考虑不一定是踌躇不前的理由---------对呀,人走到一个位置,另一种层次,需要时间来积累,来融化。。。。

  其实也只是自己说来出来,心里好过一点,不再迷茫,或是找一个借口,放自己放下来,但那能,,,家庭生活的担子就是这样,相信很多IT人士或是非IT人士都会和我一样,,,,曾经有过这样的困惑,,或是那样困惑。。。。

  前年去过武当山道观一天,那天感觉非常奇妙,,,心境,意境。。。。想过去:辟谷,学会让心静下来了,给自己一个总结,一个动力,明天好好了开始。。。。

  人活得自在,问心无愧,开心,工作就行,不用想太多,我自己劝自己,,,加油,努力,一定成功。 

  说得比较好,赞同!

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  正如斑竹管理员纵横四海所说, 这是个很好的话题. 或许我们在做IT的同时---不影响主业的前提下---就要在业余里做些充电,做好未来的切换准备?

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  说到转行,,好像又回到话题的老本行,,,哈哈,,,思考中,,,,一切都在路上。。。。

  楼主历害人物,突然觉得像我们这种奔30的网管,技太比楼主差远了,,,---------我们谈不上厉害,这个行业的高手太多了,,,我们是平凡的一种,只是自己苦闷,把自己的IDEA说出来大家看看,我来学习一下。。。

  不过这个行业,这个话题是值得深思,,,其实顾问是越老越值钱,,,,45岁时应该还可以做,,,但50岁时呢????
  


  如果能到播布客做視頻教育那多好啊!------怎么做,具体一点,,,说实话现在对这种播客////等了解不多,现在看得多的是SCM/SAAS/SOA/PMP,最近在为项目的成本/进度而头大,,,,

  加油中,成功中!

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  昨天无意中点到这个论坛,觉得办的不错,这是我一直想找的地方.

  打算以后就在这里安家了.大家以后多多照顾.

  今天看到这个贴子有很深的感触.

  本人今年32岁.由于生来不喜欢奔簸.毕业之后一直在某500强工作了9年.

  基本路线是:HelpDesk->程序开发->Oracle DBA->SAP 二次开发->SAP BI实施.

  目前职位是部门主管.手下管着10几号人.现在感觉象个保母,成天照顾着大家的'吃喝拉 r>
  楼主提的问题我从一年前就开始想起,到现在还没有个最后答案.

  我想基本上大家的选择也就只有下面几种吧:

  为老板打工->IT 领域工作-> IT部门主管->退休

  为老板打工->IT 领域工作->业务领域工作->业务部门主管->退休

  为老板打工->自由工作->IT某领域自由顾问->????

  为老板打工->自主创业->???

  我想个人的具体状况不同或许会选泽不同的道路.

  有句老话:三十之前为生活工作,三十之后为兴趣工作.

  初步我会考虑后面两条路.毕竟现在也只是30,后面还有20~30年比较长的时间.

  对于已知道结局的人生会慢慢消除人的斗志,与其这样还不如选一个充满挑战的未知环境.

  当然前提是要做好心理, 个人能力, 经济的累积.

  每个人都有不同状况,没有好不好.其实找到一条最合适自己的路才最重要.

  以上一些不成熟的想法和牢骚.请大家多包涵~~

  Enjoy Life~~~

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  中国的IT路,如何走下去呢,,--------这个话题太大了,,不敢,,,毕竟这个IT行业,能做到马云/李彦宏,,,,我们还是众众芸生,,,,,大众之中的一小员,,平民老百姓,要生活,要吃饭,,当然这个也会涉及到中国IT 人员的一个话题,,,该怎么走,,怎么走???可能不是在IT这个行,其他行业也会有这样的问题,,,只是没有这么明显,,,,,也许到了那个时候,一切都会好起来,因为:天生我,必养我,,,船到桥头自然直。。。。。。

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  为老板打工->IT 领域工作-> IT部门主管->退休

  为老板打工->IT 领域工作->业务领域工作->业务部门主管->退休-------------这两者可能是在国企,或是公务员,,,,,不然太难了。。。。。

  为老板打工->自由工作->IT某领域自由顾问->????

  为老板打工->自主创业->???---------------这两者应该都是我们的方向,不过创业的选择太关键了。。。。

  对于已知道结局的人生会慢慢消除人的斗志,与其这样还不如选一个充满挑战的未知环境----------这句话,突然让我年轻,,,想起来了什么,,,对,就是25时的我,,,那里多好,,,对呀,这位朋友说得好,,,是因为人到中年,,不敢了,怕了,,还是因为家庭或是种种原因,失去了某些斗志,或是职业疲劳。。。。。。还是这样的30了又怎么样,还是在稳定家庭的同时,再去博一博,何乐而不为,,,KFC的BOSS也是69时才出来做了。。。。对吗,,,人生就是这样,你越怕就越来,,你努力机会就有了。。人的命运或是未来是把握是在自己手中。。。。加油吧,朋友们。

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  其实,写着写着,,我在无形中放大了这个话题,,,已经不是仅仅是职业的问题,还有心态的问题,生活的问题,态度的问题。。。。不自觉跑题了,,请朋友们见谅,也许是聊得开心吧。。。专业话题被放大为人生职业未来态度的话题。。。。

  其实对生活多淡定,坦然一些,对人都包容,宽容一些,这样生活才会美好,人生之事十之八九不如人意。。。。以一种好的心态对待,这样大家才会OK,才会开心。。。一切都会过去,一切都会来临,,,一切都向未来看,,,走过,路过,,因为我们在路上;学会放开与面对,,这才是生活的强者,生命的诠释。

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  好贴...工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。

  ERP技术顾问-》ERP功能顾问-》ERP主管-》。。。

  工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层>>这些知识是不是要在ERP公司工作才深刻学习ERP方面的工作?

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  面对生活需要宽容,这种宽容不仅仅是对别人也是对自己。

  你提及的“人生之事十之八九不如人意”其实我觉得也未必是这样,什么叫不如意?也许是自己认为的吧。其实主要是把心态放平稳。

  也许我们都是平凡的人,所以生活中油盐酱醋的时候多,重大事情的时候少(比如上大学,找工作,结婚,买房子等等。。),所以生活平淡的时候多,我想这也许是生活的意义吧。

  没有人会让自己不开心,除非你自己。

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  昨天和同事聊到.其实还有一种选择.有条件的话可以选择出国读书.再回来做 '海龟'.

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  面对生活需要宽容,这种宽容不仅仅是对别人也是对自己。 ----一直都忘了,,,对别人下属宽容,但对自己不宽容,自己给自己的压力与包袱太大,,是自己给了,还是社会给了,还是身边的环境给了,也许都有吧。。。。。思虑中。。。。

  没有人会让自己不开心,除非你自己。---------是呀,人最大的敌人就是自己了。。。。。超越自己,打败自己,,,,好难呀。。。。

  一切都要看个人的追求,,品位,生活的质量,,,,,你的追求你对生活的要求决定了你的职业压力与生活的困惑,,,,曾看到一对夫妻在东莞带3个才小孩,只有1.8K,但一家也其乐融融

  人追求的是什么????年少时曾想:1K--3K--5K--8K--1W,,,,都实现了,也曾对自己的LP说当自己有了8K/1W就老实了,安份,但事实到了今天,,,还是想2W/3W,,人性本。。。。。。什么呢。。。。。不惑中。。。。。人要的是什么,全家的幸福,亲人的安康,,生活的质量,,,,,何谓幸福,,何谓质量,,,,什么叫有钱够用,,,,都无一个标准,,,,其实只是自己心中知道,或是不知道。。。。。。
  


  有条件的话可以选择出国读书.再回来做 '海龟'.-----今年11月外出海归。。。

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楼主frank310 时间:2020-03-25 22:28:20
  IT30:30岁IT男未来10年规划第2篇(2009-2020)

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  我的经验还没有楼主这么丰富,我建议思考方向是要适合自己年纪越来越大这个特点,比如培训行业经验越丰富越好是个不错的方向。但是ERP这个行业一直在发展,即使是往培训行业发展,也要有机会能够更新自己的知识比较好。我现在是高职老师,主讲ERP方向的课程,但是兼职工作感觉不好找,希望有资源的可以帮助!
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  dear all,想着想着,我今天会在此版块发表另外从MIS--走到CIO的该学什么,经历了什么,会从ERP/IT/企业管理来分块写,由于个人经验有限,,,写出来对自己是一个小结,对别人也是一个帮助,,,请大家多多发言,我也来学习一下了。。。。
  也许大家奇怪为什么会这样呀。。。因为在最近的项目中,,,发现程序员太随意性,,没有系统与逻辑的概念,,,,太个性了,,,
  当然另一个原因是因为自己还在继续努力,或是加油,,,也许可以海归,,可能最终自己个性还是习惯于走这一条路,希望能一天是金领。。。。。昨天看到CIO的月薪在3W,还有一位是5W,学习中。努力,所有的朋友们一起加油呀。。。
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  这是个问题,需要深入思考一下!呵呵,其实,有时候真的很难去把握未来!还是结合兴趣与实际吧!

  

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  和您有同样的感受,觉得这个论坛不错。
  我也马上要到奔三的年纪,也在对未来的出路进行思考。
  本人经历:testing->erp顾问(外部)->erp顾问(内部)->项目管理(内部)

  做IT,如果是纯技术,除非是技术上的顶级,不然不能长久。

  IT如果是做应用顾问,可能涉及到的流程管理比较多了,往管理方向靠也是个不错的注意。终极目标是管理高层(分管IT、人事、财务部门)。

  现在也正迷茫中,自己未来ERP(CRM/SCM/BI 等等相关系统)、PMP还是管理???
  抑或是以后有点积蓄,结束打工生涯,开始创业(最近也在思考商业模式,行行出状元,不一定是IT行业,传统行业做好了,也能同样成功)
  希望有同样思考的同仁们多提提自己的看法!
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  现在也正迷茫中,自己未来ERP(CRM/SCM/BI 等等相关系统)、PMP还是管理???
  抑或是以后有点积蓄,结束打工生涯,开始创业(最近也在思考商业模式,行行出状元,不一定是IT行业,传统行业做好了,也能同样成功)----这位好友,你可能是从顾问公司出来,与我从工厂出来稍有不同。。。不过你接触的公司行业更多,也不行,,,我对你的商业模式感兴趣。。。。。
  对了,另外可能我可能对我这个贴子暂无更多的建议,,,,不过以后有朋友们有贴我还是会跟了。。。。
  我最近转到我的MIS-CTO-IT MANAGER-CIO,因为看到众多的朋友跟贴,特别是新人,希望他们从中能学到一点点,,,,我曾经是老师,,,哈哈俣,,,,其实分享才是快乐,才是进步,,这样我的朋友们才会更多。。。。
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  由数到质的变化,是一个漫长而辛苦的过程
  一旦质变成功,便又开始下一轮的数量的积累
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  是呀,,真正的转变。。。。
  做到一定的职位与一定的年龄,技术/管理/人际/沟通/项目/经验,已经是全方面,,,要CIO各个行业都精通太难了,,,所以必须需要时间来沉淀,还融化,来净化。。。。一步步的来。。。。
  其实跟大家聊到这里,,,我还是不自觉了走到了这种路,,,之前一直在与其他的MANAGER聊到,转化自己做其他的生意,或是做官商,,,,,,
  来了ERP100之后,,,还是继续走这条路,,,,加油,努力,一定成功。。。
  这里真诚的希望有在CIO这个行业:40岁以上,或是更大的年龄的前辈们来指导。。。。。。30岁,而立之年,人生很重要的年份,需要一些更有经验,更强大的朋友们来指导。。。。。。。我头上的全球的IT MANAGER就是一位45岁的人,但他是HK人,,经常在国外,,,他们身边的环境不同,,,,所以他继续还在做,,,,我也是看到他的OK,看到ERP100的热情,,,回来继续走这条路。。。。希望所有的朋友们都成功。
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  估计像我这样的好少,顺其自然,上班上得开心就多上两年,不想上班就休息!
  --------这样的很多人都在想,只是没有条件与机会。。。。。不知楼主是做什么了。。。
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  o !我属于典型的这样的人 在制造性企业 从工程师做起!现在是IT部门经理!莫怕滚打, 硬件软件 安全系统 服务器 网络 WEB ERP MES SCM 什么都经历过, 最近两年不再痴迷技术,但是方向还不知道,我想自己IT不能做一辈子,开始考虑在外面兼职投资一点东西先试试水。当然上面也考虑过给我换部门的说法!一个人不能在一个部门做太久,估计如果再在公司做用不了两年准定要给我换位置了或者离开! 我也和上面透漏过考虑去财务部门去认真的熟悉一下业务!以前就有做ERP的后来做了财务经理了也还不错!
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  好久不来看,没想到有这么精彩的帖子,大家各抒己见,真是令人舒服啊。
  有时候到某个阶段,明明以前看的很清楚,计划的很好,到时反而迷茫了;有时候是计划赶不上变化。但是计划还是一定要有的。
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  是呀,计划往往没有变化,,不过还是需要计划,只是希望大方向不要变化。。。。因为我们没有办法去预测将来或是明天会怎么样,,,,所以选好路了,就不要后悔,男怕入错行,所以大家一定要认真严肃的去规划未来的职业生涯。。。。。希望大家都OK。
  不好意思,这两天回家刚返回宿舍,明天起又开始转载一些国内顶尖CIO的职业生涯与实例,以供大家学习与参考。
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  这段时间会一直认真的查看顶级的CIO的一些实例与访谈,争取也把自己的缺点补上来了,,,能在工作中全面考虑到,,,特别是沟通,,,有时发现好的文章或是好的东东,就拿个笔记下来了。。
  我是那种反应当时有点,,,事后想一想,哦,原来还有种方法,原有这些地方需用注意,,,更全面去,大局的去想,,因为在当时的某一个点,人多,事杂,自己无法静下来决定,所以不能答复很快,一定要给自己留一点时间与空间,,,第二天回复,或是多试。。。。。
  继续学习中。。
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  在探讨IT职业规划的同时,我们不得不深刻的认识到另一个现实,就是我国的IT职业规划思路长时间的停留在以技术工作为基础的层面上,自然对年龄有着苛刻的需求。如果这个行业的格局不发生根本的变化,IT职业的地位以及IT工作对企业管理、发展的影响没有变化,我们每一个人都会遇到这样的问题。我们应该为自己呐喊。
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  果这个行业的格局不发生根本的变化,IT职业的地位以及IT工作对企业管理、发展的影响没有变化,我们每一个人都会遇到这样的问题。我们应该为自己呐喊。--------这是最终目标,压力好大,责任好重,这需要N外来改变,,,等中国全部信息化了,3G了,无纸化了,可能CIO的位置比较好。。。。
  能做到向比尔不多,,,,这需要里程碑式的人物,当然大家都需要朝着这个目标去努力,
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  同感,目前还属于"IT民工",对以后自己要做什么,还是比较迷茫
  哎..你们30都CIO,我才刚刚转行做ERP...
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  各位朋友,你们想得太神奇,其实人的潜力是无限,只要你们肯学,有机会,给大家一个平台,你们上升也很能快,我们年龄大的就羡慕就是看到你们:年轻真好。。。。其实有一天如果你们走过,你们就知道,原来CIO就是这么简单,关键要看你怎么去做,去努力。。。。
  这几天一直有点忙,有点乱,所以回来少,,,,后面继续加油,努力。最近在看ITIL,好东东,学习一下了。

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  这几天一直在看一些大的方向,自己也差点选错方向:
  1、因为工作需要,所以可能要看delphi,就拼命买了一些delphi的书,但自己以前是用vb+sql,感觉又要回到程式员的时间,高兴一下。以为要继续做程式员,毕竟自己是从这里经过,还有感情,再就是可以晚上去用朋友们写点小程式,增加生活费,,哈哈,,,
  2、然后晚上回到宿舍,还是在看一些ORACLE+SAP+PMP的东东,这是老本行,一直在看。
  3、然后再与华能的CIO聊天时(人家年薪72w,算是非常高,哈哈),突然发现自己不能把过多的精力放到dplhi上,虽然自己也在看JAVA的东东。。还是回到管理PM上来,还在在看ITIL/IT风险,也EAM/IRP/BPM等,这条路才是自己要走了。。。
  今天也在与朋友分享与学习中。。。加油了,
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  我是一个企业管理软件公司的老总,公司不是很大.像楼主这样的人才其实像我们这样的公司很需要,但是又不太养得起,如果楼主自己联系几个志同道合的人,一起来做开一个顾问或培训公司,我相信很多像我们这样的企业都愿意和你打交道,有我们难以解决的顾问案子也会请你们来处理.大家一起共赢!
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  非常感谢157楼朋友的认同,,其实人的价值就体现在认同,认知上。。。开公司,有这个IDEA。在机会一定做。。。
  1、其实在顺德时帮天心的刘总做过两个CASE
  2、在江门用友的余总也有说到帮他做一下了。
  3、一个刚开咨询公司的朋友我偶尔在帮他们做IT咨询。。。
  其实每一个脚步过来,都得到认同,高兴。今天在看HI时中的:金碟苦恋,,,,触动很深,我还在想要不要写下面的。。。。。想了想,还是拿出来跟大家一起探讨一下,这里涉及到人性/工作/公司等问题:
  1、公司有ISO/SOP/规章制度,或是IT中的ITIL,,其实一切文档化/书面化了,所有的PROBLEM都可以形成文档,书面资料,这对于公司来说是资产,是经验,是财富。。对于自己来说是编写能力的提高,回顾。。。而且利于公司交接。
  2、其实做IT都有自己的技术,自己的经验,,分享还是不分享,在每个企业每个问题不同,所以解决方法也不同,这时前任的经验就很重要了。。。可能很多人都碰到过,某公司的电脑就怕某一个人,其实是没有道理,,而且IT出问题是不按规矩来了,无厘头了,特郁闷。因为WINDOWS平台有时也有BUG,所以难说。。再加上员工期待一点鼠标全部出来,天方夜谈,没有基础数据那来REPORT.
  3、我自己的经验是:去每一家公司马上掌握它核心的东东,当然并不是指PASSWORD。是指公司核心东东,也许有人会问,什么是核心的东东?是开发新产品,还是开拓新客户,还是掌握现有的客户,,,等。。。。。其实站在IT角度来看:提高生产效率,降低生产成本。前者可以使用BPR+EPR+SOP来规范,来实现,这应该是IT可以做了,如果高手还有六个希格玛,JIT,APS等。。。。后者应该是资源信息的整合,实现人工/管理/材料成本的降低,这里从我自身的角底来现身说法:我前一任公司我进去之后,由于之前我做过财务与熟悉企业流程与ERP,所以当这家公司一上EPR时,由我主导,然后OK之后,去财务部成本组长,核算ERP中的人工+材料的成本,这里和:仓库/工程/生产/财务等部门经常沟通,开会,算毛利,纯利,一周一次产品分析,一个月向USA汇报一下,,,所以在这个体系,做成本分析的这个人,又懂企业,又懂工具(ERP+SQL+EXCEL),地位相对就比较高。。。。后来我离开之后,公司的成本无法运作,对于公司来说是不公平,对于我来说,一言难尽,其实之前有交接一个月,但成本分析(你对工时/人工/各种材料/移动加权)等不是一个月就能熟悉,,,所以后来还是在BOSS的邀请之来,周末回去兼带一个月,其实怎么说,这种感觉很怪,并不是自己想要了。。。。。我的错,公司的错,都不是,经验的错,,,还是。。。如果有了ITIL能OK吗,不知道,其实ITIL在国内太多的企业用不上,太完美,太理想了,,中国的国情。。。。。与环境还有待努力。
  4、其实南下8年,2家3w多人的公司,认识的几位CEO都是IT高手,海归精英,指引我,非常感谢这些老总,,,帮助我,提升我。。。我每离开一个地方,什么都不欠,就是欠CEO的一份人情,这是最头大的问题。现实与吃饭,怎么选??(人还是要有一颗感恩的心,吃亏是福,多做实事)
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  刚巧我也是一个30岁的IT Manager,我觉得要看你成长在什么样的企业环境,作为一个Manager你已经开始为你的属下考虑到他们的发展规划,你必须相信你得Supervisor会站在更高的高度同时筹划你的发展前景。当然前提是你的主管和同事认可你现在的工作表现,并能看到你的潜能。看到有些人谈论CIO,那就更要看你在什么企业了。在国内有几家公司会有真正的CIO角色?又有几个国内的CIO是大陆本土选手?也许在未来的5-10年中国会有越来越多成功的CIO 但我个人感觉走CIO这条路太窄,太险!首先我觉得30岁的我们必须要知道自己要的是什么,懂得自己该珍惜的是什么?30岁的我懂得了要摒弃不切实际的空想,而更踏实的让自己承担更多的生活和工作中的责任和挑战,并在这个辛勤的过程中寻求成就的喜悦。如果你让我对未来10年做一个规划,我不会去规划我10年后的Title或salary,我会规划我的家庭,我的梦想!我希望10年后,我可以快乐的和我的孩子和爱人还有我朋友的孩子和他们的爱人在公园的草坪上嬉闹,当然期间我还是会收到我老板的一些煞风景的邮件。个人的愚见,经供参考!
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  刚看完唐骏在MICROSOFT的生涯,,,规划要长,但必须着眼于现实,目标一步一步来实现,目标要订得实际,看得着,,不能太遥远,太空。。。
  我会规划我的家庭,我的梦想!我希望10年后,我可以快乐的和我的孩子和爱人还有我朋友的孩子和他们的爱人在公园的草坪上嬉闹------每个人都希望做到,家庭,工作怎么去更好的结合,,,昨晚也在看李开复的一些东西,,,其实发现这些顶级的牛人,在这两块都做得很成功,,,学习中。。。。
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  IT MANAGER
  最擅长的就必须是结合实际应用,梳理流程。
  如果在没有ERP情况下,也能够结合企业实际情况,规划敏捷的财务成本核算及内部管控流程;
  那么任何企业的管理部门就能够胜任!
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  最擅长的就必须是结合实际应用,梳理流程。----------在最近推SCM项目中,也在做小贴纸,提醒等工作,,,用心用力的在推,在导,,希望大家做好。
  如果在没有ERP情况下,也能够结合企业实际情况,规划敏捷的财务成本核算及内部管控流程;
  那么任何企业的管理部门就能够胜任!----这个太难了,当然也许有企业能做到,,,EXCEL或是财务软件,,,太单一,,,当然如果做到,一定是高手,强人,,
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  留言的都是牛人呀,可怜偶三十好几了,也就还是个工厂系统分析员,代码还是要写的,工资就更不敢跟上面的比了,一直都是K级别的,呵呵
  想想一路走来,只是跟着感觉走,能做就做,做不动就不做了嘛,回来老家,有个三五十万就可以养老了,本人有房无车,日常开销和月入几百时也没啥区别,没事玩玩不花钱的户外,日程倒也挺满,生活嘛,累,但也有快乐
  四十岁时打算不干了,骑车周游全国,呵呵
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  这个问题可能在困扰着所有这个年龄阶段的人。其实,说到底,或许就是对自己生活目标的迷茫。我们经历过技术的积累,是否意味着就这么一直的积累下去?这是一个很严重的问题,每一个人都希望在一定阶段后转入管理,但管理者毕竟是一个基数下的少数胜出,余数呢?

  我在一个外企内做ERP(Oracle)已经四年了。做过模块功能支持,做过项目实施,项目经理。基本上经历了ERP技术顾问-》ERP功能顾问-》ERP项目管理这么一个大致的方向。但是,其中滋味和风险只有自己知道,我们都把握不住自己一个确定的前景。

  确切的说。走到这么一个程度,基本上到了这么一个道理的终端。或许十年后,我还是这么一个状态。也许十年后,我能成为什么C什么O,但是,十年中和我有同样经历的人呢?就这么一直积累下去?我是不是也是这么积累大军中的一员?

  所有人对创业的痴迷,是源于对自己生活掌控的痴迷。当然,并非每一个人都适合创业,也并非每一个人都能成功。我们的迷茫属于这个时代共同的一个迷茫。

  把握自己,珍惜机会。
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  我们的迷茫属于这个时代共同的一个迷茫。
  --------一起在路上,寻找方向,寻找未来,寻找明天
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  一切都取决于个人对生活的态度,对人生的态度,对生命的态度
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  大家交流很是激烈啊!

  很多朋友我们的IT职业生涯很有信心,对未来也力求图变图发展!

  这点很好!有希望有信心求变就好!

  我觉得在ERP100就很好,有那么多那么丰富的资源,万军和魏博又很勤劳无私的为大家铺设一个有一个好的交流平台和努力提升交流层次,浩子和向朝两兄弟尽职尽责的为大家做好后台支持和服务!平台那么多板块的版主的无私奉献,那么多积极会员的鼎立支持和默默关注!

  平台上面想交流 积极交流的人又很多很多,何愁不能共举大业,共创大业呢!兄弟们!不要说太多,赶紧行动起来!IT经理和信息总监是做出来的,不是说出来的,更不是发愁抱怨出来的!老天是厚爱不断进去和不断努力的勤奋的人的!
  这些都很难得
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  是呀,非常感谢各位朋友的回贴,我也在看,在跟。。。也把个人自己最近的状态发表上来了。。每天都在学习,每天都在收获,我们需要时间来沉淀,来融入。
  现还在昆明,现在跟N多非自己公司的BOSS打交道,又看到另一面,销售/业务了,,,其实也在在想,每天陪他们吃喝,我话很少,我在聆听,有那里能对自己有帮助,或是对IT有帮助,或是他们想要的我能不能用IT去实现,或是以后自己做等。。。。。思想的碰撞,会有不同的IDEA
  月底到天津,又是一种全新的代理合股,也许到时学到了,看到了又是另一种,期待中,,消化中。。。
  也希望各位朋友能把心中想要知道,或是迷茫的发表出来,大家共同探讨,因为分享才会进步了。。。加油,努力,就一定成功。
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  有危机感,很重要啊。
  提升自己在管理方面的能力,更重要。
  学好大型集团,跨行业,跨地区的经验,做一个专精一门,但是企业的复合人才。学好带一个TEAM
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  这段时间太累,没有时间回ERP100,等忙过了,一定回来补上:
  1、这一段时间都在昆明/天津/北京/成都出差。
  2、中间还穿插:上午在深圳,下午在广州,晚上到香港。
  3、有一天清晨在深圳,上午到上海,中午到北京,晚上回深圳。
  4、今天清晨在深圳,上午在广州,中午在佛山,下午到中山,晚上到珠海。。。

  现在是在珠海发贴,其实刚开始出差,蛮高兴兴奋,现在听到出差,就累,不管是飞机,还是动车组,或是小车,一坐上来就睡,睡不着时就在想PROJECT,以及需要完善的地方,还在想怎么抽空晚上回MAIL HK,这就是一个IT人,或是ERP人,或是CIO的生活。有几点感概:
  一是:中国太大了,从南到北,从东到西,,,为什么有南电信北网通,北网通的BOSS是前任的儿子,哈哈。。。
  二是:技术更新快,我们脑细胞太。。。。。哎,不停的在想,自己不停的在慢慢变老。。。
  三是:想BOSS所想,急公司所急,节约成本,提高效率。
  累了,GOOD NIGHT•

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楼主frank310 时间:2020-03-26 08:05:07
  IT30:30岁IT男未来10年规划第2篇(2009-2020)
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  1、这一段时间都在昆明/天津/北京/成都出差。
  ---昆明处理代理商的问题,IT/人事/财务等方面:IT基础环境差,整个云南情况都不怎么好,人事USER的文化水平有待提高,财务更头大的问题。昆明呆了7天,太干燥,高原反应,并没有我想像中的那么好,日照时间过长,交通不好,
  ---天津处理代理商的问题,还好,比想像中的好,比昆明强。
  ---北京,匆匆的过客。
  收获:与代理商/分销商沟通,担心串货,客户资料/价格资料等各方面的保密等工作,还有演讲等。。。
  遗憾:到了昆明没有去好好玩玩,昆明没有想像中的好,可能是因只呆了几天了。。天津只有两天,北京只呆了一天,谈不上什么。

  2、中间还穿插:上午在深圳,下午在广州,晚上到香港。
  ----早晨9:00-11:00把SZ OFFICE的杂事处理完毕,11:30坐到广州,下午1:00到广州分公司,碰到BOSS与同事休息,自己小睡一会。2:00--6:00讨论仓库/财务/质量/客服/销售/ERP等问题。晚上7:00返回时碰到B地 同事,硬拉着去B地,9:30到B地 OFFICE,12:00才睡,累了一天,第二天早10:00回SZ OFFICE,也许不早了。
  收获:学会聆听,做一个好观众,速记。
  遗憾:没有什么无,经常这样出来,麻木了习惯了。生活工作就如此了。

  3、有一天清晨在深圳,上午到上海,中午到北京,晚上回深圳。
  ----这一天是赶了,凌晨4;30从SZ出差,到机场5:00,6:00飞机到上海,9:00到SH OFFICE,忙完时已是11:00,到机场11:30,再到北京时,已是下午1:30,在北京忙到4:00,赶5:30飞机,回到深圳宿舍已是晚10:00,冲凉倒头大睡
  收获:坐了一天的飞机,无奈中。。。。还好工作都如期完成。
  遗憾:说不上来,每个城市都这样,匆匆的来,匆匆的去

  4、今天清晨在深圳,上午在广州,中午在佛山,下午到中山,晚上到珠海。。。
  -----早6:00第一班动车到广州,到分公司吃完所,到下面点时已是8:00,开会,讨论,现去另一个点,OK之的一,已是9:30,到了佛山已是11:10,开会见店长,见加工师傅,在佛山吃完饭已是12:20,赶到中山2:00,同样的工作,见人填表,开会,,,忙完3:15,再转珠海已是4:30,见人开会等,,,6:30,在珠海过夜,还好有公司小车。
  收获:HR/与店长,还有师傅沟通,学习。。。不同层次的人接触,丰富了自己业务知识。
  遗憾:没有睡好,没有休息,有点乱。。。

  其实想认真好好想写,但到了要写时,不知道怎么样,怎么动笔,,,也是忙中抽闲回顾一下,在想真的等改天不累,不再飞来飞去,把所有的知识沉淀一下,积累一下了。再分享大家了,,,不写了,又要出差一个月了。
  等忙完这段时间,希望好好静下来,总结一下,更上一层楼
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  楼主,觉得你每天过的好充实啊,我很向往这种生活,可以和不同层次的接触,交流,学习。
  我会每天都关注你的贴子。
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  说说我吧!现在也遇到了瓶颈,不知道如何是好,还请各位有经验的朋友指点:
  扳扳手指算算在IT这行也有8年了,惭愧阿 从最初的ERP程序员/网管--ERP/网络工程师--企业内部ERP实施顾问--现在的企业IT主管,三年前考过思科的CCNP,觉得在网络方面没有太多的发展就没有再去学习了,,在企业内部做是绰绰有余了.研习过LIUNX系统,直到三年前企业上线SAP B1, 所以一门心思放在SAP B1上面,从原理到流程到实施,花了整整二年的时间才上算能用上,打的补丁不下20个,没有顾问,全靠一人没日没夜的研究思考......,这其中的酸甜苦辣就只有我一人知道,头发都白了不少, 当然,其中我也收获了不少,企业各部门的流程,财务实务知识等,现在也算是一个也能道出一二三的内行人员了.现在所面临的问题是:我想去做SAP顾问,但是我没有用过SAP R/3. 我该怎么入手,是花几W元培训一个模块还是自学,以后的路我该怎么走,
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  现在所面临的问题是:我想去做SAP顾问,但是我没有用过SAP R/3. 我该怎么入手,是花几W元培训一个模块还是自学,以后的路我该怎么走,--------- 当然R/3不是每个人都有机会去接触,几万个表太复杂,没有一两年时间想精通太难,SPA的六大模块,如果懂2-3个就非常不错,全懂的就更少了。
  其实如果自己生活压力不大,经济还行,建议在花费不大的情况下去学习一下SAP,不过SAP都很贵,它的市场决定它的价值,成正比了。其实ERP中不管是SQL/ORACLE/SAP ABAP都是熟能生巧,关键是TABLE/字段等的意思,TABLE与TABLE之间的关系,把这搞懂的就好了。每个企业的需求都不一样,不过只要你知道逻辑走向,流程走向就好办了。
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  这几天在给北京USER培训时,现在做到针对USR培训,不会讲一些ERP理论知识,太多,几十页,相信没有人看完,而且要把ERP中的精华缩减为几句简单易懂,好让USER能接受了。
  1、逻辑流中的:
  库存流:增大库存(采购入库单/其他入库单),减小库存(销售出库单/其他出库单)
  资金流:应收账增加(销售订单),应收账减小:退货单
  2、ERP规定的逻辑是这样,你就得按1 2 3 这样来作业,如是输入---保存---审核,退回来就是弃审,修改,保存。。。走逆向流程,你就OK
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  其实今天心情不怎么样,,昨天刚从北京回到深圳,今天忙一天,中饭还是2点随便吃一点。
  1、昨晚到时,还在宿舍加班写今天要做了事。
  2、今天一早打了20多个电话,BOSS们都打不通,事情决定不下来了,下面的人员电话也打不通,没有办法发货。
  3、匆忙又去验货,点收,催财务付款,传真。让顺风发货于26个城市,一堆的IT设备与PC,还有明细LIST等。。。。
  4、深圳新同事入职,带着认识老员工,北京新同事的再次视频复审。
  5、VOIP/SKYPE的全内规划,IT ISO SOP的再次发布,IT-ASSETS办法的公布,更新HR中的用到PC的人员入职与离职的规范表单。
  6、盘点单的再次指导,深圳USER的问题解决。
  7、广州SERVER的崩溃,远程的技术指导。
  8、MAIl isp的DNS解析,让香港/珠海/欧洲重新解析,并备案信息产业部。内内老总们的MAIL增大SIZE等。。。。
  9、南方6城市OFFICE装修的网络规划,ADSL申请等。
  10、与工厂IT沟通更新加工程序的栏位。
  11、SCANER FILE INPUT ERROR。
  12、与上海MM沟通问题,,与北京非IT人员沟通换线等其他问题。

  突然老大说新同事归内内管,要办理内内的手续,晕措手不及,,,,头大。。。又重新改手续。。。一直以来我在强调规范化/制度化/ISO化,,,但高层也认同,但就是执行力与效率,,,哎。。。其实今天很累,刚才发完给B地的MAIL。腰还有疼。。。。不过看到我大学老师向我请教职业规划与今天接收一个朋友邀请做另一个BBS的嘉宾,,小有成就感。痛与快乐并行着。。。
  其实留在这里主要是全中内26个城市的网络规划与IT管理,涉及比较广,我一个人全内规划招兵买马,学到很多,加上BOSS与world it manager对我的确不错,虽然很累,端午节还在天津到北京车上,周末还在飞机上。但人情账 与小有成就上就一路走着。。。因为要节约成本,不从网上DELL拿货,找渠道。因为节约成本,北京IT暂考虑中,因为不难,我可以搞定,,,我在为BOSS节约。。。我在为BOSS着想,,,,
  中间有挖过我的猎头公司,待遇比较这里好,不过肯定压力也不小,这里虽然累,还算开心。。高层中层低层对我都好,所以想想走或是不走,,,还是把全内ERP上线吧,26个城市,已上线一半了。。。(中心机房的UPS/DATABASE SERVER/双机热备/FIREWALL/VPN/三出口光纤/中间层服务器等够我忙一阵)
  打工到了一定年龄,更多的不是为了钱,是为了一份人情,一份感恩。什么是最好的工作,是能让你进步的工作,让你学习的工作,让你开心的工作。
  祝ERP100所有的人员加油进步,后天又飞到成都,回来后再跟贴!
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  太累了,今晚加班到12:00,刚随意吃了一点,冲完凉,上来跟个贴,本来想写点时间,但的确好困,要睡了,明天6点起去机场,赶8点到成都的航班,明天下午在成都见代理商,晚上回成都分公司。
  IT的技术,经验,管理,资源,整合,人才,协调,沟通,等。。。。太多了,,,做好的PROJECT总是在不经意的被打断,总会有这事那事来找你了,我们IT部在公司的地位越来越高,但也越来越累,,,时间不够用,人手不够用,总会一堆事挤到一起来。
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  看了半天你们的帖子,我觉得你们还好,是男生,所以做IT这行还好。我可就惨了,是女生,眼看要30了,我也在想以后的职业发展呢,现在做SAP外部咨询,收入不错,但不想总出差了,特想回内部,偏赶上今年形势不好,大家都不挪窝。好不容易找了个内部的SAP职位,但才8K,和现在的落差很大了。我这几天正犹豫呢,该怎样选择呢,是接着做外部顾问,过着飞来飞去的生活;还是找个内部呆着算了。迷茫阿。
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  刚从成都回来深圳宿舍,明天去珠海,在飞机上还在想,回来后一定要跟贴,是写成都的,还是写个人的感悟,想想了,还是写ERP与IT了。
  前天在成都看到公交失火,看到内嘴的离去,。。。。人生。。。。这段时间我也到处跑,太累,周末都在飞机上。。。当中午没有休息时,背心窝就空,疲惫。打工不容易,做IT不容易呀。所以昨天晚上6:30就睡了,今天中午还在成都分公司小睡一会。已习惯了睡午觉,现在好多了,身体是最重要了。
  关于CIO方面:
  现在跟代理商/BOSS接触多了,商业谈判。除了去讲解ERP/网络要求外,还对业务流程,成本分析,利润分析表等进行。。。。。已经不是传统的IT。在深圳的IT同事入职,北京IT同事的招聘,,涉及到劳动法,与SQL技术层面,,,,还有未来的组合JAVA/NAT/C#,当然我只是了解,并不精通JAVA/NET/C#,以前自己学了是VB/FOXBASE/VF。。。。。
  这两天也在跟B地与内内同事在沟通,在规划内内公司的IT部发展
  A:以深圳为全内的DATABASE CENTER,做好所有的IT工作。
  B:ERP方面,现是天津/昆明/成都/广州/珠海/中山/佛山/深圳使用,马上是郑州/上海/大连/武汉/青岛,,后续是全内共26个大中城市上线。
  C:IT方面,由于全内的其他点,都是小型的OFFICE,没有专业的人员,这里的IT就得好好考虑。头大的问题,其实已经是DRP,分销系统。
  D:未来就是ERP+第三方外挂+OA/CRM,然后就是IBM DATABASEHOUSE。
  E:等完成的IT技术与企业管理系统后,应该考虑的是IT技术转向IT服务,就是ITTL。希望能做到这一步,有难度。加油,努力,一定成功。
  当我们坐在星巴克喝着咖啡时,听说ENGLISH时,在机场VIP候着飞机时,坐着头等舱时,在西餐厅用着NB上网时,,,天南地北的飞着,现在感慨很深:记着给自己的父母亲人一个电话,报个平安,同时也注意身体,身体才是一切。人不能太累,学会休息学会放松。
  不写了,累了,一个朋友约出去喝酒不去了,睡了先,下周在南方6个城市,下下周去上海了。
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  也迷茫ing,做了5年的.net ,公司开始上sap,又从头学sap ,感觉学啥没个头,
  这个也就是作ERP和作研发的区别吧。作ERP可以进行有效的积累,而作研发就比较苦难了。
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  下午刚和world it manager通话一个小时,以及这两天出差工厂与对新IT同事的感受:
  1、ERP不是万能,没有完美的方案,这个话题一直在重复,前期的需求是什么,定位是什么很重要。
  2、虽然IT可以简单化,智能化,把复杂的事做简单,但站在企业管理角度来说,有些事还必须人去做,如果BI的,就需要减少HR,这一变动,动一涉及全身,HR减少是要站在劳动法/财务/人事/总裁办等各个角度去深思考虑的问题了。
  3、如人所想,点一鼠标所有的都出来,这时还需要众多的人干什么,他们何去何从,,留不留,已经远远超出IT的范围,已是CEO要考虑的问题,为什么人人不能得IT这样,或是站在CIO角度去为企业着想,因为:待遇不同职位不同,工作范围不同,人对生活理想追求不同。不可能要求所有的人都把企业当成家,为企业着想。
  4、怎样让ERP/SCM/CRM/BI/PDM围绕工厂/供应商/客户/渠道,中内/香港/海外等更好的结合,解决实际中的BPR问题。对客户因为行业的特殊性,完全开放,部分开放,权衡利弊。。。。。。
  5、程式员--TESTER--系统分析师-PM,可能程式员定位就是程度员,人要有一颗上进的心,特别是男人,要学会大局,要学会规划,不能等着上级来催,要及人所及,要有服务态度,不能想自己有技术就牛。从技术---转到服务----协调沟通应用层面----业务层面----管理层面。学会规划,学会系统,学会控制进度。学会服务,态度决定一切。
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  以前一直以为这里的人大多是软件公司的,原来好多是甲方,呵呵,确实当老师,做CIO,转管理层都是出路。不过,有一点,感觉在企业,有时ERP并没有被业务部门重视,大家遇到这种情况是怎么看的,如何改善,现在是实施时期。
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  有时ERP并没有被业务部门重视,大家遇到这种情况是怎么看的,如何改善,现在是实施时期。---你所经历的是过程,是适应期,ERP是一个项目,项目有进度有质量,ERP不是一个月/二个月的问题,指望ERP能在3个月带来的大的变化,难。改变人的习惯最难,新的系统上线需要适应,这时需要你要扛,要挺,寻求高层的支持,和下层多沟通。相信你经历过半年后能有所收获。至于你所说了不被业务部所重视,这时就需要看你怎样用ERP去解决业务部所需要的功能,那些是合理,那些是不合理,那些是ERP可做,那些不是ERP可以完成了。

  做ERP的,对软件编程能力方面要求怎样?不会编程或者只是略懂一些代码的可以吗?---当然会编程最好,不过不是最重要的,每家ERP的开发工具都不一样,不过数据库最好要懂一些了。做ERP其实分得分细:有财务顾问/生产顾问/项目经理,这些并不一定要懂编程,但做为ERP开发者,ERP DBA一定要懂编程,要看你的选择
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  非常感谢F君您的指点,我是新手,十分有意向在ERP方面发展,最近几天才发现ERP100
  真是个好网站,令我眼界大开啊
  F君大哥,注意休息啦,身体才是革命的本钱!(哇,这话好老,但很有道理~哈哈)
  是个榜样,但需保重身体!
  大家一起来督促。。呵呵。。。注意身体
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  非常感谢各位朋友们的关心。麻烦你们了。实在是不是好意思让你担心。也看到了:ADMIN的人体十大最佳黄金时间表,谢谢你们了,非常感谢你们,这个BBS就像一个温暖的家。
  之所以我一直在跟这个贴子,其实是在写自己的LOG。不管是好,还是不好,想到就写了,也许跟ERP没关,更多的是一个IT MANAGER的中内东南西北之行。
  刚从B地返回深圳了,这两天可以好好休息一下了,睡个好觉,下周一又要上飞机。
  这一周收获加强的是:
  1、尊重,权力,BOSS;
  2、执行,亲情,家庭企业;
  3、不同的人员不同的管理办法,分配,调遣。
  4、PM中的时间/进度/质量。
  5、OFFICE装修,施工。。。。。。
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  羡慕gh9971的许许多多,但扎实为老兄的身体感到担心,注意调理自己!
  IT人,保重自己!
  各位前辈们注意身体啊,身体可是革命的本钱啊
  身体是革命的本钱,一定得注意啊,劳逸结合,工作会更顺利。BEST WISHES!
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  工程师—> IT经理 —> CIO
  这条路也许是顾问的理想之路
  但是这个成长需要付出太多的艰辛,同时又必须经过长时间的磨练
  我们不怕艰辛,但是我们经不起等待
  考虑转型中,同样迷茫...
楼主frank310 时间:2020-03-28 12:55:08
  IT30:30岁IT男未来10年规划第3篇(2009-2020)

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  我今天才注册进来!
  楼主的PM经历总结很宝贵!对我受益良多,厂内的ERP项目也才刚刚开始进入测试,头一个难题就是让我今天有些头疼,之前ERP只有BOM,而没有设置工作中心组(产能),日历,工序,工艺路线的关系!算昨天了,想让工程经理准备相关的资料时,他叫我给出方案先!因为也是正摸索新ERP,感觉准备不足,
  不是什么样做出一个好的方案:工作中心组(产能),日历,工序,工艺路线的关系 让工程部门完成相关的任务,
  希望大家给我一些好建议,因为标准版ERP初步测试的期限才2个多星期!(定制的功能之后就会陆续上来了)!
  谢谢!
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  但是这个成长需要付出太多的艰辛,同时又必须经过长时间的磨练--------这OK
  我们不怕艰辛,但是我们经不起等待-----这个,必须要等待机会是留给有准备的人,如果人没有经历过太多的项目,或是太过于年轻,如是23/22让你做CIO,企业要好好考虑太冒险,人的资历与职位成一定的正比。人只有经过磨历后,经过N多的项目才具备全方位的才能。当然也不排除那种天才,23可以成为CEO,也有不过太少,相信大多数的CIO还是在30以上,30以下很少。这里要说到2个方面,一个是专业技术,是经历过很多的问题与N多项目经验的积累。二是人生的经历,当你30岁对人生/生活/企业/制度各方面的认知与25岁时不同了,理解与境界。
  所以大家不要急,大家都想成功,也期待大家成功。但有些经历是必备,人生如此,生活如此,工作亦如此,态度决定一切。我也是经历的9年,才走到今天。
  大家加油,努力,就一定能成功。调整心态,加强内功,机会来临,就把握。正如唐僧取经一样,81难是必须了
  

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  厂内的ERP项目也才刚刚开始进入测试,头一个难题就是让我今天有些头疼,之前ERP只有BOM,而没有设置工作中心组(产能),日历,工序,工艺路线的关系!算昨天了,想让工程经理准备相关的资料时,他叫我给出方案先!因为也是正摸索新ERP,感觉准备不足,
  --------注意了,好了BOM,好了基础资料是成功了一半了。BOM的严谨与准确度太重要了,切记切记。多与工程部协助。BOM要有预留的空间。
  不是什么样做出一个好的方案:工作中心组(产能),日历,工序,工艺路线的关系 让工程部门完成相关的任务,
  ------这些资料涉及到成本分析,MRP/APS等。
  希望大家给我一些好建议,因为标准版ERP初步测试的期限才2个多星期!(定制的功能之后就会陆续上来了)!
  谢谢!
  ----测试时先测试重要流程,与基础表单。然后最后请需要使用的部分亲自来测试。并提出建议。然后并行最好要真实,一个月到了要查看报表/库存/财务,是否与手工一致。一定要管控到位。
  另外记好,没有完美的项目,没有完美的ERP。ERP不是万能。
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  楼主说的很好,搞IT的我们每个人都面临同样的问题!
  咋办哪!
  我的经历是 :软件工程师-制造企业信息部ERP工程师-BI工程师
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  应该深思下,我们是指导,可是怎么指导自己??-------正如旁观者清,当局者迷,无答,无题,其实我们,或是所有朋友们到了一个境界,一个层次,对某些东西的追求不一样,家庭/金钱/生活质量/幸福指数/快乐。。。。。。。。。。。
  我们唯有向更高层请教,或是自己摸着过。。。没有同样的路,一切靠自己,加油,努力!

  有接触过logo墙和标牌的吗?帮我介绍一下吧!-------前者只需要能突出公司的名称/形象就可以,不要太复杂,当然要看你们的要求与预算。后面的标牌是越简单越好,要做到简单明了,中英对比就行。
  今天刚到上海,所以回来看看。。。另外这两天也在想一个问题:
  我在想要不要写一篇30 it manager的生话/工作的贴子,听取一下大家建议!其实就是工作中有生活,生活中有工作!
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  开公司也好,自己努力也好,每行每业都累,要看人的心态。
  周六从上海回来,碰到台风,晚点再晚点,到了珠海后,昨天都没有休息出差珠海,今天回到SZ,只在OFFICE呆了2个小时,回了16封MAIL,打了N个电话,又出差在福田。
  现在在宿舍,明天出差广州三天。
  好了不写了,有点累有点困,想早点睡了。改天抽空写写我的生活。
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  貌似比较向往LZ的这种生活
  LZ,支持你,写写你地生活吧!
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  都不知道自己的职业生涯是啥样的-----学会规划,学会思考,量身定制,多问朋友,选择了就不要后悔,
  我感觉这条路越走越窄。--车到山前必有路,一切都好起来了,你们现在所经历了,我们也曾经历过。
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  这几天忙着收购同行另一家公司,吃饭都不准时,还好南方收购项目PM还算成功,没有出大的问题,小的问题当然有了,准备这周进行巡视。
  天天晚上忙到一两点,胃有点疼,准备这周末休息两天
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  如果熟悉财务的话,可以考虑向财务方向发展,先做个财务经理或主管什么的
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  我是刚毕业,现在在一家公司做erp维护员,之前在学校从没接触过,公司让我先来,自己慢慢摸索(公司也是刚刚引进erp软件)。通过这几天的接触我对erp有一点点的了解了,我想拜你为师来提高自己IT方面的知识。不知可否???
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  这段时间在做了更多是与全国六大工厂之间的协调与配合。让一切自动化起来了,当然还有照顾下面的USER的情绪,请user吃饭,做人最大的学问,架子/尊重,,,,全国的ERP不是我来KEY入,还得USER输入,这种跨南北地区大范围协调沟通太重要。。。。学会统筹,学会整合资源。。。。。。。学会分配。。。。。
  等过了这段时间我要好好休息一下了,太累了。。。。。工作累,身体也累,为了工作得花心思,想办法,所以心也累。。。
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  是该好好考虑了,建议你总结你前期的工作经验,形成自己特色的实施、管理等经验,并完善知识体系。。。。
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  是呀,IT行业确实不好搞,我对未来也是很担心。我建议你应该去做管理了。
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  我是最老的吧,工作十年,8年的企业内Oracle ERP支持,目前面临失业,美国总部要关掉中国工厂,合适的工作没那么好找,都谈不上职业规划了,就想找个好点的企业好好工作了
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  你好,看到你的提问,感同身受。我也有一样的感觉, ,我目前只入行ERP三年,觉得需要积累的东西太多,以后有机会我们可以更多的交流交流
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  呵呵 也曾迷茫! 现在在转型 估计我是不能靠技术了! 随着年龄的增长家庭 琐事也多 精力不足了!
  我的目标不仅仅 要做IT 要 转型, 我们 IT部门一直和管理部门在一起 财务 人事行政 物流!
  我在制造性企业企业的品质 现场 管理也都一直熏着! 看来 在公司不能放弃 IT 但是要扩大自己的范围和事业领域了!
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  建议你总结你前期的工作经验,形成自己特色的实施、管理等经验,并完善知识体系--------的确是这样了,以后有机会就写书了,一直以来自己都是以通俗的语言来讲解IT/ERP中一些经验,如果出书,就需要专业的词语。正如最近在看了一本书:明朝的那些些事,作者当年明月用通俗语言写了明朝三百年的历史,一口气看完,而且是很轻松,不会看不懂,但IT/ERP涉及到专业性,我也在想,是使用专业术语来写,还是以通俗易懂的来写。。。。
  ------要看对像:作为入门者,需要简单易懂,作为中高级,需要更经典,层次的专业词语。。
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  随着年龄的增长家庭 琐事也多 精力不足了! 我的目标不仅仅 要做IT 要 转型, 我们 IT部门一直和管理部门在一起 财务 人事行政 物流!我在制造性企业企业的品质 现场 管理也都一直熏着! 看来 在公司不能放弃 IT 但是要扩大自己的范围和事业领域了!----------事业如此,做到高层的IT,已经仅仅不是IT,是跨领域,我们得用心学,努力学。
  一个优秀的CIO,是以IT/企业信息为主,但企业信息是包含万象,所以如果有机会能企业每个触角都学习这最好了。大家一起加油!
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  你那么多米呀,我现在都希望能到8K呢,混的很惨的说,偶现在一家央企总部做IT,oracle ERP
  另外说,偶是TOP2 学校的信息学院硕士毕业的哦
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  版主,我谢谢你的帖子,让我学习了,人生该怎么走,我们都曾考虑过,但积极地想,经过努力,还是会成功。
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  最近一直在忙:项目+IT与企业财务成本,,,我在思考,在深思:
  1、企业的年头的IT预算:IT人员工资+网络费用+硬件费用+软件费用
  2、投入了这么多,一年上百万的IT投入,回报给企业的是什么?仅仅只是ERP,或是打单开单。IT投入后所带来的效益应该怎样评估?
  3、IT是不是需要做一个企业的WEB,让客户直接通过WEB下单,但由于WEB的开放性,这里涉及到的安全性,订单的严谨性,,,企业不能同于淘宝/易趣这样的B2B/B2C的,,我们IT又该怎么让企业在网上接单?
  4、买PC或是相关硬件是,一次投入,还是分批投入,一次投入成本过高,当然后续不再找BOSS,分批投入符合企业实际,但后续一而再,再而三的找BOSS,虽然你的理由充分,但BOSS也会烦,,,所以IT预算太重要了。。。。。。。
  一切都在思考中,希望自己早点走出圈圈。
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  是一个比较重要得问题,我做ERP顾问做了5年,感觉都做到头了。
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  现在正在做SAP的实施,难度真高,也不知道30岁以后能干点什么,IT行业现在太浮躁,中国的IT公司都是不积累人才的.
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  各位朋友,不好意思,最近出差在外,并回老家办理护照,后续需要去TW/HK呆一段时间,所以暂时以后可能有一段时间会回来较少,请多多理解。
  1、这次回老家,三年没有回去,感触很深,不知从何说起,有想法,但在想怎么说,怎么开头。
  2、这段时间经历的PROJECT,想写点什么。。但最近在看SOA/PROJECT MANAGER的书,所以一直耽误。
  还是,加油,努力,回来之后,以后那位朋友写书,我凑合一下了,写点什么。
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  干了四年的ERP销售,从小公司,到国内知名ERP企业,到国外顶级ERP的合作伙伴处,但不知道今后的路怎么走,茫然。。。。。。。。。
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  楼主的情况,相信是国内大部分ERP从业人员的普遍状态,很具有代表性。当然,我也不例外,在制造企业做过,也在咨询公司做过,目前又回到制造企业,任Manager,上有二老,下有小。所不同的是,我在二线城市,房子压力很小。

  最近金融危机没把人折腾死,陆陆续续从6000多人裁到2000人,自己幸免于难。所以也对前路左思右想,还没悟出个道道来,难道真的要“四十而不惑么”?哈哈。
  1. IT年龄:我想这个并不是问题。很多人以为35以上不能学习新技术了,其实不然,IT技术的根源都是相同的,一通百通,并且正规的大型项目谁会冒风险去追求潮流技术,都是使用成熟的技术。除了开发岗位,还有IT规划、咨询等重要岗位,这个和年龄没啥关系了。
  所以年龄不是问题,关键在心态。
  2. 天花板效应:相信很多在同行深有同感,中层之后,很难上去了,毕竟僧多粥少,要想再往上必须具备突出优势。
  那怎样才能让自己出类拔萃呢?拙见如下:
  1) 继续深造,花点钱念个在产的研究生什么的,MBA之类的
  2) 考证,当然要含金量高的
  3) 混脸熟,如果能在权威杂志出风头,应该对前途大有帮助
  3. 后路:
  以30岁的年龄,来考虑这个问题,我觉得太早了,正是黄金年龄,应该继续拼搏。我能想到的如下:
  1)转行,相信很多从业人员都考虑过,但我身边成功的人不多,还是继续老本行。
  2)创业,我也想过很多次,但从没考虑过在IT方面创业,觉得国内IT环境很差。
  3)股票,股市有风险,入市须谨慎,我还亏呢
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  学海生涯
  人活到老学到老这是必然的
  所有的一切都是靠自己走出来的必然结果
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  学习了,对我们这个刚入门1.2年的人来说,只能低头工作先 呵呵
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  因为出差HK/TW,最近一直在忙大中华地区其他的项目。
  现在要做了是:整合TW/HK/PRC中的IT资源与所有的IT人员。。。。。
  因为在TW/HK上ERP100时好时坏,不过有空时还是会回来写写聊聊。
  大家来谈谈35岁的ERP 女性该做什么啊,出路在哪里?---女性一般在这方面做工程BOM/ECN,或是财务:FO,或是生产:PMC这此方面比较好,可以考虑出路,其他较少了。
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  挺好的,看了以后,对自己的工作有一定的帮助。
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  我是说做了10年ERP顾问后, 有家有孩子了, 该回到甲方, 不知道什么样的职位比较适合? ERP项目经理? 信息主管或者什么? 可是甲方几乎所有的ERP项目经理都是男性, 而如果做财务助理, 人事部们系统经理之类的, 可能会嫌弃年龄太大, 是啊, ERP女顾问的转业前景更难啊.
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  所以,35岁的妈妈了,如今还在ERP顾问堆里面混战了, 何况你们那么年轻的小后生啊. 如果你们还年轻, 那就不要迷惑,也不要犹豫,记住,此时正是你们拼搏的时候呢!

  人生最好的拼搏年龄就是: 25~35之间, 你们说对吗?
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  今天接到通知:要去济南/青岛/南京/杭州/温州/宁波/福州/重庆,,,,,又是一圈,累呀,,,
  一个月呆在SZ的时间不到三天,要招人,也许只是跑这第一次,后续的实施让下属过去了,中国太大了。
  以前读书时只是一个数字概念960,现在去了,才知道中国的确很大。
  加油,努力,以后的二级城市我就不跑,一个人跑不完,,,
  忙。。。。。
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  40岁以后的it
  就算是不写代码了转做管理可是真的能继续下去么。。。
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  人生的十字路口,每次的抉择可能都会影响到下一路口
  感觉erp还是很有前途的职业 很想进入单不知道如何进入
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  在上海了,最近在为公司的SERVER重启头大。
  21世纪最重要的人才,但最难管理的也是人。现在要做了是积累人脉。。
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  很值得思考的一个问题。
  早做规划才好!
  面临30会觉得很迷茫、很无助,特别对目前状态不满的时候!
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  发人深省!
  我曾开过工厂,对流程还算比较了解。。。管理方面也还过得去,业务方面还行,可因为08年的危机而关门大吉,那时候真的无法定位
  今年才接触ERP,是做业务这块的

  做ERP业务未来真的好迷茫,想往ERP顾问发展,并且在计算机方面没什么太高的造诣,看到各位都贼高的成就还不知以后的路该怎么走,所谓路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。。。。郁闷中!
  随波逐流现在很适合我,因为脚步已经分不清路怎么继续!
  希望有人能指点下
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  大家一起加油,,出差东莞,回来看看,刚从上海回来,看来上海与北京的聚会无法参加,又一次错过。。
  生活/人生中因为工作的安排,往往错过一些,后续出差太多的地方。。。。现在我们IT做了很多代理商信息化的工作,IT太累了。。。
  那天从上海虹桥机场回广州白云机场过安检时,因为箱子有SETUP CD与测线通被开箱检查,一女安检问:我们家PC太慢,要怎么变快,答曰:加RAM/换CPU,男问:做IT工资高,答曰:累。男问:怎么我碰到了IT人都说累,我笑了笑,无奈拉着行李登机,赶一个点。。。。
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  发人深省的问题。我是做财务的,在公司任职过财务经理。现在要做SAP ERP,我想做是因为做这件事起码能使财务工作量减轻,二十几个公司的合并及财务管理,现在纯靠EXCEL合并复核。当然,主要是想尝试下转行,干财务累了。可是听到上面的仁兄说,IT太累。是这样吗,生活、工作。。。还是想找到一种快乐的工作方式,先干好眼前的再说吧
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  学习了,个人建议还是要结合自己的性格和特长,有管理能力的转型到CEO并不是不可能
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楼主frank310 时间:2020-03-30 09:19:48
  IT30:30岁IT男未来10年规划第3篇(2009-2020)
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  留个记号,我来参观的。这样说是因为我不是搞ERP的,不过对这个东东比较有兴趣。估计也没有人要我们这些个没有ERP经验的人,所以只能 望梅止渴

  

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  值得思考的问题,让人头疼!!!
  起码看起来楼主现在是比下有余。。。
  他人的建议相当的不错:如下
  除开BOB提及的路(工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。),我想也许还有另外一条路就是:工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层。
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  我想也许还有另外一条路就是:工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层-----正是我下面想说了:
  我最近在看一些关于猎头/或是HR方面的书,公司也准备让我做BI方面东东,我现在看更多提职场的东东。
  最近在卓越买了不少书,也把好书推荐给朋友们。现在看了都是:BI/SOA/ITIL/PMP,以及团队/职业生涯/HR/人性方面的一些东西。感触很深,总感觉自己的知识不够,希望能纵向发展,涉及或是了解更多其他方面的东西。急需一高手互相交流,互相学习。
  另外随着年龄的增加,自己现在记东西也是大不如从前,还是老话:好记性不如烂笔头。多记多看,自己喜欢看书。空余时间一般都用来看书。
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  写写我从HK/TW回来之后感受:
  1、HK与TW:吃住玩坐车太贵。教育医疗OK,他们羡慕内地的前者,我们羡慕他们的后者,当然他们的税少/奶粉OK/化妆品OK/黄金纯度OK。
  但其实我在想,就算以后自己怎么样,也不会生活在边,节奏太快,压力太大。失望多于希望呀。
  回来很久,其实在想是的:在尘世的嘈杂与混乱上我们内心摆脱不掉的欲望上,不是说这个社会有多复杂,而是我们一颗无法平静的心制约着我们。滚滚红尘,许多事并不难,难就难在我们能否抑制我们这颗躁动的心。
  这次长假去了武当山,从HK维多利亚港到TW的101大楼,再到上海的东方明珠/深圳的地王/北京的长安----以及这次老家鄂西北落后的地方,先是失望,然后是不慢,再就是情绪,但避谷的3天中,吃五谷杂粮与全素斋戒时,慢慢再调整自己的心态,习惯一切,看淡一切,酒脱一些。一句话:知足者常乐,但要努力加油奋进。似乎很矛盾的话,慢慢体会中。
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  现在社会压力越来越大,自己后面的定位也要根据自己实际情况来定,如果真要向CEO CFO 方面发展的话也是一个不错的选择。。 男人嘛都要有点野心的,自己创业也可以。。呵呵
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  已经很晚,刚看完书,最近白天一直在忙项目,上下班的时间就在想问题,脑子一直在不断的转,出了这样那样的问题,要怎么解决,也许当时很忙很措手不及,但回来后冲完凉静下心来,一想原来还是有办法,可以去试一试了。
  最近的晚上与出差的时间都在看几本书?猎头局中局系列/杜拉拉系列/销售四本书/HR的一本书/TEAM建立一本。。基本都是一口气看完,然后重看写下笔记。。。等全部看过,我上传到我的ERP空间来,都是书中收集了一些经典,这也是为什么我这么晚还要上线来留言的原因,太多的经典与故事,什得思考与回味。
  人性的/职场/哲学/规则/销售等,一时有点乱,要整整再上传。。。。虽然书中的职场高手众多,或是我们还没有达到那种百万年薪的级别,但有些东西的确耐人寻味呀。。。因为我们没有达到,所以我们在努力,但努力并不一定能达到,但不努力肯定是达不到。但达到了又回归了。。。。期待中,,,,深思中。。。
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  現在也到了人生的轉折點,也很困惑啊?除了做這一項其它的都不會。
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  刚见ibm/microsoft,这2天测试时发现繁体的WINDOWS的BUG。
  明天出差,后天测试,下周赶紧把心得笔记写上来,忙先,
  不希望:盲、茫、、、
  尽量充实自己,明天又是新的一天了。
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  就快30了,同样的问题一直在困扰着自己,想想自己以后的后30年能做什么,这是个问题,也是个挑战。人和人都不一样,环境,知识结构,人脉都不一样,大家多建议建议吧
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  老实说,我年纪不比你大工作待遇的高度也不比你低。职位也不比你低,两年工程师、四年多manager,但是我总觉得自己才如门。总的来说不要浮躁,不要以为你自己什么都懂。我曾经有过这样的心态!
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  正如楼上所说,不要浮躁,需要低调,深淀,是呀,对呀。。
  其实对于CIO这个角色来说,不仅仅只是IT的,,更大更广,想要在每个行业每个触角都很精通,那是很难了,,业有所精呀。。。CIO的要求是每个触角你都要熟悉,注意细节的地方。。。要求很高。。。。
  其实正如每个企业的网络环境不同,需求不同,所以我们总会碰到千奇百怪的问题,不断的在寻求解决问题的方法与积累经验。。如我们现在做远程接入,,,说得夸张一点,可能我去对方公司做工程师都无问题,,,因为只有你做过接触过你才知道在这一领域真的瓶颈与问题点。。。。
  做IT的可能最想不通的问题就是:PC总是不按长理出牌,或是刚进公司时不熟悉PC,但时间一长,公司的PC就怕了你,可能别人发现的问题通知你去解决时,你还没有动手,PC就是OK,,,,-----其实还是有原因有查,但已是一种习惯。。。
  还是一句话:CIO要求在IT/信息化这一块专业,其他角落要懂,当然能精通就最好,,,
  知识的领域,博大精深,活到老,学到老,,不容易。
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  有些事,我们明知道是错的,也要去坚持,因为不甘心;有些人,我们明知道是爱的,也要去放弃,因为没结局;有时候,我们明知道没路了,却还在前行,因为习惯了。
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  有些事,我们明知道是错的,也要去坚持,因为不甘心;有些人,我们明知道是爱的,也要去放弃,因为没结局;有时候,我们明知道没路了,却还在前行,因为习惯了。
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  有些事,我们明知道是错的,也要去坚持,因为不甘心;有些人,我们明知道是爱的,也要去放弃,因为没结局;有时候,我们明知道没路了,却还在前行,因为习惯了。
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  在企业做还是可以的,岁数大点没问题,企业要的是对企业比较熟悉,我想在都36岁了,觉得很好啊
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  这个话题很现实,也很迫切哦,感觉IT到了高年龄好像是没什么前景一样,压力很大
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  看到你们写的职业生涯规划,,我感觉有点像空中楼阁,,,09年7月份毕业的我现在在一家制造企业IT部门做了一年了,,感觉我的能力没什么实质性进展,,迷茫中哦
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  有时候想想
  自己到佐35岁之后
  都唔知做咩好
  做顾问太辛苦了
  转行又唔知
  估计从IT咨询转管理咨询可以考虑。
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  我比楼主大两岁,阅历实在不如楼主
  还在还在做售前支持之类的初级活
  真是羡慕楼主
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  我想的路子是三年技术+一到两年实施+两年系统/需求分析师+产品经验。。暂时想到这么多
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  为山九仞,无欲则刚。量力而行,知足常乐。
  看了规划有种醍醐灌顶的感觉~~~~要重新审视一下我的人生。
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  这位大哥跟我认识的一位朋友很像。
  他是我的大学计算机老师,私底下我们是朋友,当我上大二时,他就quit了他当时大学老师的职业,去了广东一家IT公司工作。这很是让众多的同僚不解。一个人在广东,一个人在北京。我问他为什么?他说,那种在大学的日子没劲,可又没敢告诉二老。
  其实,每个人都有一个不甘平凡的心。他那颗躁动的心让他去了广东寻找自己认为的美好生活。我又问,那你找到了吗?他回,没有。
  怎么办?遇到这样的情况,我认为这破釜沉舟之举并没有得到他想要的激动生活。他感到无力与人和人的交流,因为这是完全不同于校园的生活。他接着又去考研(受了他老婆的影响)现在已经是一名研二的学生了。
  Boss每天都有很多的课题让他们做,他很累(我却觉得这是十分充实的生活)。我又问他,研究生毕业打算干嘛?他又答到,去考公务员!我非常愕然。那他不就废了吗?学了这么多年的IT,转来转去也没有回到起点,反而是越走越远!
  他告诉我原因:干这行的最后都不太愿意干它!我本科不是学的IT,所以我不知道是不是真的,但是这篇帖子却让我知道,IT也不是那么好混的。他朋友的话里包含的无奈抑或是惆怅都不是我这个年纪可以体会的,只觉得不能选错行。
  那我们知道我们究竟想要什么吗?这真的不好回答。因时因地都会不一样。即使回答出来了,也不一定就是自己心里的标准答案。
  什么规划,我其实一点都不信,一个人活的实属不易,短短的几十年,想干嘛就干嘛吧,迟了就晚了。就算失败也会对自己说,自己在生命中曾经追求过。
  那么这就是为生活而活,而不是为生活而累。
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  来我们公司吧,我们公司正在招您这种人才,站内联系!
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  现在也是到了一定阶段了,是自己做还是继续打工,再积累经验。
  也是在决择中。
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  呵呵,这个问题很发人深省,都31了,最开始做ERP实施顾问,然后又转了1年多的开发,再转到ERP的产品经理。貌似什么都知道一些,但都不是很精通,也曾想过去一家大型企业某个CIO的职位当当,但挺难的
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  好久没有回来,最近一直在忙2个工厂的事宜。。
  1、其实CIO还有前途了,并不是大家的想像中的那么样,我之所以发这个贴子,只是累时,有感触吧了,相信很多人有类似的感觉。
  2、在现在及未来企业高速发展的过程中,企业信息化是必须了,是能帮助企业高速发展了,CIO将会走到前台,变得非常重要了。。。相信所有的CIO与IT经理都有体会,在这个位置上非常充实,天天学习,不会不愁自己没有事做,天天在忙,天天在被充实。
  3、当自己在这个行业做得非常OK之后,相信待遇与工作不愁,只是压力大,早白头。。。哈哈。
  大家还是为这个行业加油,努力吧。高待遇意味着高压力,这是成正比了。
  相信IT经理/CIO的未来,我们为之努力,将一定会成功!
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  支持四海的规划建议,从认识ERP开始就认为企业管理层或者创业是不错的出路
  但前提就是要不断学习积累~
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  花了将近两个小时来看了楼主的这个帖子(截至今天将近20页)……,理解了楼主这句话:"加油,努力,成功"这句话的真正含义,也看到楼主每天都在用行动来映射这句话的真正含义!
  提示:楼主,工作繁忙的时候,注意身体。身体是革命的本钱,
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  需要规划啊 要努力 学习了 楼主一直写到现在 ;顶起
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  一步一个脚印的同时还要居安思危。。。规划真的很重要,学习一下
  是呀,今年30年,以後的路要怎麽走,真的要好好規劃以下才可以的。
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  我现在也非常迷茫啊,对自己的道路怎么走,做了12年的IT工作了,难道到了四五十岁还做这行?我们能赶上后起的小青年吗?别到时候来个下岗,到时就更郁闷了,那时正式上有老下有小都是花MONEY的时候啊。
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  要作好职业规划。您可以把你的一些情况发布为一个帖子,到时候可以互相探讨一下。您12年的IT经验就是一笔宝贵的财富。技术是可以现学的,但是经验是需要积累的。做过和没有做过是有区别的
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  今天看了这个贴子,我想了很多,我现在也很迷茫,2000年参加工作,现在已经10年了,2004年开始接触SAP并给多个公司实施,现任职于一家电子公司erp manager, 公司SAP从2006年开始运行,现在运行的非常好,现在是几乎每天没事可做,很难相像我这样下去会怎样,希望和大家一起讨论
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  不要随波逐流。您可以看看外面有没有好的机会。每个阶段都需要提升。也许现在看上去还不错,不过过了两年呢
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  英雄落魄不落志
  所谓:天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为。。。
  逆境中,宁可自负不可自卑
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  我们ERP也上完了,现在我每天 也是无事可做!!!!更郁闷的是 我是坐在大办公室里,大家都在忙,我一个人做着无事可做,非常显眼
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  今天上午刚忙完,下午难得小睡一会儿,我在反思:
  1、走过中国:WH、XF、YY、CS、SZ、DG、GZ、ZS、ZH、FS、SD、HK、TW、OM、BJ、TJ、KM、CD、SH、ZZ、CQ、NJ、SJZ、QD、HEB等N个城市,真的累,好想歇下来。
  2、想到明天又要出差,无语,坐在车中看到窗外,何时是个头;下午下班时,走在大街上,凉风徐徐而来,触动心灵最深处。看到人来人往,为了生活,大家都在奔波,都在努力,都想让自己在这个城市生活得更好。
  3、说归说,明天跟老大汇报完工作,又将出差,接下来的:ZZ/TJ/BJ/CS又会让我飞来飞去,有时这种感受真的好难受。
  4、看到众众芸生,再看看自己,不知为了什么,是面子,还是钱,还是这份虚荣,让自己走不出;身边的确也有一些不是非常好,但也有一些少年成就的人,如我们当年F4中的杰子,老赵,同样的我们,差距却是这么大。人家的成功,让自己。。。。哎,一言难尽。
  5、中国最穷最富的地方都过去,每去一个地方就是对自己的检验,辟谷,虚怀,内敛,深淀。没有华丽的词语,没有优美的修饰,只有内心最深的感受。
  6、N多老板说得好呀,心态,态度决定一切。但生活在南方这所城市,为了肚皮,不得不奔波,我是在想,我想的是什么?其实和我一样的人也很多,他们是怎么过了,过得好吗?IBM,用友,金碟,SAP的人,你们也经常出差,你们的心态是?
  7、在问自己心里最深处,什么是幸福,什么是快乐?就是和相爱的人在一起,晚饭后散散步,回到家中看到你做了饭菜,此生足矣,突然才明白,这才是人间最高的快乐,最大的幸福。
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  楼主算很有追求的人.大家都要面临职业再发展的问题,也许没有什么固定的模式能成功。但大家都要给自己设一个目标,我以前就是吃过没有很好的目标的亏,是擦亮眼睛,认清职业目标的时候了。
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  30而立,40才不惑呢。所以现在有些迷茫,有些摇摆是正常的。
  接下来要做的事情,就是确保你现在的选择不后悔,40岁就可以不惑了
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  人岂能明白自己的路呢?好像不仅是个人的职业规划问题还有其他的,看得出来版主有所成就,但身心俱累。要是能有信仰该多好呀?我09年也很迷惘,甚至绝望,最后信了基督,完全不一样了
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  每条路子都不好走,只能等,寻求更大的发展空间
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  如果能把CIO当好,你已经很成功了,当然不是指小公司。
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  其实有时路,走着走着,也许有不同的机会就变了,长远规划不是严格计划。
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  转眼之间工作已6,7年,有时候真的觉得很迷茫,是该好好反省一下了
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  在每个年龄阶段都有一个迷茫期吧!对于眼前的一切都找不到方向,积极的心态是必须的,关键还是实际行动吧!

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  2010以来一直在全国各地飞着,跑着,哎也就没有好好静下心来写写,回回贴子,因为出差,因为忙,所以家人都有意见,哎.
  今天这么晚上来回复大家:是因为这一年又过去了一大半,累了,想写点什么.
  1、企业的归属感:
  BOSS要怎么去考虑,因为中层者做到一定时,家人,家庭?万家灯火,亲人却不在身边,再高的事业成就感,都弥补不了。
  2、我们在考虑下属的问题:
  为下属考虑职业发展方向,和他们小聚吃饭,陪他们聊聊天,说说家事,甚至个人情感问题。但有些事是解决不了。
  3、出差期间的身心疲惫,要在有限的时间里怎么学会调节呢?
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  非it行业是越做越精,it行业越做越感觉自己离这个圈子渐行渐远。。。信仰的力量很恐怖
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  我也快奔30的人啦,感觉前途迷茫一片。也不知道这几年是怎么混过来的。
  兄弟我也快30岁了,这个问题时不时也会想想,也有点害怕,真不知道自己35岁后会怎么样!
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  我是从编码刚刚转过来做实施的一只小菜鸟.其实心里有很多很多纠结的东西.以后要多泡ERP100了
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  我现在担任的是ERP部门的主管,那么下一步该如何走呢?我也没有太想好。
  我想除开BOB提及的路(工程师—> IT经理 —> CIO—>。。。),我想也许还有另外一条路就是:工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理层。
  我很赞同四海这个思路,
  有很多资深的IT工程师或者IT经理,ERP负责人后来荣升为管理 公司 分销、供应链、财务管理等部门的副总 老总。。。。
  这个一个看机缘,更重要的一个是要靠平常有意的去不断积累和持续学习和与同类人交流深造.....
  机会还是有的,也并不是所虚无缥缈的。起码一职业经理人还是有希望的,起码有个合适的位置 ,可以畅想自己的梦想和规划把,需要那么一个平台,努力加油吧。
  五年十年二十年后的事情 谁也说不清楚。
  你不敢想,就说明你根本就做不到,如果你敢想并敢脚踏实地的做的话,假以时日。
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  虽然语调有些悲观,不过的确发人深省啊!
  工程师—》IT经理(兼顾业务)—》经过深造-》企业管理这条路不错!
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  目前只能这样走:IT工程师--->IT 经理---->CIO---->
  所以现在要恶补ERP知识,企业管理及英语
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  未来的世界:抉择比努力重要
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  前辈,您好!
  最近看了您的所有帖子,感触很深。
  我将面临毕业,专业是信息管理与信息系统,想从事ERP。
  您的经历,感悟,以及彷徨,给了我很多思考,非常感谢您!
  在此之前,我必须要有心理准备,必须知道自己想要什么,将来发展方向,前景规划。
  我会一直关注您的经验分享,也望得到您的指导!
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  本人今年20有5,没什么大愿望,只想着能找个有山有水有花有鸟,优美宁静的地方长居。最大的愿望就是做个背包客全世界旅游,哪一天中国跟美国一样强大啦,出境旅游像出省旅游这么方便的时候,哇哈哈哈哈!跟天天工作比起来,还是自由自在的好!
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  给我们这些新来者,带来一些不一样的思路,带来一些不一样的思索,值得学习和深思
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  专业:信息管理与信息系统
  在大学的时候,就立志成为CIO,尽管当时没有什么概念。
  学了三大学科:计算机科学与技术+经济学+管理学
  想一想,这些都是为ERP服务的,都是为成为CIO而准备的,也是为了做CEO而生的!
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  好帖子啊!我该好好考虑考虑了。
  毕业2年多,一直在甲方做维护,都是小公司,第三次跳槽了,目前在参与神码的ERP项目实施。
  向各位学习了。。
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  我从软件公司到一家电子厂做ERP工程师,还没有作到ERP主管。。。。。。
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  规划就有制定目标,然后一个个地去实现。
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  读LZ的心得,和大家陆续的点评很有得着,新手更要学习和职业规划。
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  世界本没有路,走的人多,也变成了路,但到后来,人越来越多,把路给堵,大家都走不了
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  呵呵。。。如同老男孩般的感觉。。。更亲近,更实在,做ERP七年了。。。过了30,与楼主工作经历和知识领域较类似,目前也是甲方项目经理,累。。。。但得坚持往前。。。共勉了!
  

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  小企业的IT MANAGER、CIO感觉不给力的话,可以做大企业的IT MANAGER、CIO啊,那不是可同日而语的,所以单纯讲做哪个岗位做不到五十岁,意义不大,岗位不重要,关键是空间,我也见过大型企业的IT MANAGER、CIO,那不是一般人能当的,所以根本不用讲做到这个岗位没发展怎么办,先做到再说,你想想,如果一个IT MANAGER每年的信息化经费几千万,主导的项目为企业带来很多效益,这个职位做好已经是很有挑战了。
楼主frank310 时间:2020-03-30 09:21:52
  IT30:30岁IT男未来10年规划第3篇(2009-2020)

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  不应只有一种收入吧。多利用已积累的资源。
  应该思考,危机意识,是我们应该考虑的事
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  人生啊人生,我只想做个普通人,平平淡淡的过
  36了,还在迷茫中
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  只能膜拜楼主.厉害,坚持这么多年.
  我今年21岁,2010年初接触Oracle ERP.
  求楼主给一点意见学习Oracle ERP对于我这个愣头青
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  经验比较足 做培训老师 也是个不错的选择 而且待遇相当不错 或者跟人合办培训班
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  现在很多金融行业的公司的IT 总经理都超过40岁了。
  另外请问贵公司是做什么的?怎么会涉及到” 财务成本核算“
  另外 用到ERP的企业都是大型的,或者生产型企业把?不知道我的认识是否有误?
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  虽然还没毕业,但看到前辈们的一些感想,深有触发,不同的年龄段有不同的困惑!我也希望坚持自己的理想,直到它实现的那天,也许又有了新的目标!
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  如我们当年F4中的杰子,老赵,同样的我们,差距却是这么大。人家的成功,让自己。。。。哎,一言难尽。
  对于男人来说什么样才是成功呢?有个体面的工作或者说经济基础不错,有个温暖的家还是什么?
  对于女人来说什么样才是成功呢?有个好老公,有份开心的工作?
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  恩……活在当下吧!简单一点儿,考虑一下自己现在应该做什么,做好现在的事情,有个好心情
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  总算看完了,发表一下个人的看法和想法吧! 我年龄也不小了 已经30出头了 对于工作是该有所规划,想来毕业到现在已经9年了,大学是学计算机专业的,出来后的这9年里,也一直是从事IT行业 搞技术支持服务的,目前是在一家本市的市属大型上市企业里做负责ERP方面的工作。基本走的路线是?:IT技术支持→IT engineer(IT部)→ERP主管(财务部), 现在因为ERP用的还算稳定,也没有新的项目可上,所以有很多空余的时间,貌似开始不思进去了。 时常会考虑 以后的发展方向(是继续走技术路线呢还是管理路线,其实更好的是有技术背景的管理路线),在看了这个帖子后,感受颇多。从我切身的感受来看,觉得IT这行真的对于有些企业来说 不是那么重视的,简单点说 它不是企业的核心业务部门 只是个服务部门对企业,有好多help desk的活也是可以交给外包公司来做。 真正可以和企业业务相关的 就只有类似ERP这方面的一块,但是要做好ERP这块 就要知道企业的业务流程和财务方面的知识,你才更有底气。 才可以为你的下一步有更高的发展。只要你有够充足的经验、阅历和人脉,那么年龄到了40 还是很有希望的,可以跳到其他大型集团化企业做CIO或是CFO这样的高层位置(前提是你要有这样的资本)要做复合型的管理类人才 单单靠IT技术这块的知识 可能还差点火候 为什么说CIO和CFO呢 因为好多外企会把IT 人员挂到财务部门 不知道是为什么,但是我觉得财务也是个帮别人做嫁衣的部门,有企业监管的职责,在老外那里要么是IT也有类似的功能,所以才放一起?? 呵呵 这些纯属个人观点,望各位多多指教!!
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  刚到江苏网商公司实习了2个月,感觉ERP的确能够帮客户解决管理上的难题,很受用的软件
  很有信心凭借ERP的力量来推动中国中小企业的发展。所以我义无反顾的最后选择留下来从事
  ERP实施这份工作,感觉很有成就感(虽然跟着项目经理后面打打杂),我想终会有一天我们
  独挑重担,扛起一个项目来,真正提高顾客价值。
  还得向各位前辈
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  人岂能明白自己的路呢?好像不仅是个人的职业规划问题还有其他的,看得出来版主有所成就,但身心俱累。
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  我工作的闲暇时间安静地想想,陪老婆逛逛街,过过普通人的生活也是幸福的一件事了
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  IT人如果想做企业里非IT管理层的话,在SCM EPR方面下点功夫有很大帮助,但前提是有一定的行业经验,且做非IT管理层的公司规模都不大,我身边的两个实例:

  1,一个老外,以前做某行业的采购很多年,后来转行做自由IT人,写些VB,后来做了一家ERP公司的兼职,碰巧这个公司有个用户是他以前那个行业的,他被派去做IT&ERP服务,后来竟然当上了那个用户在中国一个分公司的总经理。理由:行业经验长,懂产品,精通ERP会写程序二次开发,且中国分公司业务绝大部分操作流程都和ERP流程吻合且被ERP支持,这样公司管理也无大问题了。
  2,一个老中,本来做某行业的ERP IT的,后来做了这个行业某个新外资小公司的IT&PMC 经理。
  这个趋势值得IT人注意,因为现在SCM方面的操作与EPR越来越紧密,你如果在某个行业里做SCM方面的ERP很多年,基本上对这个行业的SCM操作也就很熟练了,所以转做SCM的管理在一些小公司也是可接受的。
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  生活都是在压力中前进,有时想想,活着多累,完成短期的目标,又有更远的目标,沿途的风景都没有欣赏的时间。家人相聚的时间更少了,在大城市中做路人甲乙丙丁!
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  30而立,过完年30了,想想毕业到现在都做了什么,毕业一年在做网管的工作,06年开如接触ERP,做二次开发,那时听ERP还是云里雾里,二次开发也就单个模块,追求功能的实现。再后来开始ERP模块项目的实施,再到后面整个项目的实施。其中有失败过。再到现在的分销DRP。只可需财务的实施太少,接触的不深。一路走过来,自己的知识体系是否能做到一个称职的公司内部顾问。产、供、销流程。以后的路要怎么走。要怎么去补充。想想好多好多。。。。。
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  这是一个无法躲的问题!当我接近30岁的时候,我突然发现这个问题.一直在外企业呆,从从分公司作到总公司.从部分作到全局.一直都有一种没有"着落"的感觉.从员工到中层到高层,全盘沟通,全局考虑.
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  作到最后,感觉很悲!不知道应该如何去面对.职业发展是个大问题.
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  慢慢的我已脱离技术,接触公司的运营.感觉IT这行,前面十年是打点基础,学会框架.后面十年就是如何学会在框架内如何运营.
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  才入门的我,还差得很远~不过假想一下,如果我三十而立的话,我会选择继续读书,出书,兼职老师~
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  转眼之间 我也30了,目前还在软件公司做个客服,真的觉得做ERP需要的知识很多很多。。。
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  还有一条路..可以去做培训,育人..一个有着丰富项目经验的老师绝对是个优秀的老师...
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  发人深省啊,不过很多时候都不由得我们去选择,我们都是被选择的。
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  我在工厂做了快10年呆过两家公司,一家呆了4年一家呆了快6年.好不容易做到CIO结果因家里变故,辞职回家处理事情。回来后好象什么变了。
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  今年28,工作5年。
  毕业头3年,干的都是开发。
  去年,设了一个目标,转做实施。
  今年,再设了一个目标,转做销售。
  明年,还没定,到年底看看今年做得怎么样再算。

  长远来看,我们都需要追求的是成长。有的表现为多赚钱,有的表现为权力提升,有的表现为名声大震。
  但是殊途同归,最后,我们都是要迈过一些坎,才能够成就我们的追求。
  面对一道一道的坎,只要直面它,最后还是可以迈过去的。
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  其实自己也是很迷茫这件事,本来想在自己28岁的时候退出IT的,但是各种原因没有转变成功,自己也很困惑
  仔細看完,我也30了,以後的路確實要想想怎麼走
  -流程单据化,单据电脑化,电脑系统化,系统信息化
  我近期的目标 。
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  看见大家都在分享自己的历程,作为新人分享一下吧。
  2002年从学校毕业,学的是经济学专业,第一份工作就是软件开发,有点跨界的意思,不算科班出身,只是一份兴趣。从事软件行业3年,从刚开始的软件实习生--> 软件工程师 --> 高级软件工程师 ---> Team Leader , 期间还做过一段时间的培训,历程不可谓不丰富。
  在完成软件工程师到培训师的转变后,完成了一次重要的跳槽,进入了一家外资快餐公司,从事ERP项目实施,接触ERP 软件是Netsuite, 一个在国内知名度相当不高的ERP软件。一直到现在从ERP 项目实施 --> ERP主管 --> IT 经理
  今年我也30了,工作了7-8年,有时候也在想自己的路在哪里?今后该怎么走?
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  快奔四了,干了12的IT, 近几年一直在从事信息化整合ERP/PLM/OA/CRM等,现在渗透进网络推广/SEO,使其最大效能支持业务,总希望IT部能变为价值中心,而非成本中心. 有时感觉还是力不从心, 非主观因素太多会左右进展. 迷茫中...
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  前人栽树,后人乘凉啊,谢谢LZ分享。
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  很深刻的一个命题,无解,也没看到谁的方案更值得推崇,国内企业的情况来看,行业内的情况大抵相似,都是从技术走向管理,这里的管理基本也是IT管理,换言之,就是大家所说的CIO,而且国内的企业,绝大部分还都没有CIO这个职位,能做到IT经理已经到头了,真正能从IT管理走向企业核心层管理的人少之又少,需要的不只是能力,更重要的是机遇。
  从我个人角度来讲,还有一个月就满三十周岁,同样思考过这个问题很多遍,从程序员到EBS技术主管到项目经理,一直在求变,但万变不离其宗,离不开这个行业。因为离开了这个行业,别的啥也不懂。
  所以我一直觉得,我们这样的人,想要真正的改变命运,就要去试着去接触更多的东西,扩展自己的视野,不能总把目光局限于IT甚至是ERP这个领域。
  所以有时候我都想着去尝试下去跑业务,但至今没有这个魄力。
  人老了,没激情,没魄力,没胆量去改变,这才是悲哀
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  每个人都有每个人经历和目标,如果每个程序员心中梦想都去做IT Manager,CIO, 那真是中国IT行业的悲哀,并不是所有人都适合做Manager。这跟他本人的性格、个人努力、职业经历、基本素养、机遇都有关系的
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  听得很有道理,愿景很好,但当轮到每个人自己选择的话,还是会茫然
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  每个IT人都会有迷茫的时候,呵呵……
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  看了大家的经历分享后,回想一下自己的职业生涯,感觉浪费了好多时间,现快奔四了,还是IT manager 实施过两家ERP项目,对Oracle还在开始学习阶段,我的目标暂时还是在ERP行业内,计划转Oracle EBS 锁定目标,准备一年后全面熟悉Oracle ERP
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  都是大神级的牛人啊,现在像我们这样的小菜鸟还什么都没想过呢,哎 看来是该好好的思考一下了啊

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  做技术在中国估计35岁以后就不行了,但是我觉得IT MANAGER是可以做到40岁,甚至50岁的啊。
  一直做EBS 开发,我也经常为以后担心,想过考公务员、转业务顾问、去甲方(最好能混成IT MANAGER),但是现在还在做EBS 开发.
  要做别的,肯定要从头开始,要付出更多的努力,现在有了家庭,薪水也还行,而且感觉每一个职业其实都有自己的痛苦,你不在圈子里,不一定能看到,就像围城,一直犹犹豫豫没有付诸行动。
  最近比较闲,过来看到四海的帖子,比起来,觉得自己很静不下心学习呢,虽然偶尔也看看财务知识、看看别的模块,但是一直没有沉下去系统学习。
  想系统学习下财务、加强下英语、最后有空最好读个MBA啥的。 自学能力一般的人有点小痛苦啊。

  加一点,就是和人的沟通能力,不是说我们不擅长于人沟通,而是我们与人沟通的大部分时候都是针对某一件事情,而没有从全局思考一些问题(说的不清楚哈),而且做技术的人容易对不是很熟的人不够热情,很难与人深入的交往。
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  时代不断变化,没有什么是一成不变的,只要肯攀登,一切都不是问题
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  支持,现在其实最缺少这样的老师,如果社会真的多了这样的角色,将对整个行业带来福音!我也许正在往这条路上走着,祝福我吧!
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  mark一下,奔4的IT Manager思考中....

楼主frank310 时间:2020-03-31 18:06:05
  IT30:30岁IT男工作套路1(IT建设三步法)

  "近期拜读刘总大作,感受很深,经刘总确认,特意分享上来,图片已做处理."

  从业IT工作20年以来,从码农到目前的IT规划与管理者,这一路来所有IT工作者遇到过的烦恼和掉进过的坑,应该都没少亲身经历过;从一个坚持不说半点虚言的技术男转型到一个也能讲故事的CIO,这期间里不少挣扎与痛苦过;从一个滴酒不沾的闷骚男到也能谈笑间半斤白酒已下肚的“全场焦点”,这过程中也不少错过与醉过…,所以一直想写点东西,写点自己觉得可以放上台面并可以传承下去的一点经验,或者说一点套路,与同一个战壕里的战友们共勉。
  整个《企业IT建设推进最佳实践》分享课程的思路从有想法到今天,已经整理了3年,今天整个PPT的整理已经全部完成。从今天开始,就按照PPT的思路,利用工作之余的时间,用一篇一篇文章和文字表达出来,取名为《企业IT建设推进最佳实践》摘选系列,核心思想是用品牌营销的理念来推进企业IT建设工作,核心阅读对象为CIO。


  ●阅读说明:
  ² 本分享是一个系列连载,连起来阅读更有效果;
  ² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例,注意其逻辑性和关联性;
  ² 本分享中所有案例只是用来解读方法论,打开思路,不适用复制即用;
  ●本篇主题定义为IT建设三步法,内容包括【企业IT建设三步法框架介绍】、【如何为企业量身定制IT定位】、【CIO应该具备哪些能力和素质】

  

  一、 企业IT建设三步法框架介绍
  IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大变革事业,是一件复杂的系统化工程,但用大道至简的理念去进行精简再精简,高度概况为三步(如图1:企业IT建设推荐三步法)。
  (图1:企业IT建设推荐三步法)
  第一步:IT规划。CIO要根据企业的发展现况及未来战略方向、根据企业董事长的布局和理念、根据企业各业务板块领导人的格局和理念,做出一份董事长和领导层高度认同的IT规划,而且需要用PPT进行完整和专业的表达出来,并通过一切营销手段在企业里进行推广。这就是讲好大故事,此大故事是讲给企业高层听,获取高层资源的,是CIO要去讲的第一个故事,也是最大的一个故事,如果这个故事没有讲好,直接影响到CIO个人的能力展现、IT部门定位的高度、以及未来立项和项目资源获取的难度。所以,CIO必须担起这个事情,并担起这事情没有做好所带来的所有困扰。关于如何做好IT规划,后续章节会详细分解,也是此摘选系列第一部分内容。
  第二步:立项规划。立项规划也就是立项推动,在IT规划方案里会产出未来分阶段要推进的IT项目,但是每一位CIO都会有这样的经验:每一个项目的具体立项工作基本都不会按照IT规划进程水到渠成的,而是需要一个规划和推进的过程,并且是一个复杂且高风险的过程。这就是讲好小故事,此小故事是讲给项目Owner及高层听,获取项目落地资源的,是CIO要去讲的一个又一个小故事,如果这个故事没有讲好,直接影响到项目能否从孕前期进入怀孕期(把项目当自己的孩子一样分为三个阶段:孕前期、怀孕期、抚养期),很多项目都停在这一步,或者死亡在这一步,这都不算阵亡,充其量算是阵前亡。当然,在某些大型企业,CIO达到副/总级,或者定位达到副/总级,立项规划与推动的工作可以交给IT总监或者经理去主导,CIO做好协助工作即可。关于如何做好立项规划,后续章节会详细分解,也是此摘选系列第二部分内容
  第三步:项目执行。即项目成功落地。项目立项成功后,表示要到了一个项目落地所需要的四大资源:事、钱、人、时间。所以最后一步,就是如何用这四大资源把一个又一个的小故事变成现实,一个个小故事变成了现实,那最后那个大故事就一定能变成现实。俗话说,真正牛逼的人是把吹出的牛变成现实。在以往的IT组织架构中,项目落地工作基本归属项目经理,CIO的责任是把握方向,把握原则,从实际项目管理过程中培养出合格的项目经理人才。关于如何做好项目执行,后续章节会详细分解,也是此摘选系列第三部分内容
  综上所述,一个企业的IT建设就是做好IT规划、项目规划、项目执行三步工作。一流的CIO:把第一步做出色;二流的CIO:把第一步做好、把第二步做出色;三流的CIO:把第一步没做好、把第二步做好、把第三步做出色;不重视第一步、苦逼于第二步、奋斗在第三步的IT负责人,可以说是IT总监,甚至说是IT经理。所以,要做好CIO,就先分析自己的现况和定位,充分认清困境才是走出困境、做出更优秀的第一步。

  


  二、如何为企业量身定制IT定位
  CIO无论是公司“新人”,还是浸淫多年的“老鸟”,都需要根据企业的现况定制一个IT定位。首先这个定位一定是立足现况,展望未来的,其次这个定位一定是有理有据,足以让企业领导层认同和接受的,最后这个定位一定是经过营销推广和深入人心的。这件事情一定要做,但如何做?以下用一个案例来抛砖引玉。
  这里先根据企业的IT建设成熟度来把企业大致分类三大类,第一类是互联网企业和百亿级以上且IT系统搭建成熟的企业,这类企业在IT建设方面的特点是已经有超大规模的IT投入了,企业领导层对IT的价值认可度及重视度已经非常高,不需要再用力去推进;第二类是IPO前后的高速发展或者转型中的企业,这类企业的IT建设是刚被伤过的,公司领导层正处于对IT的怀疑期和阵痛期,加上IPO前缺资金,IPO后有钱不放心谁来花等等因素,此时急需要一位有高度、有规划、有魄力、有讲故事且把故事变成现实能力的CIO来掌控全局;第三类企业是初创企业,这类企业对IT的认知基本停留在无关紧要的状态,IT负责人不是网管就是一个运维主管,建议让子弹先飞一会,除非万不得已,给自己定位CIO目标的战友,就不要考虑入职了。
  为何要先把企业按着以上维度分为三类,因为接下来要所分享的给企业量身定制IT定位,主要是针对第二类的企业。不谈降本增效因为这个阶段的企业,最关注的是发展与转型,朝着什么方向发展,把握什么样的机会。此时,谈话太过实际会显得战略高度不足。所以,选择谈企业核心竞争力,用三大核心与一平台来定义核心竞争力(如图2:企业三大核心与一平台)。一家立足做实业的企业,不是市场营销引领产品研发促使公司发展,就是产品实力
  (图2:企业三大核心与一平台)
  带动市场营销促使公司发展,当营销和产品并肩发展的时候,第三个交付能力就会浮出水面,所以大多数公司的核心竞争力基本都在营销、产品、交付三大领域;但随着公司规模进一步的发展,这三大能力就会被另外一个能力制约着,那就是管理能力,也就是一家公司的管理平台打造的如何。为何很多企业从华为挖人,但大部分结果不是想象中那样,原因就是原本多厉害的人离开了华为这个平台,就开始水土不服,能力大打折扣,甚至阵亡,这就是管理平台不一样的表现。
  上面已经讲到企业的核心竞争力由营销、产品、交付+管理平台四大能力构成,但是这跟IT建设没有关系啊?那现在再往下进一步分解管理平台能力,大家经常会在企业里听到抱怨公司管理太差,公司管理不行等等类似的诟病管理的话题,但很少人去思考一下一个公司的管理能力到底是个什么概念,什么叫管理能力差?在这里把公司的管理平台定义为 组织+流程+系统(如图3:企业管理平台设计示例),如何理解管理平台=组织+流程+系统这个公式呢?请大家尝试把你在工作中遇见的任何一个你认为是公司管理层面的问题,都往这个等式右边的三个领域里去放置,如果每一个问题都能放进去,那表示这个公式就是成立的。企 (图3:企业管理平台设计示例)
  业的组织能力打造那是总裁办和HR的专长领域,但是很多企业把流程与IT合并为一个部门,比如流程与信息中心(因为流程与系统是分不开的,做系统必须包含了流程优化与固化,故下文直说IT,但包括流程与系统工作),由CIO领导并对此中心职能达成负责。说到这里,相信大家都知道用意了吧,从企业的核心竞争力往下分解到管理平台能力,又从管理平台能力分解到IT,已经充分把IT跟企业的核心竞争力紧密结合在一起,并用平分天下的原则,流程与系统占据了16%以上的分量,由此可见IT的重要性了吧(此处应该有掌声)。说到这里,已经用一个说法,一个跳出传统思维模式的另外一个维度来把IT的重要性表达出来了,并取得了董事长的高度认同,因为你让董事长跟你想的一样:请你来,做的不是IT,而是管理,而是企业的核心竞争力。此时就可以明确表态IT的具体定位了(如图4:企业IT四层定位设计示例),图中把四层定位描述的很清楚了,这里不再重复描述。一般企业的IT (图4:企业IT四层定位设计示例)
  只是在履行第一层定位,而且还没有做到位,如果能做到第二和第三层定位,已经非常成功,至于第四层定位只是展望。总结起来一句话:四层只能天上有,人间处处是一层!
  以上把IT的定位如何从企业的使命到企业的核心竞争力到管理平台能力到流程与系统,把IT的重要性和具体四层定位做了设计与解析。但在工作中经常会遇到这样的情形,比如给经营会议上跟大家简单介绍你的部门、在对外接待中董事长突然叫你介绍IT部门的使命等等。所以,建议大家用一种极简的模式来高度总结IT部门做什么,而且你的内容要与你
  (图5:IT部门对外介绍示例)
  企业和你IT的定位是高度匹配的。现在用上图这个案例(如图5:IT部门对外介绍示例)进行详细说明,首先为什么说【固化】?因为企业目前在由土匪军向正规军转型,人治转为法治,急需用流程制度来实现管理,再用系统来固化流程制度,所以要说【固化】,让董事长开心放心;其次为什么说【体验】?因为一来企业的信息化建设经过了几番折腾,所有内部用户对IT不但缺乏信心,还心存抵制情绪,二来没有服务到终端消费者的营销服务平台,消费者完全体验不到号称互联网企业的任何移动互联网的服务,所以要说【体验】,让业务部门领导开心放心;最后为什么说【数据】?因为企业目前没有流量数据,没有终端消费者数据,没有销售数据,没有经销商库存数据,没有价格体系数据…等等,因为现在所有人就是不知道自己的名字,也都知道数据资产、大数据、大流量等等概念,所以要说【数据】,让所有人都听懂、都挺好。最后,在任何场合,任何人面前,都始终如一用这六个字介绍IT部门,营销IT部门,拔高IT部门。


  

  三、CIO应该具备哪些能力与素质
  CIO的能力素质要求,这个问题思考了一段时间,最终从自己的所有经历中去列举案例并进行总结,归纳如下(如图6:CIO素质能力要求),先一一解读如下(从下到上):
  (图6:CIO素质能力要求)
  1) IT技术背景:IT技术背景,主要是指开发技术背景,这是CIO能力素质中非必要的能力之一,具备好的技术背景的话,在带领开发团队的过程中更加具有权威性;
  IT架构设计能力:架构是个通用的名字,IT相关架构包含很多,现在用以下纬度对IT相关常用的几类架构进行分类和定义(如图7:IT常见架构分类与定义),希望可以给家
  (图7:IT常见架构分类与定义)
  一个初步的感觉。尤其企业的应用系统总体架构设计,也就是IT系统顶层架构设计,是CIO的头等大事,是CIO的核心职责,是需要完全匹配和服务企业的业务蓝图的,这个课题也是本摘选系列中的一个核心内容,将在IT规划章节中重点讲解。
  2) 流程规划方法及能力:IT覆盖了流程建设与系统建设工作,所以,CIO需要懂的流程工作方法论,甚至懂业务,懂每个业务领域的Know-How,要做到是流程专家、业务专家。就算不是专家,也需要懂得工作方法论,当进入一个新的公司、新的领域时,可以使用方法论去实现最快的速度实现最大的效果。在此建议CIO在学习和参与培训课程的时候,要跳出技术圈子,多考虑流程、业务、管理、经营等方面的受训课程。
  3) 营销推广能力:CIO是IT部门的Super sales,销售的产品是IT蓝图、IT系统、个人品牌、IT部门的价值,客户是董事长、业务部门领导、系统用户。所以做CIO不但需要营销能力,还需要品牌设计能力,这也是本摘选系列的核心思想:用品牌营销的理念去推进企业IT建设工作。
  4) 团队管理能力:CIO必须是带团队,所以团队管理能力是一个基本功,而且既然做到了CIO,基本在团队管理方面是没有任何问题,所以不再这里详细说明,用一句话总结自己的团队管理风格就是:责权利充分下放,方向一致,路线一致,然后就放胆去做,荣辱与共,天塌下来了我来扛。
  5) 大项目管理能力:大项目管理能力非常重要,而且项目管理的难度要比团队管理的难度大的多,因为团队成员是你的部下,有岗位赋予你的权利,但是项目成员是跨部门的,而且有些成员的职位可能都比你高,所以领导一个项目团队就需要用下面要描述的领导力。而且IT项目,具有很强的专业性,IT职能之外的人员是没有IT项目推进方法论的,在领导一个大型IT项目的过程中,同时要做好IT项目推进方法论的营销工作,这也是一个最大的难点。
  6) 领导力:大家注意到了没有,在写团队管理能力时没有提到领导力,但在写大项目管理能力时却提到了领导力,因为团队管理在没有领导力,仅仅使用好岗位权利就可能做到管理团队的基本要求,但是在大项目管理过程中你仅仅有岗位权利是不够的,因为你的岗位权利有可能覆盖不到所有的项目成员,这个就需要领导力来赋能。何为领导力?领导力是一种超越岗位权力的影响力,主要表现在专家魅力与个人魅力,正因为这种魅力,脱离岗位权利约束的一个团队成员都自发追随你的领导,为你冲锋陷阵,攻城略地。
  7) 复杂事物(变革)处理能力:文章开头就有提到【IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大变革事业,是一件复杂的系统化工程】,既然是变革,那就会出现复杂的利益相关方和复杂的干扰因素,这时就需要CIO具备敏锐的、敏捷的、适度的、大道至简的复杂事物处理能力。在后面会有一个章节来介绍一个【变革推动的天平思路】。
  8) 职业素养&格局:职业素养就是要有职业经理人精神,在《CIO辛酸史》一文中有提到职业经理精神的理解是:1. 有梦想,无论是一个任务、一个项目、一份工作、一份职业都需要有一个梦想,因为只要有了梦想,才会有坚持,才能始终如一;2. 懂感恩,感恩老板、感恩公司、感恩同事、感受一切所拥有的,只有懂感恩,才会快乐付出;3. 尊重逻辑,无论沟通说话还是做事,都必须尊重一个严谨的逻辑思维,逻辑即是合理,是结果达成的最大保障;4. 自信且敢担当,遇到问题永远持正面态度去解决问题;5. 有信念和情怀,用最简单直接的方式做出并报告结果; 6. 为实现目标而不拘一格的上下求索 7. 尽量消除干扰因素而又不打破专业领域的底线。何为格局?可以有无数种说法,但最喜欢的说法就是 能谈地上爬的,又能谈天上飞的!何为能谈天上飞的?比如可以跟董事长谈梦想、谈愿景、谈方向、谈理念,而且董事长谈出的是80分,经过你的理解和加工,再谈出来就是100分;何为能谈地上爬的?当在高层领导会议上,遇到一个执行层的人士或者第三方合作伙伴,谈到落地层面的专业知识的时候,也可以用自己的专业保住应该保住的底线,并同时征服所有人。再次特别注意,谈天上的还是谈地上的不是取决你的心情,而是取决于你的沟通对象,不要错位,否则就是高度不对称,谈还不如不谈。
  总结以上CIO八大能力素质所述,无非在强调CIO跳出技术圈子,做IT是做技术,但不仅仅是做技术,俗话说 能说不会做是假把式,能做不会说是傻把式,能做又会说才是真把式,以上能力素质要求就是告诉大家要做真把式。大家也可能被这八大能力素质要求吓倒了,不用担心,人无完人,这只是方向,自我修炼是一个过程,只要走在正确的方向上,就无需再去担心最后的结果。


作者:易怂怂 时间:2020-04-01 14:55:37
  说的不错 很实在
楼主frank310 时间:2020-04-01 17:46:36
  加油,努力,成功
楼主frank310 时间:2020-04-02 07:57:22
  IT30:30岁IT男工作套路2(企业业务识别)

  ●阅读说明:

  ² 本分享是一个系列连载,连起来阅读更有效果;

  ² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例,注意其逻辑性和关联性;

  ² 本分享中所有案例只是用来解读方法论,打开思路,不适用复制即用;

  ●本篇主题定义为第一章IT规划之企业业务识别,内容包括【企业商业模式概念】、【如何绘制IT版企业愿景】、【如何绘制IT版企业业务蓝图】、【如何绘制企业流程顶层架构】

  


  在百度查询CIO一词解释,你会看到里面有一句【常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选】,所以一再建议跳出技术看IT,跳出IT看业务。做好IT规划的第一步,要从研究企业的业务开始,研究企业的愿景、企业的业务模式、企业的顶层组织架构及顶层流程架构,以服务于IT规划为目的的思路去识别一个企业的业务蓝图,称之为企业业务识别。

  一、 企业商业模式概念

  在识别企业蓝图之前,先理解一个定义,那就是商业模式。简单来讲,商业模式就是“谁->什么->如何->为何”的思路(如图1:商业模式),即一个企业为什么样的客户人群 到 提供什么样的产品和服务到 如何把产品和服务交付给客户,到最后如何持续盈利,这四

  (图1:商业模式)

  个问题搞清楚了,就算是初步认识了一个企业的商业模式。对于一个商业模式认识有多深,就看对这四个问题研究理解有多透彻。建议要从这四个方面找出其优势,找出其相对于同行或者对标企业之优势,并如何持续保持或者优化这种优势。而CIO做IT规划目的就是要如何协助企业打造商业模式的竞争优势。

  既然了解什么是商业模式的四要素,那商业模式创新自然就是从这四要素里面去改变和创新了。标准定义是同时在两个要素里进行改变才可以称为是一次商业模式的创新,否则只能定义为小改变。同理,CIO做IT规划目的也是要协助企业持续保持商业模式的创新能力。

  讲到这里,大家有没有发现商业模式的四要素跟在【如何为企业量身定制IT定位】的章节里提到的企业的三大核心竞争力(营销、产品、交付、管理平台)非常吻合,所以再一次证明,研究企业的业务就是研究这四大方面,也是CIO去研究业务的一个方向和方法论。

  二、如何绘制IT版企业愿景

  上面了解了什么是商业模式,什么是商业模式创新。那现在就用这个模式为指引去给企业绘制一个IT版的企业远景图。为什么叫IT版?因为是CIO绘制的,服务于IT规划的,区分于企业官方版,但也要争取超越官方版,更受董事长和高层认同,让任何一个人看到后都会惊讶:这既然是出自IT男之手!以下引用的一个案例(如图2:IT版企业愿景)来说明IT版企业愿景的绘制过程,希望可以给大家一些灵感。

  (如图2:IT版企业愿景)

  第一步:读懂企业对外打造和宣称的企业使命,这个使命有些企业是官方有的,如果官方没有,那就自己在与董事长及高层的对话中去捕捉了,但需要非常用心,风险防范是第一,也就是说不要去踩到雷区。案例中用的是【人居科技】,即是一家以 实现美与科学相结合的人类居住环境 为使命的科技公司。

  第二步:如何实现这一使命,首先,企业通过三个赛车道,即从建房(装配式建筑)->装房(装配式内装:精装+整装) ->住房(全屋定制+标准部品)这条居家赛车道上实现你给我一块地,我给你一个家的梦想,并在这条独特的赛车道上实现超越友商;其次,企业通过人生三阶段,即从创业之家(初入社会)->四口之家(成家立业)->养老之家(功成身退)这条人生赛车道上实现让我陪伴你一生的忠诚与品质服务,实现你的美学与科技生活;最后,企业通过三阶段全面截流,即从开发时(2B业务)->售卖与交房时(BBC业务)->入住与二次装修(2C业务)这条全过程引流赛车道上实现不会错过遇见你的流量获取,而且还是全打通(如何打通,是IT要实现的,需面对面才能讲解清楚)的流量获取。其实以上三条赛车道已经回答了企业做什么、企业为谁做、企业如何做交付三个问题,相信这样的说法让你在深深理解的基础上,还感觉到一种高大上。这就是IT版企业愿景,希望已经给了大家灵感,或者让你对讲故事有了兴趣了(此时应该有掌声)。

  

  IT版的企业愿景绘制好了,现在讲讲这个愿景跟IT的关系在哪里?其一、展示CIO充分了解企业的愿景,了解企业战略方向的核心,让董事长和高层放心,董事长和高层最大的信任危机就是把自己以为伟大的事业交给一个不懂自己、不懂伟大意义的人去做,别说不给你资源,就是明天你能不能身居岗位都不好说;其二、CIO用书面方式表达出来,并争取通过营销手段使这一页企业愿景图成为未来企业对外宣传的原创图,留下千古佳话(就算哪天CIO人走了,但茶还不会凉),把IT的存在价值深入到企业品牌文化中去;其三、企业愿景的实现,离不开IT、离不开互联网、离不开移动互联网的支撑,CIO带领IT团队的使命就是要协助企业实现企业愿景(把IT愿景和企业愿景绑在了一起)。


  三、如何绘制IT版企业业务蓝图

  以上【IT版企业愿景】中CIO绘制了企业愿景,既然是愿景,就必须是通俗易懂又高大上,主要用途是对外推广,或者对外讲故事。所以接下来就要进一步绘制IT版企业业务蓝图(同理为什么叫IT版,因为是CIO绘制的,为IT规划服务的,区分于企业官方版,但也要争取超越官方版),也就是把企业愿景的落地方案进一步深化,把如何做生意讲清楚。以下是引用一个案例(如图3:IT版企业业务蓝图)来说明IT版企业业务蓝图的绘制过程,(图3:IT版企业业务蓝图)

  希望可以给大家一些灵感。当然,因为企业业务蓝图是表达企业产品和服务交付全过程的实现模式,其主要用于在内部会议上为引出IT蓝图而做的详细讲解,所以是复杂的,故针对以上案例不做太详细的介绍,只做画龙点睛的说明。

  l 点睛1. 客户群里需要表达清楚,这是整个业务蓝图服务的起点也是终点;

  l 点睛2. 用生态圈的概念把产品和服务交付过程进行整合,实现没有中间环节的F2C供应与服务模式;

  l 点睛3. 在服务流上提出概念,比如TTS、TTD、TTV;

  l 点睛4. 在物流上实现快速直达的模式;

  l 点睛5. 在金流上提出集团金融、供应链金融、财务共享、资金池、装修贷等概念;

  l 点睛6. 信息流(主角终于上场了,此时应该有掌声),这才是IT版企业业务蓝图中主角,在此推荐按照企业业务领域提出要打造的核心能力,并用此核心能力关联到IT系统概念,比如案例中的: 营销服务能力(CRM)、工程服务能力(PM)、定制设计能力(设计系统)、产品研发能力(PLM)、OEM整合能力(SRM)、计划能力&核算能力&资金管理能力(ERP)、智能制造能力(MES)、自动仓储能力(WMS)、银企直连&政企直连等等。这些能力及IT系统接下来将会贯穿整个IT规划。

  IT版的企业业务蓝图绘制好了,现在讲讲这个蓝图跟IT的关系在哪里?其一、业务蓝图是承上启下的作用,承上即作为企业愿景实现过程的详细落地方案,启下即作为IT蓝图的服务对象,承上启下就是把天上的企业愿景和地上的IT蓝图连接起来了;其二、进一步展示CIO对企业、对业务研究的深度,巩固CIO的格局,并在此提出诸多概念,这些概念未来都将成为IT的品牌概念,并形成IT存在的价值,这是一个玩概念的时代,尤其在商业模式和IT这两个领域;其三、在解析企业业务蓝图的过程中,其实就已经是在问公司要资源了,至少是打下了基础,给出了预期,在下面主题【IT蓝图设计】中再补一刀,针对钱和时间两个资源开始量化,比如说:IT蓝图的目的是完全服务于企业业务蓝图的实现,初步预计费用是五千万以上,全部打造完成需五年时间(此处应该有掌声)。

  


  四、如何绘制企业流程顶层架构

  以上【IT版企业业务蓝图】中CIO绘制了企业业务蓝图,但IT蓝图出来之前的铺垫工作还没有完成,还需要多做一件事情,那就是企业流程顶层架构。因为IT其实就是流程与系统,系统服务的对象缺少不了业务流程,如果CIO肩负了企业流程优化工作,那企业流程顶层架构也是流程分层设计中的第一层,是一级流程,是流程优化项目工作的开始,在后面【流程优化项目】立项规划章节中会从这个一级流程开始谈流程分层设计理念。

  以下引用一个案例(如图4:企业流程顶层架构)来说明企业流程顶层架构的绘制过程,希望可以给大家一些灵感。
楼主frank310 时间:2020-04-03 08:00:18
  IT30:30岁IT男工作套路3(IT蓝图设计)

  ●阅读说明:
   本分享是一个系列连载,连起来阅读更有效果;
   本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例,注意其逻辑性和关联性;
   本分享中所有案例只是用来解读方法论,打开思路,不适用复制即用;
  ●本篇主题定义为第一章IT规划之IT蓝图设计,内容包括【IT蓝图定义】、【IT蓝图设计】、【IT蓝图实施落地策略】

  在本摘选系列之二【企业业务识别】中,讲到了为什么在设计IT蓝图之前需要对企业的业务蓝图进行充分的识别和分析,并使用案例说明了如何去识别和分析企业的业务蓝图。
  在充分识别和分析企业业务蓝图后,作为CIO,就可以开始设计以业务为出发点,并以服务业务为目标的IT蓝图,做到IT蓝图设计有理又有据,从理念上能获取董事长和高层的认同,从技术上又符合实施落地的逻辑。

  

  一、IT蓝图定义
  什么是IT蓝图?简单说就是与企业业务相匹配的IT应用系统顶层架构,此架构基于企业的现有业务蓝图,又符合企业的业务发展方向,企业内的所有IT应用系统建置都应该在此架构的范围界定之内。
  IT蓝图设计意义:
  1) IT蓝图作为企业业务发展相匹配的IT系统顶层架构,保证方向的正确性;
  2) IT蓝图作为CIO或者IT部门与企业高层或者业务部门之间达成的共识,增加信任与信心;
  3) IT蓝图作为企业信息化建设团队成员的共同奋斗目标和愿景,提高团队凝聚力;
  4) IT蓝图作为企业信息化建设总体Roadmap的核心依据;
  5) IT蓝图作为企业信息化建设工作落地策略的核心依据
  6) IT蓝图、Roadmap及实施落地策略相结合,指导IT组织结构及编制的合理性。
  IT蓝图设计原则:
  1) 来自业务、服务业务、忠实业务,与企业愿景及企业业务蓝图保持前后呼应、高度一致;
  2) 用现有业务架构作为基础,以未来业务发展作为方向,兼顾短期利益与长期利益,IT蓝图的支撑能力要与企业的战略目标高度匹配,比如支撑到未来百亿、千亿(注:中国上市企业过千亿营收的99家,所以基本每一位企业家都有一个千亿梦想)的战略目标;
  3) 应用系统之间界定清楚,独立运行,无缝整合,是一个高度集成的整体解决方案;
  4) 根据企业战略及业务蓝图的调整定期更新,但要保证架构成熟稳定,以不变应万变,不能因为业务上的一点变动就出现自我全盘否定的局面,始终如一也是专业能力的体现。
  IT蓝图营销原则(用品牌营销的理念去推进企业IT建设工作):
  1) 分为对外和对内两个版本,并赋予一个有深度的名字,既然是营销,必须有品牌名称;蓝图中针对定制化程度高的系统,最好能根据企业需求定制一个内部名字(后面会看到会使用很多内部系统名字),也就是为每一个系统建立一个品牌,这样才能深入人心,也能让董事长和高层对外把故事讲好;
  2) 必须是跟董事长确认过的,也就是说董事长是第一个要营销的客户,并且成功后才能进行全面营销;
  3) 与品牌中心合作,把【对外IT蓝图】融入到企业品牌宣传片中,作为企业品牌宣传的一部分;
  4) 一级部门的最高负责人是IT蓝图营销的主要目标客户群体,要保证企业所有一级部门的最高负责人能深刻的理解并高度认同IT蓝图;
  5) IT蓝图的营销目的是获取资源,钱、人、时间、事情四大资源,没有达到此目的,那一切营销都是失败的。
  以上提到IT蓝图最好做出对外和对内两个版本,那为何要做两个版本呢?首先,两个版本的应用场景不一样。对外版本主要是用于企业对外宣称片(影片、软文、PPT等等)中去,阅读对象是外部人员(客户、投资者、厂商等等),传达的模式以单向的视觉信息为主;对内版本主要是用于对内的汇报与宣传,倾听对象是内部同事(董事长、高层、业务部门领导、IT部门成员等等),传达的模式以双向的语言交流为主;其次,两个版本的展示模式不一样,如上所述应用场景不一样,所以决定了设计展现的方式不一样,对外版本一定要通俗简单,多用行业术语,让人看了就懂,而对内的版本可以复杂,甚至是非常专业,让人看了似懂非懂,需要详细交流才能全懂;最后,内外两个版本一定是讲的同一件事情,同一个蓝图,不能一个讲的是A,一个讲的是B,而且A和B还互相冲突或者风马牛不相及。

  

  二、IT蓝图设计
  首先,在解读IT蓝图设计案例之前,回忆一下在【企业业务识别】章节里绘制的企业愿景(通过 “建房->装房->住房”、“创业之家->四口之家->养老之家”、“开发时->售卖与交房时->入住与二次装修时”三条赛车道实现美与科学相结合的人类居住环境)及业务蓝图中提到的十大能力(营销服务能力、工程服务能力、定制设计能力、产品研发能力、OEM整合能力、计划能力&核算能力&资金管理能力、智能制造能力、自动仓储能力),目的让大家解读IT蓝图的时牢牢地扣住业务蓝图。
  然后,解读以下对外IT蓝图(如图1:对外IT蓝图)案例:
  1) 为推动集团转型成为互联网+人居科技企业,需全力加快信息化建设进程,计划在五年之内利用八大信息系统来赋能实体业务,实现十大核心能力,称之为蓝天计划,寓意全网信息化建设计划,2018年定为蓝天计划元年;
  2) 用CRM营销服务大平台(内部叫F2CS:Factory To Customer Service system)实现BBC和2C整装业务的销售、设计、交付、施工、售后全服务流程大闭环,打造终端客户服务平台;

  (图1:对外IT蓝图)
  3) 用工程项目管理(内部叫F2BS:Factory To Business service system)系统实现2B精装工程业务的项目管理,并打通F2BS和F2CS,实现2B业务的房源到BBC或者2C业务的流量转化;
  4) 用CRM+PLM+设计系统(三大设计系统:BIM设计、整装设计、定制品设计)组合“实现市场需求->产品研发需求->销售前端设计”的需求传递过程,加快产品升级迭代的速度并完全符合消费者的定制化要求;
  5) 用SRM(内部叫F2OS:Factory To OEM service system)实现庞大的OEM供应体系管理,保证供应体系稳定高效的运行;
  6) 最后用MES+WMS+硬件设备实现工业4.0工厂,做到柔性生产来完全满足全屋定制行业的深度定制特性,助推IPO战略目标。
  最后,解读以下对内IT蓝图(如图2:对内IT蓝图)案例,重点解读与【对外IT蓝图】案例的不同之处:
  1) 对内IT蓝图需要覆盖企业IT建设的全方位,所以是完整的,从基础设施、IT应用系统及流程体系三方面去进行设计,基础设施作为IT应用系统运行保障,流程体系作为IT应用系统牵引与方向,这三大部分构成了一个完整的IT顶层架构蓝图;

  (图2:对内IT蓝图)
  2) IT应用系统作为IT蓝图的核心,是IT在企业中价值体现的核心,也是CIO关注的核心。把IT应用系统进一步分为核心能力体系(红色虚线框里面内容)、数据价值体系、周边辅助体系和经营赋能体系。这种分类法是按照业务领域的重要及优先等级来进行划分的,能更好的与企业的业务发展的方向进行关联,而且为后续的IT蓝图实现而进行分阶段设计打下了铺垫;
  3) 核心能力体系(八大系统九大能力)作为IT应用系统的核心,是全网信息化或者蓝天计划第一个三年目标,核心能力体系建设完成,企业的信息化建设大业将完成80%,可充分定义为互联网与智能制造型企业。把核心能力体系进一步分为营销服务层、研发计划核算层、工业4.0层,这三层的逻辑是营销服务层驱动研发与计划核算层,工业4.0层作为内功支撑业务及企业的核心竞争力(智能制造);
  4) 在核心能力体系(八大系统九大能力)里,把相对应的IT系统明确界定在三个体系中,而且要充分说明其每个系统的实现目标、彼此逻辑关系、与业务蓝图的关联关系、与流程顶层架构的关联关系。同时,这些IT系统就构成了未来分阶段去启动和落地的一系列IT项目,看到这里,你会突然发现终于把飘在天上的企业愿景、企业业务蓝图、企业流程顶层架构与落在地上的IT系统关联起来的,所以说,IT蓝图是连接天与地的桥梁。
  5) 把数据价值体系和经营赋能体系都作为未来的展望,点到为止,不做过多的描述;把周边辅助体系描述为在核心能力体系(八大系统九大能力)实现的同时,周边辅助系统会同步顺其自然地得到实现,重要但不是核心;
  6) 最后,大家发现一直在强调核心能力体系(八大系统九大能力),因为核心能力体系跟业务最紧密相关,是整个IT建设推进的重点,也是CIO攻城略地的重点,是花钱的重点(如果有机会在交流中要给出一个大概的预算,这个越算越乐观越好,一般的表达法是:此核心能力体系的搭建需要3年2000万+的费用投入)。只要攻克了这个核心能力体系,其他体系板块都会水到渠成。所以,很有必要把核心能力体系作为重点再做一张蓝图(如图3:对内IT蓝图之八大核心系统),而且大部分的时候,这一张蓝图才是CIO营销推广的重心。在这张蓝图里把每一个应用系统的功能展示出来、系统之间的整合展示出来……,因为这张蓝图是分阶段设计的基础,在后面的【IT蓝图分阶段设计】章节中会做详细的介绍,所以就不在这里说明太多。

  

  (图3:对内IT蓝图之核心能力体系)
  以上对一个IT蓝图设计案例(包含对外和对内)作了详细的分解说明,案例只是让大家对IT蓝图有个更加具体的认识,并从中总结出一些套路或者方法出来。现实中每个企业,每个人做出来的IT蓝图一定是不一样的,内容不一样,表现形式也不一样。所以,为了更好的理解套路与方法,建议大家看完案例后回过头再去看看【IT蓝图定义】中的蓝图意义与两原则,甚至可以回回过头去再看看【企业业务识别】章节中内容,可能效果更好。

  三、IT蓝图实施落地策略
  以上设计出了支撑企业愿景、匹配企业业务的IT蓝图,此蓝图助CIO攻陷了董事长、攻陷了高层。但一不小心,同时也有可能攻陷了自己,因为越出色的规划,有时候也是一把双刃剑,让对方觉得自己是能说不能做的假把式。所以建议研究企业的现状,针对IT蓝图提出实施落地策略,一来作为IT蓝图的补充,让蓝图更具真实感,获取高层的信任与支持,二来传递实施落地过程中需要高层认同和支持的理念,以便未来更加顺畅的排除干扰因素(强调:IT建设推进过程中,会遇到各式各样的干扰因素,排干扰能力是必须具备的魄力和能力)。
  用以下案例(如图4:IT蓝图实施落地总策略)来帮助大家理解何为落地策略,希望能给大家一个打开思路的启示。

  (如图4:IT蓝图实施落地总策略)
  策略1【贯标两化融合项目、获取政府补助】:透露站在企业角度,考虑资金资源;
  策略2【整体规划、分步实施原则】:透露不要急,分步慢慢来,争取时间资源;
  策略3【集团IT推动委员会共同维护规划蓝图原则】:透露全高层责任,全员参与,争取人的资源;
  策略4【成立流程管理部门,流程与IT合力原则】:透露IT离不开流程,需要专业的流程团队,也是争取人的资源;
  策略5【IT建设蓝图及项目实施覆盖集团全业务原则】:透露全业务覆盖原则,这是未来系统实施的一条底线,业务没有全覆盖,最后系统报表数据不完整,是很多企业IT建设的坑,很多高层可能都感同身受过,所以这条底线的坚持,容易获取企业高层认同;
  策略6【系统无缝整合,数据完全共享原则】:透露无信息孤岛原则,这是未来系统实施的一条底线,信息孤岛是很多企业IT建设的坑,很多高层可能都感同身受过,所以这条底线的坚持,同时获取企业高层认同;
  策略7【第三方成熟解决方案+内部二开结合原则】:透露未来项目落地是走自主研发路线还是第三方路线,此路线尤其重要;
  综上七条IT蓝图实施落地策略可以看出,所谓的落地策略,就是CIO要保证IT蓝图可以实施落地,需要跟董事长和高层事先约定好的君子协议。所以根据您的需要,可以是N条,简称约法N章,用来抵抗未来任何时候可能会出现的干扰因素。

  大家读到这里,已经完成从识别企业业务开始,到IT蓝图设计出来,IT规划即讲好大故事,已经完成了80%,只差针对蓝图实现做出分阶段设计和相配套的IT组织了(这部分内容不在摘选内容之内,在课堂上深入交流)。
楼主frank310 时间:2020-04-06 08:47:10
  IT30:30岁IT男工作套路4(IT项目营销)

  ●阅读说明:
  ² 本分享是一个系列连载,连起来阅读更有效果;
  ² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例,注意其逻辑性和关联性;
  ² 本分享中所有案例只是用来解读方法论,打开思路,不适用复制即用;
  


  ●本篇主题定义为第二章立项规划之项目营销四步法,内容包括【项目营销四步法】、【系统概念营销案例】
  在本摘选系列第一章【IT规划】中,完成了一个企业的IT整体规划,并对IT规划进行了充足的营销推广,取得了企业高层的认同,并授权CIO按照IT规划中的分阶段设计去推进一个又一个IT项目落地,最终实现企业未来的信息化全面建设工作。现在进入第二章内容【立项规划】,就是如何按照IT规划的分阶段设计去驱动IT项目立项工作,这也是CIO推进企业IT建设工作的第二大瓶颈,是IT从规划层面转入到实际投入层面的转折点,至关重要。大家都深有感触,虽然IT蓝图及分阶段设计已经获得认同,但到了按计划去推进立项、进入项目商务阶段工作的时候,往往不是计划中的那么顺利(你懂的)。所以,用项目营销作为这章内容第一篇,作为驱动立项的开始,这也充分体现整个课程的核心思想:用品牌营销的理念来推进企业IT建设工作。
  也许很多人第一次听说“项目营销”这个词,这个词确实是最近想出来的。过去也是一直用专业知识去与老板交流,去跟业主沟通,最后发现经常遇到这种情况:要么对方听的不太懂、要么对方不是很认同、要么对方没太大兴趣,总之不够高大上又通俗易懂,不够吸引对方。后来从多年的炒股经历中总结出来,企业在资本市场里靠真本事都还远远不够,还需要题材,还需要讲故事,还需要做路演,更何况做IT呢!所以就开始学习品牌和营销方面的知识,学习4C、4P到6P策略,并开始应用在IT蓝图推广和立项规划推广上,把IT蓝图&IT系统与经营&业务管理的理念相结合,设计带有故事的IT系统,其具体作用如下:
  l 更加个性化(老板喜欢定制,且个性化概念容易吸引别人的好奇感,进行深入了解);
  l 更利于宣传(有故事的概念,容易被企业品牌中心、企业高管拿来对外宣传)
  l 更利于记忆(与企业理念相结合,不但老板喜欢,而且一旦被记忆,就刻在心里);
  l 更加高大上(30万预算的项目经过营销可以提高到60万,进入投入VS收益良性循环);
  l 更体现价值(有营销宣传铺垫,一旦系统实施成功,更加能向外展示IT价值)
  一、项目营销四步法
  那如何做好项目营销?现在把项目营销分为以下四步去实现(如图1:项目营销四步法):
  (图1:项目营销四步法)
  第一步:IT蓝图营销。IT蓝图包含了企业所有的IT系统,所以说,IT蓝图营销是项目营销的起点,并且是所有项目的营销起点。在前一章【IT规划】中产出了一份IT建设规划报告(如下图:IT建设规划PPT,这份报告是根据业务调整需要及时保持更新的,所以 (图2:IT建设规划PPT)
  图中存在很多不同更新日期的版本),这份报告也不是用来压箱底的,而是CIO拿来进行营销推广的,也就是IT蓝图营销。IT蓝图经常使用到的营销推广场景列举如下:1、当业务部门有新的领导加入公司,要尽量让对方给出1-2个小时来听取IT规划报告,做到获取对方的充分了解和认同;2、月度、年度工作报告大会上,要尽量根据时局需要选择规划报告中相应的内容来进行讲解,重复推广,达到深入人心的效果;3.、董事长对外接待的过程中,有时候会要求跟客人介绍一下集团的IT规划,要尽量根据需要做相关内容的充分讲解,为董事长的接待工作锦上添花;4、跟企业品牌中心交流,尽可能多的把企业信息化亮点放进企业品牌宣传片中去,把IT上升到品牌展示的高度。大家可能会注意到,以上4个场景怎么没有跟董事长营销IT蓝图的场景,那是因为CIO在做IT规划过程中,是经过多次跟董事长报告和调整的,最后形成了这份IT建设规划报告。
  特注:IT蓝图营销过程也是CIO个人销售过程、是个人获取认同的过程、是建立内部业务合作伙伴的过程(【IT定位设计】中有提到业务部门与IT是合作伙伴关系,业务部门领导跟CIO是合作伙伴关系,绝对不是对立的)。
  第二步:项目概念策划。项目概念可以在IT蓝图设计的时候同时策划出来,但是这样一般有难度,因为做IT蓝图设计的时候没有办法对具体的系统项目进行深入的了解和定义,很难做出更加优秀的项目概念策划方案来,所以建议在具体系统项目规划的时候进行项目概念策划。项目概念策划的具体内容建议包括:1.系统Owner(业主):即系统的业务部门归属人,找对业主非常关键,而且有时候不是表面的,而是一门真正的学问活(亲身案例:HR项目业主原来是营销中心的老总,因为营销老总非常急迫需要销售人员移动打卡的功能,而且销售老总是企业的老板娘);2.系统中英文名字:名字非常重要,能体现系统定位,又能方便阅读,而且未来不能随意更改;3.系统定义:即用一句话把系统定义说清楚,做到有高度和精准度;4.系统目标:把系统总体目标用争三保五(即争取用三点来表达,保证不超过五点来表达)的原则表达出来,做到有高度和精准度; 5.项目分期:根据实际对项目进行分期设计,分期非常重要,因为是项目范围的界定、是费用投入的决定因素、是项目落地的策略;6. 系统概念图:系统概念图就是对项目所要搭建的IT系统给出一个适合企业内部推广的概念,建议使用一张图片展示出来,更加适合在各种场合里进行推广,尤其在移动端推广。以下是一个标准的项目策划案例(如图3:项目策划案例),但未包括系统概念图。

  

  (图3:项目概念策划案例)
  第三步:业主营销&结盟。项目概念策划出来之后,就需要跟业主进行交流,彼此达成最后一致的项目概念,这也是对业主的营销过程。这就好像是跟业主好不容易找到了一个共同的话题,所以要利用这个机会与业主进行亲密接触,不但要了解业主的工作诉求,更需要了解业主的朋友需求,彼此尊重,彼此认同,彼此信任,发展成为真正的合作伙伴。如何做?这里仅提供3条参考:1. 用谦卑的心态与姿态去主推业主的想法(越是谦卑的人能力越强);2.成果和功劳都要转嫁给业主(信息化建设功能归根到底都是IT部门的);3.工作接触后要转换为工作外接触(十次聊工作不如一次聊生活);
  第四步:领导层营销。与业主达成了一致的项目概念之后,就可以联名业主,开始向企业其他领导层进行项目营销,尤其是向董事长推出具体的项目概念,加深即将要推行的项目在大家心目中的印象和概念。在跟领导层营销的过程中,首先要充分借助业主的力量,跟业主是联盟,形成Double的力量;其次要利用干扰因素,比如不支持的人群来进行营销,因为与反对力进行辩论的过程都是高层参加的,这是非常有利的场景,只要你能舌战群雄;最后,也可以利用外部因素,参加外部厂商主办的一些活动来进行营销,比如你要工业4.0的项目,那就多去出差一些工业4.0相关的分享活动。
  通过以上四步来把项目营销做到位,为后面的立项工作拉开序幕并打下坚实基础,把立项不通过的风险降到最低。

  

  系统概念图案例
  以上讲到了项目营销,并重点讲了项目营销过程中的项目策划,现在继续用两个系统概念图作为案例来进一步支撑项目营销,并希望能让大家感受一下策划的魔力。第一个系统概念图案例(图3: F2CS-CRM营销系统概念图) 是上面图3中展示的F2CS项目策划案例中的系 (图3:F2CS-CRM营销系统概念图)
  统,因为业务模式的复杂性,这里不详细讲解概念图的业务逻辑,只稍微点睛一下亮点:
  亮点1:广告语:全力打造一站式终端客户服务平台;
  亮点2:推出F2CS、乐生活、乐工长等个性化概念,并与企业服务理念相结合;
  亮点3:去厂商产品名字,给外界高度定制或者自行研发的感觉,配合对外宣传;
  第二个系统概念图案例(图3: 乐工作-OA系统概念图)其实就是OA系统,但经过项目营 (图3:乐工作-OA系统概念图)
  销策划后还可以如此去展示以下亮点:
  亮点1:广告语:全力打造集团全体家人工作协同平台;
  亮点2:推出乐工作概念,并与企业文化结合在一起;
  亮点3:去OA、去厂商产品名字,给外界高度定制或者自行研发的感觉,配合对外宣传;
  通过上面两个系统概念图案例来把行业标准的CRM和OA两个传统的系统策划成分别与企业服务理念及企业文化相结合的IT产品,你换位思考,设想成董事长,你会如何选择,答案自知。所以,请相信项目营销,重用项目营销,而这一切只为企业IT建设推进工作更加顺利,为企业做出更大贡献.
楼主frank310 时间:2020-04-08 07:48:42
  IT30:30岁IT男工作套路5(项目选型)

  ●阅读说明:
  ² 本分享是一个系列连载,连起来阅读更有效果;
  ² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例,注意其逻辑性和关联性;
  ² 本分享中所有案例只是用来解读方法论,打开思路,不适用复制即用;
  ●本篇主题定义为第二章立项规划之方案选型三步法,内容包括【第一步:系统评估】、【第二步:方案评估】、【第三步:选型建议】

  

  在开始写这篇文章之前,我思考了很久,因为方案选型不好写,写的太真实,感觉套路太深,写的委婉一点,又感觉不负责任,所以迟迟没有下笔。但很多位朋友呼吁我,希望我写这个话题,因为很多人在这个事情上摔倒过,或者说遇到干扰。所以我今天决定写出自己的方案选型三步法的心得,但写之前先申明以下几点:
  1. 这三步法完全来自实际的工作经验,而非官方的标准方法论,勿盲目认同;
  2. 这三步法兼顾技术上合理、程序上合情,完全服务于更优选择的结果;
  3. 这三步法只适应IT项目议标模式,而不适应招标模式;
  4. 这三步法只适应IT自己主导的项目选型工作;
  在开始写三步法之前,先梳理一下我们在IT系统方案选型过程中经常遇到的前几大困扰(排名从多到少):
  ² 困扰1:选型工作合理但不顺情,也就是说,从专业角度上找到了更适合自己的解决方案,但不知道如何化繁为简、排除干扰、顺理成章快速走向这个结果!
  ² 困扰2:建议者与决策者之间的矛盾,建议者一般以专业为主要因素,决策者一般以费用为首要因素,这个选型过程中最大的矛盾不知道如何处理!
  ² 困扰3:IT自己不知道如何从专业角度去评估出一个更合适的解决方案,让自己都对选型的目标方案缺乏理论支持、缺乏信心,也就更容易受到干扰因素的影响!
  ² 困扰4:选型的目标是要选出完全满足需求的方案吗?还是选出最优的方案?这都不是,精确的讲应该是在已知的候选方案里选出最优的方案。所以首先要对选型目标有个正确的认知,否则就是在一个错误的方向奔跑,注定被困扰!
  现在把整个选型工作分为三步去实现,第一步为系统评估,这一步由IT部门来主导和参与,最好是交给未来的IT项目经理来负责,从业务需求收集出发,筛选出参与选型的目标厂商,并进行系统功能实现方面的评分,目的就是由IT从专业技术角度对目标厂商的系统进行评估。第二步为方案评估,这一步由IT来安排,相关领导和业务部门人员全力参与,从售前调研开始,到厂商的售前方案报告,并由相关联领导和业务部门人员对方案报告进行现场评分,目的就是由领导和业务部门合力对厂商方案的综合实力进行评估。第三步为选型建议,即由IT根据系统评估结果和方案评估结果出具专业的选型建议,注意这里完全不考虑方案报价,目的是由IT给予决策者考虑价格以外的专业选型意见。IT的选型工作做到这里算是基本完成,剩下的如何助推决策者最后做出决策,因为不同境况不同方法与策略,变数太多,暂时没有功力做出总结与各位分享,只能是提醒各位尽量展示出你的魄力和情商。

  一、第一步:系统评估(合理)
  系统评估如何做?如何通过最简单快捷的过程评估出更适合企业的厂商方案?分为以下几个程序去推进。1>.需求收集:IT提供一个如下的需求收集表(如图1:业务需求收集表)从IT内部和项目所覆盖的业务部门收集业务需求,需求收集有多种方式同时进行,
  (图1:业务需求收集表)
  一种是IT部门人员调研并填写,一种是业务部门按照格式提报(提报之前必须跟业务部门需求提报人员开会详细介绍需求表的填写规则);2>.需求加工:需求收集回来之后,IT需要逐条进行优化和加工,目的是产出一份能从组织变革、流程优化、系统功能、系统整合接口四个层面覆盖本次项目范围的核心业务需求,并简单清晰的表达了出来;3>初步评估:用此份需求跟已知候选厂商进行的对接,核心是验证参与选型的能力,此能力评估除了验证其厂商的系统功能匹配度之外,还需要看其他三个匹配度(案例规模匹配度、发展方向匹配度、战略合作匹配度),合称四个匹配度,初选出匹配度最好的前4家(可以是2家或者3家,看实际情况需要),这4家就是正式参与选型的目标厂商方案;4>.系统评估:针对4家选型的厂商系统进行进一步详细的评估,这个过程是跟厂商下一步的方案评估过程是可以同步进行的,时间跨度很长,需要多次交流和系统功能演示,包括系统平台架构的技术性评估,目的是保证如实产出厂商系统评估得分表(如图2:厂商系统评估得分表),也就是说,这个评分表出
  (图2:厂商系统评估得分表)
  来之后,IT从专业的角度对四家厂商的系统(标准功能+定制开发+平台)能力有了真实的掌控.
  经过以上四道程序我们完成了厂商的系统评估,因为系统评估是IT专业上进行评估的过程,所以必须逻辑严谨,结果合理,而且IT必须对这个评分结果负责。

  

  二、第二步:方案评估(顺情)
  上面由IT负责做厂商的系统评估,但还是不够的,必须配合全员参与的方案评估。方案评估是一个非常标准的过程,也是大家最熟悉的。分为以下几个程序去推进。1>.安排厂商做售前调研,要做好售前调研工作也是需要有铺垫、有计划的过程。尤其是有三家以上的厂商进行调研工作时,调研对象要面对多家厂商把同样的事情重复说三次以上,基本是难以接受的,很可能会给IT贴上办事不靠谱的标签。所以,建议当有三家以上厂商调研时,对业务部门只安排实力最强(来自系统评估)的两家进行调研,第三、四家就由IT来进行代劳。2>.配合厂商设计方案,IT需要全力配合厂商的售前顾问根据调研报告进行方案设计,尤其是为了厂商的方案更加符合业务的需要,符合领导的预期,必须把好关,进行方案确认工作。3>.安排厂商汇报方案,所有厂商的方案设计完成并经过IT确认后,就可以安排厂商对相关领导和业务部门的关键人员进行方案汇报,汇报会议一般都是安排在同一天,汇报顺序是一种学问,需要按需进行安排。方案汇报的核心工作是方案评分,评分完全由参与方案汇报会议的人员(强调:IT人员除外)进行,IT需要会前跟所有参会人员对评分表进行说明。以下方案评分表(如图3:厂商方案评分表)是建议的一种,现在重点讲解一下这个评分表的设计念。简单:从诊断能力、解决能力、落地能力、持续服务能力四个方面让评分人员去对方案
  (图3:厂商方案评分表)
  进行评估,没有复杂繁多专业的评分项,评分人员不会有抵制情绪;感觉:明确说明参会人员听取每家厂商的方案汇报后,根据自身的经验和理解,用感觉去打分,评分人员不会有打分压力;公平:最后结果取所有评分人员的平均分,大家都说好,那就是好,公平公正,所有人员不会有异议。这三个理念就是设计上表的初衷,简单直接且有效。
  经过以上三道程序我们完成了厂商的方案评估,因为方案评估是领导和业务部门从综合能力上进行评估的过程,所以必须全员参与,结果合情,而且IT必须对这个评分过程负责。
  选型工作走完上面两步后,你会神奇的发现,系统评估和方案评估的分数结果非常的同步,如果发现全部错乱了,那可能就是那个地方出了问题,也会是埋下风险的地方,要认真分析,及时纠正。

  

  三、第三步:选型建议(成章)
  从厂商的系统成熟度和方案方面的综合能力之后,IT部门就可以本着选型目的,即在已知的候选方案里选出最优的方案,如实出具专业选型意见。出具选型意见时需要坚持以下原则:1>.不考虑报价因素,单从系统解决方案的匹配度出发;2>.完全尊重评估得分结果,排除所有其他干扰因素;3>.出具的意见是为了决策层更加容易做出决策,所以要果断,不要模棱两可,尤其对于否定的方案需要明确给出结论。下表(如图:4:方案选型建议表)
  是一个ERP选型建议的实际案例,供大家参考.
  IT出具完选型建议后,从决策、商务到合同签订,这段路可以很短,也可以很长,也可以遥遥无期没有结果,那如何助推决策者快速做出决策及如何快速推动商务合同工作呢?那就留给现场交流去继续深讨,因为实在是只可意会,无法言传。
  最后,附送几点自己的感悟:
  l 敢于亮剑,敢于建议,敢于决策,在任何一个企业,你是IT专业领域里最具有权威的,你不敢给决策者正确建议或者不敢去做决策,何以给领导安全感;
  l 企业要的任何一个IT系统都不是标准产品,而是一个定制解决方案,所以实施服务比产品重要,产品不合适,实施服务可以弥补,但实施服务没选对,再好的产品也是摆设;
  l 坚持专业底线,针对打破了专业底线的一切干扰因素,都必须一一排除,如有未能排除的情况,就尽一切办法暂停项目的推进,或者把项目转移给其他负责人。
楼主frank310 时间:2020-04-10 07:58:58
  IT30:30岁IT男工作套路6(流程设计)

  ●阅读说明:
  ² 本分享是一个系列连载,连起来阅读更有效果;
  ² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例,注意其逻辑性和关联性;
  ² 本分享中所有案例只是用来解读方法论,打开思路,不适用复制即用;
  ●本篇主题定义为流程架构设计分层法,内容包括【三级流程架构分层法】、【一级流程设计案例】、【二级流程设计案例】、【三级流程设计案例】、【附录:流程责任人机制】

  

  在本摘选系列第一篇文章【IT建设三步法】中的【如何为企业量身定制IT定位】段落里,有用到“企业管理平台=组织+流程+系统”这个公式。在这个公式里,流程是承上(组织指导流程搭建方向,流程对组织进行合理化验证及优化)启下(流程指导IT系统搭建方向,IT系统对流程进行固化及优化)的作用,这足以证明流程体系打造对企业管理平台能力建设是如何的重要,对组织优化及IT建设又是如何的重要。当前,企业如何重视流程体系的组织表现形态大致可以分为A+ABC四类:
  l A+类:设置专属的流程职能组织,并且独立于IT组织,由专属的流程总监负责;
  l A类:设置专属的流程职能组织,并把流程组织与IT组织合并成为流程与IT组织,比如流程IT中心、流程与信息中心等;
  l B类:设置专属的流程职能组织,但把此组织挂靠或者整合在体系稽核组织或者内审组织下,比如体系稽核部、内审监察部等;
  l C类:未明确设置专属的流程职能,流程工作由各业务部门内部自行梳理,流程管理水平完全取决于各业务部门领导的流程思想;
  在B类和C类企业中,建议IT能不去碰流程项目就不要去碰,最好是躲的越远越好。但大家会质疑:IT系统是优化和固化业务流程,没有梳理流程,又如何落地IT系统呢?回答这个问题之前先要提出两个概念,一个是轻流程咨询工作,也就是做IT项目过程中的流程梳理工作,是在特定的范围内,为特定IT系统服务的流程梳理工作,如需要外部咨询团队,一般由IT咨询服务类厂商来负责,难度相对较小;一个是重流程咨询项目,也就是纯流程管理咨询项目,就是从企业愿景、企业战略出发,服务企业业务模式,动到企业组织架构的流程架构体系搭建工作,如需要外部咨询团队,一般由管理咨询服务类厂商来负责,难度非常大。现在,可以肯定上面的质疑非常对,任何一个IT项目都离不开流程梳理工作,但此流程工作是轻流程咨询工作,无须担心失败的风险。
  现在重点讨论在A类企业中(如果是A+类企业,那就等同于流程总监来阅读这边文章),因为流程管理部门明确归属到流程与信息中心,由CIO全面负责管理工作,对职能目标达成负责,所以CIO是躲无可躲,只能做好充足的准备,义无反顾走下去,并交出亮丽的成绩。建立流程体系或者是流程重构与优化是一件管理变革类事件,在真正推行之前最好能创造以下几个前提条件(仅限我想到的):
  1. 与CEO充分沟通,对流程工作的难度高和时间长两个特性达成共识(难度AA),并需要CEO承诺全力支持到底(兑现难度AAA);
  2. 俗话说,外来和尚好念经,尤其在企业的管理咨询项目方面,表现的更为突出,所以能要到请外部咨询团队承接项目的费用预算是流程项目最成功的保证(难度AAA);
  3. 与流程项目所覆盖的所有业务部门,其实就是企业所有一级部门的最高负责人建立起合作伙伴关系(难度AA),何为合作伙伴关系?就是从个人和工作上都互相支持关系;
  4. 寻找一种适合企业现况的流程推进方法论(难度A)。
  了解以上展开流程重构与优化项目之前要创造的几个条件之后,我们再根据企业实际情况来定义好流程项目的目标(如图1:流程重构与优化项目目标)。图中案例定义三大目标:
  搭建流程架构、建立流程库、组件流程团队,图中有详细介绍每一项目标的具体分解,这里不做详细说明。今天文章交流的主题仅仅是以上流程项目四个前提条件中最容易实现的一个条件,就是【寻找一种适合企业现况的流程推进方法论(难度A)】,也是以上流程项目目标中的其中一个目标:搭建流程架构,即企业流程架构如何进行分层设计。

  

  一、三级流程架构分层法
  第一次接触流程架构及分层设计概念是在杰成陈博士的《战略驱动的流程与组织变革》课堂上,当时听完之后还是心存疑问,总觉得直接按照业务部门提出的端到端流程需求去梳理流程就可以了,做这些高高在上的架构设计有用吗?后来在自己主导集团流程工作的过程中,才发现流程架构分层设计的重要性。这跟IT蓝图设计一样,需要从企业愿景和业务蓝图出发,从顶层设计开始,只有这样,才能有一个严谨的“体->面->点”逻辑,才能让董事长和管理层认同你在做什么,为什么要做,如何做。最后,经过反复的思考、实践、调整,总结出符合集团并顺利推进到开花结果的三级流程架构分层法(如图2:三级流程架构分层法),此分层法属于在实践过程中反复修正而来的,属于定制化方法,来自于陈博士课程知识体系但又不全同于课程上标准的L1-L6分层法。
  一级流程:是顶层流程架构,设计的目的是展现企业业务板块(一级流程设计有多种维度,本文采用的是业务维度)和顶层组织之间如何协同,来实现企业的战略目标,或者说实现如何交付优质的产品和服务给客户,具有反推验证业务板块与顶级组织设计的合理性。由此可见,一级流程是用来跟高层解读业务板块蓝图和顶层组织架构的,汇报的主要对象是董事长和高层。 一级流程是二级流程的父亲,确定了二级流程清单(如图3:二级流程清单),
  二级流程数量取决于企业业务板块的数量和板块切分维度。
  二级流程:是承上(一级流程)启下(三级流程)层,设计的目的是展现业务板块内部是如何通过二三级部门职能之间的协同来实现业务模式,或者说来实现如何交付优质的产品和服务给客户,具有反推验证二三级组织与职能设计的合理性。由此可见,二级流程是用来解读业务板块的协同组织和协同模式的,汇报的主要对象是高层和业务板块负责人(注:建议一二级流程的汇报工作合并在一次进行,企业所有高层都需要参加)。二级流程是三级流程的父亲,确定了三级流程清单(如图4:三级流程清单),三级流程数量取决于业务板块的
  内部复杂度和端到端子流程的切分颗粒度。
  三级流程:是最小一级流程,也称子流程,设计的目的是展现岗位之间如何协同来完成一个端到端之间的一系列工作事项,并与工作事项相关的规章制度相结合,形成真正的流程体系。流程项目工作的90%时间是花在三级流程的梳理和推进,原因有三:首先,三级流程的数量最多(案例中有8大核心业务二级流程,平均每个二级流程下有30+三级流程,总数240+),落地实施的步骤最多(经过编制、评审、签字&发布、培训&宣贯、执行、稽核&优化六步法);然后、三级流程才是部门间工作协同模式的细节,包含规章制度,包含审批流程,才是打通部门壁垒的关键所在;最后,三级流程的管理维护工作量非常大,只要组织和人员变动,或者有优化需求,都会发生三级流程的修改工作。
  综上所述,就是从业务板块、组织职能、岗位职能三个层级去设计的三级流程架构分层法,一二级流程是嫁衣,是为三级流程开路和服务的,是跟管理层沟通的战略和战术层面的东西,三级流程才是核心,是流程工作的主体,是流程库的主体,是打通部门间壁垒,实现客户价值的主体。
  流程梳理工作是一个超大项目,如果把流程工作定义为一个流程优化与重构大项目的话,肯定是跨度一年以上的项目,那我们就需要分解成若干多个子项目来完成按阶段实现和交付工作。那如何来切分子项目?那二级流程是我们切分子项目的最佳维度,且每一个二级流程下面可能多达几十个三级流程,我们按照三级流程的主次之分还可以把子项目分成多个阶段来实现。
  二、一级流程设计案例
  现在用一个做精装、整装、定制家居、厨卫电器业务的企业案例来解释如何设计一级流程,既然一级流程是顶层流程架构,是展现企业业务板块和顶层组织之间如何协同,来实现企业的战略目标。首先,就按经营战略、核心业务、支撑业务三大范围来定义整个企业的流程板块(如图5:一级流程设计),经营战略只是用来展示做秀的,一般不会去做实质的流程梳理工作,支撑业务是次要的,也是难度较小的,除了财务管理流程体系,都不算重点,所以核心业务自然就是流程项目工作的重心了;然后,把核心业务尽量按照自闭环的业务板块来定义流程体系,案例中C01-C02是精装和定制家居两大2B业务,C03-C05是新零售、整装、厨卫电器三大2C业务,C06-C07是制造业务,C08是服务各业务板块的产品研发流程(也就是华为的IPD),图中各流程体系,即业务板块都是有相互联系的,比如C01-C04是C05、C06、C07的内部客户,C01是C05的流量,C08是服务C01-C07的,看到这里,就可以理解一级流程是要反应企业业务板块的设置及协同关系的;其次,一级流程既是反应企业业务板块的同时,也是反应出企业顶层组织架构设计及其协同关系的,比如案例中反映出来的企业组织架构也是三大组织:2B业务集群、2C业务集群、支持能力集群,每个集群基本都会有一位副总裁来分管,然后每个业务流程体系(二级流程)多对应到业务集群下面的事业部或者中心部门,都有一位总经理或者总监分管;最后,一级流程中的每一个流程体系因为都对应到了业务板块和顶层组织架构,所以必须要找到流程责任人,流程责任人机制(流程责任人及流程管理人机制见附录)是保证流程项目落地及流程持续生效优化的基本与核心条件。
  以上用一个实际案例对一级流程的定义和设计方法做了进一步的介绍,总结起来,就是按照业务板块去定义最大的自闭环流程体系(二级流程),能反映出企业的业务顶层模型和顶层组织架构,同时又能界定清楚每一条二级流程体系,为二级流程设计提供清楚地范围界定,那这个一级流程设计就应该是优秀的。
  三、二级流程设计案例
  现在用大客户工程业务(精装)流程体系案例(如图6:二级流程设计)来解释如何设计 (图6:二级流程设计)
  二级流程,既然二级流程是承上(一级流程)启下(三级流程)层,是展现业务板块内部是如何通过二三级部门职能之间的协同来实现业务模式的。首先,二级流程要实现整个业务板块业务链的自闭环,把整条业务链上的二三级组织部门串接起来;然后,下层三级流程定义要遵从体现部门职能集中地原则,也即是说,三级流程可以归属到一个核心部门的职能中去,同时又遵从颗粒度适中的原则,三级流程内部节点数量建议控制在15个以下较为适中;其次,因为业务板块之间有相关联的关系,所以二级流程之间也会互相串接,需要在本二级流程里把关联到其他的二级流程特别表示出来,案例中用亮绿色的底色在最左边一列进行表示;最后,所有三级流程必须要找到流程责任人,流程责任人机制(流程责任人及流程管理人机制见附录)是保证流程项目落地及流程持续生效优化的基本与核心条件。
  以上用一个实际案例对二级流程的定义和设计方法做了进一步的介绍,总结起来,就是按照部门职能和业务功能去定义三级流程,能反映出每一条业务链的自闭环和二三级组织架构,同时又能界定清楚每一条三级流程,为三级流程设计提供清楚地范围界定,那这个二级流程设计就应该是优秀的。
  到目前一级流程和二级流程设计完成,这时要特别注意,要跟管理层做全面的正式的一二级流程汇报工作,这是真正开始流程项目工作的最大一步。用一二级流程来展示企业流程工作的规模、范围,来展示流程管理部门对企业业务模式、组织机构的理解程度,来获取必要的资源。
  四、三级流程设计案例
  三级流程虽然是流程工作的重心,也是流程工作的难点,但都是大家日常里经常梳理的业务流程,无论是设计方法还是工具,都是最熟悉的。所以就不做详细的系统化的讲解,我就做一些条例式的原则点缀:
  1. 正确区分业务流程和审批流程:业务流程是指不同部门、不同工作岗位或者角色协同合作,为实现某一业务目的而进行的一连串业务动作的有序集合,业务流程包括审批流程。审批流程是指成型的表单在主管之间审批的流转过程,其两个明显特性是表单+审批, OA电子审批系统核心定位是实现审批流程,而非业务流程,这点请谨记,如果在缺少业务系统支撑的情况下,为了实现业务部门的需求,打破底线把业务流程植入到OA电子审批系统的话,那是一条通往降低工作效率,造就部门间壁垒的路,并对未来引入业务系统造就非常大的困扰;
  2. 三级流程六步法:编制、评审、签字&发布、培训&宣贯、执行、稽核&优化六步法;
  3. 三级流程全生命周期管理:以上六步法就决定了我们要实现三级流程的全生命周期管理,所以必须具备流程责任人机制及流程库管理工具(如下图7:企业流程库);
  4. 三级流程设计原则:思路来自业务部门,流程管理部门只负责流程管理工作,流程管理工作包括流程相关标准制定、流程编制、会议安排、流程培训、流程稽核(能归属到内审部门最理想)、资源协调等等;
  5. 三级流程签字原则:三级流程签字必须有流程责任人、流程管理人及流程所有相关部门最高负责人或者其代理人,并且需要官方的统一格式(如下图8:流程说明书签字封面),为何需要全面签字和官方化,就是为了防止扯皮不认账;
  6. 三级流程格式设定:三级流程编制格式需要也需要统一和官方化(如下图9:流程编制格式),一是为了方便阅读流程,二是为了快速编制流程,三是形成规范化;
  7. 三级流程节点控制:每一个三级流程尽量控制15个节点(不包含审批节点)之内,如果超过,可以考虑重新切分三级流程;
  8. 流程稽核原则:流程稽核是通过访谈和真实材料审查实际业务操作是否符合书面流程之规定,如果发现不符节点,只做记录,不做评判。稽核结果交给流程责任人及相关负责部门领导,处理方法(优化流程以符合实际情况,或者严格落实执行集团之规定)由业务部门决定;
  附录:流程责任人机制
  以上在介绍流程架构分层设计过程中,多次提到流程责任人机制,本来这个课题是留给课堂上进行分享的,但因为非常重要,也可以让此篇文章阅读起来更加完整,所以决定作为附录内容呈现出来。
  为了每一条流程都能够落地,需要设置一个流程责任人的角色,流程责任人来自业务部门,为了每一条流程的全生命周期的管理得到保证,需要设置流程管理人的角色,流程管理人来自流程管理部门。现在对这两个角色的工作职责(如图10:流程责任人角色及职责)做
  进一步的描述。
  l 一级流程责任人:一级流程责任人来自集团运营最高管理者,比如CEO、COO等,唯独这个责任人是比较虚的,只是站岗背书,为流程项目提升高度,但应该为流程项目成败负责,且需要邀请到参加一二级流程汇报等大型流程会议;
  l 二级流程责任人:二级流程责任人来自业务部门板块的最高领导人,比如事业部总经理、中心总监等,其具体职责如下:
  1. 负责跨一级部门之间的人员和工作协调(当流程管理人需要获取帮助的时候);
  2. 提供二级流程设计思路(当流程管理人需要获取帮助的时候)并做版本的确认;
  3. 一二级流程汇报会议上做二级流程的汇报工作(也可以指派给流程管理人汇报);
  4. 三级(子)流程责任人的指定,如指定负责人有变动,也需要重新指定;
  5. 二级流程及其下面的所有三级流程审核及发布签字;
  6. 二级流程执行落地第一责任人,其下面的所有三级流程执行落地及优化第二责任人;
  l 三级(子)流程责任人:三级流程责任人来自业务部门领导或者骨干人员,比如部长、经理、主任等,其具体职责如下:
  1. 负责跨二三级级部门之间的人员和工作协调(当流程管理人需要获取帮助的时候);
  2. 提供三级流程设计思路(当流程管理人需要获取帮助的时候)并做版本的确认;
  3. 三级流程审核及发布签字;
  4. 三级流程培训讲师(也可以指派给流程管理人负责);
  5. 三级级流程执行落地及未来优化第一责任人;
  l 流程管理人:流程管理人来自流程管理部门,其具体职责如下:
  1. 流程管理相关的制度规范建立与维护;
  2. 一二三级流程相关文件编制;
  3. 流程库建立及与流程责任人共同做好流程全生命周期管理工作;
  4. 通过规范制度、流程培训工作建立正确的企业流程文化;
  5. 与流程责任人建立长期合作伙伴关系,对自己负责的流程工作结果负责;

  


  上所述,流程架构设计是技术方法,流程责任人制度是管理方法,要保证流程项目顺利,并且做出结果,二者缺一不可。世间万物有无限种可能,每种可能都有千百条路径去实现,这仅仅是其中一条,不求是优秀的那一条,只求能给诸君小小参考价值。
楼主frank310 时间:2020-04-11 08:59:59
  IT30: IT男之家训(关于孩子)


  家 训
  举止行为(先成人)
  1.“三洗手”:放学到家后、吃饭前、吃饭后!
  2.“两洗口”:早晨,晚上睡觉前。
  3.“两换鞋”:放学到家后、进入亲戚和朋友家,后自己换鞋后需将鞋放在正确位置。
  4.“两称呼”:见亲人、朋友、长辈后要主动礼貌上前问候,他人叫你时,必须有礼貌回答,而且必须要及时。
  5. 10天剪一次手指甲,脚指甲,10天淘一次耳朵,3天洗一次头,天天冲凉,
  6. 吃饭,上课,坐立,各方面要行为得体,注意脚,手放的位置。
  7.吃饭时,不要随意走开,看电视,喝水,做到吃饭归吃饭,看电视归看电视。
  8.在家有空时,帮助大人做家务:洗碗、扫地、拖地,抹桌子。
  9.学会叠被子,叠衣服,有条理的放在规定的地方,早上起来后叠被子
  10.学会独立,不要哭。
  11:10岁后,慢慢学会做饭,炒菜,洗衣。
  12:不轻易吃他人东西,路外不熟悉时给爸妈电话。
  13:过红绿灯时,红灯停,绿灯过,不得抢,不得跑。

  学习上进(后成才)
  14.课前提前预习,课中认真听讲,课下复习。
  15.用心做好笔记,练好书字。
  16.不懂的记录下来,问老师,来不及问爸妈,同时也可以同学之间讨论。
  17.考试时先做简单,再做难题,沉着冷静。
  18.考试做完题目后,必须再次检查前面做过题目,以免粗心大意。
  19.养成看课外书、辅导书的习惯,做好笔记,多问爸妈。
  20.学习好英文,再加另外一门外语,必须双语种,做到:读写听说全部OK。
  21:学会使用电脑输入,查询学习,生活所需资料。
  22:十八岁时学会小车驾照,在条件允许情况下,一个人多去名山大川旅游。
  交友治家(再成龙)
  23.交友交同学,与成绩好,品行好的同学走到一起。
  24.尊重成绩差的学生,不能取笑别人,以礼相待,人与人之间需要的是尊重。
  25.节约,不得浪费,学会干净的食物打包习惯。
  26.凡朋友同学,尽自己的能力范围内给予帮助,因为团队的力量大于一切,学会分享知识,知识因为分享而快乐。
  27.学会锻练身体,多学课外的兴趣课程,全方位了解社会最新知识,做到德智体美劳全面发展。

  为人处事(为栋梁)
  28.学会诚实,厚道,不得为小利、面子进行撤谎。
  29.不得偷东西,不得随意拿别人任何东西,发现一次,将严惩。
  30.不得抽烟,吸毒,赌博,打架等坏事
  31.对长辈,亲人,朋友,同学做到以礼相待,不得恶言骂之。
  32.做到早起早睡,节假日适当看电视。
  33.对于用钱做到该用就用,不用就必须节约。
楼主frank310 时间:2020-04-13 08:06:56
  IT30:新门店开业前IT准备工作!

  

  开店前准备工作
  一、设备清单:
  1、DELL电脑一套(简体操作系统,一体机)
  2、针式打印机一台(Epson)
  3、激光打印机一台 HP 或者Canon(打印、扫描、传真、复印四合一)
  4、考勤机一台 (中控)
  5、无线路由器一个+上网行为
  网址:http://item.jd.com/10277187676.html
  6、无线扫描枪一把(Moto)
  7、监控头一套(Yoosee)
  8、加密狗一个(GCS赵先生)
  9、电源排插 (2个,6孔,8孔,公牛品牌,由门店购买)
  10、电话机1部(由门店购买)
  11、A4纸2包、多联纸一箱(由门店购买)
  12、扎带一包
  13、网线(1条10米,2条3米 2条0.5米)
  14、电话线(1条3米、1条0.5米)
  15、电话转换头1个

  

  二、确认新店开业设备安排
  1、申请购买IT设备
  2、申请通过,购买IT设备
  3、IT设备收到后存放于IT部
  4、收到具体开业时间,提前一个星期安装IT设备(注:系统重装、常用软件安装、打印连接、POS系统链接地址添加到收藏夹、邮箱安装、QQ安装、QQ加群、系统备份),准备其他所需物品(注:电话线、网线、扎带)
  5、门店开业前2-3天将设备快递或送到门店,(注:和郭丽确认收货时间、收货人姓名、电话)
  6、开业前一天安排IT人员出差到门店,协助IT设备安装完成;
  7、IT安装OK后,将安装步骤、所需要记录的信息,用Word文档记录存档,并发送给大家;(注:设备拍图存档)

  三、确定新店开业门店其他事项安排
  1、门店电话、ADSL申请(注:开业之前电话和ADSL是否可以牵到门店?电话号码、宽带号码和密码,请提前发电邮通知IT部。另外请负责人了解清楚,电话、ADSL有没有限制和要求?)
  2、邮箱申请,请提供邮箱账号名称,IT部申请完成会安装在新电脑中。
  3、QQ申请,IT部可协助,申请后安装到新电脑中(注:申请账号的用户名、密码、绑定的一些信息截图存档,方便后续查询)
  4、POS系统,申请购买加密狗,请财务提前开通用户名、密码,并发送给IT部(注:IT部在新电脑中登录,将网址添加到收藏夹中)
  5、门店装修时,确认监控头安装位置,并请装修师傅在指定位置留电源插头。
  6、提醒负责人准备站店所需的其他耗材(注:A4纸、多联纸、电源排插、电话机)
楼主frank310 时间:2020-04-15 07:49:32
  IT30:12年前电脑笔记,回忆杀(1)

  翻开12前的工作笔记,满满的回忆,现在看来,当年还有很多错误不正确的地方,很是稚嫩。
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  1: sql每天备份,将近半个小时,在第三个选项里,再就是它是用碳素机备份,将近有8gb是磁带,现在有4.2gb的DVD刻录光碟,不过要用DVD的刻录机才行.
  2: winxp,win2000也可以直接安装,在安装中可进行分区操作,但要注间fat32,及ntfs格式,还有就是fat32最大只支持20gb的分区,所以在有了80gb可是120bg及更大的硬盘时分区该怎样进行要注意。
  3:当win2000或winxp及win98坏了时候可进行修复安装。把重要文件备份后再来重新安装,
  4:开机时有声音响的时候一般是内存出了问题,如果没有声音但没有图象就应是显卡出了问题,这时需要拆下用白纸擦一起,有时还会是cpu出了问题,也可以拆下来看看,再装上。如果以上都不行就要看看是不是主板上其它的设备问题,比如网卡,MODEM等.当计算机启动不了时,或是总在重新启动可以对系统进行重装,再试试,要不然就是主板,电源的问题,当键盘接上主板后没用时,系统检测不到,应该是主板上管理键盘的芯片坏了。对了,就是在拆计算机内部零件时首先要看好方向。
  5:当一台计算机有两个硬盘要设跳线,它们跟数据线无关,在cmos中,跳在在硬盘的的数据线接口与电源线接口旁,一横一坚,看硬盘的提示。在win98中接双硬盘盘符会错乱,另一块的c盘会变成d盘,因为主分区的错乱,而在winxp,win2000中则不会错乱,它一顺的向下排列,但光盘会错开。用XP或是FDISK格式化时看到2个MRP就应该知道是机箱内有两块硬盘。
  6:一台打印机一般一个鼓只能打印2000-3000张就没用,复印一个鼓一般只能复印100000张就没用。
  7:打印机的纸缩放的比例为:
  缩小 放大
  86% A3---B4 115% B4---A3
  A4---B5 B5---A4
  81% B4---A4 122% A4---B4
  70% A3----A4 141% A4----A3
  B4----B5 B5-----B4
  50% A3----A5 200% A5---A3
  8:用手机上网与电脑相连与我们家的电话线一样,用modem拔号。
  9:在用MODEMR拔号之前,我们直接建立一个连接就可以,一般家用为:96169,它不需要密码与用户,但167,163,169或是用卡上网一般需要用户与密码,ADSL也一样。但它要安装一个adsl的驱动程序:Enternet300;还有一种网络快车的上网软件,记好二者是选其一了。
  10:在给人家做系统时最好把人家电脑的驱动程序备份一份,还有win98备份,当win2000,winxp要添加组件时,可以光碟放进入后直接添加新的功能。
  11:WINXP要注意他的自动更新,及msn功能,都可以在第一次运行进在桌面上去掉,自动更新在我的电脑的属性中,msn在桌面右下角,
  12:当安装office2000后最好在桌面上建立快捷图标,并把outlook调好,再就是把word excel中是版面及工具栏调好及internet的主页设为空白页。
  13:当WINXP找某个硬件的驱动程序时跟win98不同,它是直接寻找,MODEM一般在winxp中显示为PC通讯控制卡,而在win98显示为PCI CON;而网卡在winxp中显示为以太网控制卡,在win98中显示为PCI EX….开关了;显卡要把显示适配器给重新驱动,
  14:其实excel可以多人同时使用一份文件,即共享工作簿,在工具菜单中。再就是用word可以做标签,用coreldraw可以做名片(90*54),及一些票呀,证件呀。都可以用它做得比较精确,但要注意的是每一选项在对齐。
  15:当启动画面上出现f1时进cmos设置软驱就行了,再就是开机画面时有显卡的型号。
  16: * .pwl是win98口令文件,*.scr 屏保文件,sam几win2000文件在%systemroot%\system32\config\sam这个注册表文件里的。如果系统里没有重要的账户,或者账户比较少,用删除%systemroot%\system32\config\sam的方法是比较简单的,不过因通过它们可以解除密.
  17:win2000,winxp的ms-dos的窗口大小可以调整在,开始,程序,附件,提示符,右键属性呀。记好,当 win2000安装完后最后在它的备份下做一个紧急恢复盘,以备之用.

  18:
  win98---开始----运行----

  win2000(xp)----开始-----运行----CMD(在win98是command)--


  以上两者还共有telnet与ftp功能,直接输入。

  19:多机与多显的连接办法:

  一台显示器-----一个中转器-----
  (通过手来调整频道,而且主机都必须开着)

  一台主机--------一个中转器------
  (只要打开所有的显示器就行)
  20:恢复被删除的文件用:recover这个软件即可,记好被删除文件的盘不能再进行读写。
  21:鼠标,键盘用ps/2接口,鼠标,modem用串行口,打印机用并行口,USB用方形口,声卡:(蓝--录音;红---麦克风;绿----音箱;黄----游戏)
  22:两台上网了计算机可以通过netmeeting进行网络会议
  23当局域网上有的计算机可以上internet,但有的计算机不能上internet却能访问局域网中其它的计算机是因为:在客户机的浏览器中把主机设为代理服务器,win2000使用internet共享机时只有一台作为主机,其它的自动分配ip,而且不用设置网关。
  24:当一份文件大于email的容量时我们可以通在让对方的计算机用拔号上网进入我方局域网上,再复制过去,但在我方服务器上进行远程拔号上网设置时要选择:接受传入的链接,设完后如果主机没有DCHP的服务器,就要在IP协议中进行设置,然后对方的计算机通过网上邻居的进入公司局域网把共享目录中的文件copy就行了。
  25常用的中英对照表:
  中央处理器 CPU
  主板 Mainboard
  内存 RAM
  硬盘 HDD
  光驱/软驱 CD-ROM /FDD
  声卡/音箱 Sound/Speak
  机箱/电源 Case/Pow
  显示器(传统/液晶)/ 显卡 Monitor(CRT/LCD)/ Display
  键盘/鼠标 Keyboard/Mouse
  调制解调器/网卡 Modem /NIC
  不间断电源 UPS
  打印机/扫描仪 Printer/ Scanner
  路由器/usb Hub/USB/Switch
  26:dos下安装winxp/2000,步骤如下:前几天朋友在安装Windows XP时问我,格式化机器,用启动盘进入DOS环境后,安装Windows XP速度特别慢,问我是怎么回事,当我问他运行Smartdrv.exe文件没有,朋友很茫然地看着我,不知我在说什么。 Smartdrv.exe文件能将内存的一部分模拟成磁盘缓冲以加快文件的存取,所以在DOS下安装Windows XP时,先运行Smartdrv.exe文件能够大大地提高文件的复制速度。需要说明的一点是,这个程序要使用扩展内存,所以运行时还必须事先加载Himem.sys。如何做呢?首先,利用Windows 98控制面板中的“添加/删除程序”创建一张启动盘。然后在C盘下查找“Himem.sys”,将它拷贝到启动盘上。在启动盘上新建文本文件,加入这样一句:device=himem.sys,保存并将该文件重命名为Config.sys。然后在Windows 98安装目录中找到Smartdrv.exe文件,将它也拷贝到启动盘中。接下来,用创建的这张启动盘启动计算机,在提示符后输入“Smartdrv C+20480”,然后回车(提示:其中参数“C+”表示把虚拟的缓冲区指定给硬盘C盘,你可以根据自己的要求来设置Windows XP的安装位置;“20480”指虚拟缓冲区的大小,单位为KB,一般为物理内存大小的1/3左右)。现在就可以安装了,将Windows XP的安装光盘放入光驱中,在这里,如果光驱的盘符是F盘,那么我们改变驱动器到F盘的I386目录中,输入“Winnt”并回车,安装Windows XP之旅就开始了!
  假设smartdrv.exe这个文件在A盘,光驱为G盘(注:这个文件在windows 9x的光盘上有或是 windows 9x系统的windows 目录下有)
  a:\smartdrv.exe
  a:\g:
  g:\cd i386
  g:\i386\winnt.exe
  27当安装win98和win2000(xp)必须都是FAT32格式的,这样一来可以在win98中看到win200(xp)所在的区,反之win98是fat32,win2000(xp)是NTFS时, 在win98中看不到win2000(xp)所在的区。但在win2000(xp)可看到win98的fat32格式的文件.
  28在win98用adsl宽带上网时要安装网络快车或是ent300软件,而winxp则不要,直接做一个连接就可以了。
  29 在dos下进入:c:\windows\command\bootdisk.bat运行这个命令即可创建启动盘。
  30 win98无法启动,可执行以下操作:
  开机---f8---safe mode command prompt only
  31当给人装机完成后,给每个硬盘启名时,当然用中文名固然好,但是重新用FDISK分区时就是出问题,因为在这里它要涉及到卷标的问题,但我们可以把它格式化后,再fdisk,因为在格式化最后的一步有一个加卷标的过程.所以起名时是好用英文.
  32 计算机中只有网卡时才会出现网上邻居,有MODEM是不行了.
  33 当把安装光碟放到光驱时,这时按住shift键可以阻止它自动运行.
  34 当计算机中有FAT32格式和NTFS格式的两种系统时,不管时入那个系统都看不到对方所在的区,即盘符(这时用FDISK分区用安装WIN98会不到NTFS的所在的区,可建议:用WINXP或WIN2000的光碟启动安装,在这中间过程中用WINXP或WIN2000自带的分区程序和格式程序来重新分区都为FAT32格式了,再重启后用win98的光碟启动并用FDISK分区即可。
  35 当计算机上有系统时,我们需重装WINXP或WIN2000时最后先用WIN98 盘启动进去后把C系统盘格式化,再用WINXP或WIN2000的盘启动进行安装。装在C系统盘上,不要放在其它盘,把人家的文件都留下来。当然了不用WIN98 启动格式化直接用WINXP或WIN2000安装也行,但系统新效果不是很好。
  36 格式化c:时最好用format c:/s 带上s比较好。快速格式化其它的盘符时用format d:/u/q 带上u
  37当装win98遇到自检时,硬盘有错不能安装时,可跳过自检中的那一步进行安装.
  38安装win2000中的ADSL,必须要加adsl软件或是网络快车
  39安装winxp中的网络快车时,不需要输放@163.gd只输账号就行了.
  40当安装打印机时如果找不到端口,一是可以我们自己在打印机的属性端口中更改,还有时找不到端口,这时一般到我的电脑中的属性中去找打印机端口的驱动程序,驱动后再来安装打印机(此种情况一般在win98版中,或更低,而在win2000或是winxp中不会存在此种问题,因为它们自带端口的驱动程序。)
  41当在安装系统时出现盘符错误时时应该格式化,这时要注意它们的的卷标,如果有的中文的卷标就分了区,这查我们可退出分区,对有中文的盘符进行格式化,然后给它加上一个英文或数学的卷标,这时再加分区就可以了,但记好,如果在win98中分了四个区,而只格了二个,就进行系统安装,系统安装完后是看不到另外两个没有进行格式化的区,即盘符。但在winxp中分了了四个区,而只格一个区,就进行系统安装,当系统安装完后,在我的电脑中可以看到其它没有进行格式化的分区,然后再对没有进行格式化的盘符进行格式化,即ok.
  42.在硬件中网卡与声卡会经常发生冲突,在这种情况下,我们可先禁用或拆下冲突的硬件,把不能安装的那一个先安装上去,再安装另一个。
  43.在有些图片不能存盘并放入网页时,可先复制到word中再到prontpage中,因为在prontpage存盘时可单独保存图片并加上后缀名。
  44在做word文件时,我们可以在工具---选项中选择保存中的保留备份,及每隔一分钟自动保存及密码。这样word可以自动给我们备份一份。还有在excel中我们可以做到在局域网中有两个人同时做一份文件,即在工具中的修订选项。
  45当用win98光盘启动时,找不到硬盘时,可用winxp或win2000分区后,再用win98格式化时会发生盘符错乱的情况,这时必须又要用fdisk重新进行分区并格式化,就不会发生盘符错乱,只是重新分区后不用能快速格式化。(盘符出错的情况一般是在硬盘80g以上,当为80g以上时我们用win98分区时在fdisk中找不到硬盘的大小,所以我们分区时只能用百分比,而不能用字节的形式,因为win98不支持20g以上的盘符。)
  46 windows2003不支持网络快车,
  47 当有ghost文件做备份时,如果把c盘格式化了,也无法使用ghost。
  48在win98分区下,如有几个盘,但只对c盘进行了格式化,其它盘符不进行格式化后,在进入了win98系统后,没有格式化的盘符是看不到了。但在winxp下就不同了,在它里面可以看到没有进行格式化的盘符。
  49当用fdisk分区时如看到一些奇怪的卷标而不能进行删除时,可退出来格式化它(在这里用label是不行了。),再进入对这个区进行删除即用
  50当碰到sisc硬盘时,记好,它的硬盘信息不是写在bois中,而是用一个板卡,在pci中,所以有时如果找不到硬盘,可把板卡换动一个位置.
  51问:每台机器都安装了IPX/SPX、NetBEUI协议,文件、打印共享和Microsoft网络用户,两台机器的工作组名也是一致的,并使Windows登录,访问控制为“共享级访问控制”,重新启动,却发现每台机器只能找到自己,看不见别人,请问为什么?
  答:既然在网上邻居中能够看到自己的计算机,说明网卡和软件安装没有问题。可从以下几个方面寻找原因:
  1.线路或集线器的问题
  (1)Ping其他主机的IP地址,检查其他计算机的连接是否正常,如正常,跳至第2步的第4小步。否则进行以下操作。
  (2)检查机箱背后的网卡指示灯是否闪烁。如果闪烁,一般可以证明本机与集线器的连接正常。否则应当检查网线的两端是否插好,集线器的电源是否打开。
  (3)检查集线器上本机端口和其他计算机端的指示灯是否处于正常状态。如果正常,说明连网设备与计算机的连接没胡问题,否则应当检查网线的两端是否已经插好,并用网线测试仪对网线的连通性重新进行测试。
  2.其他计算机的问题
  (1)检查其他计算机的网卡灯是否闪烁。如果网卡灯不亮,可能是网卡没有正确安装,也可能是没有与网络连接设备正确连接。打开“控制面板”→“系统”→“设备管理器”,检查是否有“网络适配器”,或者网络适配器下的设备是否带有“?”或“!”。如果是,删除该设备,刷新并重新为其安装驱动程序。如果不是,则证明是网络设备的连接有问题,或者是网线的问题,或者是网络连接设备的问题,按照第1步的第2小步所述方法处理。
  (2)协议是否安装。选择“控制面板”→“网络”→“配置”,检查是否每台计算机都安装有TCP/IP协议和NetBEUI协议。如果没有添加上述协议删除IPX/SPX协议。
  (3)IP地址设置是否正确。当只选择安装TCP/IP协议时,该项检查尤为重要。在MS-DOS方式,运行Ipcofig命令,将显示该机的IP地址(IPAddress)和子网掩码(Subnet Mask),检查该IP地址是否与其他计算机在同一网段内。
  (4)是否已设置文件及打印共享。打开“控制面板”→“网络”→“配置”→“文件及打印共享”,查看是否选中“允许其他用户我的文件”和“允许其他计算机使用我的打印机"复选框,如果没有,选中该选项。
  (5)是否以用户身份登录。无论是Microsoft网络用户‘Microsoft友好登录还是Windows登录,在计算机启动时均要求键入用户名和密码。如果不是在键入用户名和密码后按“确定”按钮登录Windows 95/98,而是按“取消”按钮进入Windows,那么它将不会出现在网上邻居之中。检查“开始”→“注销”,看“注销”后是否跟有计算机名,如果显示为“注销...”则表明没有以用户身份登录。单击“注销”,重新启动Windows,键入用户名和密码,单击“确定”进入。
  (6)查找其他计算机。在“开始”→“查找”→“计算机”中,键入另一台计算机名,进行查找。或者在“资源管理器”→“工具”→“查找”→“计算机”中键入另一台计算机名,如果一切正常,应当能够找到对方。
  52,在winxp,win2000,注意在任务栏中右键中关于开始菜单的设置等选项。
  53, 当主机上显卡,声卡,网卡集成时,一般安装驱动程序的先后顺序是先显卡,再网卡,最后声卡,或自己试着换,只要把每个驱动装好就行,有时会出现先装声卡,再装网卡,网卡的驱动明明装上,却不行,就是因为安装顺序出错。
  53,在集成主板中,当显示器没有显示时可以内存条拆下来试试。
  54、多功能文件软件,可打开很多不同后缀名的文件
  名称:disk jockey 2000 slimv 3.13
  下载:www.siskjockey2000.com
  文件:djslim.exe
  55、当帮别人恢复资料时,可用win98光盘启动,再用ucdos安装并编写ucdos.bat在其中加上五笔这一段:limd wb,退出后并运行alt+f9,这时我们可以用 c:\xcopy a:\ c:\ test /s (表示把a:盘上所有非空目录中的文件及目录一起copy到c:\test中,免得我们用copy去一个个考贝文件及建立目录.
  56、更改主页:
  hkey-current-user/software/Microsoft/internet explorer/main/start page
  这时要注意main的下面所用的选项
  清除下拉表中的网址:
  hkey-current-user/software/Microsoft/internet explorer/main/typedurls
  57、每台电脑装好系统及相关软件后最好做一个ghost,怕系统崩溃,可以还原,再就是可以把所有资料放在D、E等盘
  58、当有n台计算机相同时(即主板,显卡,声卡等其他相同时),可以硬盘对刻,但注意硬盘跳线的设置,即在一个数据线上。首先要格式化被刻的盘,然后用来源盘进入系统,并在cmos中看一下关于硬盘设置的信息,最后到我的电脑中看一下盘符如果一切正确就回到dos状态下进行对刻(有时在windows中刻会出问题),还有就是注意有时在一条数据线上接两个硬盘,有时可以有时不行,那么这时就要用两条数据线分别接上两个硬盘(这种办法最好)然后还在cmos中设置谁是主盘,谁是附盘,通过插槽来分别,能启动的为主盘,也就是我们要的为主盘。然后再来刻。
  59、关于显示没有图像,分为两种,一种通电,一种不能通电,通电的情况下:当可以开机并显示有电源显示时可分别查看内存,网卡,显卡,声卡,硬盘及数据线,最后变是cpu,当不能开机时但显示器有电源时,就要注意主板上电源线及cpu周围旁的电源线,插拨下来试试。如果通电后什么都就没,就是电源有问题。
  60、①“虚拟内存”---在“我的电脑”中设置,作用是:当玩游戏时或是运某些大型程序时可用它,虚拟内存会在你所虚拟的盘符中有一个叫做:win386.swp的文件。
  ②“超频”就在在bios中把cpu那个设置主频的选项调到最高(一般为默认)作用:可加快计算机运行,打开,启动的速度确良,但它会造成计算机死机。超频不要超过计算机主频的40%。
  有时计算机启动很慢,就是因为计算机的cpu中的选项第一个:cpu 1(cpu的第一缓存被禁止)这时要打开,计算机启动速度才会快。
  ③设置跳线,主副盘:就是拆开机箱后挂上两块硬盘,然后要在把其中的一块的跳线设置一下,跳线设置就是电源插槽旁,看硬盘背后的说明书来进行设置。设置完后可进入bios中查看一下有没有两块硬盘。看到有之后重启进入windows即可,但在win98盘符会错乱。在win2000与winxp中不会。记好这时如果用fdisk时,可看到2个mrp即代表两块硬盘。
  ④当以后两块硬盘挂好后,就可以用ghost,对两块硬盘进行克隆.(克隆要求为:两台计算机的主板上一些相关配置都要一样,再就是被克的那块硬盘最后的分区会和源盘(主盘,来源盘)的一样.
  ⑤硬盘低级格式化:其实当一块硬块进行低级格式化后这块硬盘也就没什么用了,用不了多久不如换块新的。(一般硬盘的过程在厂家时的操作步聚如下:低格----分区----高格format)记好在低格按照提示的步聚来进行操作。但到了这样一步时:do you want to use LBA modem(使用逻辑位址空间),按y使用这个模式:注解:小于540mb可不使用,但现在生活中都是几十GB的,所以要使用,不然几十GB最后只有540mb.
  ⑥ 我们还可以限制cup中的几个缓存的使用,但限制后速度会很慢了。
  61、当计算机有问题的时可进入dos下,然后进入windows下的system用scanreg/restore恢复注册表来恢复试一下。
  62、安装3dmas完后,要汉化,并且要考贝一个文件到安装目录下,且要更改执行文件的文件名。再就是因为3dmas要注册(在单机即本机下),这时我们可用网络:开始――程序――discreet――3ds max――lincenes configuration switcher――选择第一个选项即网络(network)就可使用,以后不需要注册。
  63、sql必须与服务器版本的操作系统使用的效果才好。
  64、有些硬件不能从“我的电脑”――“属性”中安装,必须进行光碟中安装才行,比如有些网卡,和摄象头.
  65、在winme/win2000中的有些时候系统出了问题,比如先开机是系统是很好,但后来系统却出了问题。这时可把cpu,内存拔下来后再安装上去,就ok了,这是winme/win2000特有系统特点。其它的系统没有,这是因为winme/win2000系统不稳定造成。同样当其它的计算机先使用得很好,突然一下进不了windows,当然不是系统的问题,这时也可以把cpu拆下来试试
  66、在安装系统时最好把bios中还原一下,要不然可能不能安装或安装后某些硬件不允许使用。
  67、在windows98的系统下进入:c:\windows\command\并运行pdos95.bat就可显示中文文件名,且按crtl+shift可转换输入法,crtl+f9可以输入很多种符号(没有五笔),那么这个时候可以在dos进行恢复文件,所以不用去安装ucdos,ucdos好处在于可以用五笔。
  68、win2000或winxp下点击:开始――运行――gpedit.msc――管理模板――网络――-找到网络数据库把其中禁止的20%网络打开即可。
  69、禁止win2000登录系统下按:crtl+alt+del的办法是:
  开始――管理工具――本地安全策略――安全选项――禁止登录时按:ctrl+alt+del 中的以下选项即中,(注意:这果“安全选项”中有很多可以使用,切记多看多做)
  70、在word中有很多很好的图片我们可以通过复制粘贴到prontpage中进行保存及格式的转化,还可以在保存这些带图片及其它特效格式用web形式保存,这时会有一个附带的文件夹,即这篇文章的图片及文字.
  71 当计算机启动时桌面上出现一个关于“注册表”出错的信息时,这时可以进入注册表中找到相关的选项进行修改和删除即可。
  72 在“开始――运行“下输入:dxdiag可以打开directx系统诊断工具。
  73 进入win2000 server时打开“开始—程序—管理工具---计算机管理”时,却出现“不能完成扩展操作,指定的 域不存在,或无法联系”选择其它的一样出现这种情况:
  解决办法是:右击“我的电脑—属性—计算机名—更改—本机是商务网络的一部分—公司使用带有域的网络----输入服务器的用户名及密码—确定—重启
  74 可禁止网络访问本机的方法是: 开始—程序---管理工具---本地策略---用户权利指派---从网络访问该计算机,然后进行设置即可.(注可多看此类中的设置)
  75 ie浏览器的图标可以 internet高级选项中找到显示与不显示此图标
  76现有两台电脑使用网卡互联,但有一台后来已上网,现在两台都上网,怎么办:
  一是:用一集线连接两台电脑,然后把宽带的网线连于集线器即就行了。
  二是:在已连宽带的那一台电脑上再装一网卡,与没有上网的那一台联接,然后设置路由器即呀。
  77看网站的ip可以:开始—运行—command---ping www.163.comp 这时可看到:reply form xxx.xxx.xxx.xxx.; byte=xxx time=xxx ttl=xxx. Form表示网站的ip地址:time表示连线时间,当然时间越小越好。
  78找ip地址:
  win98中:运行下的winipcfg
  win2000以上的:运行下的cmd下的ipconfig,在ipaddress就是本机ip地址:
  还就是使用:运行下的cmd(command)进入dos下,输入:ping xxx(计算机名),看到带方括号的就是自己的ip地址:
  还有的是通过局域网或代理或hub的仿真ip地址,而不是直正的ip地址,这时可是进入:http://ipid.shat.net找到自己真的ip地址。
  79当计算机中的盘符下出现:found.000或是0235.chk以*.chk为后缀名的文件都是扫描后产生的垃圾文件,都可以删除,都是没有了。
  80在dos下访问”网上邻居“第一必须两台计算机都联网,只是暂时进入不了windows系统。第二记好两台计算机的名称。这时我们可进入其实一台的dos下输入:net view xxx(另一台的计算机名)回车即可,这时可看到另一台计算机上的共享文件。我们再输入:net use f: yyyy(另一台计算机的共享文件目录),这时可以另一台的共享文件copy到本机上的f盘下,我们再在f盘下看即可。
楼主frank310 时间:2020-04-15 07:50:05
  IT30:12年前电脑笔记,回忆杀(2)

  81 电视卡在”我的电脑”中显示为”声卡”类似的驱动.
  82 当集线器上接口已满时,这时可另卖一个集线器进行交叉连接,(即16个端口最好不要全部插满,因为当集线器上的接口插入到80%,即12个时集线器就会变得不稳定.而且集线器最好用单独的电源,并且挂在墙上,且在每个网线的接口处用胶布标上每条网线的编号,以便查询与维护.
  83 现在的网卡可即插即用,不用设置irq,当有些老式的网卡要设置irq,如果不行,请换于irq5或irq7,避免它于com2发生冲突.
  84 当我们安装win98时,格式化后并用光盘重新安装时,看到提示符a:\,其实是光盘里的内容,只不过它映射到软驱a上来,但我们用dir查看a:下的文件时,可看到光盘在读碟,即是这个原因.
  85 我在安装win95,win98,win2000,winxp时,可先进入各光碟上相应的目录里找到高速缓存驱动程序文件并运行一下加快安装速度:smartdrv.exe.(并记好在dos下的*.exe ,*.bat ,*.com都是可执行文件)
  86 当我们安装win98时可能出现检测磁盘时出错或什么内存出存(即在输入了setup后出现了那个蓝色自检的画面里出错),这时我们可用在setup后面加上以下参数来进行安装:/im 跳过内存检查   /id 忽略磁盘空间检查 is/跳过常规系统检查 /iq 跳过交叉链接文件检查 /in 跳过网络模块安装(可用netsetup.exe代替)
  87 N e t B E U I是一个基本协议,它提供工作组及计算机的网络标识名,而且不需要配置网络地
  址,另外,N E T B E U I还有一些通信功能,在这里就不一一介绍了。有一点要说明的是协议并不
  支持路由选择。
  I P X / S P X最早由N o v e l l公司开发用于U B Tu a r e网络的协议,它是可以进行路由选择的。
  M i c r o s o f t很早就做出了I P X / S P X的兼容协议,它可以支持一些高级的功能,例如自动检测点类型
  和网络地址等。在混合型网络中(如Windows 98及NetWare网络),发挥着很大的作用。
  TCP/IP全名为Transmisstion Control Protocol/Internet Protocol,前面已经说过,它是专门用于
  I n t e r n e t的,也是I n t e r n e t的核心技术之一,它包含四层协议,如H T T P、F T P等,也可以在局域网
  中使用它,使整个网络拥有错误检查功能,它要求每台计算机有I P地址,标识计算机在网络中
  的位置,即一个32位整数,Internet网,本协议是必不可少的。
  我们要组建的是局域网,所以必须安装I P X / S P X协议和N e t B E U I协议。不仅如此,我们还要
  在这个局域网中共享访问Internet资源,所以也要具备TCP/IP协议。
  88 当N e t B E U I协议后要在“属性”对话框中进行设置,即它的“绑定”与“高级”中都要进行设置,那么“绑定”中都是我们要用的共享资源,所以要全部选中,而“高级” 中的“NCBS”指定网络协议块,以便识别最大数目的可以使用的LQTBIOS命令。“最大的会话数”指定可同时与本计算机连接的计算机的最大数目。此参数亦可在
  PROTOCOL.INI中的sessions二行指定。因为我们共有十台计算机,所以这里输入“9”。
  89  IPX/SPX的设置
  进入“控制面板”,双击“网络” ,开始设置IPX/SPX协议。步骤如下:
  1)从“网络”对话框中选择“IPX/SPX兼容协议”组件。然后单击“属性”按钮。
  2)选取“ N e t B I O S”选项卡,其中有一个复选框“希望在I P X / S P X上启用N e t B I O S”,
  N e t B I O S提供了操作系统和网络协议之间的链接。一般情况下,此选项不必选中,但是如果网络
  中有需要NetBIOS支持的组件,则请使之有效
  图2-30 IPX/SPX上启用NetBIOS
  3)进入I P X / S P X属性“高级”选项卡,与N e t B E U I的“高级”属性类似,左列表框中选择
  欲修改的“属性”,右列表框是欲设置的值
  . “强制平均长度数据包”。我们没有使用Ethernet 802.3,这个选项可以设置为“没有显示”。
  . “连接上限”。指定最大的连接数目,此处设为“10”。
  . “套接字上限”,给出IPX指派的最大数目的IPX套接字。
  . “网络地址”,这是指定网络地址,是四个0~2 5 5的整数,可按需要设定。每台计算机的前三个数字最好相同,最后一个字节最好相邻,且需要注意的是一个字节不要取0、2 5 5或127,它们是系统保留的。
  . “源路由发送”仅用于“令牌环网络”,在这里无需设置。
  . “帧类型”指定网卡使用的帧的类型,有Ethernet 802.2、Ethernet 802.3、Ethernet II、To k e n
  90 1)从“控制面板”上进入“网络”对话,选择“ T C P / I P协议”并单击“属性”,出现共有7 个选项卡。
  2)进入“I P地址”选项卡。由于我们使用的是局域网,没有D H C P服务器,所以应指定I P 地址。选中“指定I P地址”单选按钮,这时“I P地址”与“子网掩码”两项为有效。在I P地址栏内,填写您为本机设置的I P地址,然后填入子网掩码。在本例中, I P地址是2 0 2 . 1 0 . 1 0 . 1 ~ 2 0 2 . 1 0 . 1 0 . 1 0,因为只有1 0台机器,则子网掩码设为2 5 5 . 2 5 5 . 2 5 5 . 0,如果您的网络中机器数量很多的话,请在“子网掩码”处填2 5 5 . 2 5 5 . 0 . 0。它用来设置子网的容量,可设置的大小与I P地址有关。有两点需要注意:第一, I P地址的第一个字节,不可以是“ 0”、“1 2 7”、“2 8 5”中的一个, 它们为系统所保留。第二,在同一个网络中,每台计算机的IP地址必需唯一设置指定IP地址
  3)在“WINS配置”选项卡中,选择“禁用WINS 解析”,这个设置只有在Windows NT服务器网络中才有用。4)进入“网卡”选项卡,输入局域网中默认的I P路由器的I P地址。通常情况下,只有用专线连接Internet 的计算机才需要设置。
  5)在“绑定”选项卡中,设置在局域网中欲使用T C P / I P协议及组件,我们要选中
  “Microsoft网络用户”。注意:“高级”选项卡是空的,所以我们不需要设置,其他的选项卡,在对等网中不需要设置,
  91 进入“网络”属性对话框,选择“标识”选项卡设置标识
  1)计算机名。在这里输入本机的计算机名,且计算机名在网络中必须唯一,以便和其他计算机相区分。计算机名可以采用数字和字母,最长为1 5个字符,且中不可有空格。在网络中,需要些标识来向其他计算机发送或接收来自其他计算机的短消息。
  92 在“网络”属性对话框中,进入“访问控制”选项卡,单击“共享组访问控制”,然后确定, 重新启动计算机。此时“网上邻居”图标会显示在桌面上
  93 在网络中把硬件及软件中的“网络邻居”按“配置” “标识” “访问控制”的顺序设置好后,一个网络 就 为ok,记好如果在网络中设置计算机a登陆到计算机b时需要密码时,可计算机b中的“网络邻居”下“配置”下“网络用户”下“属性”中可进行密码设置。
  94 当计算机a是win2000,并有打印机时,但计算机b是win98要通过网络来共享计算机a的打印时,我们要在计算机a中的打印机的“共享”选项中找到“其它驱动程序”下的“win98”并安装就是。
  95 winnt的服务器
  首先先将6 . 4 G B硬盘分为2个区后用D O S软盘启动,此时软盘应该直接挂上光驱驱动以便直接从光盘安装Windows NT 4.0中文版。以上步骤较简单,故在此不作详细介绍。启动后转到光盘进入I 3 8 6字目录输入W I N N T / B(比命令直接从光盘安装Windows NT跳过三张启动盘的安装)按回车键。
  WINNT.EXE 命令参数解释:
  WINNT/B 直接从光盘安装Windows NT跳过三张启动盘的安装。
  WINNT/O X只制作三张启动盘,不进行Windows NT的安装。
  WINNT/C 安装不检测当前磁盘空间是否够用。
  WINNT/X 不创建SETUP引导盘。
  输入命令后按回车键。再从光盘复制安装文件到硬盘名为¥W I N N T _ N T $ . ~ L S的临时目录下复制完后示按回车键重新启动计算机,屏幕提示Windows NT安装界面。
  96 winpop这个局域网中的通讯小工具,只是当有网卡后,并进行相关设置后进入控制面板下的添加删除程序下的附件下找到系统工具即可进行添加(在win98中),在win2000/xp中,我们可以使用:net name 起名称,net start发送消息,net send * 向群组发送消息 net start(stop) messenger启动(停止)消息服务 net send 192.168.0.1 向某ip地址发送消息。
  97 在photoshop中,用魔棒可连选,加下shift一起选中.
  98 在photoshop可在通道用ctrl+a全选把一通道复制到另一通道.
  99 在photoshop,用蒙板,但图像必须是图层,再新建一图层放其下,然后用”图层”下”新建蒙板图层”下的”隐藏全部”再用”渐变”填充用垂直填充可产生朦胧效果.
  100 Photoshop只处理8bit,不处理16bit,所以在”图象”下的”调整”下的”转换8bit”即可.
  101 通道的作用在于:用一些奇形怪状的图片文字来做为1选择区,后回到正常模式下来填充图案(1新建通道2载入通道3填充)
  102 注意photoshop我们可以自己做图案,用填充进可加载自己的画长,再就是注意编辑菜单的变形等工具.
  103 目前流行的电子图书阅读器有三种:Adobe Acrobat Reader(可以阅读*.pdf格式的图书)、 超星图书浏览器(可以阅读*.PDG,*.001格式书籍)、 华康阅读器(可以阅读*.wdl格式的书籍)
  104 在我们使用一些有使用期限的软件时,比如说一个月,我们是不是可以在安装前把系统时间调整到未来(如2006),再来进行安装,安装然后重启再把系统时间改为现在(2004),是不是可以避免使用期限这个问题
  105 还有一些压缩文件,因为在压缩或下载时受到破坏,我们可把受到破坏的文件重新压缩一遍或用压缩软件修复一遍,再来打来即ok。
  106 在我们重新系统时,如果电脑中有重要资料,我们应该先备份或copy到其它的地方,记好,一般都在”我的文档”中,还有一些例如outlook及internet软件中,我们可以用其中的导出功能来把文件保存下来.那么一般日常应用我们应该备份的十个文件夹是:
  第1类:字体以及字符文件   常见存放目录:C:\windows\fonts

  第2类:浏览器里的收藏夹   常见存放目录:C:\Windows\Favorites
  第3类:日常文档资料    常见存放目录:C:\My Documents
  第4类:注册表    常见存放目录:C:\windows\System.dat
  第5类:QQ聊天记录    常见存放目录:C:\Program Files\Oicq
  第6类:硬盘分区表 常见存放目录:硬盘0磁道   备份软件:Disk man
  第7类:桌面以及个人化设定  常见存放目录:C:\windows\desktop
  第8类:游戏存档记录 常见存放目录:游戏安装目录   备份软件:金山游侠
  备份方法:辛辛苦苦通关的游戏存档当然也要备份。游戏存档多是后缀为sav的文件,一般在游戏的安装目录下。也可以通过“金山游侠”的“即时游戏存储”功能来对游戏进行存档备份。
  第9类:邮件名单列表  常见存放目录:C:\Program Files\Outlook Express;C:\Program Files\Foxmail 备份软件:推荐使用邮件客户端自带的备份功能
  备份方法:主流的邮件客户端一般都带有E-mail地址备份导出功能,在“文件”选项里面都有“导出”选项,可以把E-mail地址和邮件以TXT等格式导出备份。
  第10类:硬件的驱动程序 常见存放目录:C:\windows\system32备份软件:my drivers驱动精灵   下载地址:http://hnpy.onlinedown.net/down/mydrivers.exe
  备份方法:每次重装系统都要为找不到驱动的问题头疼,到厂商网站下载驱动又太麻烦,推荐使用“mydrivers驱动精灵”来备份现有驱动。不推荐手动备份,但是你可以保留一份驱动的安装程序。
  107 病毒观察法:
  a、内存观察
  这一方法一般用在DOS下发现的病毒,我们可用DOS下的“mem/c/p”命令来查看各程序占用内存的情况,从中发现病毒占用内存的情况(一般不单独占用,而是依附在其它程序之中),有的病毒占用内存也比较隐蔽,用“mem/c/p”发现不了它,但可以看到总的基本内存640K之中少了那么区区1k或几K。
  b、注册表观察法
  这类方法一般适用于近来出现的所谓黑客程序,如木马程序,这些病毒一般是通过修改注册表中的启动、加载配置来达到自动启动或加载的,一般是在如下几个地方实现:
  [HKEY_CURRENT_USER\SOFTWARE\Microsoft\Windows\CurrentVersion
  c、系统配置文件观察法
  这类方法一般也是适用于黑客类程序,这类病毒一般在隐藏在system.ini、wini.ini(Win9x/WinME)和启动组中,在system.ini文件中有一个"shell=”项,而在wini.ini文件中有“load= ”、“run= ”项,这些病毒一般就是在这些项目中加载它们自身的程序的,注意有时是修改原有的某个程序。我们可以运行Win9x/WinME中的msconfig.exe程序来一项一项查看。
  d、特征字符串观察法
  这种方法主要是针对一些较特别的病毒,这些病毒入侵时会写相应的特征代码,如CIH病毒就会在入侵的文件中写入“CIH”这样的字符串,当然我们不可能轻易地发现,我们可以对主要的系统文件(如Explorer.exe)运用16进制代码编辑器进行编辑就可发现,当然编辑之前最好还要要备份,毕竟是主要系统文件。
  e、硬盘空间观察法
  有些病毒不会破坏你的系统文件,而仅是生成一个隐藏的文件,这个文件一般内容很少,但所占硬盘空间很大,有时大得让你的硬盘无法运行一般的程序,但是你查又看不到它,这时我们就要打开资源管理器,然后把所查看的内容属性设置成可查看所有属性的文件(这方法应不需要我来说吧?),相信这个庞然大物一定会到时显形的,因为病毒一般把它设置成隐藏属性的。到时删除它即可,这方面的例子在我进行电脑网络维护和个人电脑维修过程中见到几例,明明只安装了几个常用程序,为什么在C盘之中几个G的硬盘空间显示就没有了,经过上述方法一般能很快地让病毒显形的
  108 在win2000以上的操作系统中可以使用右键中的属性选项中的压缩工具,这时会减小文件一半的大小。
  109 在WIN XP的开始菜单\运行中  你可运行命令:oobe/msoobe /a 就能看你的XP是否已激活
  110 关于NTFS的选择,如果你想安装多个操作系统,请记住不要把C盘转化为NTFS。具体如关于NTFS和FAT32在FAT文件系统方面的区别,请察看其他文档,这里就不细说了。如果你不知道该不该把它转换为NTFS,一个简单的办法就是用FAT32,选择"不转换"。在你了解了NTFS后,在命令行模式下可用convert.exe这个可执行文件来随时转化的,如"convert c: /fs:ntfs"把c盘转化为NTFS
  111 NTFS对于大多数普通用户来说,它的优点在于支持文件加密。Windows XP像Windows 2000 一样,支持多用户使用,而且它支持在不注销当前用户的情况下,切换到另外一个用户,这就是所谓的快速切换用户。用NTFS文件系统时,不同的用户可以加密自己的文档,而其他用户是无法访问的。比如,当前是pccat帐户登陆的,我加密了a.txt,然后快速切换到whislter用户登陆,whistler用户点击a.txt时,系统会提示你没有访问这个文件的权利的。对普通用户来说,NTFS的另外一个的优点就是它能够很好的支持大硬盘,且硬盘分配单元非常小,减少了磁盘碎片的产生。而且,大家熟悉的CIH病毒在NTFS文件系统下是没有办法传播的,使用NTFS的用户根本不需要理会CIH的,当然现在CIH早已失去了以前的威力,但是我想说的是NTFS文件系统比FAT32安全
  112 当安装系统时,安到一半出现蓝屏时,可换光碟或是换光驱重试一下。
  113 我们在用ghost备份(此备份过程可是windows下完成),但用ghost进行恢复时或用硬盘对克隆时,一定要在纯dos(f8)下进行。当有时不能进行时可用用Win 98系统软盘启动,进入纯dos(f8)快速启动(按F5键)或者带光驱启动均可以。此环境下,执行恢复克隆操作,一切恢复正常如初。
  114 在用ghost备份或克隆时,记好纯DOS状态下GHOST得到的文件确实是受到字节数的限制的,单个文件不能超过2G,而在windows的DOS窗口里,一切都是基于windows内核的,超过20G都没问题。
  115 把ntfs格式转化为fat32格式,必须借助第三方软件比如:例如在PQMagic中选取需要转换的分区,接着点击“转换”按钮,并且在弹出的窗口中选择“FAT32”,确认之后即可开始分区转换操作。不过需要提醒大家注意的是,非简体中文版的PQMagic对于中文文件名支持不好,在转换过程中会破坏原先保存在硬盘中的数据文件,因此需要事先做好备份工作。但是如果fat32转换为ntfs格式要用win2000/xp自带的工具进行转换。
  116 有些zip或rar文件从网上下载后,可能遭到破坏,这时我们可用zip或rar这个软件自带的校验与修复功能进行恢复,这时原文件就可以使用了.
  117 在计算机启动时或安装时出现:error system 系统错误时(表示硬盘分区表遭到破坏),我们可用fdisk / mdr分区并引导即可
  118 当我们在修理计算机时,如果是有显示,系统正常,只是软件或重启的问题,最好不要去拆开计算机机箱内的部件,以免弄巧成拙;当计算机没有显示或其它硬件的总是问题才出拆开机箱,打开主机。
  119 在计算机系统文件中:c:\windows\system\下的几个文件的作用分别是:
  sysedit 这个文件可打开6个主要编辑文件
  icwscrpt 这个文件可重新创建新的快捷方式
  icsclset 可以浏览器进行重新安装
  c:\windows\installer\下的几个文件可对offices进行重新安装。
  120 NTFS最大的理论大小是:16EB(exabytes,一个exabytes等于1GB×1GB,即1018),但是在当前工业标准硬盘是的NTFS分区时,有2TB(terabytes,一个terabytes等于1000GB,即1012)。但FAT最大的支持大小只是4GB.
  121 RAID技术其实就是条纹化,即就是把多个磁盘并在一起,可起到对数据进行备分或镜象的作用(因为当一个磁盘出了问题后,可通过校检或备份,镜象等来进恢复,也就是常说的数据冗余,但RAID0不提供数据冗余,即无校验磁盘条纹化,但RAID5提供数据冗余,即数据损坏后可以恢复)。RAID共分六级从RAID0到RAID5,而windows2000只是0,1,5这三个级别。而RAID0,指磁盘条纹化,这个其实并不是真正意义上的RAID技术,RAID1,指的是磁盘镜象,那么它要求两个以上的磁盘才能进行操作,这里要记好磁盘双工与磁盘镜象的区别,双工是指单独的控制器,而镜象是指同一控制器。记好不管是在备份还是在镜象,被动的那个盘一定要大于原盘才行。RAID5即有校验磁盘的条纹化,当然它至少要两个或三个磁盘以上才行。
  122 打印设备与打印机是两种不同的设备,打印设备是一种物理的打印机,是指连接在计算机或网络上,实际完成打印的硬件设备。打印机(逻辑打印机)就是所指的打印机。
  123 windows能够识别的三种字体:笔划字体(矢量字体)  点位图字体  轮廓线字体,windows显示器必须使用GDI字体一,这样才能将字体“点位图”输出到显示器屏幕上。
  124 不管是文件共享,还是文件加密也好,其实最重要的是当在局域网中,服务器上有一个域或多个组,看客户机属于那个组或那个域(域大于组,组是属于域中的。一般一公司定一个域,但我们可以根据公司的部门不同定很多组,然后分别把每个部门的电脑放在放在每个部门(组)里的即可,那么我要赋于每个用户的权限时,就不用一个个去赋于,而只人赋于每个组即可,到时在每个组下的用户可以继承这个组的权限。),这时我们再在文件共享中与文件加密中根据不同的需求来赋予不同的权限。
  125 记好在局域网文件夹只要文件复制,移动,那么原文件的特性是不会变了,只是被复制与移动的文件的特性会更改。
  126 在win2000服务器上,共享文件夹一般分为:网络共享与本地用户账号的共享,网络共享者的权限设置在:文件____右键____共享_____共享____权限下进行设置,而且本地用户账号的共享则在文件____右键____共享_____安全下进行设置,记好,如果给本地用户分别设置不同的权限,先把everyone这个选项删除掉,但是同样administrator这个账号也不能访问,如果要访问可以单独给administrator只能重新设置,同样给其它的账号赋予不同的权限。如果后来又要重新所有访问,就把everyone重新加回来即可。(在这里要注意一点:因为我们是给文件夹加了不同的权限,但文件夹下的子文件夹与文件同样也继承了这个权限,所以我们在删除everyone这个用户权限时要取消掉来允许来自父限的权限继承给用户。同时还会出现给文件夹解除权限时,但子文件夹或文件还是不能访问,这时记住我们是用那个账号给该文件或管理该文件的上一级文件加的权限,这时我们可以进入到那个被加权限的账户里更改该文件的权限,最好是加上everyone的权限。)
  127 其实文件还有另一种安全办法,就是给文件夹或其文件夹下的子文件夹及文件加密,但计算机格式必须是NTFS格式了,加密办法是在:选中文件夹或文件----右键----属性-----高级----加密内容以保护数据。当用那个用户加密后,其实的另一个用户就不能访问了,当然也可以只给文件,不必文件夹,只不过慢一些,也可以给一个文件夹下的某一个子文件夹加,其它的都不加,文件类似,以上126共享文件也类似。相信在网络互连中也可以,但这里注意只能用administrator这个账户才能加密,其它的账户就打不开,但如果用其它的账户是加不上密了。这一点和以上126最后一个问题相反。其实文件夹的“共享“中的”安全“下的“允许将来自父系的可继承权限传播给该对象”就是ative directory 活动目录的意思。
  128 在word排版中,除了调整页面设置、字体、段落外,还可调整页面设置中每页有多少行,每行有多少字,等来调到一张纸上。记好打印中有一个特殊的效果,就是分版式打可以把2张A4的纸打在一纸上,这可以用来做试卷(特殊),普通还有画文本框一版打两个,或用分栏打两个,现就是记好当用空格键调整字与字之间的距离时,我们可以用格式下的调整宽度,以下记好中文版式下的合并字符,以及菜单下的文件下的新建菜单下了一切选项。
楼主frank310 时间:2020-04-15 07:53:45
  IT30:12年前电脑笔记,回忆杀(3)
  113 用ping 127.0.0.1可以用来检查本机的网络适配器是否可以正常工作,所以ip地址中不用有127,因为它是分配给了本机自己的网络适配器。一般情况下服务的ip地址为静态(固定)的ip:一般都为:192.168.0.1 子网掩码为:255.255.255.0 如果本机也是DNS服务器,则默认网关与首先DNS服务器也是:192.168.0.1即本机ip地址。如果想添加ip,则可以在高级选项中继续添加如:192.168.0.5,网关则是:255.255.255.0 因为在win2000中我们为了方便局域网中电脑的互访,所以要更改:我的电脑----管理----本地用户和组----用户----把guest账号已停用取消.
  114 其实网卡(属于osi中的物理层)、中继器(工作于osi中的物理层)、网桥(工作于osi中数据链接层、只不过现在网桥慢慢地都被集线路器与交换机替换了)、集线器(hub相当于多口的中继器)、交换机(switch,交换式集线器,工作于osi中的数据链接层,记好交换机分普通型,第三网络层交换机与第四传输层交换机。)、路由器(工作于osi中的网络层)、网关(是硬件与软件结的产品,工作于osi中的多个层次。)等是不同的物理设备,
  115 调制解调器的工作原理:计算机是数字信号,电话是模拟信号。把数字信号转换为模拟信号叫做调制器,把模拟信号叫做解调器。计算机连接电话是:先把数字信号转换为模拟信号,再把模拟信号转换为数字信号。
  116 映射网络驱动器作用:是把网络中的被共享的文件映射后,可作为本地机上的一个虚拟的盘符,当然我们也可以断开。这样一来方便的文件的共享,免得每次都得到“网络邻居”中去打开另外一台计算机中文件。
  117 当计算机中连网,我们可以在“运行”或“地址栏”直接输入:\\a \\b 等来进行连接,这样可以方便直接打开“网上邻居”中的文件。
  118 在win2000中不象win98中,windows的组件可在”添加与删除windows组件中找到”,在win2000,只能是有给磁盘作清理时会弹出一个对话框:里面有”其它”再找到windows组件”清理即可.”
  119 记好在win2000以上的桌面那些:”注销、显示管理工具”在任务栏中的属性中去设置.而我的文件则在”文件夹选项”中去设置,internet图标在工具internet选项中去设置.
  120 在做名片时:一般圆角名片的大小为:86×54,直角名片为:90×55,而名片中内容即文字的大小是最好保留在71×46左右,即两边各留出一个5毫米的边界来即示对称。一般在圆角(直角)名片中:名片与纸张左右的距离为6.5(5.5),与纸张上下的距离为6(4),两列之间的距离为:9.5(7),行与行之间的距离为3(2),一般名片纸张大小为:195(200)×295,名片纸的一半为:148×195,A4纸的一半为:148×210
  121 一般我们常说的dfs,就是分布式文件系统,一般和活动目录(active directory)使用,也就是把网络上所以共享文件单独的形成一个树式结构(就象单独的一个盘),而不必要去访问每个服务器,那么这时我们可以在网络邻居中看到相关的dfs分布式文件的设置,记好单独用dfs设置的文件夹共享,是删除不掉了,只有在dfs设置中删除才可。但如果只是在计算机内把某个盘符共享个则在这个网络邻居中看不到。{那么这时我们是不是可以试试:ntfs格式的文件加密码的共享;本身文件夹的共享[注意在这个地方共享的文件夹如果后面加上了个$符号,我们在网络中或是驱动器映射中是看不到了。]、(这两者注意用户名的注销);驱动器的映射;DFS文件的使用}。一般在网络邻居上的文件或计算机,最好放在某一台计算机下,或是一个组内,不要把文件与计算机并排着放,如果有这样的情况,我们可以到断开的映射驱动器中去操作,然后删除。
  122 EMAIL:一般的写法都是:用户名@”邮局”计算机名。(dong.hui0@163.com),一般FTP(文件传输服务)大多数都为匿名服务,用户名为:anonymous或是以ftp作为用户名与口令。
  123 TCP/IP是一组网络协议,用于实现不同的硬件和软件平台之间的互连,主要包括以下的一些协议:网络协议(ip),网际控制协议(icmp),网际组管理协议(igmp),地址解析协议(arp),反向地址解析协议(rarp),传输控制协议(tcp),用户数据报协议(udp)
  124 当有些*.pdf不能打印时,请下载:pdf password recovery这个软件可以进行解密,并打印.因为*.pdf所有文件都是扫描而成,这里存在一个版权的问题,所以进行的加密.
  125 当计算机启动不了时,可以试试把主板上的reset重新启动的那条电源线拔掉试试.
  126 在众多平面设计软件中,注意一些共同点:都是选择后再操作,然后就是双击这些工具看有什么变化,还要注意正上方的属性栏,以及一些ctrl alt shift 空格的使用方法,还有就是有一些常用的快捷键。再就是操作界面中右面的一些属性栏,再就是一些有下拉倒三角形的箭头的其它选项。
  127 注意:ILLustrator8.0这个中以下的地方重点注意:A 黑色选择的箭头与白色的选择箭头,黑色的箭头可以选中所有,白色的箭头只选择一部分。B 在打印时,只有在虚线的内才打印.C 操作界面左下角几个按钮,上下两排,一排是关于页面了,一排是关于填充了。D 注意:shift ctrl alt 空格键几个键分开的用法,与组合的用法。E 画矩形时或其它的工具时我们可以在工具栏上或是页面处双击两下左键可以看到什么变化。F 在画一些图形时我们可以使用上下左右的方位键看一下效果,当然还要注意shift ctrl alt 的组合使用。G 当星形的角度为0时,我们可以按alt来进行恢复。 H 铅笔工具可封闭1个路径,但在调整选选取中区域或路径时必须用:白色的单独选择工具与白色的径直选择工具一起使用。J 剪刀工具使用方法点击。K 在进行颜色填充时记好可多点两次,因为下一次的会延续上一次的样式与效果,其实在这个填充中当用网格时,我们可以用选取工具然后删除一部分。L 可先选择画笔即刷子后,再画矩形会出现奇妙的效果。风格是填充里面了,刷子是填充外面了,样品是填充里面了。M 在文字工具里注意回车键的作用。T 当把文学变成图形时,记好:文字下的:创建轮廓。这进我们可以把文字打散并作成很多特效。Illustrator8.0中所有工具:常用工具/椭圆工具/多边形工具/星形工具/螺旋工具/选取工具/直角矩形工具/圆角矩形工具/抓手工具集/视图工具/铅笔工具集/平滑工具/清除工具/剪刀工具/图形的渐层填充/渐层调板的使用/渐进网格工具的使用/画笔的选择(记好双击时可以进行参数的设置)/旋转工具集/扭转工具/自由变换工具/混合工具(先点击原物—参照物---原物)/菜单下的字体(T)注要是字体的形形状状/菜单下的选项(O)注要是物体的排列与组合/美工刀工具/文字工具/图表工具/导入其它格式的图形,导入后在对象(O)下的光栅化(Z)/位图的滤镜下的特效。绘一些图形效果,如不规则的文字效果.
  128 当在photoshop中,我们常用的是拼图效果,还有改变颜色的效果,那么两个图片常用的做法是:打开两个图开,然后把某一个移到另一个图片上,然后使用:图层---添加图层蒙板----显示全部,接着使用渐变填充效果,再接着就使用大一点的画笔来改色,记好,用画笔时注意前景色与背景色,记好黑色与白色,黑色让移动的图的颜色消失与原图一样,而白色让移过来的图片更亮一点.记好这种拼图效果.第二种就是我们常常头痛的更换颜色的问题,这果我们可以打开一个图片,然后再在”图像----adjustments---替换颜色,在打开的对话中,选图色的颜色,然后再更改参数的设置.
  129 当在win2000启动时由于不能设备启动选项,这时我们可以把win98下的windows---system---msconfig这个文件复制到win2000,同样可以进行启动选项的调置。
  130 当我们的硬盘有损坏,但是windows照样可以启动,但每次由于scandisk,要进自检,所以会死机,或进入不了windows,这里我们可以进入dos下用attrib解开msdos.sys这个文件的选项,然后进入里面编辑AutoScan=1,这个地方的1改为0即可。
  131 当我们在autocad画了二面图时,可以直接复制到word中再用图片工具进行修剪,然后再用“文字环绕”类型中的任何一种,接着可以取消autocad中的图形组合。但这种办法对于autocad中的三维形不行,所以当如果要复制三维图形到word中,可以先把autocad背景修改为白色,然后再复制到word,进行修剪,但三维的图形不能进行“文字环绕”与“组合”功能,不然所有的图形都会消失。但这时可以在word中把图形复制到forntpage中进行“粘贴”,因为在保存网页时单独保存网页中的图片,这时可以给这个图片启个名字,并进行相对定位,类似于“文字环绕”,再复制到word中进行排版
  132 当在outlook中设置账户时,在”工具---账号”下进行设置,当出现pop3,或是smtp时,就是一般以什么网站的服务器有关,如:sohu,就是pop3.sohu.com smtp.sohu.com,而且当我们使用企业组时,这时更改:”工具—选项---邮件服务---重新配置出件服务”记好当更改过来后:”账号”会变成”服务”这时我们只要再进行更改一次即可.即internet
  133 当在outlook中发送邮件时,如果有声音,或是图片格式时,就要把邮件的格式改为HTML形式的.
  134 当利用fdisk进行分区,如果硬盘有坏道,我们可以用fdisk actok 进行分区,便可以强行跳出,但记好分完后借用第三方软件把坏道隐藏起来。当硬盘引导分区损坏时,我们可以在故障恢复控制台下,输入Fixboot命令进行恢复,并按回车,如果还不行,请使用fixmbr来恢复,但所有的信息会丢失失.当硬盘的分区表坏了,我们可以用fdisk/mbr来进行修复,然后用sys c: 才行或是format c:/s才行.但所有的数据会丢失,如果只是引导区坏的话,就用sys c(但如果是用format c:/s就不作,因为/s就是加上系统文件,针对win98有用,但对于win2000于winxp没用)
  135 选中powerpoint文件用右键找到:显示可以自动播放,或是把文件后缀名改为pps也可以播放,那么这里省掉了,打开之后再双击播放的麻烦.
  136 怎么查看我上网的时间:在win2000或winxp中,我的电脑----管理---事件查看器---系统----筛选---remoteaccess---全部---确定就可以查看上网的时间
  137 在win98中当把桌面”我的文档”删除后,我们可以进入c:\my document这个文件上点右键选中:在桌面上显项目,即可恢复桌面上:我的文档,但在win2000中,是进入文件夹选项中更改:查看----在桌面显示我的文档即可.
  138 防治病毒:除了调节internet中的选项外,我们还可以把format.exe deltree.exe del.exe等文件进行重命令或是调到其它的文件里,以防被黑客远程调用.
  139 当用win2000或winxp时,我们可以不使用注册表,或是第三方软件,直接在”开始---运行---gpedit.msc(组策略)来进行一些特殊的管理工作。这里要注意的是:用户配置与计算机配置,用户配置是我们自己可以更改了,而且计算机配置是计算机默认了。这里主要的功能是:对于internet,开始菜单,网络,任务栏,控制面板,显示器,打印机等等都可以进行设置。
  140 免费传真之星,下载网址:www.newhua.com,但MODEM必须具有传真功能才行,而且这个软件安装目录必须与modem的驱动程序在同一个文件夹,还有就是这个软件使用前要进行一定的设置。
  141 系统检测软件WinTune、hwinfo可以很方便的解决这个问题,你的cpu、主板、内存、硬盘….所有假冒伪劣都难逃法眼,装上使使,看看你上当了没有;系统的清洁应该防患于未然,等你系统臃肿了之后,就来不及补救了,CleanSweap、Cleanpc这两种系统清洁软件也都有免费版和共享版,可以帮助你让系统保持轻盈的体态;每个人都有重装Win98的经历,每次都会为重装一些常用软件而费心,有了Ghost一切会很简单,恢复到从前的系统状态只需要10分钟左右,特别适合硬盘对拷;知道硬盘的分区吗?如果不知道你可就真是只菜鸟了,Pqmagic4及国产软件 Diskman 、DM 9.46都是不错的分区工
  142 文件编辑我推荐你用UltraEdit 或 EditPlus ,它们比Windows自带的写字板可强多了,不仅可以修改文本、HTML,就连EXE也不在话下,而且即使开启很大的文件速度也不会慢
  143 Linux继承了unix操作系统结构清晰的特点。在linux下的文件结构非常有条理。但是,上述的优点只有在对linux相当熟悉时,才能体会到。很多学员刚学时,总是搞不清各个目录都是些什么内容。现在,我们就把linux下的目录结构简单介绍一下
  /vmlinuz :我们已经知道,每一个linux都有一个内核(vmlinuz),我们在这个内核上添加上可以完成各种特定功能的模块,每个模块就体现在 linux中各种不同的目录上。当然,各种不同的发行套件,其目录有细小的差别,但主要结构都是一样的。我们还要将linux的功能模块和各种应用程序结合起来,这样,才能使你的 linux系统为你服务。在/vmlinuz目录下存放的就是系统的内核。
  /bin:显而易见,bin 就是二进制(binary)英文缩写。在一般的系统当中,你都可以在这个目录下找到linux常用的命令。在有的版本中你还会找到一些和根目录下相同的目录。
  /boot:在这个目录下存放的都是系统启动时要用到的程序。我们在使用lilo引导linux的时候,会用到这里的一些信息。
  /dev:dev 是设备(device)的英文缩写。这个目录对所有的用户都十分重要。因为在这个目录中包含了所有linux系统中使用的外部设备。但是这里并不是放的外部设备的驱动程序。这一点和我们常用的windows, dos操作系统不一样。它实际上是一个访问这些外部设备的端口。我们可以非常方便地去访问这些外部设备,和访问一个文件,一个目录没有任何区别。 例如:我们在系统中键入:cd /dev/cdrom 我们就可以看到光驱中的文件了。同样道理,我们键入:cd /dev/mouse 就可以看看鼠标的相关文件。在这个目录下,有一个null设备,这个东西本身没有任何意义。如果你向这个目录写入文件或内容,他们统统有去无回。
  /cdrom:这个目录在你刚刚安装系统的时候是空的。你可以将光驱文件系统挂在这个目录下。例如:mount /dev/cdrom /cdrom
  /etc:etc这个目录是linux系统中最重要的目录之一。在这个目录下存放了系统管理时要用到的各种配置文件和子目录。我们要用到的网络配置文件,文件系统,x系统配置文件,设备配置信息,设置用户信息等都在这个目录下。
  /sbin:这个目录是用来存放系统管理员的系统管理程序。
  /home:如果我们建立一个用户,用户名是"xx",那么在/home目录下就有一个对应的/home/xx路径,用来存放用户的主目录。
  /lib:lib是库(library)英文缩写。这个目录是用来存放系统动态连接共享库的。几乎所有的应用程序都会用到这个目录下的共享库。因此,千万不要轻易对这个目录进行什么操作,一旦发生问题,你的系统就不能工作了,到时候你别说我们没有提醒你呀。
  /lost+found:这个目录在大多数情况下都是空的。但是如果你正在工作突然停电,或是没有用正常方式关机,在你重新启动机器的时候,有些文件就会找不到应该存放的地方,对于这些文件,系统将他们放在这个目录下,就象为无家可归的人提供一个临时住所。
  /mnt:这个目录在一般情况下也是空的。你可以临时将别的文件系统挂在这个目录下。
  /proc:可以在这个目录下获取系统信息。这些信息是在内存中,由系统自己产生的。
  /root:如果你是以超级用户的身份登录的,这个就是超级用户的主目录。
  /tmp:用来存放不同程序执行时产生的临时文件。
  /usr:这是linux系统中占用硬盘空间最大的目录。用户的很多应用程序和文件都存放在这个目录下
  144 问:在控制面板的"添加/删除应用程序"中卸载某个应用程序之后, 发现该应用程序还是在列表之中,请问如何去掉它?
  答:用下述的方法可以将其从列表中删去。打开注册表编辑器,进入目录"HKEY_LOCAL_MACHINE\SOFTWARE\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Uninstall",根据所列出的注册文件删去相应 的项即可
  145 离线浏览,节约网费:WebZIP
  146 在安装系统时,我们要进入bios把病毒设置那一选项关掉为:off, 计算机默认为:on,特别是在安装win95时,因为安装程序或对病毒扇区进行扫描。
  147 使用网络快车下载时,修改最大的线程①:修改下载的任务的个数②
  ① FlashGet默认的最大线程数是10,我们可以适当地增加一下,提高带宽的利用率。打开注册表编辑器,找到HHEY_CURRENT_USER\Software\JetCar\JetCar\General子键分支,在它下面新建一个名为“MaxParallelNum”的“DWORD”值,并修改其值为十进制30(最大值可取30)。退出注册表编辑器,启动FlashGet,此时最大线程数已经可以设成30了
  ② FlashGet允许同时进行8个任务,有些时候并不能满足我们的要求。打开注册表编辑器,找到HHEY_CURRENT_USER\Software\JetCar\JetCar\General子键分支,在它下面新建一个名为“MaxSimJobs”的“DWORD”值,并修改其值为十进制20(最大值可取100)。呵呵,要那么多任务数作什么呢?除非你的带宽实在了得
  ③ 批量下载:开启FlashGet→任务→添加成批任务→添入URL,既简单又省时省力,我们还可以试听,先感觉下了一半时感觉一下效果:就是把下载的的文件后缀名*.jc更改为要使用的文件名。
  164 加快计算机启动速度
  一、bios的优化设置
  在bios设置的首页我们进入“advanced bios features”选项,将光标移到“frist boot device”选项,按“pageup”和“pagedown”进行选择,默认值为“floppy”,这表示启动时系统会先从软驱里读取启动信息,这样做会加长机器的启动时间,减短软驱的寿命。所以我们要选“hdd-0”直接从硬盘启动,这样启动就快上好几秒。 另外,对于bios设置中的“above 1mbmemorytest”建议选“disabled”,对于“quickpoweronselftest”建议选择enabled。
  在“advanced chipset features”项中的设置对机子的加速影响非常大,请大家多加留意。将“bank 0/1 dram timing”从“8ns/10ns”改为“fast”或“turbo”。“turbo”比“fast”快,但不太稳定,建议选“fast”。如果记忆体质量好可以选“turbo”试试,不稳定可以改回“fast”。
  对于内存品质好的内存条建议在“sdram cas latency”选项中设置为“2”,这样可以加快速度哦。
  较新的主板都支持agp4x,如果你的显卡也支持agp4x,那么就在“agp-4xmode”处将这项激活,即选为“enabled”,这才会更好的发挥显卡的能力,加快系统启动速度。
  二、启动dma方式,提高硬盘速度
  采用udma/33、66、100技术的硬盘最高传输速率是33mb/s、66mb/s、100mb/s,从理论上来说是ide硬盘(这里是指pio mode4 模式,其传输率是16.6mb/s)传输速率的3~6倍,但是在windows里面缺省设置中,dma却是被禁用的,所以我们必须将它打开。
  具体方法是:打开“控制面板→系统→设备管理器”窗口,展开“磁盘驱动器”分支,双击udma硬盘的图标,进入“属性→设置→选项”,在“dma”项前面“√”,然后按确定,关闭所有对话框,重启计算机即可。
  三、去掉windows的开机标志。
  首先你要打开“开始”→“设置”→“活页夹选项”,从“查看”标签里的“高级设置”列表框中勾选“显示所有文件”。然后打开c盘,找到msdos.sys这个文件,并取消它的“只读”属性,打开它,在“option”段落下,加上一行语句:logo=0,这样windows的开机图案就不会被加载运行,开机时间也可以缩短3秒钟。
  四、优化“启动”组。
  计算机初学者都爱试用各种软件,用不多久又将其删除,但常常会因为某些莫名其妙的原因,这些软件还会驻留在“启动”项目中(尤其是在使用一些d版软件时),windows启动时就会为此白白浪费许多时间。要解决这个问题,其实很简单,你可以打开“开始”→“运行”,在出现的对话框的“打开”栏中选中输入“msconfig”,然后点击“确定”,就会调出“系统配置实用程序”,点击其中的“启动”标签,将不用加载启动组的程序前面的“√”去掉就可以了。如此一来,至少可以将启动时间缩短10秒。
  五、整理、优化注册表。
  windows在开机启动后,系统要读取注册表里的相关资料并暂存于ram(内存)中,windows开机的大部分时间,都花费了在这上面。因此,整理、优化注册表显得十分必要。有关注册表的优化,可以使用windows优化大师等软件。以windows优化大师,点击“注册信息清理”→“扫描”,软件就会自动替你清扫注册表中的垃圾,在扫描结束后,会弹出个菜单让你选择是否备份注册表,建议选择备份,备份后再点击“清除”即可。
  六、经常维护系统。
  如果在系统中安装了太多的游戏、太多的应用软件、太多的旧资料,会让你的计算机运行速度越来越慢,而开机时间也越来越长。因此,最好每隔一段时间,对计算机做一次全面的维护。点击“开始”→“程序”→“附件”→“系统工具”→“维护向导”,然后点击“确定”按钮即可对计算机进行一次全面的维护,这样会使你的计算机保持在最佳状态。对于硬盘最好能每隔2个星期就做一次“磁盘碎片整理”,那样会明显加快程序启动速度的,点击“系统工具”→“磁盘碎片整理程序”即可。注意在整理磁盘碎片时系统所在的盘一定要整理,这样才能真正加快windows的启动顺序。
  七、扩大虚拟内存容量。
  如果你的硬盘够大,那就请你打开”控制面板“中的“系统”,在“性能”选项中打开“虚拟内存”,选择第二项:用户自己设定虚拟内存设置,指向一个较少用的硬盘,并把最大值和最小值都设定为一个固定值,大小为物理内存的2倍左右。这样,虚拟内存在使用硬盘时,就不用迁就其忽大忽小的差别,而将固定的空间作为虚拟内存,加快存取速度。虚拟内存的设置最好在“磁盘碎片整理”之后进行,这样虚拟内存就分不在一个连续的、无碎片文件的空间上,可以更好的发挥作用。
  八、去掉“墙纸”、“屏幕保护”等花哨的设置。
  这些设置占用系统资源不说,还严重影响windows的启动顺序。去掉它们的方法是:在桌面空白处点击鼠标右键,在弹出的菜单中选择“属性”,在弹出的对话框中分别选择“背景”和“屏幕保护程序”标签,将“墙纸”和“屏幕保护程序”设置为“无”即可。
  九、删除autoexec.bat和config.sys。
  系统安装盘根目录下的autoexec.bat和config.sys这两个文件,windows已经不需要它们了,可以将它们安全删除,这样可以加快windows的启动速度。
  十、精简*.ini文件,尤其是system.ini和win.ini的内容。
  在system.ini的[boot]和[386enh]小节中加载了许多驱动程序和字体文件,是清除重点。尤其要注意的是,[boot]字段的shell=explorer.exe是木马喜欢的隐蔽加载之所,木马们通常会将该句变为这样:shell=explorer.exe file.exe,注意这里的file.exe就是木马服务端程序!有了木马随后加载运行不仅对系统安全造成了威胁,计算机启动也慢了许多;对win.ini中的“run”及“load”后面加载的、不是每次开机必须运行的程序,可以暂时清除,等以后要用时再点击运行。这样开机时windows调用的相关文件就会减少许多,启动速度自然就会快多了。

  
楼主frank310 时间:2020-04-17 07:37:08
  IT30:IT部文化建设

  IT部文化建设方案
  目录
  一.IT部文化推行委员会成员........................................................................................ 2
  二.委员会职责.............................................................................................................. 2
  三.IT部文化的内容...................................................................................................... 2
  四.IT部文化的三大系统建设方案................................................................................. 3
  1、行为系统(BI)...................................................................................................... 3
  1.2 接待文化.................................................................................................... 3
  2、视觉系统(VI)...................................................................................................... 4
  2.1 环境文化.................................................................................................... 4
  3、管理层培训......................................................................................................... 5
  3.1员工培训..................................................................................................... 5
  3.2 征集部门歌曲............................................................................................. 5
  4、活动推广............................................................................................................ 5
  4.1团队交流时间.............................................................................................. 5
  4.2学习园地..................................................................................................... 5
  4.3每年节假日及团队活动................................................................................ 6
  五.部门岗位职责.......................................................................................................... 6
  1、已明确的工作职责.............................................................................................. 6
  2、有待开发的工作职责.......................................................................................... 7
  3、主管岗位职责..................................................................................................... 7



  



  一.IT部文化推行委员会成员
  委员会成员名单:
  董辉 王凯 朱梦霞 罗梅 马鹏 彭雄华 曾保昌 郑智佳 林燊炜 曾长长 欧阳锦祥 何圆圆
  二.委员会职责
  1、负责部门文化的核心理念的掌控,企业文化的第一支持者;
  2、负责部门文化实施过程的监管;
  3、负责部门文化建设的建立和实施推进工作;
  4、负责所在部门的企业文化建设实施工作
  5、负责所在部门人员的企业文化的教育培训
  6、对于涉外职能的部门(如分支机构),负责对外VI策划和实施。
  三.IT部文化的内容
  1、部门战略愿景:建立符合新型制造企业特点的资讯管理平台,推动公司管理e化,构建决策信息支持系统,为明达经营变革成为经营效率最佳、成本最低、品质最佳的企业提供有力的IT支持和保障。
  2、部门使命:承担公司资讯系统规划、开发、导入、优化、整合,安全有效建立并推行优良快速稳定之电脑化系统,合理有效管理和规划公司资讯软硬件资源,通过IT技术保全公司智慧财产安全。
  3、部门精神:责任意识、高标准、严要求、业务素质、激情、创新、致远
  4、核心价值观:尊重、团队、诚信、共享、认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感
  5、经营理念:心有方向,肩有担当;同心协力,共创未来
  6、责任与利益共存:和谐、沟通、责任、效率
  和谐是一个组织完美运作的基石;

  沟通是一个组织完成工作的技巧;
  责任是一个组织做好工作的核心;
  效率是一个组织衡量工作的标准;
  事前要请示,事中要跟进,事后要汇报;
  凡事讲程序,办事有字据,备查有依据;
  事事有人管,事事有担当,事事讲时效,事事有结果;
  事前请示,事中跟进,事后汇报。
  四.IT部文化的三大系统建设方案
  1、行为系统(BI)
  1.1 编制《部门行为规范手册》体现,内容包括:
  1.1.1《领导者规范》
  1.1.2《员工日常行为规范》
  1.1.3《服务行为规范》[包括内部和外部的服务要求]
  1.1.4《质量行为规范》
  1.1.5《部门公关策划与规范》
  1.2 接待文化
  重要客户或ZF官员来访时,除了日常的接待礼仪、环境布置外,指定文化专员进行拍照留影,在可行


  的情况下(需事先沟通安排好)进行采访。事后形成专门的文稿,在宣传栏目、期刊、网站上进行宣传。
  2、视觉系统(VI)
  部门识别系统手册
  2.1 环境文化
  2.1.1 视频文化
  剪辑专门的宣传视频在接待的大堂或展示中心播放(内容包括:部门简介、部门发展历程、产品创新、工作表现、ZF领导的关注、部门未来的发展策略、部门展望等等)
  2.1.2 介质文化
  通道宣传:把部门办公室装饰成为具有文化内涵的办公环境;
  形象宣传:策划专门的宣传图片(不同地方设计不同的主题);
  栏目宣传:制作部门文化宣传栏,宣传栏分布不同的主题板块(近期发展目标、质量方针、各类通告、优秀人物、典型事件、近期开展的文化活动、媒体报道剪辑、员工天地、每次活动时的照片、总经理信箱等等);
  期刊宣传:设计期刊的摆放位置(会议室、前台、入职人员培训室等)。
  2.1.3对外交流活动策划
  需体现部门的文化精神,并在活动中适宜的时候进行讲解。


  



  3、管理层培训
  开展管理者在部门文化建设中的领导、示范作用,如何把部门文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。

  3.1员工培训
  对于新进人员,除非是特殊情况,均建议脱岗进行为期3—5天的入职培训,核心内容为部门的简介、行为规范、部门文化和岗位流程的熟悉。
  3.2 征集部门歌曲
  新人入职时学习,在部门重要的典礼上进行传唱,在部门宣传视频上播放。
  4、活动推广
  4.1团队交流时间
  每天下午3:30—3:45进行15分钟的工间休息,便于同事之间自由交流,促进团队的融洽气氛。(仅限于IT部)。
  4.2学习园地
  在OA中开避一个栏目,大家可以自由的分享各种专业技能或管理心得或学习心得或者好的文章分享,好的书籍推荐都可以(比如之前我在邮箱里收到中朋友发的励志小故事,有所感悟,感觉挺好),这样有助于

  形成学习型组织的文化氛围。
  4.3每年节假日及团队活动
  每年底的时候完成次年的系列活动计划,并予以实施。在实施过程当中进行效果调查和分析,根据分析结果,进行适当的修正。
  每年节假日及团队活动分享到:把文档贴到Blog、BBS或个人站等: 复制 预览 普通尺寸(450*500pix) 较大尺寸(630*500pix)
  五.部门岗位职责
  1、已明确的工作职责
  1.1负责明达内部局域网、内部电话网络的日常维护工作;
  1.2负责明达内部强电设备、线路的日常维护工作;
  1.3负责明达公共主页、公共电子邮箱的日常维护工作;
  1.4负责明达办公OA平台的日常维护工作;
  1.5负责明达公共区域内公共设备(如:复印机、传真机、打印机及会议室多媒体设备等)的日常维护工作;
  1.6负责有关部门的电脑维护、维修管理及维修建议;
  1.7负责制定规范的信息建设有关制度。
  1.8负责公司业务系统、办公系统的维护及业务数据的管理;
  1.9服从上司的工作分配 IT基础设备管理职责;


  2、有待开发的工作职责
  2.1明达公共信息的内部公开化、共享化;提取信息的便捷化、快速化、信息建设的合理化、规范化;信息资源的数据化、条理化;信息安全的严谨化,机密化;
  2.2未来信息化建设完成后,针对明达员工的培训和在教育工作;
  2.3针对分支机构的行政、人力、财务、质量及标准方面的信息管理机;
  2.4建立电子信息化的语音会议、视频会议系统等;
  2.5各分支机构之间网络环境建设(如:vpn专线等);
  2.6统一未来电子办公设备的形象建设;
  2.7未来电子办公软件、数据库等的统一管理、维护工作;
  3、主管岗位职责
  3.1拟定和执行企业信息化战略
  负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划,制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范;负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源(硬、软件)运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施,实现IT资源集约管理;负责公司集成信息系统总体构架,构建企业信息化实施组织,结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。
  3.2企业信息资源开发
  根据企业发展战略和信息化战略要求,负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理,牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。
  3.3建立信息化评价体系
  根据公司信息化战略和企业实情,建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。
  3.4信息处理

  负责信息的收集、汇总、分析研究,定期编写信息分析报告报公司领导决策参考;参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。
  3.5 ERP等信息平台的开发及实施
  负责公司计算机开发应用计划,有步骤地开发使用应用管理软件,逐步实现企业管理现代化、信息化;负责公司ERP系统项目的论证、引进(或开发)与实施,组织ERP系统与企业状况之间关系的分析,确保公司ERP系统的顺利运行。
  3.6控制信息设备预算
  负责控制部门预算,降低费用成本,组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档,以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护,并提出可行性方案等工作。
  3.7协助其它部门管理
  协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理,协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。
  3.8日常管理
  主持本部门日常全面工作,编制本部门年、月工作计划及资金计划,总结年、月度工作;负责本部门员工考核。
  3.9企业文化宣传
  负责企业文化的整理、宣传、实施,负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。
  3.10其他
  完成领导交办的其他工作。
楼主frank310 时间:2020-04-20 07:49:44
  IT30:IT部人力资源管理体系建立


  IT部人力资源管理
  一 、IT人力资源规划 二、IT培训与开发 三、IT招聘与配置
  四、IT绩效管理 五、IT薪酬管理 六、劳动关系管理,员工关系,职业生涯
  从用人的角度讲:选人 用人 育人 留人


  


  A、选才
  1.优势先行
  2.胜任素质模型
  -一个候选人以后能否在公司胜任某职位,取决于以下几点:
  -简单的工作分析--他上班后要做什么?
  -提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么?
  -确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质?
  基本素质:承担岗位所需的最基本的素质要求,比如学习能力:记忆力、思维力、阅读力、观察力----学历是学习力体现的一个方面,不是唯一方面。重要的不是学历,而是学习力。
  基础技能:承担岗位必须具备的基本知识和技能,有过这方面的经验,比如销售人员需要做过销售,需要有人际能力:沟通力、说服力。
  技术和专业能力:熟练承担岗位必备的专业技术和技能。比如财务人员需要财务专业,设计人员需要懂设计,其他如规划能力、总结分析能力、解决问题能力、完成目标能力、时间管理能力。
  核心能力:激情、积极主动、承诺、责任心、专注、创新、合作、亲和力、协调能力、逻辑和分析能力、演讲能力、写作能力。
  领导力:欣赏、信任、付出、共赢、感召、可能性。
  会做,能做,想做、该做,要做,生来就是做这事的料。
  候选人知识,态度尤其是性格和其职位要求的匹配很重要,态度尤其是性产生很大重叠时,日后成功的可能性比较大 。
  选才关键点:价值观匹配、需求匹配、能力匹配

  B、用才---考核与绩效
  1.用才的目的:
  激发员工梦想,协助员工一步步实现梦想,在员工实现梦想的同时,顺便完成企业的任务,做到员工自动自发为企业卖命。员工只会为自己卖命,在为自己卖命的同时,顺便为企业卖命。
  关于绩效
  棕熊想:
  -蜜蜂能产多少蜂蜜,关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多,酿的蜂蜜也越多
  -它直截了当告诉众蜜蜂:咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
  -它自己做了一套简单的考核表格,测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并每天把测量结果张榜公布
  -它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

  棕熊:
  -看重结果
  -采用最合适的考核系统
  -每天都有业绩看板
  -鼓励的是团队合作
  -同时奖励优秀员工,和团队的总业绩

  2. 走出茫、盲、忙困境
  困境:员工、管理者、领导人---茫、盲、忙
  如何不茫然---梦想起步,战略先行
  当企业的战略和员工的梦想方向一致时,员工会自动自发的实现自己的梦想,顺便完成企业战略。
  如何不盲目---找出障碍,直达目的

  问题类别
  问题
  行为标准
  • 不知道什么是期望行为
  • 员工不清楚标准
  • 标准不为员工接受
  绩效后果
  • 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
  阻碍
  • 身体,精神及感情的局限
  • 无法确定在什么情形 下按期望行为做事
  • 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
  • 缺乏足够的资源来做事
  反馈
  • 无反馈或无效反馈

  人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
  -做+ à 好+ = 继续做+ (正面鼓励,被鼓励)
  -做+ à 坏- =只好不做- (逃避不想要的结果)
  -不做- à 好+ = 不做了- (坐享其成)
  -不做- à 坏- =只好做+ (负强化,被威胁)
  -做+ à无反应= 可做可不做(消解)
  -不做- à 无反应= 可做可不做 (消解)

  C、育才-培训与职涯规划
  育才的目的:提升员工能力、提升员工工作意愿、提升企业绩效。
  培训育才坚守一个中心、两个基本点:
  培训对谁好处最大:一个中心:员工!员工!员工!
  第一个基本点: ---培训需求分析
  第二个基本点: ---培训效果的追踪
  培训对员工最有价值,同时也是对企业最有效的投资方式。




  

  1.如何培训员工
  如何提升员工技能?
  -设计/实施培训
  -设计/实施在岗帮助
  -给实践机会/自学
  -修改招聘,提升或调动的程序
  -修改工作职责
  -建立技术专家系统
  如何提升员工工作意愿
  -明确做好工作对他的好处
  -明确做不好工作对他的痛苦
  -明确工作标准
  -改进行为表现反馈
  -提供更适当的工具及政策
  -改进表现和激励之间的链接


  2.生涯规划
  个人职业生涯规划
  -确保员工在组织中的进步,其表现和潜力符合组织的需要
  人才梯队计划
  -确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划
  帮助员工设计一条最适合他自己的人生路径图,协助他一步步实现他的人生目标,在这个过程中也完成了企业的人才梯队计划,人才在完成自己的职业规划目标的同时,他会顺便完成企业的目标。

  D、留才---员工为什么离开和留下
  1.员工为什么离开?
  【员工的离职原因】一组有意思的数据:
  入职一个月离职,与HR的关系较大;入职3个月离职与直接上司关系大;
  入职6个月离职与企业文化关系大;入职1年离职与晋升关系比较大;
  入职3年离职与发展平台关系比较大;入职6年离开的可能性很小 ;
  2.员工为什么留下
  知道了员工的价值观,将匹配的给予员工自己需要的,这样将更好的留才,员工在企业能实现他阶段性梦想是他留下的核心要素
楼主frank310 时间:2020-04-22 07:46:54
  IT_PC安装步聚

  一、 软件与硬件安装

  1、 硬件:PC组装(显示器、键盘、鼠标及其它与主机的连接)

  2、 软件:安装操作系统,准备系统光盘

  A: DELL □ 非DELL □ B:简体 □ 繁体 □

  C:WinXP □ Win7 □ D:Win2003 □ Win2008 □

  E:其它________

  3、 安装驱动程序:

  A:驱动精灵自动安装 □ B:专用驱动程序安装 □

  4、 安装外设:

  A:打印机 □ B:扫描仪 □

  C:条码机 □ D:条码枪 □

  E:其它________

  5、 办公软件:

  A:Office2003+07 插件 □ B:Office2007 □

  C:Office2010 □ D:Pd 阅读 □

  E:压缩解压软件 □ F:其它________

  6、 安全软件:

  A:卡马斯基 □ B:360 安全卫士 □

  C:其它________

  7、 通讯软件:

  A:Skype □ B:Msn □

  C:QQ □ C:QQ □

  D:其它________

  8、 邮件软件:

  A:Outlook 2003 □ B:Outlook 2007 □

  C:Outlook Explorer □ D:闪电邮 □

  E:其它________

  9、 专用软件:

  A:MDGlass □ B:苏明达 ERP □

  C:思恒达 ERP □ D:其它________


  

  二、 软件与网络

  1、 IP设定

  2、 桌面调试(分辨率、关闭还原、关闭更新、将我的文档存放路径改为D)

  3、 PC命名、工作组的设定、开机用户及密码设定

  4、 补丁的更新

  5、 网卡安装后,软件通过IT文件服务器进行共享安装

  6、 打印机设定及打印机共享

  7、 邮箱设置(PC更换,邮箱通讯录及邮件导入)邮箱存放路径不允许为C盘(即系统盘)

  A:邮箱安装 B:邮箱地址(使用部门+编号,不使用人名)

  C:邮箱密码(设置后通知使用人) D:邮箱设置为自动接收邮件

  8、 通讯工具的设定

  9、 防毒软件安装

  10、 其它软件的设定

  11、 GHOST备份,存放于E盘(命名必须清晰明了)


  

楼主frank310 时间:2020-04-24 07:47:59
  IT30:IT男出差备忘录(又当爹又当妈)

  目录
  一.前言
  二.工作
  三.生活
  四.自身安全
  五.注意事项

  




  一.前言
  如下为IT部同事现事出差前必看资料,并请用户记下,主要从:工作、生活、报销几个方面进行安排。
  二.工作
  在接到出差安排后,确认如下
  1、此行是为那家公司工差;
  2、出差时间是多长、到达时间、返回时间;
  3、出差的主要工作内容;
  4、完成工作后的现场确认人,并出电邮通知大家;
  5、如中间碰到紧急情况,请与Frank联系,再做安排;
  6、返回后汇报工作,文档的编写存底。
  三.生活
  分为国内出差、国外出差,主要从衣、食、住、行几个方面进行着手,确认如下
  1、衣:省内出差1-3天,准备换洗衣服1-2套,毛巾,洗涮用品;国内出差3-7天以上,雨伞,行李箱。
  2、食:公司标准为1天50元,国内外标准一样;注有酒店含早餐,其他就餐出差当时附近就餐,或是和当地工作同事一起就餐,
  3、住:公司标准为1天250元以下,国内外标准一样。住一般建议:7天连锁酒店,锦江之星,汉庭酒店、如家等商务连锁酒店,在出差就近预订,可以请出差当地工作同事订酒店。
  4、行:省内为大巴,国内为高铁或飞机,火车卧铺等。飞机票提前预订,为经济舱,一般需要提前1个小时到达机场。其实交通工具为:的士等。出发前详细计划好乘车路线,乘车时间,一般预估多1个小时。
  四.自身安全
  1、上公共汽车或者是地铁,如果没有座位,可尽量背靠车体而站,稍微观察下周围人的情况;避免被盗。
  2、如果背了双肩背上车,而且站在车体中间,防止被盗的办法除了保持警惕,留心观察周围人的情况外,
  3、消费要发票,看清楚盖的章是否就是他们的章,如果不是,你有权利要求其更换.这样便于之后的维权。    
  4、到培训机构学习,不要光看其规模,要亲自检验其办学资格,或者授权,还要看公司的营业执照。    
  5、饭店吃饭发现饭菜里有异物,不要太激动,
  6、旅途中要保持警惕不要轻易信任别人,特别是不要轻易吃别人的东西,喝别人给的饮料,自己的饮料瓶口要做记号,出去上洗手间回来要查看记号是否给动过,在KTV,BAR, 对喝的饮料要注意, 凡是离手的都不要喝。
  7、买东西的时候,自己的大额钞票如果在别人手里过了一边又回到自己手上,就要小心一点了,是不是被掉了包,换成假钞了。    
  8、到陌生的地方银行提取现金,出来以后尽量打车走。   
  9、坐出租车,找钱要注意看是否假钞。   
  10、只身一人和朋友出去玩,一定要把自己的行踪告诉亲人,或者知心的朋友。 
  11、不要随便签字.签字前也要看好文件要你承担什么责任。
  12、上街有陌生人拦住求助或者咨询,尽量保持距离。   
  13.尽量不要在公众论坛上透露家庭信息,包括家里电话,门牌,亲人信息,照片等隐私。   
  14、作为第三方和其他两方处理协议方面或者金钱借贷方面的事物的时候一定把自身的责任标示清楚,否则很容易沾上官司!   
  15、不要轻易上网注册会员的时候用手机绑定.很容易被在不知情的情况下扣钱。  
  16、不要轻易打开邮件附件和不熟悉的网友发的东西.安装病毒防火墙,而且养成定时更新病毒库的习惯。
  17、在火车站、汽车站等处尽量不要掏钱包买东西,以免被有心人盯上盗窃。
  18、坐的士要观察是否自动窗,
  19、零钱和大面额钞票要放在不同的口袋里,不要一次把所有的钱都掏出来。
  20、长途旅行不要带大量现金,汇票或者信用卡最好。
  21.如果门口有小报广告一定要及时拿掉,有小偷据此判断有没有人在家。
  22、火车站 汽车站等边上的酒店不要住,有钱住4星以上 没钱住单位内部招待所等,火车站、机场、汽车站周围不吃饭、购物、打电话。  
  23、少带现金 1000块足够 卡和身份证分开放。  
  24、酒店档次不高的,晚上谨慎,别叫小姐,别乱开门。 
  25、不乱留电话地址姓名。  
  26、热闹莫看 便宜莫沾。



  


  五.注意事项
  1、随身带好:身份证,工作证,信用卡,银联卡,现金若干,名片;
  2、笔记本电脑,电源线,多功能电源转换头,手机,手机充电器;
  3、记事本,笔,发票袋,U盘,软件安装包,安装CD,手表,创口贴,感冒药等;
  4、上下车时摸下口袋,注意钱包,手机等;
  5、上下车开车门时,注意看一下窗外,是否有人冲过,切记此点;
  6、出差前,请查一下出差当地的天气情况,注意加衣,雨具;
  7、提前检查好,机票,车票等;
  8、报销时,在单据后认真填写明细,并到财务部报销,实报实销;
  9、公司规定,出差无补贴,无津贴;
  10、出差前,准备好各联系人的联系方法、邮箱、手机号、QQ等;
  11、登机时,注意行李托运,或是上飞机, 托运后,下机时过安检领取,需要等待,洗涮用品需要小于100ml;
  12、出差国外时,准备好护照,港澳通行证,签证等。
楼主frank310 时间:2020-04-26 17:55:14
  IT30:IT人之能力&忠诚,管理&发展

  这是一封真实的信,其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
  分析此信是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
  

  L总:您好!
  今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。

  01
  反思走入公司的决策
  1. 是因为原因接受了任命,而非因为目的
  当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。
  我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。
  问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。
  进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。
  2. 您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总
  企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了。
  您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
  今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。
  但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。
  因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。
  02
  反思战略思路的配合
  一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
  1.今天成功的经验,可能是明天失败的根源
  企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!
  回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
  尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。
  2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业
  我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。
  包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!
  也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。
  但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
  03
  永远不要做无创见的妥协
  一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
  1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的
  一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?
  建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。
  2.老板不是救火队长
  在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。
  3.被架空的主管
  人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
  在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?
  

  4.法之不行,自上犯之
  让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
  感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
  但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
  而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。还有企业文化建设与冲突,等等。
  也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。
  公司的变革必须在您痛下决心的时候!
  04
  反思如何对一个管理者评价
  管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

  我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。
  我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉),为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
  也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。
  在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚决否定;而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也会断然否定,哪怕是牺牲掉。
  我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。
  多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
  L总,这次我离意已决。我的离开不是为了证明谁对谁错,那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对,就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考,或许能对公司的稳健发展有所裨益。
  感谢这五个月来对我的关心和照顾,您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响,您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
  再次感谢!
  礼!

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  以下是老板的回信
  B先生:
  你好!
  我考虑再三,还是决定提笔给你回复这封辞职信,可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

  首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司,我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时,我很遗憾,也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题,而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

  下面我逐一答复你提出的问题:
  01
  关于你走入企业的决策
  你我双方的定位问题,是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定,实质上是两种不同价值观的抗争。

  你知道,这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头,才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了,我们自己也经历了几次死而复生,如果没有这些九死一生的经历,根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢,如履薄冰,如同司机开车越久,就越懂得谨慎。有些时候,并不是所有的经验都是负债。

  其实你说的这些问题,不仅仅你我,包括企业的那些高管,大多心里也清楚。前几年,企业也曾积极学 企业的先进管理经验,为此政府部门还把我们树为典型,但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价,一个企业能经得起几次这样的折腾?所以我不得不压着变革的步伐,而你却把它看成了阻力。

  我内心也希望企业发展得越快越好,但我知道,弯拐太急容易跌倒,螺丝过紧容易拧断,这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我,企业重发展,更要注重安全,平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅盘重生,就企业的现状看,发展的速度慢一些,至少倒掉的几率要小很多。

  说心里话,我不是不信任你,你的人品我也非常赞赏,包括对你背景调查的业绩我也认可。但你实施的方法,我总需要权衡,因为成功的经验必然基于不同的企业环境,否则广为诟病的家族企业,就不可能有国内外那么多成功的先例。

  实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同,立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展,而你注重的是推动企业业绩的快速增长,其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性,那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

  说得不客气一点,你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台,但我不能,这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”,而是我生命的全部!企业一旦经营失败,你可以拍拍屁股走人,再继续找一个下家,而我呢?跳楼的是我,不是你!

  这个社会,老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板,就是屁股拍肿了都没用!毕竟中国没有几个史玉柱,可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板,也许就明白了。这无关你是否进入企业。
  02
  关于战略思路的配合
  问题在于,我要你来干什么?我承认,我们在战略思路的配合上,由于沟通的深度远远不够,导致存在了一些误区。

  我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。

  你把业绩指标或公司的效益放到了第一位,但我并不这样认为。我的排序是:首先让企业尽可能的延续下去,其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求,其实是在次要位置。

  也许你会问,既然不是为了业绩,为什么还要高薪聘你进来?因为我心里很清楚,再让原来这帮家伙折腾下去,企业很快就要完蛋,正如你100多页的诊断报告所分析的,三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加,但爱甚于恨。

  每当我走进企业的每一个角落,看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水,包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的,上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系,也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭,他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好,已经没有了退路。
  到此,也许我的很多行为你就有些理解了。但这些我又怎么去告诉你?不是为了业绩,你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义,而养活这帮员工则是我朴素的想法,无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
  03
  关于对下工作的推动
  你认为,我对你工作的支持力度不够,并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘,可这是我了解真实信息的重要窗口。

  你一味的要求老板去改变,要围绕新的方向和政策,并希望其他人也围绕新高管去适应,可这现实吗?你认为,只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

  其实,任何一种管理思路,都能条条大道通罗马,只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可,但你们双方都过分坚持了自我,让我如同面对自己的左右手,左右为难,无法割舍。

  当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?难道仅仅是那点金钱的补偿吗?

  再说把功臣一个个的杀掉,将来还有谁肯信任我?也许某一天,当你感觉不爽的时候,你会拍屁股走人,正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我,他们会与企业生死不离,直至终老。因此,在老板的眼里,忠诚大于能力。

  推动高速变革的往往是一些“新生力量”,而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之,中国改革开放到今天,我们也一直在走出去,引进来,但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢?因为这是文化使然,需要一个融合的过程。

  你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。当然我也承认,磨合需要个过程,用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
  04
  关于对职业经理的评价
  对职业经理与老板关系的评价,这个话题太大,我不敢妄下断论,但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等,也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

  我也像所有的老板心理一样,希望这个企业能基业长青,这也是我引进你及其他高管的初衷,只是在实际推动中,与我设想的差距太大,我耳朵里每天塞满了不同的声音,而更多的是抱怨和意见,伴随着干部心态的动荡,我不能不产生疑惑。

  

  这些问题的产生,应该说作为职业经理也有不可推卸的责任,说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业,不照样也有很多通过职业经理的推动,成功地进行了二次创业,成为品牌的么?

  对具体事情的评价上, 惯于只要结果。但我看重结果的同时,也同样注重过程。管理有两种方式,一个是靠“疏”,一个靠“堵”,也许到最后都能达到同样的结果,但组织付出的代价却天壤之别。
  你却说,一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育;但我知道,一个人不能一日无炊。
  在你离开后,我也进行了深入的思考,我个人的看法是,在职业市场还远不够成熟的今天,中小企业如果让职业经理做总经理,老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后,执行总经理决策的同时,既了解了进度,又能协调某些关系,这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式,当然不能因此形成第二个权力中心。

楼主frank310 时间:2020-04-28 07:47:44
  IT男:面试三十六计之(1)
  序
  山和水:山旺丁,水旺财。
  前几年:深圳,上海,台湾,香港
  这几年:珠海,佛山,中山,欧洲
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  A君(第一次找工作)
  背景:一个偶然的机会接触到一家细分行业领域龙头企业的面见机会,国内NO.1。离开他们上市只有几个月的时间,面试前的晚上睡不着,想想就兴奋。
  第1步:第2天去面试 ,见了是3位高管,一位CIO,一位CTO,一位VP; 3人同时面试,问了一下PMP,与MVC的问题,A君在似答非答的过程中完成的面试。
  第2步:出来后没有什么感觉,工作多年来第一次找工作,就当好玩。事后第3天,HR通知A君进行背调,然后给出一个集团此部门第三把的职位,薪水高于前东家的2倍,瞬间开心坏了,怀晕了。
  接下面背调,查到15年前,查到……然后正式发OFFER。
  A君在收到OFFER后问HR,录取的原因是?HR回复:
  看官案语:
  1、稳定:前一家工作稳定长久。
  2、素养:礼仪(是所有面试者中最有礼貌,后来A君回想应该是受TW工作经验影响。)
  3、基础:基本的理论、知识都扎实。(所以是三把手)
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  B君(无心插柳柳成荫)
  背景:其实这家公司B君在多年前就接触过,这家公司地理位置较偏僻,还没有通地铁。这次也正好在空余之时,过来看看。
  第1步:B君当天等他们BOSS 2个多小时。后来才知道此BOSS是工作狂人,不得不佩服。整个跟BOSS沟通的过程轻松愉快,由于BOSS是公司第一负责人,所以更多是管理,治理,而非技术。同时此公司经历了从8000到1500的过山车行业痛楚,加上此公司刚刚上线SAP,正好前CIO离开的空窗期,急需人员上岗。
  第2步:B君在整一个小时的沟通,不断回忆这么多年知识体系,管理方法。与对方BOSS一一见招拆招,不急不忙,和条有理。最后回到家里,已是时上20:00点。
  第2天HR部通知正式过来报名,发OFFER,看了一下薪资,还不错,可以上班。
  看官案语:
  1、时间:时间点太重要,机遇,刚刚好。
  2、管理:从管理到治理,从大公司到小公司,从0到1和从1到N的管理。
  3、投缘:找工作时有时看对眼,兴趣相同很重要,我和BOSS都踢球。
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  C君(男人天堂的一座城市)
  背景:这个城市,应该是所有的男人都喜欢了,呵呵,你懂了。他们是怎么找到我呢?一脸懵逼,后来才知道原来他们是通过乙方找到C君。因早期C君在这家公司的ERP的乙方厂商做过老师,因此在很多年后被推荐。这说明点什么?
  第1步:C君中午到这座城市,先见了是IT主管,一女生。互动0.5小时,她说,我倾听。再见BOSS助理,聊企业流程,生产制造。由于C君前期在制造业呆了近10年,所以基本的生产制造那一套能说得上来。再见BOSS。 BOSS很儒雅,有风度,象征性见了一下,走个过场。
  第2步:意外的是:出来后,又和新来的VP沟通,VP是HK人,还好C君曾在HK呆过,算是他乡遇故,最后HR谈工资,水到渠成,一天搞定,高效。
  看官案语:
  1、义工:N年前在某乙方的一份义工行为,在N年后得以回报,所以多做善事,多做好事。
  2、前10年:从小白,从南下打工,生产制造,流通贸易的基本功,运作流程要熟悉,要了解。
  3、缘份:曾在某个城市,或是某行的经验,会在将来一个时间点,你会发现圈子很小,老友很多。
楼主frank310 时间:2020-04-30 11:32:13
  IT人面试:三十六计之(2)

  序
  梦里水乡
  晚上
  又是天南地北转脑子的时间
  突然想起
  现在是雨水已过惊蛰未到
  桃花自然开放的时期未到
  还不是观赏春水浣花、烟雨江南的时候
  说春时的杭州西湖桃红柳绿
  江南春光的确十分怡人
  十分心动。
  

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  D君(新城市的山那一边)
  背景:这家公司在城市的山的那一边,当时D君过去,开车整整花了3个小时,往返6个小时,这还是在不堵车的情况下。他们又是怎么找到D君呢?原来D君曾为同行写过:行业信息化建议方案,然后他们高管无意间看到,于是有了此次之行。
  第1步:D君到达时是下午14:00点,一起PK了有HRVP,公司GM,生产VP,阵容配置不错。开聊了2个小时,从组织架构到ERP,从ERP到OA再到HR。 不仅仅是说,还要画,用黑板写出来了。还好还好,D君平常也喜欢写写画画,所以谈下来后可以打88分。
  第2步:后来HR发OFFER,同时还要管第三世界的工厂,D君大汗。
  看官案语:
  1、好字:一手好版书,很重要,D君的字一般,在黑板上也写得少,以后得多练。
  2、架构:IT的组织架构,公司的管理架构,这些你要真正的做过主管,做过中高层才知道。
  3、心态:冷静,管你是生产VP,还是公司GM,或是HRVP,我们不是面试者,我们是面谈者。
  -------------------------------------------
  

  E君(高新区的A股上市明星)
  背景:这一家很有意思,说起来了,他们BOSS和E君同姓。又算是缘分吗?来这家公司得益于德国的一咨询公司,面试时,E君只和这家公司请的咨询公司GM沟通,咨询公司有项目,当然希望有新人来推动,他们挺的人来落地。老人嘛,呵呵,叫不动,一朝天子一朝臣。
  第1步:咨询公司的GM很年轻,很有为,也很专业。在互动的过程中,GM问E君关于咨询领域的问题,还好,早期E君拜读过:如何做好一名顾问,同时早期E君也和IBM,AC打过交道,算是过关。
  第2步:再后来见A股公司的GM,一女性,英国G5大学回来的牛人,极高的修养。中午与GM一起就餐。谈了更多是关于在海外,生活,家庭,子女方面的观点。第二天收到HR的入职OFFER,甚是平静。(但多年后与GM又有交集,她已改行做海外游学,希望多年前的面谈能在N年后帮助孩子们去海外读书)。
  看官案语:
  1、海外经验:海外的工作经验往往是加分项,在一些跨国公司来说非常重要。
  2、女性GM:女性高管往往很细腻,很关注生活细节。
  3、朋友:工作不成人情在,不管是入职还是离开,做好关系,保持好适当的联系。
  -------------------------------------------
  

  F君(宇宙第一FQ)
  背景:宇宙最有钱的FQ,在系列文章中有一篇专门有写,其实是第二次来到他们公司, 同时他们下属子公司也有找过F君。这里不表,建议看客们去看这篇的专文,后来由于敏感,专项特项做了脱敏处理。
  第1步:老规矩,先见HRD,海外的背景,沟通OK;接着见BU的GM,慢热进入,还算HOLD住,救场及时,感谢HR经理。
  第2步:一周过后,见到传奇中的第一女首富,还有HRGM,BUGM, 博士等,问了一个最头大的问题:你最失败的是什么 ?然后老老实实的回答是:ERP优化项目。整个过程聊了一个小时。(此段不做详述在另外一篇中有全文经过)
  看官案语:
  A—千亿:更多是治理,客户,失败;无管理类,直击痛点,聊了战略管理,运营管理,财务管理,无一点废话,精简干炼; 和上次百亿对比来看,百亿还是侧重于管理,千亿是治理:面对你的失败,你的客户,因为客户是你的上帝。
  B—博士: 上千名1000名博士,哈佛,牛津,剑桥,还是博士后工作站…术业有专攻;专业上人他们更牛,但沟通上,业务上,IT上可能F君们会更有优势;想想如果和一群博士在一起工作,压力可见…..
  C—大神:虽一起写过一本书,但只见其名未见其人,今天的对话中见其睿智,高手过招,点到为止。

楼主frank310 时间:2020-06-07 12:07:31
  IT面试: 软件团队的工作职责与岗位要求

  UI设计师: (10000-20000)

  主要职责:

  1. 交互设计:负责Web界面和App界面的交互设计工作

  2. 视觉设计:负责Web界面和App界面的整体风格定位,以及产品视觉交互设计工作

  3. 需求分析:与产品经理一起进行需求的调研和分析

  4. 市场调研:调研用户,理解用户需求;调研市场,把握设计趋势

  5. 组织协调:与上下游沟通,按照项目进度产出和落地

  岗位要求

  1. 专业:设计学,美术学,人因工程,心理学等相关专业

  2. 工具:熟练使用常用的交互设计和视觉设计工具,如PS、AI、Axure、Sketch等

  3. 经验:2-3年视觉交互设计经验,或3-5年视觉设计师经验

  4. 态度:热爱互联网和产品设计,对用户体验有较好理解项目,紧急时能接受高强度工作

  5. 协作:具有优秀的职业素养,具有良好的团队协作意愿和友好协作精神

  WEB前端工程师:(10000-25000)

  主要职责:

  1. 参与公司各项目中的Web前端功能设计、开发和实现;

  2. 使用Web前端技术,创建用户友好、符合标准、跨平台及跨浏览器的应用,促进产品易用性改进和界面技术优化;

  3. 与后端开发人员配合,高质量完成网站前端开发工作;


  岗位要求:

  1. 3年以上前端开发工作经验;

  2. 精通HTML/XHTML、CSS,具备一定移动HTML5+CSS3前端开发经验,掌握移动场景下的前端技术实现;

  3. 精通JavaScript,掌握面向对象编程思想,对js框架、类库(如jQuery)的应用有丰富的经验;

  4. 精通ReactJS、Vue.js、AngularJS等主流框架,有相关项目开发经验

  5. 熟悉es6/2016、webpack、less、sass有相关项目开发经验;

  6. 熟悉团队开发流程,熟练使用SVN,GIT等工具进行代码管理,对版本控制、代码合并有深入的了解和实践;

  7. 学习能力强,积极主动,持续关注前端技术动态,且具备良好的沟通协调能力和强烈的责任心;

  后台Java工程师:(15000-25000)

  主要职责:

  1. 独立完成中大型项目的系统分析、设计,核心代码编写;

  2. 确保设计的技术方案、开发的代码有较高性能、扩展性;

  3. 深入了解常用技术实现原理,解决存在的问题。

  岗位要求:

  1. JAVA基础扎实,理解io、多线程、集合等基础框架,对JVM原理有一定的了解;

  2. 3年及以上使用JAVA开发的经验,熟悉spring,mybatis,dubbo等开源框架并了解其实现原理;

  3. 熟悉分布式数据库、缓存、消息、事务等机制,能解决相关问题;

  4. 掌握多线程及高性能的设计与编码及性能调优,有高并发应用开发经验者优先;

  5. 具有较强的沟通协作和抗压能力,可以独当一面高效、高质量的完成开发任务;

  6. 熟悉团队软件开发流程和相关工具,如源代码控制,缺陷程序跟踪和质量监管;

  7. 熟悉应用软件开发的周期和项目管理的方法;

  8. 具备良好的代码编程习惯及较强的文档编写能力;

  9. 具有较强的责任心和使命感,踏实肯干,良好的合作精神,沟通能力;

  

  资深Java工程师:(20000-35000)

  岗位职责:

  1.独立完成大型分布式项目架构落地,持续完善优化系统基础架构;

  2.具有技术、业务前瞻性,根据实际需求选择合适的技术和架构方案;

  3.深入理解分布式、高并发相关技术栈的原理和应用场景,指导开发团队完成架构落地;

  任职要求:

  1.JAVA基础扎实,熟悉JVM原理有调优经验;

  2.5年及以上使用JAVA开发的经验,熟悉常用开源框架的原理和机制;

  3.掌握多线程及高性能的设计与编码及性能调优,至少两个以上大型高并发、高可用项目经验;

  4.3年以上大型分布式系统架构经验,至少两个稳定运行一年以上的大型分布式系统的架构落地经验;

  5.熟悉微服务架构,分布式数据库、缓存、消息、事务,流式处理,大数据存储等相关技术栈和实现原理,

  6.熟悉大型分布式项目架构持续迭代常见问题、疑难杂症及解决方案;

  产品经理:(18000-23000)

  岗位职责:

  1负责信息系统的需求分析和需求设计,负责市场信息收集,通过市场调研、竞品分析、用户需求调研,业务对标等方式,发现或创新产品需求和应用;

  2.负责需求前向交互,面向业务部门,组织需求调研工作,进行业务需求调研和整理,主动引导客户需求提出;

  3.负责用户需求调研,关注系统最终用户,分析用户行为和需求,收集用户反馈,形成用户需求文档;

  4. 负责信息系统产品的架构和模块化设计,负责界面原型设计,通过界面原型工具,进行用户交互设计,协调外协公司进行视觉设计,进行原型验收确认;

  5. 负责信息系统的产品定义和模型设计,推动交互体验提升,从事过互联网产品的交互体验设计,熟练使用产品原型工具,如Axure、Sketch等

  6.参与信息系统产品的测试、验收及培训

  7.负责信息系统产品的版本迭代设计、功能及流程优化、用户体验的提升

  8.负责产品应用情况评估,对产品应用和需求进行效果分析,关注业务收益分析和业务价值分析,促进产品持续优化;

  9.主动沟通,口头语言表达能力强,具有较强的文档写作能力(PPT、WORD等),善于将需求分析和原型设计材料进行文档编写、归纳与整理

  10.积极主动,组织协调能力强,善于跨团队合作,快速学习新业务、新技术,工作热情,注重细节,善于创新改进

  11.负责因团队工作需求而赋予的其他工作职责

  任职要求:

  1、大学本科及以上学历,或在知名企业有两年以上工作经验

  2、计算机软件工程或互联网产品设计等计算机相关专业

  3、三年以上互联网信息系统架构及产品经理工作经验,有智慧园区相关工作经验优先。

  

  高级系统运维:(12000-18000)
  岗位职责:

  1. 负责服务器及系统相关运维工作。包括linux系统正常运行的监控、维护、优化等

  2. 负责公司虚拟化平台及阿里云云主机,专用网络,数据库,云存储日常运维工作,包括上线、下线、升级,配置调优等操作;

  3. 负责公司MS-SQL,MYSQL数据库日常运维及备份;

  4. 使用主流监控软件,监控生产、测试系统的系统、网络、数据库运行情况,分析并排除相关故障;

  5. 对生产系统、测试系统的日常运维进行分析汇总,制定生产、测试系统的运维规范及流程并进行优化,提升工作效率和服务质量

  任职资格:

  1. 全日制大专及以上学历,计算机相关专业,3年以上工作经验;

  2. 具备基础的网络知识,熟悉TCP/IP、HTTP等协议;

  3. 熟练常见Windows server,Linux server(RHEL、CentOS)的运维,能熟练使用shell/Python/Perl中的至少一种主流脚本语言;

  4. 熟练操作VMware vsphere、Citrix XeServer等主流虚拟化平台部署,熟悉阿里云主机、专用网络及数据库、存储部署及日常运维;

  5. 熟悉Nginx、LVS、Keepalived、SVN、MS-SQL、MySQL、PostgreSQL、MongoDB、Redis、Ansible等工具的安装和配置管理;

  6. 熟悉Cacti、Zabbix、Nagios等各类开源监控软件的安装部署;

  7. 能够独立分析问题、解决问题,具有较强的学习能力,有较高的责任心,善于团队交流与合作;

  8. 了解openstack、docker云平台及容器技术,有云平台部署和运维经验者优先;

  Java架构师

  职位描述:

  1.精通相应的软件开发语言,如JAVA、NODEJS等

  2.精通常见数据库,如ORACLE、MYSQL等

  3.熟悉相应的软件开发工具,包括IDEA、GIT/SVN、MAVEN、JUNIT等

  4.精通主流的JAVA开源技术,如Spring、SpringMVC、SpringBoot等

  5.熟悉主流的分布式开发框架:SpringCloud/Dubbo

  6.熟悉分布式架构中常见组件的使用,如:分布式锁、分布式事务、熔断器、分布式缓存、API网关、注册中心等

  7.有大数据相关经验为佳

  8.熟悉数据库原理

  9.有一定的CI/CD经验,熟悉一种容器化技术

  10.熟悉并能应用敏捷开发,有一定的项目管理知识为佳

  11.精通消息中间件的使用,如:RabbitMQ、RocketMQ、Kafka等12.有中间件开发经验优先


  开发经理

  职位描述:

  1、根据业务需求提出技术方案,构建系统原型;

  2、负责系统概要及详细设计,任务拆解,接口定义;

  3、参与项目管理,领导开发小组完成系统的设计、 实现、 测试和发布;

  4、负责核心代码的编写;

  5、负责技术指导、 培训与交流,提升团队成员技术实力。

  任职资格:

  1、全日制大学本科及以上学历,计算机相关专业,5年以上服务器后端开发经验;

  2、拥有丰富的Java/J2EE知识和经验以及多层架构软件系统的设计和实施经验,熟悉SOA、微服务体系;

  3、熟悉常见的开源框架及产品:Spring Cloud、SpringBoot、MyBatis、Redis、MangoDB、MQ等;

  4、熟悉UML、OOP、设计模式和软件架构;

  5、熟悉Tomcat等多种应用服务器以及Apache, Nginx服务器的部署和优化;

  6、熟悉MySQL、Oracle等数据库,熟悉Linux操作系统;

  7、具备软件工程的知识和管理经验,信息安全的知识和经验;

  8、拥有目标的设定与执行、协调沟通、项目管理、团队建设、激励与指导他人的能力,富于团队精神和工作责任感。

  

  前端H5开发

  岗位职责:

  1.与产品经理和后端工程师合作,负责前端功能及相关组件的开发;

  2.负责PC端与移动端H5页面的体验优化与性能优化;

  3.关注前沿前端技术,合理选型并应用到项目中。

  岗位要求:

  1.3年以上Web系统开发经验;

  2.熟练运用CSS3新特性,熟悉HTML5最新规范;

  3.熟悉Vue.js,React,Angular等主流前端框架的应用和原理,具备自主开发和维护前端业务组件框架的能力;

  4.熟练掌握相关的前端调试技术,chromedevelopertools、抓包等;

  5.良好的业务理解与建模能力,能够快速学习新领域;

  6.良好的团队合作精神,较强的沟通能力和钻研能力;

  7.有团队管理经验者将获得加分。

  后台Java开发

  、参与软件系统的需求调研和需求分析工作;

  2、负责系统的分析和整体架构设计工作;

  3、负责指导程序员解决开发过程中遇到的技术问题;

  4、负责按照公司的软件开发规范编写相关项目技术文档;

  5、配合项目经理执行开发过程的技术管理工作。

  岗位要求:

  1、具备扎实的java知识体系,精通java基础知识;熟练掌握Java开发技术,了解或使用过spring cloud技术栈;

  2、具备较强的分析问题和解决问题的能力,有较好的学习能力;

  3、至少熟悉分布式架构中常见组件的使用,如:分布式锁、分布式事务、熔断器、分布式缓存、API网关、注册中心等;

  4、熟悉高并发场景和性能优化的处理;

  5、有一定的CI/CD经验;

  6、熟悉并能应用敏捷开发;

  7、熟悉Docker等容器化技术更优;

  8、做事严谨踏实,责任心强,条理清楚,善于学 结,主动汇报工作情况;


  测试人员

  岗位职责:

  1、负责项目测试工作,参与需求分析、制定测试计划、评估项目风险、保证项目质量等;

  2、独立执行项目测试,包括测试的设计、执行、bug跟踪管理,推动bug修复;

  3、有良好的沟通能力,在测试过程中及时和项目经理、开发进行积极的沟通;

  4、精通测试理论和方法,熟悉敏捷开发、敏捷测试模式。

  任职需求:

  1、熟练设计测试用例、测试报告、测试计划;

  2、熟悉软件测试流程、测试方法,精通常用网络抓包工具,fiddler等;

  3、熟悉数据库基本操作,熟悉linux常用指令;

  4、掌握一至两种编程语言更佳,如 java,python;

  5、懂得规划任务优先级,合理分配任务;

  6、沟通表达能力佳,可以准确的描述出自己的问题;

  7、积极乐观,做事情主动,不要让事情堆积。

  UI岗位职责:

  1、负责用户界面设计,根据产品原型进行具体版效果图设计,视觉设计(包括主次界面风格化,版面布局细节处理,icon绘制等)

  2、独立完成UI相关制作,能根据产品的设计思路设计相应配套的UI。

  3、参与产品权构思及软件界面优化,提出对产品界面规划,把握产品最终界面实现效果。

  4、结合用户体验,优化完善设计,制定可行的产品品质提升方案。

  5、拥有广告或互联网营销视觉设计经验,具有较强的执行能力。

  6、熟悉品牌文化与产品调性,具备丰富的平面设计和广告创意能力。

  7、熟悉常用设计工具,具备一定插画绘制能力,对后期处理及动效设计有一定了解。

  8、设计思路清晰,有丰富的创新思维、想象力及较强的视觉感知能力

  9、具备良好的沟通协作及抗压能力。

  DBA

  岗位职责

  1、进行系统数据库的规划、设计、实施,设计并优化数据库物理建设方案;

  2、对数据库进行管理,负责数据库应用系统的运营及监控;

  3、系统数据库的定期维护和异常处理

  4、对数据库性能分析与调优,排错,保证数据安全;

  5、对数据库进行定期备份、和按需恢复;

  6、配合其他部门进行的数据处理、查询,统计和分析工作。

  任职资格

  1、计算机相关专业,本科以上学历;

  2、一年以上相关工作经验;

  3、精通关系数据库原理,熟悉Oracle、Mysql,熟悉数据库系统的规划、安装、配置、性能调试;

  4、精通SQL脚本的编写,有丰富的数据库管理、运维调优经验;

  5、熟练使用数据库管理、分析、设计工具;

  6、快速处理系统突发事件的能力,较强的学习和创新能力。
楼主frank310 时间:2020-06-10 15:18:05
  IT30: IT经理与CIO的技能差别

  


  IT经理工作技能

  -------------------------------------------------------

  A--初级能力

  1.信息技术知识

  1.1 计算机原理 计算机发展、工作原理、组成结构、硬件基础等

  1.2 软件概论 操作系统、数据库系统、应用软件、软件开发工具等

  1.3 计算机网络 计算机网络发展、网络互联的基本原理、拓扑结构、网络设备、无线网络、无线通信等

  1.4 IT前沿 自动识别技术、移动计算、XML、中间件等前沿IT技术

  2.信息管理知识

  2.1 信息采集与传播 信息资源的特点及其采集途径、方法;信息传播行为、传播过程、传播媒介和效果监控等

  2.2 信息组织 信息组织的控制与规范、分类组织、主题组织、信息整序、信息编码等

  2.3 信息检索 信息检索系统、信息检索技术与方法、检索效果评价等

  2.4 信息分析方法 信息分析流程、分析工具、定性/定量分析方法等

  3.信息系统知识

  3.1 管理信息系统 管理信息系统的开发过程、开发方法、开发平台,以及ERP、DSS等

  3.2 信息系统安全 信息系统运行管理、信息系统安全的分类、技术和制度

  -------------------------------------------------------

  B--中级模块

  4.流程管理知识

  4.1 价值链管理 价值链的含义、企业内部价值链、供应链管理、价值链分析法等

  4.2 业务流程管理 业务流程的表示方法、流程设计、流程分析、流程优化(BPI)、流程重组(BPR)、业务集成等

  5.项目管理知识

  5.1 IT项目管理 IT项目的计划、启动、实施、控制、收尾,IT项目管理方法论等

  5.2 IT项目监理与审计 IT项目监理方选择与管理;IT审计方法、审计方选择与管理等

  6.经营管理知识

  6.1 企业管理概论 人力资源管理、生产与运作管理、研究与开发管理、营销管理等

  6.2 投资管理 企业财务分析、投资战略、成本控制、投资效果评价、平衡计分卡等

  6.3 电子商务 电子商务模式、网络营销、电子结算、电子商务实现方式、电子商务与ERP的关系等

  7.公共管理知识

  7.1 公共管理 公共部门组织管理、人事管理,公共预算与财务管理、公司绩效评估等

  7.2 公共政策 一般政策和部门政策的规划与设计、执行、评估、宏观经济政策分析等

  7.3 电子政务 行业信息化、电子政务的内容、模式和管理等

  -------------------------------------------------------

  C--高级模块

  8.信息变革知识

  8.1 信息经济学 委托)代理人理论、新型工业化道路、信息技术与技术改造、新经济等

  8.2 组织变革管理 组织的成长与变革;以信息技术为支撑的变革;变革的动力、阻力等

  9.信息战略知识

  9.1 竞争情报 竞争环境、对手、战略的情报研究;竞争情报分析方法、竞争力评估等

  9.2 战略管理 组织战略; 战略规划、执行、控制等

  9.3 信息战略 信息技术战略、信息资源战略及过程;IT项目规划等

  10.信息文化知识

  10.1 组织文化 企业文化/政府文化/非营利组织文化等的内容、功能、建立、传播、重塑等

  10.2 知识管理 学习型组织;智力资本管理;知识创新和共享的管理;知识管理的应用等

  10.3 信息法律法规与政策 知识产权、信息安全法律法规;国家信息政策、组织信息政策与制度等

  


  CIO工作技能

  -------------------------------------------------------

  1 . 0 战略与管理

  A 首先要战略视野和战略思维,要能够理解企业的战略,并使得 IT 的战略与企业战略匹配。在新技术深刻改变业务的时代,

  B 需要有对未来的洞察能力,并深刻理解新技术如何影响并改变企业战略。为了支撑好企业战略,

  C 需要管理好 IT 组织,所以必须具备一定的专业管理能力。作为一个变革的领导者, CIO 还需要一些软性的领导能力,包括一些管理理念、管理思维和沟通技能等。

  A

  1 . 1 IT 战略能够深刻理解信息化的内涵与作用,理解新的数字化转型方向,识别 IT 给企业带来的创新机会,能够制定务实有效的 IT 战略规划 。

  1 . 1 . 1 信息化内涵与作用理解信息化或数字化的本质内涵及发展历史,理解国家在信息化发展方面的战略,理解信息化在宏观经济社会层面及微观企业层面的作用,了解产业数字化与数字产业化的趋势。

  1 . 1 . 2 数字化转型理解新的数字化技术带来的转型机会,特别是人工智能带来的智能化转型机会。能够识别转型中的主要风险,把握转型的正确方向。能够制定正确的转型策略与方法,包括敏捷及迭代方法。

  1 . 1 . 3 基于 IT 的企业创新能够识别 IT ,特别是新一代 lT 给企业带来的创新机会,包括技术创新、业务创新、管理创新、产品创新和营销创新等。

  1 . 1 . 4 lT 战略规划能够理解企业的战略,包括企业未来发展愿景和规划。能够识别企业业务中存在的主要问题及改进机会。能够根据企业和业务的战略制定 IT 战略规划,包括 IT 愿景、主要目标、主要工程、实施路径及治理模式等。

  1 . 1 . 5 打造敏捷组织在数字化时代,企业越来越需要敏捷地应对环境地变化。信息化和数字化需要快速敏捷地应对环境和业务的变化,从而打造一个敏捷的组织。 SAFE 和 VERISM 等框架提供了一些可参考的学习内容。

  B

  1 . 2 IT 管理既要掌握一些通用的管理方法,也要掌握一些与 IT 技术相关的专业管理方法。 IT 管理领域,包括 IT 项目管理、 IT 服务管理、信息安全管理和 IT 治理等,都己形成一些标准的框架与方法。

  1 . 2 . l lT 项目管理在项目管理领域,国际上已形成 PMBOK 、 PRINCEZ 两大体系。对于 IT 项目管理,可以采用其中某个体系,或者综合裁剪采用两个体系中的部分内容。

  1 . 2 . 2 DevOps 与服务管理 ITIL是 IT 服务管理领域的标准框架,目前已经发展到第 4 版。由于敏捷开发和快速迭代的需要,打破开发与运营的分割,促使开发和运营紧密结合的。 DevOPs (开发运营组合)逐渐在改变传统的 IT 服务管理模式。

  1 . 2 . 3 信息安全管理信息安全是三分技术、一七分管理。! ISO27001 是信息安全管理领域的国际标准框架。随着业务数字化的发展,隐私与数据保护变得越来越重要。 ExIN 根据欧盟 《 通用数据保护条例 》 ( GopR )制定的相关认证培训内容可以作为参考。

  1 . 2 . 4 IT 治理 IT 治理的核心是要在 IT 相关决策和行动上控制风险,提交价值。合规性也是 IT 治理的一项重要内容。 COBIT5 作为 IT 治理领域的一个流程框架得到了广泛采用。 MIT 关于 IT 决策的治理内容也得到了广泛采用。

  B

  1 . 3 领导力作为一个 CIO,不仅需要一些技术和管理方面的硬技能,还需要人际沟通和带领团队方面的软技能。对人的充分理解、好的管理思维、良好的人际沟通等等都是软技能的重要内容。

  1 . 3 . 1 CIO 领导力 CIO 领导力是 CIO 带领团队的能力。谦虚、博学、诚信等都是 CIO 应具备的个人素质。 CIO 需要在战略视野和横向视野,沟通能力和协调能力等方面修炼自己的领导力。

  1 . 3 . 2 中西思维与管理哲学在大量接受西方标准管理框架的同时, CIO 还需要理解东西方传统文化所带来的不同思维特征与思维模式,如西方文化更重视结构和流程,东方文化更重视整体和结果;西方文化更偏重逻辑思维,东方文化更偏重形象思维。

  1 . 3 . 3 高效沟通作为一个 CIO ,尤其是技术出身的 CIO ,如何更高效和有效的沟通非常重要。金字塔原理中的“打桩子”和“先结论再论据”等表达技巧值得 C 旧好好修炼。好的沟通心态和好的沟通技能,是高效沟通的前提。

  2 . 0 业务与流程

  2 . 1 业务流程对于业务, CIO首先要能识别并理解企业的核心业务流程。对于一个制造型企业,其核心业务流程主要是“进销存”和“产供销”等。有关核心业务流程的具体内容主要有供应链管理、客户关系管理、电子商务、商业模式创新等。

  2 . 2 管理流程除了核心业务流程,企业还有一些管理流程用于管理者的决策与控制,如财务管理、商业智能与决策支持等。

  2 . 3 行业业务知识虽然做CIO工作具有跨行业的通用性优势,但是了解其所在行业的业务知识,是真正做好一个CIO的重要基础。

  A

  2 . 0 业务与流程懂业务是 CIO 的关键成功因素之一。对于所在的企业, CIO 需要理解企业的业务流程和管理流程,还要了解相应的行业知识。在某种程度上,优秀的 CIO 应该比某些具体的业务人员更懂他的业务,因为 CIO 可以通过信息视角从一个更高角度去看清业务;优秀的 CIO 不仅知道他们业务现在是怎么做的,而且知道他们的业务未来应该如何更好地去做。

  2 . 1 . 1 业务流程管理 CIO需要理解的业务流程管理内容包括:业务流程的概念,流程与工作流, BPM 的概念及价值, BPM 的实施,流程性组织,业务流程架构与 IT 。

  2 . 1 . 2 供应链管理互联网新零售时代对传统的供应链管理(采购、库存、物流、渠道等管理)带来了新的需求和挑战。物联网、大数据和人工智能等新技术给供应链管理带来了基于数据的精准化运营模式。

  2 . 1 . 3 客户关系管理如何利用数字化手段对客户进行细分和有效管理,特别是在社交网络发达的互联网时代,如何通过消费者数据更好地经营客户。社交性 CRM 是这个时代客户关系管理的重要内容。

  2 . 1 . 4 O2O与电子商务无论是电子商务,还是线上线下相结合的 O2O与新零售,电子商务模式正在朝线上线下一体化的方向发展。微信吸粉、数字导购、智能体验、智能推荐等正在打造全新的消费体验。

  2 . 1 . 5 商业模式创新什么是商业模式?商业模式的构成要素是什么?基于互联网的商业模式有哪些范式?商业模式创新案例分析。

  2 . 2 . 1 财务管理财务管理的主要内容包括:企业会计信息的作用,企业全面预算与财务资源配置,企业资金管理,企业成本管理与控制,企业财务共享中心的建设,财务报表分析等。

  2 . 2 . 2 商业智能与决策支持何为商业智能( Bl ) 大数据与商业智能,商业智能对管理决策的支持,商业智能项目的实施,大数据与商业智能案例分析。

  2 . 3 . 1 工业互联网与智能制造工业互联网是 IT (信息技术)、 OT (运营技术)和 CT (通信技术)等深度融合,并统一到互联网技术平台(云计算、大数据等支撑)的产物。在制造领域,基于 CPS 、数字孪生、工业互联网平台和工业 APP 等的智能制造将重塑未来的制造模式。

  2 . 3 . 2 其它行业知识新一代信息技术与各行业深度融合正在重塑各个行业的业务,新零售、新金融、新医疗、互联网+政务等正反映了各个行业的变化趋势。

  3 . 0 技术与绩效

  3 . 架构能力 CIO 要了解技术的组成结构及匹配关系,能够根据业务需求识别出主要的解决方案架构和技术架构。架构思维和架构设计能力是作为一个CIO非常重要的能力。

  4 . 信息化实践他山之石,可以攻玉。 CIO需要学习和借鉴其它企业案例进行学习。

  A

  3 . 0 技术与架构理解技术的整体架构和发展趋势是CIO的基本功之一。 CIO对横向技术面的了解(如有哪些主要的技术?各自的作用是什么?他们之间的架构层级是什么样?)比他对某个纵向技术点的精通要重要得多。

  3 . 1 . 1 信息化总体架构信息化总体架构或企业架构( EA )主要描述了企业战略、业务和 IT 之间的匹配关系。 TOGA F、EA 等架构框架中关于企业架构开发方法、架构参考模型等是 CIO 学习信息化总体架构的重要内容。

  3 . 1 . 2 IT 架构规划 IT 架构规划主要是指应用架构、数据架构和技术架构(基础架构)等的规划设计。云架构、分布式架构、微服务架构等新的技术架构模式是 IT 架构规划的主要方向。

  3 . 2 新兴技术云计算、大数据、物联网、移动互联网和新一代 IT 人工智能(深度学习)等新兴技术正在改变企业 IT 结构和 IT 应用模式。

  3 . 2 . 1 容器云与微服务架构 , 容器技术和 Kubernetes 分布式系统管理技术等的结合为原生云应用开发提供了强大的支撑。基于微服务架构的原生云应用开发己成为应用开发的新模式和新趋势。

  3 . 2 . 2 大数据技术及应用大数据技术在存储、计算和分析等不同层面的技术组件及特征。大数据参考架构及技术图谱,大数据的应用场景及案例分析等。

  3 . 2 . 3 物联网技术及应用物联网主要技术,物联网参考架构,物联网与边缘计算,物联网产业链,物联网发展趋势,物联网的应用场景及案例分析。

  3 . 2 . 4 人工智能技术及应用人工智能的发展历史,大数据与人工智能,机器学习与深度学习,深度神经网络(卷积神经网络和循环神经网络)算法,主要实用的人工智能技术(语音识别、计算机视觉、自然语言处理),人工智能在行业的应用。

  3 . 2 . 5 区块链技术及应用比特币与区块链,区块链主要技术组合,区块链技术发展趋势,区块链技术的应用场景。

  3 . 2 . 6 网络安全技术及应用网络信息安全的基本概念,网络信息安全工作面临的挑战,网络信息安全体系的技术框架,网路信息安全体系的建设,网络安全技术应用现状。

  B

  4 . 0 实践与绩效 CIO是一个实践性非常强的职业。 CIO的价值需要在具体实践中去体现。 CIO 需要特别重视每一笔 lT 投资给企业带来的真实绩效,而不是为了技术而技术。

  4 . 1 . 1 信息化案例研讨信息化案例有技术专题相关的,也有行业相关的,案例中的成功经验与失败教训等值得学习和借鉴。

  4 . 1 . 2 沙盘模拟演练除了真实案例学习,CIO还可以通过好的沙盘模拟演练,体会企业经营管理中的物流、资金流和信息流,从而更深刻理解信息化在其中的作用。

  4 . 2 信息化绩效信息化绩效体现在投资以及投资之后的项目建设及运营管理中。

  4 . 2 . l lT投资管理选择比执行更重要。 IT 投资决策的风险是整个 IT 生命周期中最大的风险。 CIO 需要有效的 IT 投资管理,包括投资决策的机制、投资决策的依据(业务案例分析、 ROI 分析等)

  4 . 2 . 2 IT绩效管理 IT 绩效管理主要指 IT 项目建设中的项目绩效管理以及系统运行维护过程中的运营绩效(如平衡积分卡、关联绩效卡、 KPI等)
  


楼主frank310 时间:2020-06-12 07:55:56
  IT30: 组建IT团队的成本!

  1、IT预算 2、IT人员

  预算:

  A、传统企业: 每年销售额3%(事实只有0.5%-1%)

  B、数字化转型:每年销售额5%-7%

  C、基础硬件:刀片单机/双机热活/超融合/模块化

  D、应用软件:上ERP是Kingdee还是SAP?

  E、实施顾问:

  四大8000元/天,

  四包:高级3500-4500元/天(7-10年工作经验)

  中级2500-3500元/天(3-6年工作经验)

  初级1500-2000元/天(1-2年工作经验)

  F、咨询监理:100万起步,1页PPT10000元

  公式:

  A、规模:1个亿:1位IT人员

  B、规模:5个亿:5位IT人员

  C、规模:10个亿:10位IT人员

  …….

  D、规模:50个亿:500位IT人员

  E、规模:100个亿:100位IT人员

  F、规模:1200个亿:800位IT人员

  …….

  G、规模:4000个亿:4000位IT人员?(制造业)

  H、规模:6000个亿:6000位IT人员??(多业态公司)

  …….

  J、规模:12000亿,30000位IT人员?(某多业态公司)

  


  IT开发团队成本

  项目总监 专家 50000

  至少5年及以上开发类项目管理经验, 良好的沟通能力, 协调能力, 独立管理大型开发类项目

  技术经理 资深 45000

  5年以上Java经验, 能为复杂系统提供架构设计

  Java 高级 35000

  5年以上Java开发经验

  Java 中级 28000

  3-5年Java开发经验

  Java 初级 17000

  1-2年Java开发经验

  H5 高级 30000

  5年以上前端H5开发经验,

  H5 中级 22000

  2-4年前端H5开发经验

  H5 初级 16000

  1-2年前端H5开发经验

  测试经理 高级 30000

  5年以上大型系统测试经验,质量系统管理导入经验,测试过程管理经验

  测试 高级 26000

  5年以上工作经验, 具有大型系统的性能测试经验, 能够运用多种主流的性能测试工具或具有完成自动化测试用例与脚本的设计与编写的能力, 熟练使用主流的自动化测试平台.

  测试 中级 20000

  3-5年工作经验, 功能性测试, 有一定的自动化或性能测试的经验

  测试 初级 15000

  1-3年工作经验, 功能性测试, 有一定的自动化或性能测试的经验

  UI 高级 28000

  5年以上UI/UE经验

  UI 中级 20000

  2-5年以上UI/UE经验

  UI 初级 15000

  1-2年以上UI/UE经验

  业务专家 高级 70000

  10年以上互联网及行业经验,有产品管理、解决方案及设计经验。

  产品总监 高级 50000

  6年以上互联网产品解决方案、设计经验及产品管理经验

  产品经理 中级 35000

  3-5年经验互联网产品解决方案、设计经验及产品管理经验

  产品专员 初级 20000

  1-3年经验互联网产品解决方案、设计经验及产品管理经验

  

楼主frank310 时间:2020-06-14 10:23:49
  IT30: IT项目选型之18般武器


  做IT项目,必然会遇到选型的问题。每个软件只要有应用案例,软件公司只要还活着,说明依然有价值。但为什么同一个软件,会有截然不同的市场反馈?有人说好有人说坏,有上的成功的,也有上失败的。很多人都没有弄清楚这个道理。

  我用一句话总结,就是:“适合的才是最好的”。上IT项目是一件复杂的事,“适合”两个字大家都认识,但不一定懂得。


  “1-管理与软件”

  软件是工具,是管理思想落地的工具。

  我们抛开软件讲讲管理。

  管理需要指标衡量,有句话说的好:“没有衡量就没有管理”。衡量就意味着标准化,数据化,量化。但这仅仅只是基础。数据的价值体现在对标和分析,改善。这是一个很典型的PDCA循环。工具提高了这个循环的效率,提升了管理和系统的效率。

  所以,一切不跟经营管理目标挂钩的软件项目都是扯淡。

  “2-软件与落地”

  软件是框架,要经过项目实施才能落地的。

  软件内包含了管理的思路,我想这点大家都会认同。但我们仔细想想,软件真的包含了管理思路吗?我们搞软件的都知道,软件是从算法、类库、函数搭建起来的一个个功能模块。功能模块并不是管理思路。把这些功能模块搭建起来,从流程的角度来重新组织才会形成管理思路。

  管理流程是依赖于组织结构的岗位去构建的。每个企业的组织架构不同,每个岗位的具体职能就会有不同,即使它叫同一个岗位名称,它的职能也可能是不同的。

  我们以前说流程再造,但我更认同的是存在必有合理性。IBM曾提出“随需而动”,好的软件,应该具有更多的灵活性去适应企业的现在,将来。意思是管理改善和流程再造是一个过程。

  “3-功能与流程”

  在业务层面对软件的理解应该是标准和流程。

  要培养一个即懂管理又懂IT的专业人才很难,在这样的状况下,需要软件项目实施人员懂得从业务的标准和流程层面去提出问题。只有从业务层面去沟通,沿着业务流程的思路去提出启发式问题,才能确保软件方案的有效性并反映管理实际需求。

  IT项目选型是一个技术活,但也有方法论。我们先来聊聊选型应该关注哪些方面的内容,这其实也是一个模型。我们把它称之为选型模型。

  “4-行业经验与公司实力”

  对软件选型来说,一般甲方企业都是弱势企业。对甲方来说,项目还没有经过调研实施,软件究竟能做到什么程度,有点像黑洞。

  所以,软件公司的行业经验和公司实力就是非常值得去考量的一件事情。其中行业经验是我非常看中的一点。除非是类似财务、OA这样本身就是相对标准通用的系统,越是靠近业务端的系统,行业经验越重要。这是“适应性”的问题。

  曾经也有跟朋友交流过公司实力这个话题,他说:“你的公司有上亿的规模,找一个规模只有百万级别或者千万级别的公司,你觉得他服务的好吗?” 呵呵,这个问题值得思考。

  公司的成立时间、公司的背景、公司的团队实力(人数)、公司的售后服务。

  “5-软件架构”

  软件是一个需要随需而动的产品。我曾经跟一个朋友开玩笑说:“现在上哪个都问题不大”,软件架构的核心是未来的差距。这里牵涉到软件的“成熟度”,“稳定性”,“灵活性”,“可扩展性”的问题。

  软件架构、软件延时、软件界面友好性、移动端功能、报表功能、接口平台。

  “6-实施能力”

  再好的软件,也是要经过实施才能上线的。软件是要终端用户去用的,软件就像衣服,要合体舒服才能让人愿意穿,这是第一层级的。穿了要漂亮时尚,更有自信,这是第二层次的。

  所以,软件的实施就是一个量体裁衣的过程。这里的核心是项目经理和实施顾问的能力。所以,在选型的过程中,必须的流程就是要面试项目经理。

  项目经理面试、相关实施企业调研。

  “7-管理理念”

  我觉得这是一个很多软件公司都没有领悟到的问题,也是很多企业都会忽视的问题。

  很多企业不懂得,软件项目的实施,核心是咨询(实施、培训)+软件。

  当然,对企业来说如果是咨询公司+软件公司,一个是投入的问题,另外一个也可能会产生扯皮的现象。所以越来越多的软件公司变成了咨询(实施、培训)+软件这样的公司,越来越多的咨询公司也向着咨询+软件的方向发展。

  对企业来说,软件仅仅是一个工具,通过软件实施,是要把一种管理理念引入到企业的日常管理中,并用软件这个工具把它标准化,规范化和可量化。

  “8-选软件&选实施”

  这个标题是什么意思呢?

  现在我们上软件真的不是为了上软件而上软件,所以在项目选型中你肯定会遇到是选择软件更强还是方法论更强或者说是实施能力更强的软件公司合作呢?

  软件强我想很多做IT的人都会判断。

  那么什么才算实施强?我的理解是好的实施团队需要有三种人:

  A,第一个是项目顾问,有很强的行业背景,懂得行业的痛点,有很强的沟通能力,有管理方法论,可以理解为咨询顾问。

  B,第二个人是项目经理,有很好的项目把控能力,无论是时间还是项目边界,能够根据企业实际情况做好细致的项目实施方案。

  C,第三个是项目的现场人员,能够在项目实施和上线过程中收集问题,解决问题。

  所以,所谓的实施强,核心是项目顾问,项目经理,项目实施人员都要强。而软件公司往往项目顾问这个角色是比较薄弱的,只能到项目经理的层级。这样对希望通过软件来改善管理借鉴好的企业的管理模式的诉求往往是无法达成的。

  那么究竟应该如何选择?其实并没有所谓的标准答案。要看企业对项目的诉求,要看企业项目组在管理、IT上的配置能力。


  “9-项目团队及投入时间”

  刚刚谈到了项目团队的问题。项目团队要分甲方和乙方。

  甲方的项目团队,严格意义上说不应该有IT作为项目经理。一般应该是有管理和关键用户团队和IT技术团队做相互的配合,企业一把手做项目经理。

  乙方的项目团队,应该是有项目顾问(总监),项目经理,项目实施人员,项目开发人员,硬件系统人员组成。

  乙方软件企业,一般在售前咨询环节会派出很强的项目顾问,但在实施项目的时候,项目顾问,项目经理并一定可以完全保证。有时候项目经理要身兼几个项目,这样对项目的开展是及其不利的。

  所以,在项目选型和谈判的时候,必须确定乙方项目组成员及投入时间。项目过程中可以做必要的考勤。

  “10-快速上线的误区”

  现在有一种所谓的项目快速上线法,我个人觉得在Saas模式中或许可行,但是在ERP这样全流程的项目中并不一定合适。如果没有做好准备匆忙上线,一旦项目铺开,项目组是很难应付的。所以,以往的经验还是有效的,意思就是要重视前期的调研和项目方案阶段及开发调整设置阶段。纸上谈兵加上模拟演练是必须的。

  所以我们需要懂得识别多少时间是合理的,在项目选型中对于所谓的快速上线的方法论要警惕。

  “11-技术的先进性”

  软件公司在软件技术的选择时都会追逐技术的先进性,这个作为软件公司是无可厚非的。但是从我们使用软件的企业来说,技术先进性并没有软件公司讲的那么重要。

  企业要追求的是软件的适用性,稳定性,界面友好性,灵活性,这些都是更偏向于软件成熟度而不是技术先进性的。我们要注意的先进性应该是更侧重于移动端应用、跟硬件结合等应用方面,软件的先进性和软件的技术的先进性是有本质差别的。

  “12-软件的价格”

  软件的价格在选型时确实是一个比较因素。但并非关键因素。我之所以这么说,是因为在软件选型时,先把大体的定位定好,随需而动。越贵的软件肯定是越有价值的,但是并不是最适用于企业的。这个跟企业的业务规模,业务复杂度等相关。一定要问哪个软件好,就像我们买车一样,是要买大众还是奔驰?其实还是量力应时而行。

  当软件的定位定好以后,其实价格差距本身并不会很大。

  软件本身一般是按照模块数和授权购买的。这里要事先去了解具体的功能,不要想当然认为有这个功能。

  软件的实施和开发费用应该是项目中更贵的部分。一般都是按照人天数收取的。而企业往往是很难去做出评估的。所以,对于每人天数的费用以及大概的人天数就需要去做好考量。

  软件的费用中,还包括了交付以后的维护费用。一般是按照软件标的的5%-20%收取。所以事先也需要有个约定。否则后续的费用会比较昂贵。

  再我们来聊聊好项目的6个关键要素。

  “13-好产品:管理+技术”

  很多人把好产品仅仅停留在技术层面,这是认知的误区。好产品是管理+技术的结合体。

  A,从技术角度来说,软件产品需要有:软件本身的架构的优势,包括它的可扩展性,灵活性等等。

  B,从管理的角度来说 ,软件与业务的贴合度,软件体现的管理构架是精华所在。

  “14-优质实施服务:方法论+落地能力+快速响应”

  优质的实施服务并不仅仅体现在迅速响应上。软件项目实施的目的是要提升管理效率,那么优秀的实施应该是一个管理改善和优化流程的过程。当然,这个改善和优化是需要行业经验和高度的。

  以前软件项目的实施是咨询+软件的过程,大的项目往往会有咨询公司+软件公司来完成。现在咨询跟软件也在逐步融合。

  A,项目实施方法论,是由项目管理制度等具体文档构成的。

  B,管理方法论,是跟管理改善有关的。体现管理自身的PDCA循环。

  C,落地能力,是以上的方法论转化到实际实施过程中的执行力以及随需而变的能力。

  D,快速响应,是迅速的应对客户的需求,能够拿出解决方案并落实到系统中快速实现。

  “15-良好的沟通:沟通对象+倾听”

  良好沟通的前提是确定沟通对象,并懂得如何倾听和沟通。

  A,项目组内部,需要建立统一的沟通机制语言。

  B,关键用户,需要有问必“答”。有问必答表面上看是一个态度问题,但实际是你对于客户问题的前提假设的了解,并能够去构造业务场景去还原问题,找到解决方案。

  C,项目相关方(发起人,上级主管领导)沟通:及时进行项目进度汇报很重要。

  “16-全面的文档:过程文档+结果文档”

  在团队的管理过程中,书面化的表达能力是提升团队效率的重要手段之一。

  全面的实施及交付文档,分为过程文档&结果文档。

  A,过程文档:项目管理知识体系是通过文档去构建和落地的。过程文档的核心还是计划分解和各种解决方案,实施方案,培训方案等等。用于指导项目实施过程。

  B,结果文档:是我们在项目交付过程中需要去重新整理的。因为在做蓝图规划的时候制定的解决方案等等,随着项目进展,或多或少会有变更和调整。重新对项目文档进行整理,为后续项目整个的生命周期管理提供了一个真实可靠的基础。

  “17-强大的培训:策划+内容+考核”

  用三句话总结什么是强大的培训:

  A,合理的安排培训对象和培训时间;

  B,符合业务实际的,包含线上(系统内)和线下(系统外)完整业务场景和流程的培训内容;

  C,培训完成后的培训考核;

  关键点:业务语言,是解决方案而不仅仅是操作手册。

  “18-优秀的项目团队:识别哪些人+素质”

  项目团队的成员应该包括:

  A,甲方,项目实施的IT部项目人员;

  B,乙方现场人员:咨询、软件公司的实施人员;

  C,乙方支持人员:软件公司内部的开发人员;

  D,项目使用方关键用户:项目实施方的终端用户,从基层到高层的业务人员。

  优秀项目团队的素质包括:

  A,吃苦耐劳的精神;

  B,坚持与不屑的努力;

  C,既要讲人情与又要有原则能做事;

  D,寻根究底与完美主义精神。

楼主frank310 时间:2020-06-16 09:41:40

  IT30:中台/软件开发团队40人员配置

  业务中台40人开发团队配置
  1、架构师:1名
  2、开发经理:1名
  3、开发主管:1名
  4、前端开发:7名
  5、后端开发:14名
  6、DBA:2名
  7、测试人员:4名
  8、UI人员:3名
  9、BA业务顾问:5名


  



  架构师 1名
  任职要求:
  1. 主导团队技术方向,主导项目技术方向及技术分享;
  2. 精通高可用互联网架构设计及管理运营;
  3. 精通主流技术: SpringCloud,Dubbo,SpringBoot,Spring,SpringMVC,MyBatis,Maven,Nginx,Tomcat,MyCat,Zookeeper,Kafka,EhCache,Redis,MongoDB,Mysql,FastDFS,Shiro,Netty,ELK Stack
  4. 精通JVM调优,并发编程,网络编程和IO模型;
  5. DevOps研发流程管理,Docker容器技术,CI/CD工具Jenkins等;
  6. 业务有数据中台,大数据分析相关,优先考虑。
  岗位职责:
  1. 负责管理技术团队,进行项目技术选型,可行性研究,指导项目研发;
  2. 负责定制技术方案,架构设计,核心架构部分中台的建设和技术难题攻克;
  3. 系统性能优化,保障平台安全,稳定,快速运行;
  4. 技术文档输出,及方案落地;
  开发经理 1名
  任职要求:
  1.7年以上工作经验,2年以上从事软件架构设计工作经验,2年以上项目管理经验,带领过技术小组;
  2.具备互联网、平台相关的系统架构设计与开发经验,精通常用的设计模式;
  3.具备大型系统整体性能分析与调优经验;
  4.具备建设CI/CD环境能力与经验;
  5.精通主流Java体系架构及SpringCloud开源框架;
  6.精通数据架构、应用架构与部署架构的设计方法;
  7.精通底层中间件、分布式技术(包括缓存、消息系统、热部署等),工程管理;
  8.有高并发、大数据处理与分析经验者优先;
  岗位职责:
  1.负责公司系统相关的项目计划、推进和实施;
  2.负责公司系统架构的设计和规划,根据项目业务及管理的需求,优化和完善各平台系统的基础架构;
  3.负责保障项目质量符合公司规范与业务要求;
  4.负责团队成员的能力成长;
  7.负责公司级的技术攻坚;
  5.理解公司各项业务流程,提供与业务紧密结合的系统解决方案;
  开发主管 1名
  任职要求:
  1. 精通Java编程语言,JVM原理,有多线程设计经验;
  2. 精通HTTP协议和Servlet工作机制,对Web框架的原理有较深入的理解,精通Spring框架,深入理解IoC、AOP等原理;
  3. 有丰富的系统架构和设计的经验,善于解决高并发,分布式通信,分布式存储等方面的问题;
  4. 精通应用容器,微服务框架、消息中间件、数据中间件、网络中间件;
  5. 熟知企业集成、业务流程、业务规则等技术并有实践经验;
  6. 对系统架构的某一方面能够独立规划并持续改进,善于发现系统问题并能对其进行独立优化规划并持续改进;
  7. 对前端框架和MVVM架构有经验;
  8. 对技术有热情,有团队合作精神,敢于担当,积极主动推动项目落地。
  岗位职责:
  1. 负责和参与公司业务系统架构设计及研发;
  2. 对现有产品和系统进行改进和优化;
  3. 以架构角度把控系统的设计、落地以及运维,协调业务发展,统筹研发资源、把控系统实施节奏。

  


  前端开发 7名
  任职要求:
  1. 具有扎实的HTML(5)、CSS(3)、JS(ES6+)基础,参与过大型网站的设计、开发工作
  2. 精通HTTP协议,对浏览器机制,Web安全有一定的了解
  3. 精通LESS/SASS任意一种CSS预处理语言
  4. 精通React、Vue等主流前端框架, 有React/redux/dva/antd实际项目经验(必须)
  5. 对前端模块化和前后端分离有一定的理解和实践, 能灵活运用相关的设计模式
  6. 至少了解一门非前端语言, 如 Node.js、Java、Python等
  7. 擅于总结,乐于分享,重视团队协作,愿意探寻和改进目前的前端开发流程
  8. 具有良好的团队协作和沟通能力,有主人翁意识, 具备耐心/细心的品质,积极主动承担并解决问题
  岗位职责:
  1. 负责Web中后台的前端开发、需求评审、基础方案设计
  后端开发 14名
  任职要求:
  1. 3年及以上的Java开发经验;
  2. 具有扎实的Java编程基础,精通常用的数据结构和算法,设计模式,Web应用开发,微服务架构设计;
  3. 精通Spring,SpringMVC,SpringBoot,MyBatis等框架,Mysql等主流数据库,Spring Cloud全家桶中的多种套件;
  4. 有很强的分析复杂问题和解决复杂问题的能力,有强烈的责任心和使命感;
  5. 技术视野开阔,学习和抗压能力好,有很强的分析和解决复杂问题的能力,具备良好的沟通和组织协调能力。
  岗位职责:
  1. 负责公司系统代码设计与开发,确保功能按时交付;编写、审查和维护技术文档;
  2. 负责完成重要业务模块给出合适的解决方案及核心框架的搭建及编码实现;
  3. 根据公司流程的不断优化,持续改善和提高产品的性能、灵活性及稳定性。


  DBA 2名
  任职要求:
  1.数据中后台数据库的设计与开发;
  2.数据库服务器的日常安全管理与日常维护;
  3.SQL执行监控,优化建议
  岗位职责:
  1.本科以上学历,计算机及相关专业;
  2.精通MySql数据库,在Linux和Windows环境下,有数据库设计经验;
  3.精通数据库结构和写高效sql、存储过程等;
  4.精通数据库的环境配置,会安装、性能监控、备份、恢复、灾备等;
  5.精通Python,Linux Shell或Power Shell脚本;
  6.有良好的沟通能力、责任心强,具备优秀团队合作精神。
  测试人员 4名
  任职要求:
  1. 根据研发团队提供的产品测试要求,提供完善测试用例,发现产品可能存在的功能缺陷,满足质量、产能需求;
  2. 能独立完成相关产品的功能测试,从用户角度评审需求及最终设计,提高产品的易用性。
  岗位职责:
  1. 精通接口测试,能够熟练应用soapUI、Postman等测试工具或开发脚本进行接口测试,以及接口自动化。
  2. 精通UI自动化测试,Selenium等UI测试工具或开发脚本进行UI自动化。
  3. 精通性能测试,能够根据需求设计性能测试方案,编写性能测试脚本,配合Jmeter工具输出性能测试报告。
  4. 有较强的逻辑思维能力,人际交往能力,善于分析和解决问题;
  5. 精通敏捷开发流程
  UI人员 3名
  任职要求:
  1. 统招本科及以上学历,美术或设计相关住专业,4年以上视觉设计工作经验;
  2. 具有一定的设计美感,良好的专业视角前瞻性,了解行业设计趋势;
  3. 良好的沟通能力,能清晰表达设计思路和一定的方案展示能力;
  4. 精通Sketch、Photoshop、Illustrator、等软件,有AE动画设计能力优先考虑;
  岗位职责:
  1.参与项目需求分析,把握产品需求;
  2.参与产品界面的UI视觉定义和执行工作,并输出界面设计;
  3.与团队完成产品界面视觉设计规范文档撰写,组建控件库,并进行维护和更新,参与制定视觉设计验收标准;
  4.关注用户反馈与沟通,根据分析结果持续优化设计。
  BA业务顾问 5名
  任职要求:
  1、主导项目相关业务部门的需求调研工作;
  2、将业务需求以需求说明书、流程图、用例图等形式进行梳理、并提出改善建议;
  3、组织需求评审会议,与用户确认需求范围和内容,作为系统开发基准;
  4、参与整个系统开发落地流程,负责需求管理与跟踪,对需求变更进行控制与管理,保证项目需求文档的真实性、完整性、时效性;
  5、作为业务专家进行多个项目的业务指导,参与设计、需求、功能等技术评审活动,并对评审成果作出评价。
  岗位职责:
  1、计算机相关专业,本科及以上学历,有互联网企业B端产品经理工作经验优先考虑;;
  2、精通领域内业务运作,对所属领域内的系统(ERP、PLM、SRM、CRM、MES、WMS、HRMS中至少一个产品)及业务流程有深入理解。
  3、精通需求分析过程以及方式方法,有敏捷开发项目背景尤佳;
  4、具备较强的业务对象抽取或实体关系的设计能力,较强的需求规格编写能力,能快速输出低保真原型或功能线框图;
  5、较强的逻辑分析、文字表达、解说能力,善于沟通、协作;
  6、精通Axure工具及 Visio、MindManager等工具。
  
楼主frank310 时间:2020-06-19 07:55:40
  IT30: IT信息化成熟度评估模型


  

  IT成熟度模型


  1 IT战略

  IT战略是否与业务战略进行整合?

  2 IT创新管理

  IT是否能够通过技术创新给业务发展带来增值?

  3 知识管理和协作

  员工之间如何进行知识共享?

  4 信息和数据管理

  能从自己所拥有的数据中得到什么价值?

  5 企业架构

  是否为更高效和更灵活的信息系统提供了最好的框架和条件?

  6 转型能力

  是否有恰当的能力以支持业务转型和业务全球化?

  7 IT营销和沟通

  跨公司IT是否有提升IT和业务部门的关系?

  8 项目管理

  如何进行项目管理?

  9 测试 & 认证

  如何优化IT资产的稳定性和成本效益?

  10 IT资产运维和管理

  支撑服务是否能够最大化地满足用户需求?

  11 信息安全管理

  能否保证系统和数据的安全性?

  12 中央基础架构管理

  在服务器、数据中心和网络方面能否赢得业务需求和经济效益的一致性?

  13 分布式基础架构管理

  是否为员工和业务需求最大化桌面电脑和移动设备的价值?

  14 关键技术的覆盖度

  如何为你的领域范围权衡关键技术方案?

  15 质量 &服务水平管理

  服务水平协议是如何被管理的?

  


  1-IT战略:IT战略是否与业务战略进行整合? 

  IT部门对于现有的项目进行管控,如果业务连续性出现问题会进行调整 

  IT部门制定IT战略并定期进行回顾和调整,识别并关注IT的发展趋势;同时对项目和预算进行管控 

  制订与业务发展相符合的IT转型路线图,识别和管控项目的优先级

  每个项目的规划、资源配置、预算都有明确的定义 业务部门参与项目的后评估 

  公司整体的业务战略是IT战略规划的主要输入

  业务部门与IT部门紧密合作,进行IT战略的管理 

  IT战略与公司业务战略紧密契合并接受公司高层的定期回顾和调整

  IT战略定义并规划长期的重大业务转型,包括业务流程重组、新产品与服务等

  2-IT创新管理:IT是否能够通过技术创新给业务发展带来增值? 

  当业务部门需要IT部门进行具体项目实施的时候,IT才会对业务发展进行创新性贡献 

  IT部门对于创新性的项目组合进行管理 

  IT部门通过实施多种工具来推动创新:与大学和科研机构 保持合作伙伴关系,并采用科学的概念开发和测试方法论 

  IT有专门的治理机构和团队来管理创新,IT和业务团队协作共同开发新产品和新技术,并保证与市场发展和需求的同步和契合度 

  首席信息官负责管理全球的创新预算, 企业有标准化的和成熟的流程衡量创新带来的业务增值

  采用开放性的创新原则:企业中所有成员都可能参与到创新流程中来

  3-知识管理和协作:员工之间如何进行知识共享? 

  内部文档和资料通过网络平台进行共享 

  有专职的团队执行企业内部的知识管理流程 

  知识管理流程在企业内部被广泛地执行,并且被公认为业务增值的有力工具 

  公司内部有专门的团队管理2.0工具的有效使用,该工具驱动协作性内容的创造 

  协作性的方法论被用于概念开发、业务解决方案设计、产品和服务开发、内部和客户支持、培训等领域

  4-信息和数据管理:能从自己所拥有的数据中得到什么价值? 

  信息系统监测的数据的质量和可靠性 

  在业务数据质量和安全性方面,结合业务和IT 实现可持续提高的发展计划 

  实现与客户端和业务伙伴的信息共享,实现集中化和结构化的数据采集目标 

  从信息安全和互联网角度,建立可以从“大数据”中 创建业务细化和分裂价值的流程

  通过完全自动化的数据采集系统可以定期汇总关键项目的警告或者机遇,如业务、IT、人力资源、安全等方面

  通过有效的数据可以对事实进行专业分析,帮助制定公司级决策

  5-企业架构:是否为更高效和更灵活的信息系统提供了最好的框架和条件? 

  定义了部分架构规范应用系统和功能层级定义非常明确 

  明确定义了企业架构的规范、流程和路线图,并且为项目团队所共享 

  定义了企业目标架构并作为与业务部门沟通的工具,企业架构矩阵被有效监控

  对企业架构文档(包括流程、功能、服务、应用及基础设施路线图)进行可靠的维护和管理

  6-转型能力:是否拥有恰当的能力以支持业务转型和业务全球化? 

  一个项目管理办公室能够在每一个转型过程中提供计划、预算和风险分析 

  每一个重要的转型项目都成立一个专门的项目管理组织和一套专业的管理方法

  每一个转型都有变更管理

  IT部门建立高效的文档管理 

  IT部门有转型能力,定义严格的费用优化转型(行业上)和快速实验性项目(变革)

  7-IT营销和沟通 跨公司IT是否有提升IT和业务部门的关系? 

  IT部门在技术变革和应用系统可用性方面沟通 

  IT部门从财务角度发布平衡计分数据,如在运营费用、投入、人员情况等方面

  有关于转型项目中过程中的正式的沟通 

  IT部门建立与员工的对话并在一个规范基础上收集用户满意度,以定义发展需求,衡量关键提升,与用户沟通KPI

  8-项目管理 :如何进行项目管理? 

  明确定义了项目管理的方法论,包括项目实施阶段和交付物,并且50%以上的项目按照方法论进行实施 

  在项目开始阶段定义项目管理委员会每个项目都配置了相应资源(包括一名业务负责人和一名IT负责人) 

  每个项目的实施都会考虑进行转变管理,在项目实施过程中进行风险管控,包括三个维度:质量管理、成本管理和进度管理

  通过项目管理工具进行项目过程监控、议程共享和结构化的项目文档管理

  9-测试 & 认证: 如何优化IT资产的稳定性和成本效益? 

  对每一个IT交付,将进行正式的测试工作 

  存在一个单独的测试部门,并且相关的流程被定义和部署。 

  测试是标准化的并最大程度的自动化的

  测试环境和数据与生产环境是一致的,避免性能问题。

  10-IT资产运维和管理: 支撑服务是否能够最大化地满足用户需求? 

  由不同的服务台来管理支撑服务明确定义用户支持流程 

  产业化的支撑服务:单一接入点、服务合同

  业务部门参与关键应用系统和服务水平的定义 

  支撑服务具有主动性,监控如下流程:风险管理、转变管理、可用性管理,并设有相应的KPI,部署并高效地应用知识管理工具

  11-信息安全管理: 能否保证系统和数据的安全性? 

  存在有效的IT威胁的预防措施(查杀病毒、防火墙、加密…),并且这些威胁的报告经常性地发布 

  明确定义安全策略,并通过安全流程和手册规范化 这些策略被广泛地使用并且是有效的和用户关心的

  明确定义和指派安全负责人,敏感的数据被存储于不同的多个地点

  开发并发布业务连续性计划,监控数据完整性

  创建并维护灾备计划

  12-中央基础架构管理: 在服务器、数据中心和网络方面能否赢得业务需求和经济效益的一致性? 

  所有用于项目和生产环境的服务器都是产业化和安全的设备(datacenters) 

  数据中心和网络基础架构作为共享的能力与服务水平相关联

  围绕这些基础设施的服务是标准化的并被监控的(ITIL) 

  基础架构虚拟化允许数据中心的优化

  当业务需要的时候高质量的服务将被提供

  13-分布式基础架构管理: 是否为员工和业务需求最大化桌面电脑和移动设备的价值? 资产清单管理是可靠的并且被执行于软硬件资产 

  标准化的工作台和桌面电脑 

  自动化的桌面电脑维护

  合理的打印机和工作台布局

  有效管理许可证使许可证的使用成本降低

  14-关键技术的覆盖度: 如何为你的领域范围权衡关键技术方案? 

  定义一个针对流程的技术方案,提供基于公司领域的软件市场分析 

  为业务部门标注出和区分出有价值的企业架构范围

  避免不用领域的技术逐步淘汰 

  针对服务的技术,为与市场服务协同,权衡竞争者和定义未来的关键技术方案

  15-质量 & 服务水平管理:服务水平协议是如何被管理的? 

  追踪和监控重要的问题,并且有反馈流程来提升服务质量 

  IT部门提供的所有服务以服务目录形式展现并与业务部门共享,SLA被合同化 – 服务协议被自动遵从

  服务水平管理流程与运维流程关系紧密,以便更好的控制运维行为 (ITIL) 

  IT部门提供的服务水平是与需求和必要性相符合(没有附加的服务和质量)

  运维流程中包含对于服务质量和SLAs变化带来影响的评估 (ITIL)


楼主frank310 时间:2020-06-25 08:57:43
  IT30: IT部门管理(15000字精品)

  

  1:IT部组织体系建设

  决定来写这个系列的文章,是因为从之前招聘或者从技术培养IT部门的领导,很难。很少有人会有我这样的职业经历,从技术人到管理者似乎很难跨越,希望这系列的文章可以给大家一些启发。

  在科层制的传统组织架构中,一般企业对部门的划分可以划分为经营性部门、职能(服务)性部门这两种类型的部门。对制造企业来说,也会分为经营性部门,研发设计部门,供应链部门,职能(服务)部门。但不管怎么划分,IT部基本上是归为职能(服务)部门。

  企业战略被分解和落实到部门,才会形成部门的职责。意思是部门存在的价值是被战略落地所需要,为战略服务。就职能部门而言,大家很容易想到的是财务就是管好钱,人力资源就是管好组织和人。这就是传统的每个企业都会有的职能部门。那么问题来了,IT部门在企业中的职能究竟应该是什么?究竟应该干什么?这似乎是不太明确的。而且在我的理解中,IT部门的职能是随着企业的不同阶段,企业的规模,企业的发展战略而不断变化的,呈现出的内容或许会截然不同。

  1.1-IT部的职能

  当一个企业软硬件都很少,人数很少,规模很小的时候是不需要有IT部门的。我把软硬件放在第一位,因为IT的具体工作是围绕网络、服务器、终端硬件、系统、数据来展开的。所以,当这些很少的时候这个职能就可以忽略不计。

  当一个企业到了一定的规模,有了网络、有了服务器、有了系统、有了数据,那么就需要有人来管。从企业战略分解的角度来看,对传统的制造、零售等企业而言(除非创新型公司IT承担经营性的职责),IT是战略落地的底盘,是为所有的部门提供更高效的完成战略目标的工具和抓手,是衡量整个业务及管理过程是否有效的抓手。

  所以,我对传统企业IT部的定位是:IT部是一个IT规划和运营支撑的部门。

  1.2-IT规划:

  IT的项目建设,数据积累是一个长期的过程,对企业来说投入巨大。所以IT的项目建设是需要跟随企业战略的落地去统一规划和分步实施的。这件事情并不容易做。因为一方面需要对战略和组织有充分的理解,要考虑战略和组织的发展,变化,需要有一定的灵活性又要保证连续性,对业务的适应性,还要适当考虑IT技术本身发展。

  1.3-运营支撑:

  所谓的运营支撑,基本上是要做好以下几件事情

  A,安全稳定运营:

  无论是网络、系统、数据、设备,这些日益成为企业运营的必备工具,智能设备越来越多的成为生产工具,那么确保其安全稳定成为最重要的职能之一。每个企业对系统的故障和宕机的容忍程度是不一样的,所以取决于企业对这些内容的依赖程度,来评估这个职能的重要性。

  B,提升及规范运营效率:

  网络、系统、数据、设备存在的价值是为了提升企业整体的运营效率。把“规范”这个词也加入进来,是因为在系统中走的业务流程,是固化的,起到了把企业制度及规范落地的作用。有了系统的规范,企业的日常运营才不会是人治而是“法”制。日常企业运营流程的规范化,本身就可以提升企业的运营效率,可以把事务性的工作交给系统去处理腾出更多的精力和脑力来关注异常。

  C,IT软环境的建设:

  任何的投入,企业都希望产出实效。如果我们把IT的项目投入,软硬件的投入作为一种投资的话,要产出实效并不仅仅在系统或者软件本身。

  我打个比方,如果你买了一部手机,但你不会用,那么这个手机有价值吗?所以手机的价值并不是手机本身,针对智能手机,除了通讯基本功能外,通过各种APP,还给你带来了资讯,娱乐等一些列的价值。

  那么,IT的软环境的建设包括了两个层级的含义:

  让用户会用,了解基本功能,了解各种软件怎么用的。

  更深层次的要告知用户,怎么要把一个业务问题,转化为一个数据可分析的问题来通过系统和报表、数据来跟踪和测量问题是否得到解决。

  所以,IT软环境建设中一项具体的工作就是培训。

  IT的职责和核心,无论网络、系统、数据、设备都All In One就是要产出实效。其实,效率也是实效的一个体现。

  1.4-IT部门

  在上面我们已经把IT部门需要承担的职能讲清楚了,那么IT部门是需要独立存在吗?或者说IT部门是要作为一级部门还是二级部门?

  要回答这个问题,还是要回到战略落地和组织体系的构建问题上。组织体系的设计,也是要围绕更高效的完成企业发展和战略目标落地去考虑的。这还是一个效率问题。这里讲的效率是指组织内沟通和协调的效率。

  当然就组织建设而言,因为有人的问题,所以不仅仅是理论上的组织构架,还要考虑的诸多因素。但组织要发展,构架就是应该随需而动。

  部门职责落地数字化思考

  部门职责落地,数字化要考虑两个方面:

  一个是从目标设定到目标完达的量化。

  一个是过程管控中的流程化规范化。


  

  2:IT部体系建设

  有了部门职责,有了岗位划分的原则,那么具体在IT部内部组织架构应该如何组织?具体岗位应该如何设置?人员应该如何安排呢?今天我们继续探讨。

  在上一篇中,已经提到,岗位设置的原则应该是因事设岗,同时也讲到了要充分考虑成本效率及领导者的价值问题。今天我们具体来谈谈究竟应该如何来组织IT部门的岗位和人。

  2-1:IT部的岗位设置

  刚刚工作的时候,我记得有这么一句话来描述IT部:只要跟电脑相关的,都跟IT部有关。意思就是说,跟电脑相关的问题,就找IT部解决。所以就引出了这样的一些工作(事情)和岗位:

  基础(桌面)运维:电脑坏了,无论是软硬件,都归你管。

  网络管理:跟机房,网络,服务器相关,都归你管。

  系统运维:有了大型的应用系统,比如ERP,为了确保系统运行正常,系统运维自然就产生了。

  项目管理:公司要有信息化项目的建设,项目管理应运而生。

  软件开发:有一些软件开始由自己开发了,那么软件开发岗位自然就需要了。

  数据分析:如果系统沉淀了数据,企业对数据开发利用的要求越来越高,数据建模和分析的事情就来了。

  你会发现,要做的事情种类越来越多,岗位自然也越来越多;企业对数字化应用水平越高、对IT的依赖度越高,IT要做的事情也会越来越多。这是符合因事(一类事情)设岗的原则的。

  2-2:公司的组织规模和成长阶段: 决定了IT部门的岗位设置及组织架构。

  其实不仅仅是IT的部门,应该说公司所有的部门的构建都是由公司组织规模和成长阶段决定。

  需求是一点点产生的,公司也是一点点成长起来的。职能部门是内部需求导向的。因为被需要才会有部门存在的价值。我想大家都经历过岗位逐步增长部门逐步发展的过程。

  人、组织模式与岗位的关系我想很多人都会为这些问题困扰:

  是因人设岗还是以岗定人?

  是要建立横向岗位小组还是纵向协同小组?

  2-3: 因人设岗还是以岗定人

  因人设岗还是以岗定人看似两个相反的考虑方向,但是如果你把这两个对立起来其实想法就已经错了。这应该是两个相关因素。岗位跟人是无法分割开来考虑的。

  举两个例子:

  如果我们把几个类型的工作放在一个岗位当中,去招人的时候都招不到合适的人,你会怎么办?肯定就把几种类型的事情分开,把人先招进来。

  如果公司起始的时候就是什么都要干,而恰巧有人都能干,而且因为公司小,工作量并没有到达所谓的饱和层级,那么我们会怎么做?那就先干吧,也不用考虑一定要分成两个岗位那么复杂。

  当然,因为人是一个变化因素,而事情是一个确定性的因素,那么就事情来归类设置岗位会相对容易一些,以不变应万变。当然,这并不是绝对的。

  2-4:横向岗位小组还是纵向协同小组

  所谓横向岗位小组更像一种职能制组织架构。意思是把一类岗位的人放在一个小组。比比如把所有的基础(桌面)运维的人安排在一个小组。

  而纵向协同小组,就是把基础(桌面)运维,系统运维,项目实施等各岗位放在一个小组,而同时有多个这样的小组。

  其实这也没有一个绝对的标准答案。我的观点是这样的:首先还是看企业本身的规模和业务类型的复杂度。

  如果是较为单一的业务类型和组织模式,可以建立横向的小组。针对具体的项目可以临时组织纵向的协同小组。

  如果是较为复杂的集团型的业务类型和组织模式,那么适合建立纵向的协同小组去更好的贴合业务。当然,也不能忽略同一性质岗位人员的横向学习和知识共享。


  

  3:思考问题的逻辑(Why-How到PDCA)

  今天在召开部门会议,有几个同事发言,我总是想在大家的发言之后补充几句。后来发现因为很多小伙伴的发言上来就说某件事情是这么做的,对听者来说,经常会出现一个断层,因为不知道为什么要做或者说目标是什么。所以要把一件事情讲清楚或者想清楚,应该是一个从Why到How的过程。也就是我们经常说的来龙去脉。

  今天我们沿着成功企业的顶层公式:企业成功=文化 x 战略 x 组织能力 来说说部门的组织及能力建设问题。

  一个部门要建设成什么样子,是部门本身的问题吗?No,因为组织或者部门的存在本身是跟企业战略有关系的。所以,我们需要首先问Why?由Why引申出一个部门的定位问题。所以我喜欢在部门职责的第一句话是部门定位。尽管是一句简单的话,但写出来并不容易。

  有了定位自然而然就是How的问题,我们应该怎么做。在讲具体做之前,也引入一个通用的PDCA的管理学方法。组织体系及能力的打造,其实就是一个PDCA的过程。意思是先P计划(策划),D执行,C检查,A找出问题,然后又回到P。

  在做PDCA的时候,需要有个时间序列的维度。意思是从企业的整体运作来说,可以按照年度为一个大的时间节点,内部的具体事项根据需要可以再根据不同的情况细分节奏。

  3-1:计划(策划),策划什么?

  组织的策划,就是组织设计的过程,包括部门职责,部门内组织结构设计,人才结构设计。然后是岗位设计,岗位胜任力的设计,考核标准的设计。

  这里的部门职责和岗位职责指的是根据战略对部门的要求(部门定位),部门具体要做的事。而对组织来说,这些事是具体要有人来做的,所以才会有胜任力及考核标准的事情。目的是为了用合适的人用正确的方法做好事情。

  3-2:执行,做什么、如何做?

  有了以上的标准,就可以开始进入一个循环。执行的过程就是做事情,来达成目标。要做的事情,从大的来说就是部门职责和岗位职责中描述的。当然,具体的事情如何去做,就每件事情来说本身也是一个PDCA的小循环。

  3-3:检查?

  检查其实很好理解,就是通过我们设定的考核指标来评判人的胜任力问题。

  用胜任力和考核指标来评判某个人是否胜任这个岗位,这是一种结果导向的思考方式。

  当然,检查并不是一个时间点,而应该是贯穿到过程中的。

  3-4:之后的行动是什么?

  检查的结果无非是做出决定并指导进入下一个循环。

  如果是完全胜任的,应该被提拔;如果是能力不足的,应该被培养;如果是无法胜任的,应该被淘汰;如果是没有人来做这个岗位的事情了,应该招聘。

  这里自然而然引申除了人力资源中讲到的选、育、用、流的很多具体的事情

  3-5:组织体系,让一群人在一起高效的做事

  过了年上来,手上的项目几乎都没有完全开始。所以近期听了阿里的组织建设课程,看了《华为的灰度管理法》。喜欢有体系的学习,有了体系就有了索引,可以把组织体系从头到尾梳理一下。

  组织体系的建设包括设计和运营两个部分,具体包括:

  业务分析:决定了组织结构要做成什么样子可以满足企业生存和发展的需求

  组织设计:包括了部门职责和岗位职责的设定,以及人才的结构。意思是需要把合适的人放到合适的岗位上去为企业做需要的他做的事情。

  建立对人的评价标准和考核标准:意思是怎么来持续评估这个人是否胜任?

  持续做好人的工作,并根据组织需求进行提、培、换、招。

  从业务分析到组织设计,是Why-How过程。所以即使同一个部门的名称,同一个岗位的头衔,在不同的组织中,职责都是不一样的。

  以上内容是一个PDCA的管理模型。组织设计及标准的建立,是P的部分。
  任何一件事情要做好,都有两只手。有一次在日本老师商品企划的培训课上听到有关Hard和Soft这两个词,很受启发。那么企业的生存和发展,在内部的组织体系建设中,上面讲到的就是Hard的部分,那么Soft是什么?我的理解就是企业文化的部分。

  曾经思考过这么一个问题,我们什么时候需要做组织体系的建设?毕竟管理是有成本的。总结两个字:规模

  当企业到达了一定的规模,就需要做组织体系的设计和建设。规模可以通过销售额来衡量,也可以通过人数来衡量。

  所以有人说,华为在从10亿到100亿的增长过程中,是通过治理结构,组织力来支撑其增长的。而我们日常想到的是人多了必须要管,否则人浮于事、效率低下。当然还有很重要的一点就是老板的价值观,他的信仰。


  4:组织的数字化

  组织体系的建设离不开数字化,举一个最简单的例子,评价标准是一种客观的存在,这个客观通常是通过量化来实现的。

  IT部门在大多数公司作为一个职能部门,它提供的是服务和产品两个部分。我们提供的网络管理,基础运维,系统运维,项目管理等等都是服务。而我们开发的用于企业日常运营的软件就是产品。大多数IT部门还是以服务为主。

  根据之前讲到的IT部门组织建设中的各项内容,我们来聊聊IT部的日常运营,日常的运营应该说是分为人和事两个部分。今天我们讲事的部分。人的部分放到后面去讲。因为讲人必定会牵连到事,在组织体系中人是为做事情服务的,当然,过程中,人也完成了自我成长。所以组织和人其实是密不可分的。

  IT部的日常运营,很多时候是跟软件和硬件打交道。这些都是运营的工具,IT部门跟其他部门不同的是,没有工具它是无法运营的,也是我们经常开玩笑说:IT部的每个人都应该是唯工具论的人,这是一种职业素养。但也正是因为这样,往往会给我们造成工具陷阱。对IT部门来说,工具也只是工具,光有工具是不够的,运营同样需要制度、规范、流程来保障,需要沟通协调。从某种意义上说,IT部更容易造成“人治”,因为很多被一般管理用于“法治”的系统、流程,在后台因为有了Administrator的权限,是可以被人为修改的。

  在组织体系建设中,我们着重来讲讲运营-事与绩效挂钩的问题。
楼主frank310 时间:2020-06-25 09:00:22
  IT30: IT部门管理2

  

  5:IT绩效管理

  组织特定时间维度下的战略目标---(分解)---部门职责---(分解)---每条职责线特定时间维度下的要完成的具体工作---目标(绩效指标)---日常的事件运营过程和结果---(评估与绩效指标的偏差)---形成的绩效结果---推动下一轮改进计划及具体方法手段。

  举例说明:

  战略目标:公司在年度内的战略目标是要完成XXX销售业绩XXX利润指标。

  绩效指标:在IT部的职能中一定会有保证各系统安全稳定运营这一项。这一项就是一个绩效指标。因为如果IT部门不能确保各类系统的安全稳定运营,那么就会影响到各业务部门的战略目标完达;因为如果今天邮件系统出故障了,业务部门无法按时与客户联系,如果今天业务系统出故障了,影响了销售的发货时效。所以,安全稳定运营就是一个绩效指标。

  5-1:日常运营事项分解:

  具体的事:

  网络服务器巡检及定期的巡检报告的出具,问题的整改

  防病毒系统的巡检和问题电脑的处理

  安全意识的培训

  具体的规章制度:

  故障通报机制的建立

  软件交付过程中的安全评估机制

  安全设备配置调整的安全评级及审核机制

  其实要确保安全稳定运营,这是非常难的一个指标。围绕这个目标,我们有些是用工具去做好防范工作,同时需要依靠人去对工具所检测的结果去进行跟踪处理,还要防范人为的失误等等。

  要很好的完成这个目标,就是需要不断去主动防御,查漏补缺。所以从绩效角度来说,我们去跟进做了几件事情是毫无意义的。所以,相对比较适合做的是负向的指标。意思就是说无安全问题发生就是满分的绩效,而有安全故障发生,绩效直接做扣减。

  当然,我们一直在强调,绩效的目的是为了改善,所以即使无安全问题发生,我们还是需要去做过程的跟进,意思是在过程中需要不断的去追问具体做了哪些防范的工作?这些工作够了吗?

  5-2:思考

  时间维度与绩效指标:

  不同的时间维度,绩效指标是可以变化的。因为企业在不同时间维度下的战略是在变化的。

  目标与绩效指标:

  不是所有的职能目标都要作为绩效指标的。绩效指标的设定要符合简单原则。

  绩效指标设定的两个方向:

  绩效指标在设定的时候是可以有正向加分法和负向减分法两种的。指标的设定本身就是把运营量化的一个过程。

  最后还是需要强调:在职能部门的日常运营和考核的过程中,追踪过程比考核结果更重要。

  为什么是绩效

  在组织体系的建设中,绩效是一个绕不开的话题。但我们应该知道,绩效的目的对企业来说是为了让团队步调一致的完成组织目标,同时也是帮助员工成长。

  5-3:员工/组织/公司

  一个组织一个部门,是一个团队,不是一个团伙。一个团队就需要有一致的目标,一致的行动准则。我们上面讲的部门职责、岗位设置是希望大家有一个共同的目标并分工协作以更高的效率去完成目标。绩效管理就是为了保障我们可以走在正确的路上。并且有一个对意识、能力、结果衡量的准绳。

  员工如何与公司及部门一路同行?

  A,通过企业文化及价值观,让大家想到一起。

  B,通过绩效管理,薪酬福利制度,让大家做到一起。

  C,不断提升员工的能力,让员工与企业共同成长。

  绩效管理最大的误区

  说到绩效,大家首先想到的是每月,每季度,每年度的绩效考评的分数,毕竟这是直接跟收入、晋升挂钩的。但这正是对绩效管理最大的误解。

  绩效管理是为了培养和发展员工,而不仅仅是为了考核结果。

  所以,绩效管理指标体系的设计和过程是我们重点要花费精力去做的事。指标体系的设计有方法有套路,但是绩效管理的过程却是因事而异,因人而异的。因为我们正是通过绩效指标,在过程中结合具体的事去帮助员工提升能力,达成绩效目标的。

  5-4:职能部门的绩效体系如何来设计?

  职能部门无法用销售业绩这样显而易见的指标来进行考核,所以很多企业最后的考核都成了形式。

  通常意义上,我们有四种绩效体系可以参考:

  OKR,目标与关键成果法;

  PBC,个人业绩承诺;

  BSC,平衡记分卡;

  KPI,关键绩效指标;

  我们究竟应该参考哪一种方法,这跟企业的战略、业态、价值观,人员的素质等都有关系。就传统企业的IT部门来说,可以结合OKR和KPI来进行。

  我比较认同阿里的一句话:价值观好的员工绩效一定也会好。一味的通过制度和流程完善去实施管理,会造成事无巨细的固定思维模式而使得员工没有责任心。所以在指标体系的建设中,需要有价值观的部分,也需要有业绩的部分。围绕“量化”这个关键词进行。

  价值观评价似乎是主观的,如何来“量化“?

  这里的“量”大家首先可以考虑台阶,每一个台阶就是“量”,在评价是否到达这个台阶的时候,可以用具体的事情来印证和说明。具体的事情也是“量”(可以参考阿里的价值观考核体系)

  业绩部分是可以直接“量化“的部分。

  就IT部门来说,可以有正向和负向两种方式结合。

  比如针对安全这样的指标,可以直接给一定的分值,如果出了安全事故作为负向的扣分方式。

  正向的部分可以是项目,功能改善,培训,知识贡献等等。跟具体的流程和事项挂钩就可以量化起来。

  从绩效的设计到过程是一个花费管理成本的过程,所以不宜太过复杂。

  5-5:职能部门的绩效过程如何来做?

  绩效的过程,也是一个PDCA的循环过程。

  P:计划来源于目标。

  D:过程中进行辅导。

  C:反馈面谈,绩效考核。

  A:达成共识,共同制定下一步改进计划。

  这里的关键是辅导和面谈并达成共识。

  针对结果,要对员工进行提拔、培养、替换、招聘。这是一个更大的循环过程。

  


  6:IT部组织与职能

  下决定来写这个系列的文章,是因为从之前招聘或者从技术培养IT部门的领导,很难。很少有人会有我这样的职业经历,从技术人到管理者似乎很难跨越,希望这系列的文章可以给大家一些启发。

  在科层制的传统组织架构中,一般企业对部门的划分可以划分为经营性部门、职能(服务)性部门这两种类型的部门。对制造企业来说,也会分为经营性部门,研发设计部门,供应链部门,职能(服务)部门。但不管怎么划分,IT部基本上是归为职能(服务)部门。

  企业战略被分解和落实到部门,才会形成部门的职责。意思是部门存在的价值是被战略落地所需要,为战略服务。就职能部门而言,大家很容易想到的是财务就是管好钱,人力资源就是管好组织和人。这就是传统的每个企业都会有的职能部门。那么问题来了,IT部门在企业中的职能究竟应该是什么?究竟应该干什么?这似乎是不太明确的。而且在我的理解中,IT部门的职能是随着企业的不同阶段,企业的规模,企业的发展战略而不断变化的,呈现出的内容或许会截然不同。

  6-1: IT部的职能

  当一个企业软硬件都很少,人数很少,规模很小的时候是不需要有IT部门的。我把软硬件放在第一位,因为IT的具体工作是围绕网络、服务器、终端硬件、系统、数据来展开的。所以,当这些很少的时候这个职能就可以忽略不计。

  当一个企业到了一定的规模,有了网络、有了服务器、有了系统、有了数据,那么就需要有人来管。从企业战略分解的角度来看,对传统的制造、零售等企业而言(除非创新型公司IT承担经营性的职责),IT是战略落地的底盘,是为所有的部门提供更高效的完成战略目标的工具和抓手,是衡量整个业务及管理过程是否有效的抓手。

  所以,我对传统企业IT部的定位是:IT部是一个IT规划和运营支撑的部门。

  6-2: IT规划

  IT的项目建设,数据积累是一个长期的过程,对企业来说投入巨大。所以IT的项目建设是需要跟随企业战略的落地去统一规划和分步实施的。这件事情并不容易做。因为一方面需要对战略和组织有充分的理解,要考虑战略和组织的发展,变化,需要有一定的灵活性又要保证连续性,对业务的适应性,还要适当考虑IT技术本身发展。

  运营支撑:

  所谓的运营支撑,基本上是要做好以下几件事情

  A,安全稳定运营:

  无论是网络、系统、数据、设备,这些日益成为企业运营的必备工具,智能设备越来越多的成为生产工具,那么确保其安全稳定成为最重要的职能之一。每个企业对系统的故障和宕机的容忍程度是不一样的,所以取决于企业对这些内容的依赖程度,来评估这个职能的重要性。

  B,提升及规范运营效率:

  网络、系统、数据、设备存在的价值是为了提升企业整体的运营效率。把“规范”这个词也加入进来,是因为在系统中走的业务流程,是固化的,起到了把企业制度及规范落地的作用。有了系统的规范,企业的日常运营才不会是人治而是“法”制。日常企业运营流程的规范化,本身就可以提升企业的运营效率,可以把事务性的工作交给系统去处理腾出更多的精力和脑力来关注异常。

  C,IT软环境的建设:

  任何的投入,企业都希望产出实效。如果我们把IT的项目投入,软硬件的投入作为一种投资的话,要产出实效并不仅仅在系统或者软件本身。

  我打个比方,如果你买了一部手机,但你不会用,那么这个手机有价值吗?所以手机的价值并不是手机本身,针对智能手机,除了通讯基本功能外,通过各种APP,还给你带来了资讯,娱乐等一些列的价值。

  那么,IT的软环境的建设包括了两个层级的含义:

  让用户会用,了解基本功能,了解各种软件怎么用的。

  更深层次的要告知用户,怎么要把一个业务问题,转化为一个数据可分析的问题来通过系统和报表、数据来跟踪和测量问题是否得到解决。

  所以,IT软环境建设中一项具体的工作就是培训。

  IT的职责和核心,无论网络、系统、数据、设备都All In One就是要产出实效。其实,效率也是实效的一个体现。

  6-3: IT部门

  在上面我们已经把IT部门需要承担的职能讲清楚了,那么IT部门是需要独立存在吗?或者说IT部门是要作为一级部门还是二级部门?

  要回答这个问题,还是要回到战略落地和组织体系的构建问题上。组织体系的设计,也是要围绕更高效的完成企业发展和战略目标落地去考虑的。这还是一个效率问题。这里讲的效率是指组织内沟通和协调的效率。

  当然就组织建设而言,因为有人的问题,所以不仅仅是理论上的组织构架,还要考虑的诸多因素。但组织要发展,构架就是应该随需而动。

  部门职责落地数字化思考

  部门职责落地,数字化要考虑两个方面:

  一个是从目标设定到目标完达的量化。

  一个是过程管控中的流程化规范化。

  


  7:岗位职责

  在公司的组织体系建设中,需要规划公司的组织架构。那么就一个部门来说,针对部门职责的落地,也需要对岗位设置进行规划

  前一篇我们讲到了部门职责,根据企业战略的不同,战略的落地需要部门去承接,那么就会形成部门的职责。今天我们继续来谈谈岗位设置。从某种意义上来说,岗位应该是一个在组织中的最小单位。从扁平化管理的角度来说,甚至可以说不需要部门可以直接落实到岗位。以一个项目为例,项目往往会形成一些横向的临时性组织,那么这些项目组织就是以岗位组成的。

  岗位设置不仅仅是岗位本身,还需要考虑岗位间的关系,也就是岗位图谱。

  岗位图谱就是内部岗位间的关系,也包括对外连接的关系。决定了内部沟通对象及外部沟通对象。

  岗位设置的原则究竟是什么,我觉得是一个核心和两个影响因素。一个核心就是围绕着部门职责的落地去展开的,就是我们常说的因事设岗。如果部门所要承担的职责无法有效的落地,那么再精巧的岗位设置也无用。两个影响因素一是成本效率,二是价值观。

  7-1:成本及效率

  岗位的多少和如何设置是跟成本及效率有关系的。这个成本效率其实有两层含义。一个是内部的成本效率,一个是外部的成本效率。

  如何来区分内外,其实很简单,就是看同样做一件事情,是我们自己干成本低效率高还是请外面人干成本低效率高。成本和效率的衡量标准是时间和投入。

  内部的成本效率如何来衡量?有一种说法,技术的深入度越高,效率越高,意思是专注于做同一类事情,孰能生巧,自然效率就高了。这个说法真得有效吗?对于简单劳动或许是有效的,但对于脑力劳动者来说,这个说法并不一定有效。因为脑力劳动者面对的环境和条件是在不断变化的,同时深度影响广度,必然导致沟通的效率低。如果我们把岗位设置看成是一张网络图谱,那么图谱中的节点越少,图谱就越简单,两点之间也就越容易通达。

  当然,成本效率的考量我们不能仅仅停留在单一部门的角度,还需要考虑企业全体的角度。特别是IT是一个职能型的部门。

  例如我们把基础运维的岗位外包了,看着似乎是合理的,因为这些基础的岗位社会化的服务成本一定是比自己有要来的低的,而且因为技术更专业化,问题的解决效率应该更高。但真的是这样吗?这里必须要考虑及时性的因素。而且,在做这样判断的时候,我们往往忽略一个很重要的因素,就是我们给出的标准的完备性。标准给出的越完备,内外的沟通效率就越高,反之会导致效率低下。

  7-2:价值观

  对于IT这样一个以知识型岗位为核心的部门来说,要绝对的来衡量效率在实际当中是很有难度的。所以,尽管成本效率从表面上来说是一个硬指标,但实际过程中,必然受到价值观这样的软条款影响。

  企业的价值观,决定了岗位设置的偏向性。当然就岗位设置的本身来看,还有部门领导者的价值观问题。

  所以岗位设置并不是一种僵化的东西。同一个行业,同样的企业规模,都是值得我们学习的对象。但要学的是内在的逻辑而不是表面的东西,毕竟没有一个完全一样的企业。

  7-3:动态性

  最后我们来聊聊动态性。就像组织架构设计一样,随着市场环境的变化,随着企业自身战略的变化,随着技术的不断进步,从部门职责到岗位设置都是需要有一定的变化和调整的。

  这个动态性还产存在于岗位设置的过程中。我想很多人都会有这样的困扰,就是:是以人定岗还是以岗定人。其实我觉得大可以不用纠结这个问题。因为岗位定出来也是需要人去承担去做的。所以,这本身就是一个相互适应和动态匹配的过程。没有绝对的对和错,最后是一个平衡态。

  在谈运营与管理之前,首先要搞清楚IT部门在组织中的职责和目标。部门的建设跟系统的搭建一样,是一个系统工程。在开始着手这个系统工程前,先要了解部门在整合大系统中(组织中)所处的位置。

  IT部门是一个比较特殊的部门。从职能部门的角度来说,财务,人力,行政大家都脑子里会有一些印象,大概知道这些部门是干什么的。而IT部门,在很多组织中职责定位不尽相同。随着技术的发展,时代的进步,它的职能在不断的发生变化,具有动态性。部门的名字也有很多,有叫网络的,信息的,流程的,数据的等等。

  所以,要管理好IT部门,要从组织对IT部门的定位开始,更要从对组织的了解开始。

  对组织的了解,我的理解要从组织体系&战略目标,组织流程&职责架构两个方面切入。

  7-4:组织体系&战略目标

  IT部门可以是一个服务部门,也可以是一个运营的支撑部门,也可以是一个战略部门,也可以是一个经营部门。但在一般企业中,基本IT部门首先是一个花钱的部门。职能的性质并没有那么绝对,大多数制造企业的IT部门即是一个运营支撑部门,也是一个服务部门。哪个比重更大一些,是看组织对IT部门的定位,业务对IT系统的依赖程度,更多的也是作为一个部门领导的认知和扩展边界的问题。当然这个扩展,不是要满足部门或者领导的野心,是要看企业的需求和自我创造价值和创新的能力。

  IT部门如果是一个运营支撑的部门,系统和数据就是它的一个工具和手段。

  那么企业内部的管控模式是投资管控?战略管控?财务管控?还是运营管控?这些都决定了要如何搭建IT系统和如何去组织数据。管控模式越往下沉,管理的精细度就越高,对系统颗粒度的要求也会越精细。

  日常从组织架构的职能部门架设中,我们也可以对管控模式,管理重点有所了解。

  用IT的工具和手段去实现管理诉求,都是有成本投入的。作为一个成本中心,钱要花在刀刃上。那么我们就要了解组织的战略规划和战略目标。跟随战略规划和每个阶段的战略目标,把IT系统的建设和运营放在了一个动态的时间轴上。

  公司的重点就在哪里,重点在哪里,资源就会在哪里。

  7-5:组织流程&职责架构

  企业的日常运营和管理,离不开职责,制度和流程。IT部门本身作为职能部门,内部的运营管理也是需要去梳理并不断制度化和流程化的。

  很多时候,我经常会发现IT部门的人治是更胜于其他部门的。我们用系统和数据来变人治和法治,但我们自己往往陷入人治的更多,这里有认知、管理和工具的问题。所以,IT部门自身也要从人治到法治,并提高运营效率。

  
楼主frank310 时间:2020-07-10 13:28:52
  IT30: 从IT主管到CIO的成长之路

  在学而优则仕的观念之下,所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历,但对白领的要求,对职业经理人的要求,却有明确的专业划分,学历、简历首先被看成是能力要素。
  即便我们不赞成这种观念,但思考一下企业里IT主管的职业发展机会,思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求,仍是有价值的,可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。
  职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的,把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什幺?胜任条件有哪些?绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的,在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的,这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。
  企业信息化的要求却远不是如此简单,CIO的职责更在于从企业长期发展的角度,从企业发展竞争力的角度来看待企业信息化的问题,因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务,确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值,进而完成投资建议。在具体的操作层面更要负责信息化项目的选型、决策和执行,包括建立企业门户网站、发展ERP系统、推动流程重组、安排企业的信息化培训等等。
  CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者,成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的,没有定位上的高度,也就没有赋责、赋权给他,在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务,就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。
  强调CIO在战略层面上的定位,强调CIO在执行层面上的权威,强调CIO在沟通层面上扮演的角色,也就为CIO的事业确定出发展的路线,进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。
  1-新职业机会的出现
  有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会,在企业与软件供应商之间对ERP项目的成功与失败存在着分歧,有的企业已经数次对企业信息化投资,甚至所选择的产品都同样被称为ERP产品,而且大多数是先选择国外的大系统,在失败之后又把眼光放到小一些的系统之上,的确反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的决策心理。
  在经过认真的反思之后,企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来,总体规划、分步实施和CIO工作机制成为企业内部所必须要高度重视的关键因素,通过信息化规划来修正目标,通过CIO工作机制来贯彻落实似乎是最为合理与科学地安排。
  一夜之间洛阳纸贵,CIO成了热门抢手的职业,位列CEO、CFO之后,成为企业信息化的领跑者,可以说有点供不应求。许多针对性的培训班便大获商机,展开了强烈的市场攻势,对于人才来讲需要清楚的问题是如何才能走上CIO的成功之路,怎样进行知识结构建造、积累经验才能获得企业的青睐,坐在CIO的位置上为企业谋划企业信息化的未来。
  对信息技术的掌握也该是最基本的起点,而之后的道路便非常值得探讨。到底是技术为先还是管理为先,应该是许多现在已经为企业服务的IT人员所想把握的方向,哪些管理技术应该首先掌握也回旋在他们的脑海中。
  2-IT主管的两个发展机会
  企业信息化自然是基于信息技术的,对信息技术的掌握必不可少,因此大多数企业的CIO都有担任IT主管的经历,这样的成长道路也是无可厚非的。对于负责过企业的网络建设、软件系统开发的IT主管来讲,其职业生涯发展机会是多方面的,但最具有优势的方向是成为企业的CIO或者进入到专业公司成为CTO。
  在这样的职业发展道路上,IT主管要怎样把握机会呢?可以从CIO和CTO的特点来分析,CIO和CTO都需要担负起发展规划的任务,CIO更多要把目光放在信息技术的应用面上,看到信息技术与管理之间的关系,与企业发展战略之间的关系,信息技术更是其运用来服务企业的工具,所以说CIO的调整发展要放在对管理和企业运作的理解上,掌握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法。
  对于制造企业来讲信息技术是可以通过外包资源来实现的,网络集成、应用软件都可以由专业公司来完成,如果IT主管有更强烈的愿望在技术上获得发展,则需要谋求进入专业公司的机会。撇开对长期发展的综合要求,进入到专业公司之后,以对应用的理解和技术掌握作为发展基础的,成为CTO之后在技术方面有更重的责任。
  作为IT主管无论是走CIO的道路还是走CTO的道路都需要继续调整知识结构,并根据工作的来完成好知识结构的调整。
  3-七分管理三分技术的CIO
  从CIO的工作职责来分析,信息技术很容易被看成是最基本的条件,但从其工作内容来讲更多需要理解和把握企业的运作模式,战略发展方向,承担的是进行战略规划和决策的任务。更高的要求来自于管理层面,就知识面和经验来讲,七分管理、三分技术的复合型人才是更好的选择,埋头于技术恰恰不能帮助把企业带到更高的信息化境界。
  七分管理所涵盖的知识结构包括企业战略管理、业务流程管理、资讯沟通管理、企业物流管理、价值链管理、客户关系管理等方面。三分技术所涵盖的知识结构则包括系统分析技术、系统规划的功能建模和数据建模技术、网络规划和安全管理技术、项目管理技术等。
  强调管理是强调CIO工作的大方向,是对CIO的思维高度和思维意识的要求,外部环境的变化、企业核心竞争力的变化、客户需求的变化都会转化为对信息化的需求,只是借助于业务人员、质量管理人员的间接需求,信息化为企业带来的速度效应就不能体现出来,被动的信息化过程对企业来讲是一种慢性自杀。
  对于一个企业来讲,信息化的技术能力是可以通过外包来获得的,单企业信息化的发展规划、选型决策最终却需要企业自己来完成,这就是CIO工作机制的核心所在。
  4-七分技术三分管理的CTO
  IT主管的技术色彩是固有的特点,否则一家企业的信息化应用就会出现外行领导内行的现象,知识差异和文化差异必然导致内耗。作为IT主管技术上的储备包括网络集成、信息安全、应用系统开发与实施几个方面,继续往深处发展还有另外一条职业发展道路存在,那便是成为专业公司的CTO。在企业工作中也有许多来自于实践的经验积累,对技术的充分理解便有机会成为技术权威,许多技术人员从企业流向专业公司就说明专业公司需要有实践经验的,理解用户需求的技术高手。
  作为专业公司的CTO也就是技术总监,更需要带入到公司产品中的是技术上的创新突破,专业的软件公司或集成商的核心竞争力更体现在产品的技术领先上,包括产品所能够体现的管理思想。这样的职位首先需要在技术具有领导地位,对新技术的敏锐感觉、迅速吸收、不断创新是基本的职业素质。
  当然产品也是围绕用户需求而形成价值的,因此要求CTO具有一定的管理理念,把管理思想放入到系统之中使之具有活化的色彩,这样发展出来的软件系统才具有人性的一面,更能得到市场的青睐。与技术方面的要求相比,管理的成分是可以略为偏低一些,用七分技术三分管理来定位CTO是一个合理的概念。
  5-CIO的职业规划要求
  市场经济、人才竞争、信息化战略最后都把结论放在知识创造财富上面,企业竞争中知识的运用、拥有的贡献越来越为企业所接受。知识更体现在个人价值上,业有所专而形成行业分工,因应知识和经验积累而演化出丰富多彩的职业生涯,规划职业生涯首先要进行知识结构的调整。
  我们已经分析过IT主管的两条发展道路,分辨点便是知识结构上的差异,CIO需要更多在管理知识方面补充提高,CTO则更要专注于技术,有过硬的处理复杂技术问题的能力和创新能力,这里所要特别分析的是怎样完成作为CIO的知识结构调整。
  IT主管的技术能力是围绕网络建设、网络管理、应用系统开发等方面来发展的,我们可以把这些能力视为其基本的能力,他们也比较容易理解和把握在技术方面的积累和追求,困惑的方面主要在管理上,管理知识的提升更是成为CIO的核心需求。
  在管理知识方面,企业战略管理、信息资源规划、生产过程管理、项目管理、物流管理是CIO最需要补充吸收的知识,不断运用自然能达到出神入化的地步。一点一滴的积累而达到知识结构转变的功效,便能为跨入CIO阶层做出准备。
  ■ 企业战略管理
  企业信息化是为企业战略服务的,这一观念是CIO始终要明白的,而且要让企业所有决策者、管理者都能明白这一点,才能在进行战略调整或业务调整时使信息化目标与战略目标相一致,使信息化平台能够支撑企业运作的需要。因此,CIO也要能够在企业战略管理方面有更多的管理概念和知识。
  对与CIO而言特别需要理解企业在行业里的发展定位、企业所关注的市场细分部分、企业与战略伙伴之间的关系、企业的生产模式和盈利模式、把握企业的利润点和成本点。在这些方向上,存在许多与信息化密切相关的部分,需要通过建立和应用信息管理技术来改变企业定位、竞争力和有效地控制成本提升利润。
  企业之间的竞争在越来越市场化的环境下,差异化和低成本战略成为企业首先关注的指导思想。在差异化方面,Dell公司建立在信息系统基础上的直销模式可以充分证明信息化的重要性,而对成本控制方面的贡献更有无数的应用实例能够证明信息化的重要,也很容易得到企业决策层的认同。
  信息化始终是进行管理的工具,从战略角度发现的管理点便是信息化的重点,对企业战略的分析也有利于找到信息化的价值所在,因此,学习企业战略管理对CIO的工作帮助是不可忽视的。
  ■ 信息资源规划
  信息社会的特征首先体现在信息对决策、调度、计划都方面的贡献,企业依赖高效的信息处理能力来获得竞争力,有些企业更把整个经营建立在信息系统之上,将来更可能出现完全建立自动化和信息化系统之上的无人工厂。所有这一切只是说明信息对于企业的发展来讲,已经是不可或缺的因素,甚至被认为是最有价值的资源。
  信息资源规划对与CIO来讲既可以说是一种技能,也可以说是一种知识结构的建造方向。其中的区别其实只在于我们对信息资源规划的认知程度,已经有许多学者、顾问在总结信息资源规划的具体内容,对信息资源规划进行了详尽的研究,得到了可以付诸实践的方法论。
  信息资源规划围绕企业生产的全方位来进行,研究信息流在企业采购、生产、销售中的关系,通过信息整合来建立企业的决策体系和执行体系,信息资源规划是对企业运作的全过程研究,为企业的运作建立业务模型、数据模型和功能模型,以指导企业在发展信息化系统时能够有统一的纲领。
  在信息资源规划指导下的信息化更符合企业长期发展战略的需要,即便是在不同的时期、选用不同公司的产品也能有效消除信息孤岛现象,最大程度地保证拥有信息化系统时能够控制住总成本。
  ■ 生产过程管理
  企业在信息化方面的投资从单一的应用系统发展到MRP系统,进而发展的MRP-II、ERP、SCM、CRM等等,系统的核心仍然是生产管理,生产管理过程中所形成的业务流程、业务数据始终是信息系统设计的核心要素。在为企业做信息资源规划或具体选择应用系统时,都需要运用生产管理的知识来判断信息化的价值,安排好信息化的战略。
  企业的生产过程管理所涉及到的内容是广泛的,涵盖了采购周期、生产周期、销售周期各个阶段的运作,CIO需要对这些过程者的管理模型有充分的理解,具有分析整个业务流程的能力,才能提出信息化的应用目标和模型。
  在规划信息系统时,进行业务流程分析是第一步重要的环节,建立流程管理模型之后,数据流、决策点、决策因素便呈现了出来,成为进行信息化建模的基础,运用流程管理的观念来看生产过程是CIO的一种有效的工作方法。
  生产过程管理的知识和流程管理的技术,可以帮助CIO更快捷、准确地提炼出企业的运作特点,找到管理中的瓶颈,进而引入信息系统来解决实际的问题。
  ■ 项目管理
  继MBA(工商管理硕士)之后PMP(项目管理认证)成为热门方向,成为企业普遍猎取的对象。对于未来的组织形态,快速变化的目标和资源有密切的关系,项目管理首先在工程建设方面得到应用,积累了很多理论总结和实践经验。在信息化方面,软件工程开发、ERP项目实施都是在项目管理的指引下进行的,是保证达成投资目标的基本工作方法。
  企业CIO所领导实施的信息化项目具有普遍的跨部门特点、实施过程具有一定的时间性、资源包括外部的技术或产品,80%的工作具有项目特征。CIO应该能够注重学习和运用项目管理的理论、方法来展开工作,熟练应用目标管理、范围管理、计划管理、成本管理、风险管理、沟通管理等项目管理中的技术方法。
  可以简略分析这些管理技术在信息化项目中的独特含义:
  目标管理:许多信息化项目被认定为失败,目标模糊、好高骛远经常可见,把具体的项目结合到企业长期战略目标中是关键所在。
  范围管理 企业购买厂房设备所涉及的范围比较清楚,但信息化却可能与所有部门和人员都有关系,界定好信息化项目的范围,才能做到收放自如。
  计划管理 一般来讲信息化项目不是在企业开工时就导入的,往往以管理改革的形式导入,与日常管理非常容易冲突,计划时需要考虑更多限制因素。
  成本管理 信息化项目因为融合在日常工作之中,成本因素难于从中分离出来,需要特别小心处理,才能不背离项目管理的指导。
  风险管理 信息化项目的不确定因素是很多的,特别是ERP等复杂的系统,企业的个性化与系统的风格有差异,来自于系统和实际流程的冲突的隐蔽性,使项存在很高的风险。
  沟通管理 复杂的信息技术与员工素质普遍存在差异,接触信息管理系统的员工可能只是局部地了解自己的工作,而信息系统却非常强调流程、数据的严密配合,足够的沟通才能解决问题。
  ■ 物流管理
  企业的产、供、销环节形成了三个重要的管理周期,即采购周期、生产周期和销售周期,ERP系统号称要处理企业资源计划问题,实际上首先面对的问题是物流的问题,围绕物料的需求、订购、库存、发料、在制管理,形成了完整的物流体系,信息流首先是与物流相整合以发挥系统的作用和价值。
  信息流其实也是伴生于物流的,对信息系统的理解和规划离不开物流理论的指导,也是挖掘企业信息系统价值的重要方面。CIO在为企业进行信息资源规划时,必须要充分把握物流管理这个核心,企业的资产状况可能更受股东、董事长的关注,但企业的决策体系和执行体系实际上建立在物流管理基础之上的,对材料的加工处理过程为企业创造了带向社会的附加价值。
  从许多事例中,我们可以看到客户对物流的关心程度,是否能及时交货、何时需要材料等等,都是物流管理的关键所在,好的系统首先会把物流状况搞得清清楚楚。即便对生产管理不是CIO的重点,但物流管理却是CIO的必修课,物流的来龙去脉实际上影响到整个企业的所有环节。
  目前,企业内物流管理的理论比第三方物流来讲要缺乏一些,各个企业的CIO更值得在物流管理上多下功夫,理解其精髓所在,规划出贯穿产、供、销各环节的信息管理系统。
  ■ 网络规划与建设
  管理知识的积累能够帮助CIO调整好发展的大方向,将特别贡献于需要进行信息化战略规划的工作任务上,技术面的提升同样是CIO所必须关注的,技术敏感性及对技术理解和掌握同样是CIO的胜任条件。
  企业内、外的信息网络是信息化的基础,规划及实施任务都落在CIO的肩上,局域网及跨地区的企业内部网是企业信息化的硬件环境,在互联网的应用方面还包括为企业建立企业门户,构造电子商务环境等等。
  网络应用技术的变化同样迅速,驾驭企业内部或外部网络同样需要过硬的本领,IT主管必须在网络环境的规划、实施、管理上有过硬的技术,才能跨入到CIO的行列,越来越多的集成解决方案对打算进入CIO行列的IT主管有更多的挑战。
  企业信息化所要求的目标越高,网络的稳定性、效率性等要求就越高,在CIO所需要具备的三分技术方面,内容会更加丰富,绝不可脱离技术而偏颇于管理。
  ■ 信息安全技术
  高效的信息系统必然强调信息共享性,无纸化办公、ERP系统等等都为企业创造了信息共享的环境,系统的所有信息几乎都能在几分钟、十几分钟的时间里被全部拷贝出去,系统会受到病毒侵犯,也可能受到黑客攻击。其实企业赖以运行的系统是处于高度风险之中的,信息系统的风险性也是决策层恐惧信息化的一个理由。
  对信息安全技术的掌握同样是跨入CIO行列之前,IT主管需要透彻思考的问题,无论曾经在哪一个岗位上工作,是具体负责信息安全还是制定安全工作指引,重视信息安全技术都是必需的。已经出现第三方的审计机构以专业的眼光来检查信息系统的安全情况,审计便意味着信息安全的重要性。
  掌握信息安全技术主要从防范入侵和面对系统崩溃两个方面出发,安装防火墙、运用杀毒软件都是进行防范的技术手段,数据备份、备用电源、恢复演习等是在面对系统崩溃的风险时的必要准备。信息安全技术的运用是否成功,不能简单检查是否有措施,而是要进行实战演习,通过模拟的攻击、故障恢复、数据恢复进行全面的检查。
  信息安全技术是CIO承担建立和维护系统运行责任的基础,从职业角度很容易理解为什幺要准确无误地运用好信息安全技术来保证系统的正常,当任何风险发生时IT团队、CIO都是要战斗在第一线。
  ■ 应用系统分析
  信息资源规划是CIO的战略任务,而项目选型时需要对产品进行选择,设定具体的阶段性目标,更需要进行应用系统分析的技术,包括挖掘客户需求、建立运作模型、理清数据流向、确认运算逻辑等等。
  我们可以把这些技术归结为应用系统分析技术,IT主管应该都参与过应用系统开发,可以积累开发技术,也可以积累应用系统的分析技术,侧重点的选择上对其职业生涯的发展也会产生影响,对于打算跨入CIO圈来说,应用系统分析更为重要,其切入点更关注应用效果。
  应用系统分析从应用建模到数据建模、功能建模有一系列工作方法论,从流程管理出发能快速理解企业的应用需求,找到信息技术的应用价值点,当面临需要对软件产品进行评估时,这种全面的分析是非常必需的,选择的高度才能有全局观念,而且不会因为产品的技术、界面等影响而偏离应用价值。
  应用系统分析能力是建立在对管理和信息技术双方面的理解之上的,无论是自行设计系统还是评估解决方案,都需要有能力观察系统和分析系统,找出实际的业务流程在系统中是怎样体现的,在哪些环节上需要强调保证业务逻辑的正确性和完整性。
  6- CIO的知识积累方向
  中国自古便崇尚知识,谓之“书中自有黄金屋”,但也只有落实到“学而时习之”,才能实现“黄金屋”的梦想。知识积累是为应用服务,无论有哪些知识背景、有哪些工作经验,胜任CIO工作也由自己一套知识和经验方面的要求。
  对于CIO的知识结构,许多为CIO所举办的培训班已有所体现,来自于这些课程的学习当然很重要,理解到这些知识在信息化中的作用,到底要积累哪些方面的知识,会更有利于CIO的成长,也可以通过其它途径的学习来达到积累知识的目的,关键是把握住知识积累的方向。
  升职到CIO几乎是所有IT主管的梦想,不想当将军的士兵不是好士兵。长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具,在全球性的信息化浪潮中,信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分,信息化的成效甚至影响到企业的发展和生存,当然这也就是IT主管最好的职业生涯机会。
  当把战略规划的工作任务放到CIO的肩头上时,对其自身的素质也就有了本质上的变化,技术出生的IT主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视点来看企业的信息化,最重要的是不能埋头在程序的代码行中,也不能被网线牵着鼻子走。关注管理知识、理解企业运作才是CIO的必修课。
  在管理知识的结构上,我们已进行过一定篇幅的讨论,也许永远都不够,实际上根本也无法界定哪些管理知识是必需的,决策所需要的知识永远是越全面越好。而理解企业运作这个目标所具有的内涵更值得探讨,解剖企业的发展基础、竞争优势、利润基点、管理瓶颈几乎会成为CIO的一个专业特质,这更是一种对被动完成工作任务的挑战。
  信息化规划任务的完成,信息化战略的实现,必须要建立在理解企业运作的基础上,因为这些任务影响至深、风险尽藏、变数无穷,CIO既是谋士又是将军,合作伙伴来自于企业的各个层面,其中也需要就管理问题进行讨论和争辩。
楼主frank310 时间:2020-07-10 13:33:35
  IT30: 从IT主管到CIO的成长之路

  10-未来的CIO
  随着信息技术的应用,全球化经济环境的成熟,新的商业模式的出现,CIO还会面临更多的挑战,角色还会有新的转变。顺应这种发展趋势,CIO不仅要为今天已经出现的信息技术应用进行决策规划,更要安排好未知的种种应对策略,来修正企业的信息化投资策略,设计相对应的组织结构,保证企业能在信息化方面做到与时俱进,占据竞争优势。
  未来的CIO需要建立在对未来经济模式、商业模式、信息技术的演化之上,这些不仅仅来自于经验的总结,更需要时间来验证,但只有面对未来,负担企业信息化发展重任的CIO才能做好准备,而不致被时代淘汰。技术出生的CIO可能放弃在新技术上的实际技能,但在规划未来方面则没有可以放弃的东西,必须要从现在开始就学会规划和应变。信息技术的快速发展,给CIO更大的压力,知识更新是一定需要的,所面临的挑战则包括来自技术的变革和组织的变革。
  ■ 迎接技术变革
  在经历把企业信息化建立在ERP这个平台上的阶段之后,信息化的步伐并不会停止下来,企业间的供应链关系在得到加强的同时,支撑其运作的供应链管理系统、客户关系管理系统、电子商务系统更进一步推动企业信息化发展水平。我们可以从这些系统的演化和实现中看到CIO所需要面对的技术变革。
  ■ 为供应链体系建设承担责任
  关于供应链竞争体系的讨论已经有很多论述了,看来企业间的战略联盟会不断加深,企业间的资源整合方式将会更加多样。这种合作模式的出现和发展,将给CIO提出新的课题,原来只需要向一个企业负责的规划、选型等问题,在战略联盟中未必能行得通,需要协调的层面更为广泛,处理不好就会阻碍这种新发展模式的成熟,影响企业获得长期的竞争优势。
  供应链之间在信息系统上的合作,并不是几个企业的CIO坐在一起开开会就能解决的,在价值交换层面上的合作可以把供应链关系建立好,但在信息技术应用的整合上却会遇到来自于信息技术本身所固有的问题。
  我们知道如果几家企业都选用同一个系统,或者从同一家供应商那里购买应用系统,这个问题要好解决一些。由于每个企业的自身需要,投资取向都有差异,特别是在建立供应链体系之前,企业的信息化建设已有相当的投入,进行调整不是一件容易的事,同一供应链上的企业需要就信息化进行详细的规划,而这是非常容易被忽视的事情。因为在其它资源方面基本上来讲是可以迭加的,对于信息系统而言,出现的典型状况却是1 + 1 < 2,企业之间在信息系统的整合往往是要付出代价的。
  ■ 帮助企业与客户结盟
  企业向服务转型成为形成新的竞争优势的主打手段。销售服务所要体现的最大卖点是价值,客户是通过外部的帮助来观察自身的行为,进而体会服务价值的,也就是说将来我们所销售的不仅仅是实物商品,更多是服务价值。
  对服务的销售实际上是一个与客户结盟的过程,价值的创造能力或创造贡献决定了企业与客户的关系,长期的关系是建立在价值体现基础之上的。企业信息化将更多地介入这一过程,成为关心客户、拉近客户的运作平台,供应量的上升使得客户出现“泛化”的现象,企业可以在遥远的地域建立客户群,而连接这些客户群就离不开CRM系统的帮助。
  可以相信随着企业在向客户为中心的转变过程中,必然要变革自己的观念,引入CRM系统来建立服务体系、体系服务价值。现在市场上一些CRM系统还远未成熟到这样的程度,更多是销售系统的翻版,注重于实现企业的销售目标、达到企业利润最大化的目标。CIO应该注意到客户关系管理的根本价值,更在于创造客户让渡价值的评价体系,帮助企业认识到自己为客户创造了多少价值、增强了多少竞争力,因为客户所获得才是企业生存的根本。也就是说CIO的角色将超出技术的范畴,包括企业的运作模式都会发生深刻的变化,依赖于信息技术手段的运用,CIO不仅仅要规划信息化的实现,甚至要提出企业的运作模式,创造出新的业态。
  ■ 迎接电子商务时代
  曾经有专家提出“没有电子商务就无商可务”,现在我们的确还没有达到如此的高度,但随着无纸化的管理概念日益深入,随着信用体系的建立、配送问题的解决,电子商务仍然在以非常快的速度改变着我们的市场环境,一些无需配送的教育、资讯传播已开始取得进展,电子新闻、网络电影、利用短信为桥梁的交友活动都在发展,没有理由怀疑电子商务将扮演更重要的角色。
  作为企业的CIO应该注意到,电子商务一旦扩展到一般商品,对企业的影响将是致命的。而且在企业与企业之间的业务中,电子商务的实现条件可能更快就会完善到可以支持企业间往来的地步,事实上以因特网为基础的电子采购已经为跨国公司节省下大量的采购资金,降低了采购成本。只是作为产品提供者还没有完全转到电子商务上来。这方面取得比较好的成绩是Dell公司,其网上定货系统为公司展示产品,为客户提供利用电子商务定制自己需要的计算机的服务。
  企业的CIO可以从这些趋势中找到一些发展的方向,为发展电子商务做好规划,对于企业之间的电子商务目标而言,困难的可能不是货款的交割,而是业务流程上的调整,首先需要完成的是信息流、物流和资金流的整合,这样才能保证在电子商务体系下正确地处理好商品的物权关系,企业才不致因电子商务的运作而承担更多的风险。
  在电子商务时代,CIO将对企业的运作模式有更多的发言权,需要进行包括商业模式的规划,参与更多的决策事务。在建立与其它企业的关系时,也需要增加对电子商务能力的考察,供应链的关系不仅仅建立在信息交换的基础上,还需要实现资金流和物流的协调性。
  ■ 应对全球一体化
  对中国的CIO而言,需要深入思考在全球一体化的环境下,企业的信息化战略到底应该如何规划和执行,首先的区别在于企业运作将打破地区限制,几乎远程的网络需要更复杂的解决方案,也需要面对更多的系统安全和系统稳定的问题。在跨国企业里实现信息化,还有许多文化上的困难因素要考虑,系统平台的多样化和多语言环境,给培训、实施、数据交换带来许多难题,需要细心处理。
  在全球一体化的跨国企业里,时间观念、地域观念、文化观念都需要重新定位,信息系统的管理模式也可能因此而变化。在小范围的情况下,无纸化可能只是一种提供效率的,降低成本的工具,对于全球化的企业而言这一简单的目标却意味着是所有业务开展的基础,可以肯定地说现在处于激烈争论中的电子商务、供应链管理、客户关系管理等系统将是全球一体化公司的基础投资。
  ■ 迎接组织变革
  企业伴随着业务的发展而成长,信息化水平也从简单应用发展到ERP系统,再上升到SCM、CRM等等,并不可怕。更艰巨的挑战来自于企业组织结构的变化,随着资本运作的普遍化,企业兼并浪潮中不断制造出集团架构下的信息化异构环境,进行这样的整合对CIO是更大的挑战,未来更会出现虚拟化生存环境、全自动化工厂等企业,组织变革的压力比之技术变革会来得更大。
  ■ 不再受到企业庇荫
  任何一个工作专业度的不断提升就可能分化成为一种产业,信息资源外包正成为顺应这种情形而出现的形态,这种趋势削弱了CIO在企业中的地位,代替企业在信息化方面决策的任务都可能外包出去,CIO本身也就不再是一个职位,甚至成为一个服务形态,不再受到企业庇荫。
  这种转变意味着信息资源规划师和信息资源管理师将成为一种职业角色,不再只为一家企业服务,而成为顾问服务的一个分支。CIO可能也因此流入到相应的咨询公司中去,成立甲方咨询顾问机构,或信息化决策咨询顾问机构。
  与企业合作形态的转变,是CIO所要经历的过程,当能够获得为更多企业服务的机会时,这个团体的发展机会和空间将会更大,专业度的提升恰好反映出CIO的价值,同时创造出更大的舞台来展示个人的才华,和实现自我价值。
  未来的CIO可能需要面对市场化的挑战,增加对信息化的宏观面上的认知,在为企业提供服务的同时调整自己的知识结构,获得迅速进入工作角色的能力,在新的产业中发挥作用。许多事物都是分阶段相互转化的,现在的情况当然是企业需要自己的CIO,这个信道对人才有很强的吸引力,但未来却完全会有许多企业的CIO会出来创业,成就另一番事业。
  ■ 当资本运作的浪潮到来时
  当我们的思维还停留在创业的概念上时,世界经济一体化为我们提供的新思维却是关于资本运作的,规模化的竞争优势和供应链的竞争优势直接推动了资本运作的迅猛发展,就连Compaq和HP这样的公司都通过合并来保持龙头地位,而通用电气的发展之路、微软的发展之路更是建立在购并的基础上的,企业间的合并随时会发生在我们身边。
  首先被注意到的是购并之后在组织结构上、企业文化上的冲突,业务流程上的调整也是不可避免的,CIO直接负责的信息化环境就同样受到挑战,可能整合的系统因为资本购并而出现信息孤岛现象,所以系统间的整合互连是首先要解决的问题。其它的问题更深地涉及到信息战略规划、CRM系统的整合、人力资源系统的整合等等,可以讲CIO的又一个高峰工作期必然随着企业购并而发生。
  至少需要CIO面对的是系统之间的集成或整合,这一点即使在一个规模不大的企业中都是一道难题,更不用说大企业之间购并后所带来的挑战。系统集成的难度和投入是信息化进程中最费脑筋,风险极高,投入不菲的部分,中小企业的购并涉及到的系统投资在几百万元,而大企业之间的购并所涉及的系统投资更是千万元,甚至数亿元的量级。当然CIO还需要应付人力资源上的组织合并问题、管理文化问题等等。
  未来的CIO最好对处理资本购并有所准备,几乎所有的CIO都会要面对这样的挑战,因为企业CEO或董事长以及企业对购并是战略需要,乐此不疲的,CIO也只能顺应这种潮流。
  ■ 事业部与项目体制
  大与小的确是互相包容的,所谓“有容乃大”。一方面企业之间纷纷购并,形成超级经济实体,取得居垄断地位的市场份额;另一方面集团化企业又在推行事业部和项目体制,把经营决策权、效益分配权下放到小的经营主体中去,刺激和调动员工的积极性,消除企业庞大所带来的负面影响。
  不成长就衰落这也是企业发展的必然之路,面对企业成长CIO所规划的信息化平台也要求有相当灵活的伸缩性,适应企业进行的各种调整,包括设立或取消事业部制,随时会发生的业务流程重组等。在信息系统与业务流程的冲突中,我们的确看到信息系统甚至约束了业务流程的调整,一方面信息化在推动企业业务流程调整,但另一方面企业进行业务流程重组最受影响的恰恰又是信息系统,特别是无从处理系统中的历史数据。所进行的一些参数设定如果变动的话,回溯历史资料时却可能出现错误等等。
  为企业规划具有伸缩性的系统可能是CIO进行规划或选型时需要高度重视的方面,未来的CIO必须理解所有这些业务流程变动、管理体制变动、内外部合作关系变动对企业的影响和价值,并安排好与之相适应和匹配的系统,信息化的伸缩性是目前所遇到的又一难题,也是一些企业不得不一而再、再而三地推翻原有系统,进行信息系统的改朝换代的原因,给总结ERP失败的人士提供着立论的素材。
  ■ 企业墙被推倒之后
  企业竞争优势的获得是建立在整合资源的基础之上的,在资本经济时代资源的获得主要是通过生产要素的购买来实现,比如生产场地、设备、原材料、劳动力等等,进入知识经济时代智力因素也成为资源要素之一,整合资源的能力本身就是最好的竞争力,领导能力、组织能力受到空前的追捧。这个时代的最大特征是企业墙被推倒了,企业需要最大限度地利用内部资源和外部资源。
  在这些推倒了企业墙的企业中,信息流、物流、资金流的范围被充分扩展开来,外部资源的整合包括短期聘用、外包服务、项目合作等形式,这些合作中必然要开放一些企业内部信息出来,在更大范围里实现信息共享,比如项目合作要求把有关项目的客户、收支等情况公开给合作者,但企业的其它信息却又要采取严格的保密措施,目前大多数的财务系统、ERP系统、CRM等都没有这样的功能设置。
  推倒企业墙、资源粒度的细化是未来的商业运作模式,在顾问行业、中介行业、教育行业将首先流行起来,制造业在处理外部事务中,也会得到运用。CIO将在新的商业模式下为企业完成信息化规划和决策,在构造信息系统框架时,必须要开始考虑到这些方面的需求,从长远的角度来规划。
  ■ 面对虚拟化生存
  因特网的发展给人们创造了无限的交流空间,也使资源超越了时空的限制,虚拟组织出现在各种各样的网络社区里,法人和自然人的区别正伴随SOHO一族向市场挺进而模糊,策划和操作的项目可以由包括个体成员和机构成员来共同完成。几乎所有的企业都会利用外部的这些资源,包括直接与个人接触,采用项目聘用等方式进行合作。
  虚拟组织的成功更需要建立信息技术的基础上,利用网络来实现合作就离不开远程的项目管理系统、知识管理系统、开发管理系统、工作流系统等等。未来的CIO需要为企业规划出这些系统的应用方向,帮助企业利用虚拟组织等可有效降低成本的资源来获得竞争优势。
  未来企业的一部分将会是虚拟化生存的,员工在家里利用因特网在为企业工作,企业的信息化系统便有许多关于安全、评价记录的功能,就连CIO自己要管理调度的资源也来自于外部组织,信息系统的维护、应用软件的定制开发都可能是在资源外包的形式下完成的。CIO的工作空间因此要扩展到整个因特网上,帮助企业建立和利用新的资源体系。
  资源外包管理系统可能是最恰当的描述,将来的企业需要发展这样管理作为运作平台,在供应链管理系统中也许有了一部分的功能,但CIO仍然有非常巨大的空间来规划和设计资源外包管理系统。
  ■ 当IT成为生产方式时
  生产的自动化一直在随着科学技术的进步不断发展,特别是在计算机技术的帮助下,CAD、CAM加上生产计划系统,完成的CIMS系统已开始进入企业,甚至更高自动化水平的企业也在发展建设之中,这些企业已开始利用机器人来完成生产任务。这种情况下,完全可以把IT技术看成是生产方式,现在流行的ERP系统更需要更新换代,因为只有很小几个地方需要录入数据,进行审核。
  当IT成为生产方式时,CIO所承担的职责同样要发生巨大的变化,首先是信息化的目标在往更自动化的方向发展,95%的决策和执行指令有计算机系统负责,与自动制造技术有更为密切的关系,人工干预最多的可能是接收原材料和发运成品。
  达到完全自动化状态的道路也许还很长,但这是一种发展的趋势,CIO必须要敏感到围绕自动化生产的技术发展。应对来自于自动化技术的挑战,要清楚地看到一点这些自动化程度很高的机器,需要更及时的指令来调度,才能发挥出最大的效率,对信息化也有比传统作业更高的要求。
  企业可以投入许多的自动化生产设备来提高生产速度,但将这些设备贯穿起来以提高生产效率却离不开信息系统,特别要强调是支持生产调度系统的信息系统,在完整的信息系统的调度下,自动化的工厂更能发挥其高速生产的优势。
楼主frank310 时间:2020-07-14 08:03:43
  IT30: IT经理技能博而专?(18000字)

  《第一篇》预算和财务管理的关系
  随着企业信息化的加强,大家对会计做账都有了很大的进步;从几十人的企业到几十万人的企业,都有了从管家婆,用友金蝶,Oracle ERP等SAP 财务管理的系统;所以会计电算化或者ERP的财务模块已经深入人心,已经很普及了;但放眼看去,对预算的管控却远没有我们想想的那么乐观;你会发现很多企业的预算管理还停留在Excel制表的水平;用Excel来作预算不是不可以,而是有很多局限性;
  对一个有500人以上,部门(成本中心)超过20个以上的公司,你会发现这样一些现象(当然规模越大,你的感受越深刻):
  1>编制全年预算需要一个季度的时间(试问这叫预算么?);
  2>老板(或者CEO)每次和VP或者总监开完会后都要作调整,预算经理就很郁闷了;
  3>发給每个部门的表格,填写方式不规范,反馈迟缓,大多数时间做着数据汇总的工作,没有时间作预算分析;
  4>高薪聘用的预算经理实际上很多时间干着拷贝粘贴的工作,而不是在作预算的分析(老板最亏了,请了一个昂贵的Excel操作员);
  5>关注的重点有偏移:本应该将重点放在收入和大头费用上,而我们的老板却纠结于如何把办公费用这些小头砍掉;
  6>预算执行过程中,遇到有超预算的情况,只需要老板的一个邮件,预算就会被更改,没有预算的追加流程或者追加很随意;
  7>当公司人数超过1000人,而成本中心超过50个的时候,用Excel作全面预算几乎成为不可能(如果你的要求不那么高就另当别论了);
  凡此种种,这些都是我们作预算的时候碰到的问题,这些问题也是我在之前的几年所遇到的;那么抛开用成熟的预算编制系统(类似IBM Cognos,Oracle的海博龙等),我们应该怎么规划预算编制工作呢?

  我想应该从如下几个方面作思考(以下内容对互联网以及电子商务企业,非制造等具有很强的参考意义,其他行业仅供参考):
  1>预算编制的范围
  收入:需要按照每条业务线进行预算编制;
  首先需要思考收入模型,比如收入取决于那些关键因素,比如 收入=订单量*客单价 或者 收入=广告位单价×售出率×期数 凡此种种;你需要想清楚,如何计算你的收入;
  然后需要考虑影响收入的因素,比如节假日,工作日天数;季节因素等等;
  最后你需要按照这个模型计算出来的数据和去年同期的实际数进行比较,以论证该模型的准确性;过于乐观和悲观的预测都是不可取的;如果在上市公司,建议收入折扣一定比例后(95%~97%),作为业绩预测;为什么是95%~97%呢?原因很简单资本市场总是期望你的业绩稍稍高于预期,低于预期显然是不合适的,但实际收入和预算收入高太多也同样是不可取的,说明你的预算数据不可信,并且这会让资本市场的期望过高;
  总结一下:收入的预算需要建立收入模型(可以多套,互相佐证,但取最准确的一个作为收入预算),然后在此基础之上考虑一些影响收入的因素,然后以预算数字折让一定比例作为最终预算数字;

  人力成本
  人力成本的范畴包括:工资,奖金,五险一金等各项由人力资源部发放的费用;在预算的过程中都应考虑到;人力成本预算比较困难的是,人数的增减(包括人数和每个人的成本),因人数的增减会导致办公设备费用的增加;比如增加一个员工需要购买一台电脑,部门活动费也要增加(很多公司的部门活动费是按人头的);所以作人力成本预算时需要人力资源部和各个部门负责人沟通接下来2个季度的人员增减情况以及每个人的基本工资;
  归纳一下:人力成本的预算的核心是确定未来的人员变动,人员的变动(人数和工资)不但影响人力成本,还将直接影响其他费用(部门活动费,办公费用等);
  方法:和每个部门负责人沟通具体每个人部门的人员变动,并和副总级别再次沟通其所管辖所有部门的总的人力成本;
  人力资源部的作用:协助部门做好人数增减预算。协助副总做好所管辖所有部门的人力成本汇总,最好还可以站在更高的层次考虑其合理性;

  固定资产
  固定资产由两部分构成:已有固定资产折旧,新增固定资产折旧;
  已有固定资产折旧费用是比较好计算的,麻烦的就是新增固定资产折旧;而新增部分,特别是办公电脑又和人数相关(人数); 所以在固定资产预算表格的办公电脑和部门的人数增减预算表是联动的,某部门增加一个人则会要求该部门确定新员工所使用的电脑的配置,如果行政部没有该型号的电脑库存,则需要额外采购新的固定资产;
  固定资产的折旧需要按照该固定资产所使用部门将给固定资产的折旧费用记入该部门的,便于后序编制该部门的部门费用报表(也称为:部门损益表 或 部门利润表);
  固定资产的预算因不同的行业做法也不一样,在互联网企业,主要包括:办公电脑,IDC的服务器,网络设备,机柜等;对于电商企业,库房的货架因投入较大也需要对其进行折旧预算;
  房屋的装修,金额较大也需要进行折旧(视具体企业的记账方法不同而不同);

  服务器以及带宽预算
  服务器新增需要和具体使用部门确定数目和配置,服务器的价格由采购部负责确定;
  带宽应按照每条业务线的流量进行预测;带宽要明细到具体的机房;
  此类预算也应包括:机柜,网络交换机等项目;

  办公费用
  办公用品属于低值易耗品,这些费用很难按照部门作预算,所以这些预算就由行政部统一作预算;在实际管理中做好总量控制,做好登记即可;

  房租水电
  房租以及水电费用由行政部统一预算;如果需要租用新的办公室涉及到装修,则需要确定是否滩销;小额的房租建议直接入当期费用,大额作为固定资产;
  水电由行政部统一预算,实际做账时可能要按照每个部门的人数分摊费用;假设一个月1万房租,全公司总共100人,而你所在的部门是10个人,则你部门需要分摊的水电费为1000; 

  其他预算项目
  利息收入:财务部预算;

  2>预算编制安排
  预算一般安排在每个季度最后一个月的20号开始,到下个月15号结束,前后约一个月;
  预算编制采用滚动方式;第一季度作全年预算,第二季度作Q2,Q3,Q4(在第一季度已经做过了这三个季度的预算了,可以作为此次预算的参考数据),以此类推;
  预算控制:对于费用类(个人费用,市场费等)一般采用预算严格控制;对于收入的预算只用于和实际数比较;工资因已经发生了,所以也不做严格的预算控制(预算控制在前端);

  3>预算追加
  预算的追加是因为预算编制时未考虑到该笔预算,需要在预算执行过程中追加预算;追加预算需要比预算编制走更严格的审批,一般需审批到CFO;因追加部分将影响企业的损益表,如果是上市公司将影响每股收益;

  4>如何砍预算
  预算部一般隶属于财务部,属于CFO下属部门;
  砍预算最后都落到了预算部了;作为一个预算经理,我们应如何把控呢?以下是我的一些体会,希望对大家有帮助:
  A,分析预算的大头,从大到小挨个分析预算数据;砍预算也要从大头开始;对于互联网企业首先是人力成本和服务器带宽;对于电子商务企业首先是物流费用;对于办公费用始终都是小头,参考实际数据即可;
  B,用事实说话,预算数据和上一季度比较,如果增幅较大,需要说明缘由;
  C,市场费用,应看其投资回报率;
  D,别陷入总成本的陷阱;某公司的某部门,因为成本有限,所以其部门老板就招聘了很多初级员工,虽然这样总成本上去了,但随着后续调薪,成本也会上升很快;

  总结:预算是一个创造性的工作,在我的经历中,我人为预算是我成长较快的一段经历;没有做过预算的朋友,快去做做吧,一定会让你难忘的;预算的编制,推行以及预算控制是一个斗智斗勇的过程,要就事论事;


  《第二篇》IT规划篇
  注:本文主要针对有一定规模的企业:人数至少500以上,年收入至少2亿的公司,业务系统交易量较大;
  我一直混饭的行业都是技术导向的公司,这类公司有一个特点就是,技术部门会告诉业务部门:“我啥都能作,只要你能够把需求描述清楚。”;这是一句很朴实的话,也有一些误解;我的看法是:我相信技术上都能实现,但业务却不是短时间可以融会贯通的;
  这里就引出了一个话题,究竟那些系统是需要公司的IT团队去研发?那些系统可以采用成熟的管理信息系统呢?如何规划才能避免走弯路呢?

  众所周知,一个公司的IT系统包括:财务,人力,供应链,销售,业务系统(比如互联网公司的广告投放系统,电商的订单系统),合同管理系统,办公OA系统,邮件系统等等;
  根据我的从业经验,我认为如果你的业务足够大,用一套大型的ERP系统完全可以解决:财务,人力,供应链,销售,合同管理等功能,这些功能因为都是同一套系统,所以没有整合的问题;而业务系统,是IT部门重点需要去研发的系统,这些业务系统是公司的核心竞争力;
  规划时,后端的管理信息系统建议以大型的ERP系统来构建(Oracle EBS,SAP等),其多组织,财务业务一体化设计将可以使你的业务如鱼得水;我之前在某互联网公司工作了5年,公司收入增长了近100倍,但其核心ERP,从未做过大规模的重构,为什么?因为Oracle EBS足够的灵活,数据承载力足够强;

  用友和金蝶行不行?我对这两个产品没有深入的研究,但同时使用过Oracle EBS和金蝶K3的用户告诉我,两个产品确实不在一个级别上,所以不建议采用用友或者金蝶等系统来架构,根据我的了解用友和金蝶在处理大数据量,多组织,合并报表时没有优势;

  业务部门应该作的就是如何的规划自己的业务,分析自己的业务;对于很多业务部门,将自己的需求完整,有调理的提給公司内部的开发部门应该是有难度的,因为他们不是作IT产品经理;所以“我啥都能作,只要你能够把需求描述清楚。”本身是一句不负责任的话;

  引入外部咨询公司是省钱还是费钱?我想只要你没有被忽悠,我想绝大多数时候是省钱的;一个300万的项目,其实的成本就是15个工程师一年的费用;但话300万请汉得这样的公司,可以很好的解决好你的财务,人事以及预算这些问题;从此公司的整个IT架构就很Robust了;个人觉得汉得还是一家很务实的公司,应该说是“价格便宜量又足”的公司(后续将会谈到IBM,埃森哲和Local的咨询公司的差别);

  个人对互联网,电子商务企业有过一些研究:个人认为供应链+财务+人力+预算管控可以采用大型ERP系统,而业务系统还是自己研发为好;


  IT 经理:正在上市,平时不参加,如何配合?
  答:看到您的提问,估计您在公司的职位是IT经理类似的职位;公司上市需要各个部门的协调与配合,落实到IT系统上,外部审计公司需要对IT系统进行审计,以满足资本市场对IT治理的要求;在美国上市的公司需要满足Sox404,在内地和香港都有类似的法案;具体落实到需要作的工作主要包括:IT系统的安全,职责分离以及授权等;

  IPO国内国外“两套帐”如何处理?USGAAP, 中国税务报表同时满足。。。
  答:如果你需要在美国上市,公司需要向资本市场提供满足美国会计准则(UGGAAP)的财务报表,同时也需要满足国内税务机关要求的PRC报表;大型的ERP产品比如Oracle在这方面是有很好的支持的,他支持集团合并报表;IBM这方面的案例也很多,在互联网领域就包括:百度,完美世界等公司,他们的ERP系统都能够同时出具两套财务报表,结账时间都在2,3天以内;

  IT投资如何真正反映在股价上?预算准确、披露迅速!
  答:在上市之前,如果你公司所使用的管理软件是SAP或者Oracle这样的产品,上市的时候是有加分的,因为投行以及投资者认为,如果你的公司使用了这样大型的ERP产品,企业管理是较为规范,并且有风险控制的,所以会加分;如果你的咨询公司是IBM这样的国际知名咨询公司,那么投资者就更容易认可了;在上市后,因为有了较好的IT系统作为支撑,所以企业能够较好的进行预算编制和实施,提供給资本市场的预算数据将更为准确;我们可以看到如果一起企业提供的预算数据大多数情况都是稍稍高于预算数据(比如2%~5%),那么这个公司的股价将非常稳定;实际执行情况比预算高太多和低于预算都是不好的;一个企业如果业务达到一定规模,如果没有IT系统去支撑业务和预算编制,那么无疑准确及时的全面预算管理将是不可能完成的任务,我看到有很多企业,编制全面预算需要一个季度来编制,试想一下,这样的编制出来的预算数据,能满足企业实际运营和投资者的需要么?显然不能;

  《第四篇》认识BI
  BI的英文是Business Intelligence,中文为:商业智能;
  BI和报表的区别在于,BI支持更多的功能,这些功能包括:灵活的报表字段增减(业务人员自己可以调整,无须开发),多纬度分析,数据钻探,灵活的权限管理,数据安全性;

  典型的BI工具包括:Oracle的BIEE,IBM Cognos,SAP的BO; Oracle Discoverer也算轻量级的BI;

  BI项目可大可小,一个好的BI项目要建立在完备的基础数据之上,所以在IT规划的时候,一般一期项目实施ERP,二期项目实施BI也就是这个道理;二期项目实施BI并不意味着一些基础的数据报表功能不做;

  BI项目包括:业务分析,指标界定,数据抽取,数据建模,权限管理,用户界面开发等等;
  业务分析:对公司的业务进行分析,了解清楚公司的数据业务流向,了解数据的粒度为后续数据建模作准备;
  指标界定:对公司的关键性指标进行定义,每个行业都有每个行业的一些关键性的指标;对于零售行业比较关键性的指标包括:库存周转率等;每个公司都有一系列的指标,这些指标也是作为公司考察销售团队业绩的重要指标;
  数据抽取:使用工具或者程序对底层数据进行分析,并将数据提取到BI系统所在的数据库中;数据抽取可以采用商业的ETL工具也可以采用自己程序开发的方式进行;
  数据建模:建立数据抽取数据的逻辑关系,比如有两个表:销售人员表和订单表;这个时候需要将订单表中销售人员编号和销售人员表中的销售人员编号进行关联;
  权限管理:指定某些角色能够访问那些数据;
  用户界面:针对重点用户开发仪表盘界面;仪表盘上显示了用户常见的报表和指标值;

  今天一个朋友給我说,他的公司的BI做成了一个报表系统,我认为BI系统的最低标准就是一个报表系统,只不过其核心的功能没有发挥出来而已;究其原因,我想主要的原因有如下几点:
  1,没有分析清楚自己所在公司的指标库;
  2,项目推进出现了问题,这个时候主要是没有一个强有力的项目推进部门和公司领导层的方向指引;
  3,对BI系统的强大功能缺乏了解;
  4,项目投入不足,对于BI项目,要做好其投入有时候不亚于一个ERP项目,如果前期预算不够,实施的时候就会很吃力;
  5,没有完善的前端数据作支撑;

  一个好的BI对公司的价值不言而喻,为什么成功者寥寥呢?可能都有不同的故事;BI之所以比较难成功,主要是BI不是业务系统,所以很难用刚性的需求去推动;


  《第五篇》财务部的分工和制衡
  公司的财务部属于公司的核心管理部门,在集团公司模式下,集团唯一需要垂直管理的两个部门是:人事部和财务部;具体体现在,分公司或者全资子公司的财务经理向集团公司财务总监汇报工作,并不向分公司或者子公司的总经理汇报工作(人事部类似);

  财务部是外部审计(Sox404)审计的重点,所以也自然少不了财务部本身内部之间的制衡;制衡并不意味着官僚或者效率低下,而恰恰是制度化建设的需要和体现,那我今天就和大家谈谈和财务部相关的互相制衡;

  首先我们了解一下,一个中型企业的财务部(这里可以理解为通常一个CFO所管辖的部门)都会有那些角色吧:
  出纳:收付现金,在ERP系统中对应付凭证作付款,操作网银;
  会计:录入凭证,审核其他会计的凭证;
  法务:审核合同,打官司;
  税务:和税务局打交道,为公司合理避税;
  投资者关系部:和外部投资者打交道,如果是上市公司需要组织财务报表披露等;
  内审部:这个部门一般设立在大财务部下面,也可以放在运营或者CEO下面;主要对公司的流程进行梳理;在公司上市前后协助外部审计规范公司内部流程,这个部门干的活比较有挑战,也比较枯燥;
  预算部:编制预算,审批预算,审核追加预算;
  Reporting部门:如果你是国内的公司需要去美国上市,那么你需要编制符合美国资本市场需要的USGAP报表;

  所以一个CFO所管理的不仅仅是一个财务部,而是一个大财务部,那么这些部门之间如何协作以及如何制衡呢?
  1。会计做账而不接触支付,出纳只管支付而不做账,这个避免了同一个人做账又支付,控制了支付的风险;
  2。网上银行的二次审核避免出纳支付错误;在出纳在网银作支付后,财务经理需要在网银平台中作审核,一般根据支付金额的大小可以设立多级审批;
  3。预算制衡费用,预算部负责编制预算,同时也控制着超预算的发生;在ERP费用流程中,如果某部门提交的费用没有超过预算,则管理层审批后,财务只复核票据的有效性即可;而超过预算时,在ERP中甚至不能提交该笔预算;所以预算部的作用就是严格监督该流程的执行;确需追加预算时,则需要需求部门提交追加预算申请,并走更加严格的预算追加流程,在控制严格的公司中,预算的追加需要走到CFO去审批,因为追加的预算会影响已经向外部投资者公布的损益表;
  4。Reporting部门在财务做账结束后开始行动了,所以财务结账期间Reporting部门好像是个看客,而一旦结账结束,那么Reporting部门就开始蠢蠢欲动了,他们在ERP系统中运行报表,然后根据需要编制报表;一个完善的ERP系统中,ERP系统能够自动运行出内外部需要的报表;不过也有不完善的时候,那么这个时候就需要会计部门将一些调整凭证录入到ERP中以便于出报表;
  5。税务主要和税务局打交道,作税收筹划为公司争取合理避税;一个好的税务,可以在国家法律和地方优惠政策中游走为公司争取合理避税;这也是为什么一个集团公司下面会有一大堆的壳公司,公司根据需要将收入放入指定的公司中;当然这个过程也需要满足收入和费用配比原则了,这个时候也是公司税务负责人和税务专管员(税务局专管你公司的人)斗智斗勇的过程了;所以税务负责人需要和税务专管员保持好的关系,而你的所有避税是合情合理也就不找你麻烦了;对于税务我要说的是,企业的赋税还是太重(这个我将在后续写一篇出来谈谈),企业也是戴着脚镣行走;
  6。投资者关系部平时都和外部投资者打交道比较多;公司上市后需要组织公司向投资者发布财报;
  7。法务需要对公司合同进行审核,重点关注的是合同的金额,付款条款,盖章是否完整;如果采用的是公司内部的标准合同模板,审核相对就很容易,所以法务部一般都倾向于使用公司内部的合同模板,对合同的条款都不希望被修改;

  制衡其实就是制度,有了制衡才说明制度的规范和健全,所以有制衡才是规范的;


  《第六篇》为什么人力资源比财务难做?
  如果一个企业要上ERP,人力资源和财务是必须要上的两个模块;这两个模块个人认为人力是比财务更难做的模块;之所以人力资源难做是因为财务管理有章可循,而人力资源则是管人的系统,需要更多的讨论,需要更多的平衡,需要更多创造性的工作;而每个企业和每个企业都有一些特别的情况,而却没有一些通用的管理模式可以去遵循,所以人力资源模块个人感觉比财务要难;

  自己曾经在某知名互联网公司做过两年的人力资源模块关键用户,我谈一下我的一些看法吧;希望对大家有一些启发和帮助;

楼主frank310 时间:2020-07-14 08:04:13

  对于低值易耗品的如下方面谈一下;
  采购:办公用品一般行政部采购,费用计入行政部,办公费用的预算由行政部预算,其预算参考依据主要是人数,员工人数增长一倍,我想办公费用也会相应的增加;
  管理:主要作库存控制即可,领用只需要签字即可,费用不计入使用部门;

  对于Oracle ERP 如果要用FA作易耗品管理,资产类别设置为非资本化,账簿设置为不过账。只是做台账,借用FA进行易耗品管理。报废不产生分录。用一次摊销法在领用低值易耗品时,将其成本全部计入产品成本或期间费用,也有在购进的时候就进费用的,各公司根据自己的情况灵活处理,税法上并无明确要求。


  对于电商企业,低值易耗品还包括物流的包装,因为盘点包装比较困难,一般按照采购入库计入当期费用;这些费用作为成本核算到订单上;而对于制造企业的低值易耗品也采用同样的管理方法;低值易耗品有时候也很要命,在生产线少了一个螺丝就很有可能导致生产线停产,所以低值易耗品应作好库存管理,领用管理,及时补货;


  低值易耗品费用的摊销分配
  低值易耗品费用的摊销分配,通常是通过编制“低值易耗品摊销分配表”。摊销分配时,应根据不同的使用部门、用途等记入“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”等账户及其明细账户有关成本、费用项目。对于企业投入生产经营时一次大量领用的低值易耗品,可作为待摊费用分期摊销。
  如果采用一次摊销法或分期摊销法的企业,其低值易耗品是按计划成本进行核算的,到月终时应根据低值易耗品类别差异率,把计划成本调整为实际成本。
  低值易耗品的分类
  低值易耗品按其用途一般可以分成
  一般工具:直接用于生产过程的各种工具。如刀具、夹具、模具及其他各种辅助工具。
  专用工具:指专门用于生产各种产品或仅在某道工序中使用的各种工具。如专门模具、专用夹具等。
  替换设备:指容易磨损、更换频繁或为生产不同产品需要替换使用的各种设备。如轧制钢材用的轧锟、浇铸钢锭的锭模。
  包装容器:指用于企业内部周转使用,既不出租、也不出借的各种包装物品。如盛放材料、储存商品的木桶、瓷缸等。
  劳动保护用品:指发给工人用于劳动保护的安全帽、工作服和各种防护用品。
  管理用具:指管理部门和管理人员用的各种家具和办公用品。如文件柜、打字机等。
  其他低值易耗品:指不属于以上各类的低值易耗品。

  《第9篇》集团公司的管理
  以下内容是会员korgo的回复,我对集团公司的管理有一些认识,希望我的理解对korgo有一些帮助;
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  发现自己不是一个标准的会员,只有当自己工作遇到麻烦了,或者有新需要了,才会来关注相应的东西!
  但是每次自己要找支撑的东西的时候,会不知不觉中走到ERP100的坛子里来!而且每次来都会逛上一段时间,今天又是凌晨3点半多!
  这次遇到的问题是,公司是集团型的公司,下面有多家子公司,各子公司的业务范围和性质不尽相同,甚至是跨行业的,之前为了解决某些问题上了一些关键业务系统(小系统),现在随着集团的发展壮大,发现制肘越来越明显了,老板希望借助IT系统来提升管理和对整个集团公司的业务运作提供支撑平台。
  本人首先先到的是用ERP来解决,因为ERP的强大基本是可以延伸到企业管理的各个职能和流程中去的,其次才是做全新开发。最次对现有的多系统做整合开发。
  但是不管是以上任何形式,老板需要看到的是一个成本要求,也就是说做这个事需要花多少钱,然后他自己判断是否能承受,在他承受范围内才讨论具体的操作!!
  现在想请四海兄,给我点建议!!感激不尽!!
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  以下为我的回复内容:
  众所周知,如果是大型的ERP系统以Oracle EBS或者SAP来讲,管理你公司的业务一套系统管理好所有核心业务应该是没有问题,并且是一体化的解决方案,你可能会说,也许我公司的业务有一些特殊,不适用吧?这个理论上是存在的;确实你买不到一双完全100%合脚的鞋,这个就需要基于ERP系统进行二次开发,根据我的了解你公司是以实业投资为核心,涉及金融担保、汽车销售及信贷、房产中介、房地投资及服务、现代农业、矿业开发等多元化产业的大型投资控股集团。根据我的初步了解,一套大型的ERP应该可以解决你的问题,因为大型ERP系统的模块,几乎涵盖你需要的所有功能模块,当然这其中涉及到一些整合问题;比如汽车销售,你可以考虑使用ERP系统中的供应链+财务模块;

  集团公司的管理的特点是:财务和人力资源是总部直属;也就是各个分公司没有独立的财务和人事管理权限,那么这两个部门的人员直线向总部汇报,同时虚线向分公司总经理汇报,这个是很有特点的;
  集团公司业务虽然复杂,不过对于ERP系统也就是使用不同的模块,划分不同的权限而已;
  当然在项目推进过程中,需要有策略;所有的模块不可能同时上线,不可能一下就推广到所有分公司,需要指定详细的项目推进计划,我想这些咨询公司都会提出详细的解决方案;选择咨询公司非常重要,具体的选择,我会稍后电话你;
  至于你说的成本,这个需要请具体的咨询公司給你作报价;


  《第10篇》如何起动一个ERP项目?
  在很长一段时间内,都不断的有甲方的IT经理向我咨询如何起动一个ERP项目,而我呢,有幸全程参与4个ERP项目;我把这一块也写下来希望对大家有帮助;
  总得说来,分成如下的步骤(适合大型ERP项目,如果您的企业规模较小,可能不太适合,大型的央企也有可能不适合):
  1。产品选型:总的说来,如果是大型ERP系统,那么你心理应该清楚,无非就是两个产品:SAP(不是SAP Business One,也不是SAP by Design)或者Oracle EBS这两个产品;产品选型至关重要,需要对关键的业务流程进行确认是否能够满足要求;不过考察一个产品是否适合还有一个简便的方法,那就是看同行业的龙头企业用的是什么产品(同行业案例),如果本行业有其他公司采用该产品,并且用得还不错,那么基本上可以判断这个产品还不错;不过从功能角度,这两个产品还是不够的强大,很多时候不是没有这个功能,而是咨询公司对产品的深度缺乏了解以及对行业方案理解不深刻;我们不能苛求一个ERP产品100%的满足企业需求,而是要看关键业务是否满足要求;其实解决方案就是用有限的产品功能解决各种各样的企业业务;所以咨询公司的选择也很重要,因为他们出的是方案;以下是我总结的SAP,Oracle,IBM的产品结构表,供大家参考;

  2。咨询公司选型:选定了产品,其实咨询公司就差不多了;如果你对咨询公司的特点很了解的话,你应该对这些咨询公司的选择就大致有底了;个人主要介绍这样几家咨询公司吧:
  IBM:从上亿的项目到几百万的项目都作,大小通吃,实力比较强;当然价格也比较高一些;IBM的特点是方案和项目管理能力较强;行业案例较多,特别是每个行业的龙头企业,一般都会选择IBM,无论你是否认可IBM,那都存在在那里;行业内(乙方)有不少对IBM有一些看法,比如IBM会外包給一些小的公司;我想这样的情况肯定是存在的,但我想很多时候甲方也是心知肚明的,我觉得将一些不太重要的技术开发工作外包給其他咨询公司,我觉得问题不大,毕竟IBM的成本太高;所以一分为二的看这个问题会比较好;始终要看到,一个项目最重要的是项目管理和方案,方案确定下来后,技术研发不会是一个太难的工作,这样的工作也没有必要让成本太高的GBS来作,不过如果你的预算够就另当别论了;
  汉得:汉得是我比较佩服的一家公司,汉得在Oracle EBS咨询特别是低成本ERP实施是非常有优势的,汉得技术力量很强,并且公司规模较大,可以调配的资源相对来说比较多;如果你是本土企业,如果要上财务,人力资源,制造等等而你的预算又不够找IBM,那么找汉得吧;
  IBM和汉得是两家很有特点的公司,选择咨询公司最主要关注:项目管理,方案能力和预算;
  3。合同谈判
  选定咨询公司后实际上只是一个意向性的,这个时候需要作SOW(sheet of work),实际上就是描述项目具体要作那些事情,SOW还是很关键的;需要特别注意:实施的范围(比如一个集团公司那些公司要实施?那些不实施?),要实施那些模块,那些任务需要咨询公司作,那些需要由甲方公司完成等等;

  《第11篇》一个标准的互联网公司的技术部组织架构是什么?
  这里所说的互联网公司也对于电子商务也有一定的参考意义;
  技术部门一般包括产品研发(R&D),质量(软件测试,版本管理,项目管理),产品(负责产品需求分析,项目管理);
  产品研发(R&D),质量(软件测试,版本管理,项目管理),产品(负责产品需求分析,项目管理);应该说这三个部门对于研发大部门来说,是三足鼎立;那一个部门都重要,套用一句话:不是所有重要的部门都叫技术部;
  百度非常重视产品部门的作用,每个产品都有独立的产品经理负责,产品经理负责收集产品需求,负责需求文档撰写,负责项目排期,负责协调测试,负责安排开发计划,负责优先级排定,总之产品经理对产品的设计以及开发进度是第一负责人;
  测试部负责系统测试,一般按照 研发人员:测试人员=3:1 配比;大家别以为测试人员就是会挑刺的,但这些刺不跳出来,然后要等到产品上线后让用户发现么?我了解了很多公司,其对测试都不太重视,造成系统上线后问题一大堆;更让我吃惊的是,在百度线上产品出了问题,各种处罚从VP到研发每个人都会受到不通程度的处罚(一般是罚款),而在其他公司缺险有这样的事情;我想这个和百度非常重视产品质量和用户体验很有关系;
  研发按照产品部门撰写的需求文档,并按照之前确定产品开发计划进行研发;产品部门关心的是功能和用户体验,而研发却要负责如何更有效的通过技术去实现这些功能;
  这三个部门是如何协调工作的呢?
  1。每个产品均有唯一的产品经理(产品部),产品经理负责需求分析,项目开发计划排定,测试安排,产品上线时间安排,用户培训等;产品经理收集需求,并按照优先级排定计划;一般说来,产品经理根据功能的大小和优先级,并考虑到互联网产品一般版本升级较快(特别是面向用户前端),所以每一个版本的升级频率都在2个星期左右,外加测试和培训也不会超过20天;
  2。产品经理根据业务部门,产品使用部门撰写的文档为需求文档(在百度叫MRD),并和研发工程师讨论实现方式(当然产品经理对产品也是非常熟悉的)以便初步评估产品开发周期;对于产品版本,对于小功能的升级(小于一个月,非架构升级)一般改变产品的最后一位(1.1,1.2,1.3..),对于架构的重大升级改变产品版本第一位(1.0,2.0...);产品经理撰写好MRD后,对召开一个需求讨论会对需求文档中的内容进行评审(内容较多且容易引起歧义需要会议确认,内容较少且简单邮件评审就可以),评审后研发就可以根据需求排定开发计划,测试部门根据需求文档排定测试计划,产品经理根据研发提供的开发时间和测试提供的测试时间确定上线时间;当然产品经理对于产品的上线时间有最终的控制权,这个事先一般都会有评估;

  备注:除开研发,测试,产品之外,一般还有用户体验(User Experience)等部门,用户体验负责产品界面的设计,包括Logo设计,界面设计,字体,按钮,操作方式等等;我想一个爽心悦目的界面无疑将让用户停留更多时间从而也为公司提升更多收入,一个粗制滥造的产品足以让人崩溃;


  《第12篇》公司的IT都包含那些方面?
  一个中型公司(人数2000以上)都需要那些IT系统?可能每个人的理解都不一样,我根据我的理解分享一下我的看法;
  以上是一个公司所需要的基本IT架构,表格最上方的是外部参与者,下方为企业内部的基本IT系统(如果您的企业属于制造行业,那么还应该有制造模块,凡此种种);

  外部参与者有:客户,供应商,物流,联盟,投资人,营销伙伴,工商税务等;
  #客户:公司为客户提供服务,客户向公司支付款项;客户的管理属于应收模块(应收模块主要管理:客户,收款和应收)的范畴;每个公司对客户的理解不一样(对于百度其客户为在百度投放广告的客户;对于京东其客户为在京东商城上购买产品的消费者),每个公司的客户数规模也不一样,对于互联网和电子商务公司,其客户规模很大,从十几万到上千万这个数量级;而对于传统的制造企业,其客户有可能用手指头都可以数得清;客户的性质和规模的不同对于在实施ERP时,其方案也截然不同,这需要Case by Case的分析和理解才能制定合理的方案;
  那么对于ERP,对于客户的管理主要集中在:客户资料管理(客户名称,资质,联系人),客户订单管理(订单明细,价格,折扣,信用额度等),应收款管理(帐期,帐龄,付款条件等);应收款管理的核心是如何提前收款;对于互联网或电子商务公司(当当,京东等)一般不存在赊销的问题,所以帐龄应不是主要问题,他们的问题在于如何进行账务核对(数量大,单笔金额小等特点);

  #供应商:供应商为公司提供服务或产品,服务或产品在ERP中对应为物料;供应商的管理对于供应链至关重要,需要将供应商按照重要性分级管理和考核;

  13篇》甲方项目经理在项目实施过程中如何作项目管理?
  在整个ERP项目实施过程中作为项目经理我认为主要管好两件事:关键解决方案和项目管理;

  ERP实施其实解决方案在选型产品后其实解决方案基本上已经确定,因为产品的功能决定了解决方案的绝大部分;在项目实施过程中,你会发现你作为项目经理,只要你愿意,你可以每天8小时都在开会,不过你也会发现,只要你愿意你也可以都不怎么开会;
  显然以上两种情况都走了极端,我个人认为项目经理在整个项目中的主要作用是控制风险,所以主要管好两件事情:关键解决方案和项目管理;

  那些是关键解决方案呢?我个人觉得各个系统的接口,成本核算是需要重点关注的;接口因为涉及到数据的准确性,而数据的准确性事关项目成败,所以接口是项目经理必须要重点关注的;

  在项目上甲方项目经理和乙方项目经理的侧重也有所不同,乙方主要是分析业务匹配产品功能,整体计划;而甲方的项目经理更多的是协调内部,负责内部人员的分配和推动;甲方的项目经理需要作很多看不见的工作,有些工作更是很隐蔽,因为上ERP需要各个方面的改变,而有些改变是需要去说服相关人员;
  14>如何分阶段实施大型ERP项目?
  对于ERP项目,一般是分阶段实施的,对于制造,零售,以及互联网行业:最重要模块不外乎,财务,人力资源,供应链,BI等;

  如果企业的基础比较薄弱,我比较建议分阶段实施,个人的建议如下:
  一期项目:财务,人力资源(人事和薪酬)
  二期项目:供应链 人力资源可以考虑绩效和考勤;
  三期项目:BI

  一期财务的目标可以确定如下:
  –功能模块:一期项目包括Oracle EBS 总账、应收、应付、固定资产、网上报销等子模块 ;并支持预算控制(预算编制在二期项目中实现);
  –系统性能:支持高速成长的业务量,建设与之匹配的IT系统,IT系统的建设应有预见性。
  –上市要求:满足公司上市对IT系统的要求。在美国上市需要提交US GAAP财务报表以及满足 Sarbanes-Oxley 法案在企业内部控制、风险管理、信息披露等方面的要求。
  –快速结账:将结账速度由目前的12天,降低为2天;
  –人事整合:支持无缝整合PeopleSoft人员,组织结构等数据;
  –业务系统对接:实现Oracle ERP系统与业务系统的无缝对接:实现无人值守的业务系统数据对接Oracle EBS,提升工作效率,提高准确性;

  人力资源管理一期项目(PeopleSoft 人事,薪酬)
  功能:实现人事信息,休假,薪酬等功能系统化管理;实现人力资源管理规范化和自动化;
  自助服务:实现员工自助服务和经理自助服务;
  内审:满足公司上市对人力资源系统的要求。在美国上市需要提交US GAAP财务报表以及满足 Sarbanes-Oxley 法案在企业内部控制、风险管理、信息披露等方面的要求。
  分析:实现人员分析,薪酬分析,人效分析;
  人力资源二期项目(Peoplesoft绩效,招聘,培训等)
  实现人力资源管理专业化;
  功能:事实绩效,招聘,培训等模块;
  人力资本:致力于如何更好的吸引、保留以及激励员工,为业务部门提供建议和咨询服务,为企业领导层提供制订战略决策所需的人力分析,并最终实现人力资源战略与企业的发展战略相一致。

  对于项目分阶段实施过程中,我建议如下:
  1.财务模块和预算编制(海博龙)不要在同一期实现;
  2.人力资源管理的基础人事以及薪酬,不要和绩效评估同一起上线;
  3.供应链不要和财务同一期上线,以免战线太长;

  15》数据 数据 还是 数据
  我想是不是每个项目,数据都是临近上线之前才核对清楚呢?至少我经历的项目都是这样的;这说明两个问题:
  1>数据的正确关乎项目的成败;
  2>数据的准确性说起来容易做起来难啊;

  导致数据准确性比较困难的原因主要是业务系统,因之前设计不合理或者本身因为系统有bug导致,数据有错误;有时候因为本身系统的设计和ERP设计有差异,所以在ERP看起来理所当然的事情,在业务系统看来就不那么理所当然了;

  有时候数据问题会让我们无助,也有时候让我们很恼火,但项目终究还要进行下去,以下是我看这个问题的一些想法;

  数据的正确性是分级的:重要的数据正确性应该得到保证,一些非关键数据是否可以上线后再逐步调整呢?
  万一数据不能准确,是否有预案呢?
  万一上线之前数据还不准确?是否可以手工处理这些数据呢?

  数据是很重要,但如果真是数据临近上线之前还不准确,天也不会塌下来,那么我们唯一要作的就是理性面对;

  对于财务:付款数据比收款数据准确性要求高,因为付款付错了是很难追回的,而收款记录错误,还可以调整;

  以上这些不是給大家找退路,更希望大家在项目一开始就重视数据的质量,让准确的数据伴随系统上线;

  15)作为甲方,应该多学习其他企业的思路
  值得庆幸的是企业信息化在每个企业其实都是大同小异的,而不断的参考其他公司也就对我们自己的工作具有极好的指导意义;

  参考其他公司企业信息化的思路,特别是行业领头羊的IT企业信息化的思路有什么好处呢?
  1>印证我们自己对于本企业信息规划;我想很多IT经理很多都是第一次赶鸭子上架,所以参考其他公司的思路可以避免自己决策失误;
  2>行业领头羊采用的信息规划,至少说明这样的信息规划能够支撑企业业务发展;

  16)企业IT重构的困境
  我们首先得承认,人都是有惰性的;换句话,在生活中如果没有小鞭子抽着,大部分的人都会有惰性;也就是为什么有温水煮青蛙这一说;企业信息化这方面的工作也同样存在,试想我们是否会遇到如下的一些情况呢?
  1>企业的 IT架构陈旧,问题一大堆,每个人都深知应该对现有的架构进行升级,但就是没有动静;
  2>流程不合理,效率低下,因为推动比较困难,所以这样的状态会一直持续下去;
  3>数据质量低下,数据错误无问责制度,同样的问题一而再再而三的出现,每次问题都有各种理由或者原因,没人对数据正确性负责;
  4>管理层深知IT系统需要变革提升效率,但无从下手;

  凡此种种的情况,这些情况时间久了,大家也就习以为常了,而这些问题会成为蛀虫侵蚀着企业的发展;

  对于IT 部门也有苦衷,他们又遇到了那些问题呢?
  1>最初的架构没有考虑到企业后续业务的发展,后续的开发基于前期较为简单的架构不断进行功能叠加开发,之前的架构设计早已不堪重负;
  2>受制于庞大的交易数据和基于陈旧架构不断累加的功能,对每一个功能的修改和重构都需要小心谨慎,很多功能互相影响,牵一发动全身,以至于很多功能少有人能够说清楚,弄明白;
  3>主数据质量较低,没有统一规范主数据管理,各个口径的数据因规则不统一,导致各个部门获取的数据不一致;
  4>新的需求层出不穷且新需求因架构陈旧导致开发效率低下;
  5>主要的人力都用于已有功能的维护或者问题修复,对新业务的支持明显不足;
  6>业务部门提交需求只会立足于本部门的需求,不考虑对其他部门的影响;
  凡此种种....

  可以看到管理层和技术部都有各种难言之隐,你的企业也会遇到么?那么如何来破解这些困难呢?可能需要智慧,大家各抒己见吧;

  17>作为IT经理有时候需要Say NO !
  最近和某知名电子商务公司的IT部门负责人聊天,我问你最大的挑战在什么地方,他的一句话让我印象深刻:Say NO!
  谁说不是呢?
  一个公司的IT系统,作为IT部门应该对系统的架构,功能以及业务流程要有清晰的认识,区分那些是主要需求,那些是次要需求,那些可以通过变通解决,那些是需要谨慎的修改业务流程;

  当我们看到我们的业务流程朝令夕改的时候,我们的确应该反思;Say No需要有自己的决断,需要对产品的发展方向具有强的把握;

  我想这里涉及到一个对需求进行分析的过程,当有很多需求被业务部门提及的时候,我们首先应该想到如下这些问题:
  1>这个问题重要么?会影响那些业务?
  2>这个问题紧急么?不作会有那些影响?
  3>要解决这个问题,有那些解决方案呢?是否可以不开发系统就可以解决呢?
  4>是否可以让业务部门作调整?如果仅仅是个案,是否可以让业务部门作一些变通呢?
  5>如果是紧急需求,是否可以建议业务部门在开展此项业务的时候和技术部门先作一些沟通,以确认系统是否能够满足需求呢?
  6>这是一个长期需求么?
  7>这个功能和之前的功能有冲突么?
  8>这项需求的开发得到了业务部门领导的批准了么?要开发这些功能会影响到的业务他们都了解了么?
  9>开发这项功能所获取到的价值是多少?我们需要投入多少?

  我想问完这些问题后,我们再开始作吧,否则会有一些风险;
  我们常常看到一些企业,IT部门开发了业务需要的所有功能,最后IT系统不堪重负,整个系统如累卵;这样的系统是我们想要的么?

  当然Say NO并不意味着我们止步不前,而是抵制各种诱惑,开发关键业务功能。
楼主frank310 时间:2020-07-15 17:53:11
  CIO40: 包子店的财务学


  春风和煦,万物复苏,王家庄的王大今天心情格外愉悦,why?

  why?王大他老爸是王家庄最有钱的人,但同时也是最吝啬的人,据说他们家吃米饭从来不就着菜,而是吃一口饭看一眼挂在头顶上的一根咸菜,有一次王大多看了一眼就遭到他老爸的一顿毒打,一边打还一边说:“咸死你这个熊孩子…”

  终于他老爸驾鹤西游了,同时留给王大一大笔钱。王大此时最大的愿望是吃一个,不!是吃一锅,不!要开一个包子铺,天天躺在床上吃包子。你说他的心情能不愉悦吗?

  说做就做,王大找来王家庄最大饭店的掌柜王二商量此事。 “今天找你来有大事要和你商量,我打算开个包子铺,没别的要求只要能让我天天在床上吃包子就行…”王二说:“不知公子想开个什么样的包子铺呢?王大说:“我不懂才找你啊,我懂还找你做什么,早就躺在床上吃包子了”王二说“也是,不过我想问一下你打算花多少钱开这么个包子铺?”王大说:“钱嘛…当然是越少越好,收入当然是越多越好。

  “看来这吝啬还真是遗传啊” 王二心里嘀咕。“好吧哪我给公子说说开个包子铺所需要的财务技术分析吧”王二说。“why?开个包子铺还要什么分析啊?”王大此时的眼睛像包子一样,“再说我又不懂什么财务更别说什么财务分析了”

  王二说“先别急,你听我说,不管什么类型的店铺都要决定三件事,如何花钱,如何经营、如何借钱。用财务术语就是投资决策、经营决策和融资决策。简单说就是如何让你的包子铺赚到的钱比花出去的钱多,只有这样这个包子铺才能让你天天能吃上包子,否则你就吃不上包子!”王大一听吃不上包子立刻就急了,“怎么会这样?好不容易吃上包子了,怎么让你一说又吃不上了?怎么才能永远吃上包子啊?我要吃包子…”王二掐了掐自己的手接着说:“能否让你一直吃上包子取决于你的包子铺是能否赚到钱,也就是说要有预计的正现金流,而这些都取决于你的决策,也就是你的决定安排”王大:“我的决定?我的决定就是要有包子吃…”。

  王二:“对,这是你的目标,但是要达到你的目标,你还会面临一系列的选择题。因为你是包子铺的最大股东,你的任何决定都会对包子铺产生好的或坏的影响(解说:任何企业的成功运营、业绩和长期生存能力都取决于管理团队个人或集体连续制定的一系列合理决策。而每个决策都会对企业产生经济影响,无论是促进还是破坏)而包子铺的日常经营过程就是要计算一下花钱与赚钱之间权衡,权衡就是选择”王大:“选择?怎么选择?选择什么?”

  王二:刚才说到在花钱与赚钱之间选择还不太准确,准确的说法是成本与收益之间权衡,因为这些选择会引发你的包子铺(企业)资源的变化,最终,这些变化产生现金流动,这就是最终的经济结果。简单的说就是决策产生影响,影响产生变化,而最终的变化结果就是你会不会赚到钱,也就是说要有正现金流量。”王大:“太复杂了,你简单点说”王二说:“举个例子:你要开包子铺,先要花钱盖个店铺吧,还要花钱买面粉什么的吧,还要花钱雇个小二吧,这就是前期的投入,包子铺开张后你要给你的包子订个价格吧,这就是销售价格,你订的这个价格是根据什么订的呢?最简单的方法就是要算一下你的包子成本是多少,在此基础上加上你的利润才是最后的价格。这是最简单的工作,而这些都要你决定,要盖个多大的店铺?要做什么样的包子?要雇几个小二?包子的价格订多少钱合适?最后算一下赚的钱够不够你的成本?如果不够,要不要找银行借钱?如果包子铺做大了要不要上市,等等一系列的问题都是需要你做决定的。”

  王大:“听你这么一说还真是麻烦啊,有没有简单点的?王二:“简单说就三个方面,如何花钱、如何经营、如何借钱继续经营。先看看如何花钱,包子铺开张一定要先花钱,你要可以买块地盖个包子铺,这也是你的实物资产。然后还要买材料、雇个小二,用你的钱和卖包子的钱支付供应商的货款及小二的工资,这也是营运资本。你开包子铺还要有促销广告,如果你的包子品种太少还要研发新品种的包子,这就是你的重大支出项目。基本上这就是你要花钱的三个重要方向。

  王二接着说:如何经营呢?王大抢道:我知道就是生产包子然后卖了就行了。王二:对,这是日常经营,但是你的利润是受三个因素影响:价格、销量、成本。如果你想赚钱就要对这三个主要因素好好考虑。怎么让你的手上的资源效益最大化。而这些和你的包子铺有那些核心竞争力及包子(产品)的定位有直接关系的。后面会详细给你说。

  王二:如何借钱继续经营?如果你的包子铺发展很好,你想多开几家而手上又没有那么多的钱怎么办?就要向银行借钱或上市融资。而借钱是要还利息,如果上市就要给股东分红,而这些是建立在你对未来包子铺的良好前景,及银行对你有信心之上的。如果你赚到的钱还了利息并支付股利后还有剩余,这就是你自己的收益,财务叫留存收益。而衡量这些都会有财务相关的指标做分析。这就是财务技术分析,而分析的目的就是让你在做决策之前衡量一下,类似于做沙盘演练,只有事前做好精心的分析才能保证最后的结果是你想要的。

  王二:基于以上三个方面的分析,就会产生三双眼睛。一双是你的眼睛,也就是投资人的,你比较关心的是包子铺(公司)的业绩和价值,主要是包子铺的趋势分析及权益价值。一双是管理人员的眼睛,主要关心的是包子铺的运营的效率。还有一双是债权人的眼睛,也就是借你钱的人主要关心的你的包子铺的风险水平。后面会详细说明每双眼睛要看什么财务指标。

  王大:现在我比较放心把包子铺交给别人管理了,但是如果我要做大可能还要先借钱投入才行。那银行会不会借给我呢?王二:不管你目前做的有多好,但别人借钱给你肯定是有风险的,因此我们要说第三双眼睛,就是债权人的视角。

  王二:对于债权人来说首先愿意为“好”的企业提供资金,其次,债权人也必须考虑风险。因为没有谁能保证一个企业永远赚钱。所以债权人主要是考察运营中的企业有没有潜在的风险性。有几个指标比率,分别是“流动性”、“财务杠杆”“偿债能力”我们先看一下“流动性”

  王二:现金对于企业来说是最安全的,除了现金还有可以随时转化为现金的流动资产,这些都可以提高一个企业的偿债能力。“流动性”就是说资产的流动性强或弱。流动比率就是:流动资产÷流动负债,简单说这个比率越大,就越有利于债务人。例如:你的流动资产是2000,流动负债是1000那你的流动比率就是2000÷1000=2,这个比率就是说1块钱的流动负债有2块流动资产做准备。这个比率越高说明你越安全。但是过高的比率也说明管理松懈,并没有充分利用资金。

  王二:再看看“财务杠杆”。而“杠杆”就是起到放大作用的,后面我们会更详细的说明。先看看这里的比率。第一个也是经常用的就是“资产负债率”,公式:总负债÷总资产,也就是看看负债占资产的比例。一般而言这个比率越高说明债权人的风险就越大。还有一个是“利息保障倍数”,也就是说企业的利润是要支付的利息多少倍。公式:净利润÷利息支出。同样,倍数越高说明风险越小。

  王二:说了这么多总结一下,主要是从三个方面来看一个包子铺,所有者、管理者、债权人,而每一个角度都有相关的指标比率。而这些指标比率具有共同的信息基础。所以一定要汇总各个指标进行全面比较分析才行。

  继续...

  王二:前面我们说过你的每项决定会给包子铺带来影响,而这种影响最终都会以钱的方式衡量。如何在一定时间内少花钱多办事就是你要决定问题的根本原则,为什么要说在一定时间呢?因为钱也是有成本的,而这种成本与时间有直接关系,比如说你存银行钱,银行会给你利息,那么这种利息就是这些钱的成本,时间越久成本就越大。(解说:管理原则十分简单,即在一定期间内利用最少的资源获取最大的业绩)王大:太复杂,你简单说。

  王二:简单的说就是你的“钱“要走一个“大圈”两个“小圈”。一个大圈是:花钱买材料-生产包子-卖包子收钱。两个小圈是:花钱买材料-生产包子、销售包子-收钱。而你的钱从买材料花出去到卖包子收回来,就是一个循环,收回的钱一定要比你花出去的钱多才行(正现金流量),并且在这个循环中你的钱是一直被占用的。所以才说如何要少花钱多办事,并且时间越短越好。王大:对,可是怎么才能在短时间内收回钱呢?王二:那我们就要把这个“圈”掰开来看,影响钱的速度有四个大的方面:蒸包子的时间、卖出去包子的时间、收回卖包子钱的时间、给供应商钱的时间。前三个时间越短越好,后一个时间越长越好,当然要在不违背信用条件下,否则没人给你供应材料了。在这四个方面都会占用“钱”,如果我们把应该给供应商的钱(应付账款)减去蒸包子和卖出包子所用的钱(存货)减去收回卖包子的钱(应收账款)就是我们的营运资本,而这个“钱”一定是来源来长久的资金来源,比如你自己的钱或长期借款。否则就会出现资金链断裂,这可是非常严重的事。

  王大:刚才你说有三双眼睛,那这三双眼睛主要看什么内容呢?王二:前面说三双眼睛分别是你的(股东的)、管理者的、债权人的。因此财务技术分析指标也可以分为三大类。而这三大类所看的重点都是不同的,但是要综合这些指标才能全面判断你的包子铺的情况,否则就会产生片面的判断。

  先说你主要看的指标,也就是所有者或者说是股东。你主要关心的投资回报,就是说你把钱交给别人替你管理包子铺,那这个包子铺能不能带给你回报。主要有:股东权益收益率。这个比率简单说就是包子铺赚到的净利润除以你开包子铺所投入的钱。例如:包子铺赚了100块,你开包子铺投入了1000块。那就是100÷1000=10%。这个比例越大,说明你包子铺投资回报就越高。

  而替你管理包子铺的人,我们叫他管理者,他们要看那些指标呢?他们更应该关心包子铺经营的效率和效益,及“钱”的利用效率。因此就要从日常经营分析、资源管理水平、及盈利能力水平三个方面考核管理者。

  先看日常经营分析,经营分析简单说就是包子铺的成本和利润。利润=收入-成本。而销售成本比率就是:成本÷收入,也就是看看,成本占收入多少比例。而毛边际就是利润÷收入,就是说收入中利润占多少比例。这两个比例相加等于1。而前面说过包子铺的收入受三个条件影响:价格、销量、成本。这三个因素都会直接影响这两个比率。而所谓“毛利润”就是说收入-成本=利润。而毛利润高并不代表你就真的嫌钱了。还要在“毛利润”中减去管理费用,也就是不能明确计算到产品成本中的费用。像管理费用、广告费用、研发费用、市场推广费用等。“毛利润”在减去这些费用才是净利润。往往有些企业毛利润很高,但是净利润却很少,这就说明企业内部管理成本是比较高的。

  王大:看来要包子铺要真赚钱“成本”和“费用”都要控制才行啊!王二:是啊!对于管理者来说除了要看是不是赚钱还要看管理者对于你给他们“钱”的利用效率,同样是赚了100块,一个是用了你1000块钱,一个是用了你10000块钱,你说那个更好?王大:当然是用我钱越少越好啊!王二:对!所以我们来看看检验一个好的管理者的资源利用效率有那些指示。

  先看看“资产周转比率”简单说就是要获得一定的销售收入所需要占用的资产有多少。计算方式:销售收入÷总资产的平均余额。因为你的资产是变化的所以用平均余额。例如:年底你包子铺一共收入5000块钱,而你年初的资产是3000,而年末是5000,那么资产周转比率就是5000÷((3000+5000)÷2)=1.25次。也就是说你的“钱”在一年中循环了1.25次。次数越多说明你的“钱”转的越快,也就是效率越高。

  还有一个比较重要的是“存货周转次数”,我们前面说了“钱”要走一个大圈,从“花钱买材料-生产包子、销售包子-收钱”在这个过程中产生应付款、存货及应收款。而这个过程中存货和应收款都是占用你的“钱”,而应付款就是你占供应商的钱。我们主要就是关注存货周转时间,计算方法:销售收入÷存货平均成本。因为存货也是变动的所以要用平均成本。例如:销售收入还是5000,而年初存货成本2000,年末存货成本4000. 存货周转次数=5000÷((2000+4000)÷2)=1.67。说明:你用1块钱的存货产生了1.67块钱的销售收入。一般说周转次越高越好。因为存货越低相对销售风险越也低,同时表示你的“钱”利用效率高。

  总结一下,对于管理者来说要看销售、成本和费用,还要看资产利用效率,最后看真正盈利能力水平。因此衡量一个好的管理者要从多个方面考察。

  转眼一年过去了,王二去王大的包子铺吃早点,一进包子铺看到王大正在埋头吃包子,看到王二来王大一把抓王二,说:你怎么才来啊?我正好有点问题要问你。王二:什么事这么急,先给我上一屉包子,边吃边说吧。王大招呼小二然后说:目前我这个包子铺经营的还不错,但是还有些问题想请教一下,我现在经营了一年的包子铺并按你教我的方法,让我对日常经营有了不错的理解,但是我还想在预测一下未来一年的经营发展,并且想扩大我的包子铺,这方面你有什么好的办法吗?王二:俗话说“兵马未动,粮草先行”,“兵马”可以理解为你未来要怎么做,而“粮草”就是你的“钱”了,而“粮草”一定是为你的“兵马”提前做准备的。预测未来的结果会直接影响到你现在的决策,如果你能正确的预测那你就可以提前准备。这也就是“财务需求预测”。王大:财务可以预测吗?财务不都是事后分析吗?王二:事后记录那是会计,而财务更重要的工作是事前预测、事中控制、事后分析。不同的预测结果会产生不同的企业行为,而一旦做出了预测,可能还要在过程中不断调整,因为预测也只是预测。

  王大:那应该从那方面去预测呢?王二:企业一般是先从销售预测开始的,也就是说未来的销售情况,然后根据销售情况来安排生产、采购等等。而这些都需要财务数据的量化,而量化的结果就是通过企业财务的三大报表(损益表、资产负责表、现金流量表)呈现出来。预测损益表就是预测未来的销售情况,有了销售情况就可以预测所需要的成本和费用了,例如:预测了销售数量,就可以预测销售收入,就可以预测生产成本及相关费用,预测了成本及费用就可以预测利润。因此销售预测是关键,可以用统计分析及概率方法及销售人员的经验,而这不是我们谈论的重点。

  王二:如果我们有预期的损益表,那就可以编制预期的资产负责表了。先看一下资产负责表的格式,此表由“资产=负债+所有者权益”组成,可以想象成一个表分为两列,左边是资产,右边是负债和所有者权益。资产就是“钱”(现金、应收等)、“物”(材料、成品等)“器”(厂房、设备等),负债就是你要还的钱,包括:短期、长期负债、应交税金等,而所有者权益,就是“所有者”自己的钱。根据我们预期的销售情况,就可以预测一下,我们的“钱”、“物”、“器”及负债和“所有者”自己的钱一个大概情况。王大:那这个报表数据是不是一定要非常准确呢?王二:我们做预测的目的不是会计上的精确性,而是估计一下未来的大体资金需求情况,并展望一下未来时期企业的总体财务状况。因此预测更重要的是一个未来趋势。

  王二:企业还需要预测现金流量表,因为对于未来预期,企业还需要通过现金流量表突出所隐含的资金运动。而资产负债表是一个静态的报表,只反映某个时点的资金不足或盈余,而现金流量表是可以描绘出企业未来资金需求的“涨落图”。

  王大:如果我预测我未来发展良好,并想扩大我的经营应该怎么做呢?王二:扩大经营可能就需要在原来的基础上投入,例如:你需要把你的包子铺扩建,或在买几个蒸包子的锅,或多请几个小二等等。如果你的钱不够可能还要向银行借钱或上市融资。这就涉及一个概念“杠杆”,而“杠杆”又分为“经营杠杆”及“财务杠杆”。经营标杆可以理解为你自己要投入的“固定成本”。而财务杠杆就是你要定期还银行的利息及股东分红。

  王二:我们先来看经营杠杆,包子的成本由固定成本和变动成本组成,固定成本就是你蒸包子用的锅,变动成本就是包子用的材料。例如:锅是100元,每个包子的材料(面粉、肉、菜等)是1元,如果你用这个锅只卖了一个包子那这个包子成本就是101元。如果你用这个锅卖了100个包子,那每个包子的成本是2元((100×1+100)÷100),如果卖了1000个包子,每个包子就是1.1元,如果卖了10000个每个成本就是1.01。可以看到销量越多单位固定成本就越小。反过来也一样,“锅”就是这里面的“杠杆”。王大:知道这个有什么用呢?王二:知道这个可以让你预测一下你的销量和利润,例如:每个包子定价1.5元,最少要销售多少才能保本(盈亏平衡点)?销量=(固定成本+目标利润)÷(单价-变动成本)=(100+0)÷(1.5-1)=200个,也就是说最少要卖出200个包子才能保本,如果少于200个你就亏了。如果你打算要赚100元,那就是(100+100)÷(1.5-1)=400个。如果你预计能卖出800个包子并且要赚100元,那单价就是:变成本+(固定成本+目标利润)÷销量=1+(100+100)÷800=1.25元。还记得我们上次说过的吗?利润=销量×单价-成本=销量×(单价-变动成本)-固定成本。因此你想赚多少钱,你预计卖多少包子,每个包子的单价多少都是可以预计出来的。而这些都和你的企业战略有直接关系。(差异化还是低成本)

  你的包子想要卖的多,要么比别人卖的包子味道好(差异化),要么比别人卖的包子便宜(低成本)。想要味道好就要加大对包子的研发投入,想要价格低就需要你的成本比别人低。你不能控制别人包子的价格,但是你可以控制你的“利润”而价格及成本就你是能控制的“武器”。

  王大:是啊!我可以通过把包子做的好吃单价可以高点销量可以少,也可以做的味道一般,但是价格低销量大也可以赚到钱。(思考题:如果包子的变动成本占总成本非常小的一部分,降低变动成本对盈亏平衡点的影响大?还是降低固定成本对盈亏平衡点的影响大?)

  王大:那财务杠杆是什么意思?王二:这个概念比较复杂,简单的说就是包子铺的总收益能不能超过你自己钱的收益及借钱的利息之和。例如:你开包子铺一共投入了10万又从银行借了2万,银行的利率是8%,那你的平衡点是多少?(不赔不赚),资本金(股东权益和债务总和)收益率=(0+2×8%)÷(10+2)=1.3%,也就是说你第一年至少要把利息赚回来(0.16万)但是你的钱也是有成本的,如果你把钱存在银行也会有利息,所以收益率肯定是要超过1.3%否则还不如存在银行合适。如果我们把资本金收益率定为10%,那利润是多少?用这个公式计算一下,(利润+2×8%)÷(10+2)=10%,利润=1.04万,股东权益率=利润÷股东权益=资本金收益率+(债务÷股东权益)×(资本金收益率-贷款利率)。这样表达突出了杠杆效应,只要利息成本不超过收益能力,就会提高股东权益。

  总结一下,如果你扩大你的包子铺先要通过经营杠杆计算固定成本是不是合适,是买“锅”还是租“锅”。如果要向银行借钱也要算一下借多少钱合适,因为风险越大收益越大,反过来也一样。因此作为管理者在进行决策之前一定要综合分析。

  接上回

  话说上回王大听完王二的高论后,用所学到的方法作了财务预测和杠杆分析,发现自己对包子铺的运营又有了进一步的认识,因此决定宴请王二以表感谢。饭桌上王大亲切的拉着王二的手说:王掌柜,真的要好好感谢你啊!包子铺能有今天多亏你的指点。王二:那里!那里!还是王公子英明神武天资聪慧,才能让你的包子铺有如此规模啊!王大:虽然包子铺现在发展的不错,但是我还是想扩大经营,在这方面不知有什么好的建议吗?王二:你现在的决定会影响你未来的发展,所以要用“推理”的方式,也就是说事前计算一下现在的投资与未来产生的收入之间“现值”比较。如果用“钱”来表述就是“货币的时间价值”,例如:你存银行100元,利率是3%,那你一年后就可以拿到103元。同样,一年后的103元,只是相当于现在的100元。因此如果你要投资扩大包子铺的规模,就需要“推理”一下现在的投入与未来收入的“现值”那个更大。比如说:你的包子供不应求,蒸包子的锅不够用了,你现在打算花100元再买一口锅,那你就要计算一下未来的收入能否弥补你现在的支出(100元),刚才说了未来的收入还要折算成现在的价值才能进行比较,也就是说“现值”。王大:听起来比较复杂啊?那买这口“锅”都需要考虑那些呢?王二:要考虑四点,第一,你现在要花多少钱买锅。第二,这口锅每个月能给你带来多少收入。第三,这口锅能用多久。第四,这口锅如果不能用了还能值多少钱。只有考虑这四点后才能决定你是不是要买锅。

  王二:先看第一点,也就是你要花多少钱,用财务术语叫“净投资”,不只要考虑买新锅的钱,还要考虑如果买了新的锅会不会淘汰旧的锅,如果要淘汰旧锅所发生的收入或损失都要计算到新锅的成本上。如果新锅在使用中还会发生费用(安装、定期维护等)这个也要考虑。再看第二点,每个月能带来多少收入,这个要考虑的是如果使用新锅会不会降低成本增加利润,如果使用新型的设备一般来说都会提高效率,并且降低成本。因此就要计算一下增加的收入与降低的成本之和。第三点就是说锅的“经济寿命”是多久,经济寿命不是物理寿命,如果一口锅保养的好可以用10年,但是6年后就没有人吃包子了,那这个锅就没有用了,只能处置掉了。第四点就是在“经济寿命”结束后这个锅能卖多少钱,在卖这锅的过程中会发生多少费用,也就是“净残值”

  王大:因为现在的包子供不应求,而且我估计未来销量会非常好,因此决定买一口新型号的锅,并且我了解到新锅比旧锅效率更高而且能节省材料并且产能也比旧锅大,那我应该买这个锅吗?王二:让我们来分析一下,如果你的新锅100元,并且旧锅还在使用,因此你的净投资就是100元,假设新锅给你带来更多的产量并且节约单位成本(新增销量的利润+节约的成本)每年让你多收入20元(现金流入)这个叫年金,包子铺的“投资报酬率”如果为10%,并且假设这口锅的最后的残值为零。有了这些条件让我们计算一下:回收期=净投资÷年金=100÷20=5。我们还要用“年金现值表”来查一下,结果是在7年和8年中间,因此在“投资报酬率”为10%的要求下,这口锅最少要用7年。(一年后的20元要小于现在的20元,因此要用“现值表”)

  王二:从上面这个例子可以看出决定买“锅”主要是看三个方面:能给你带来多少“钱”、这个“锅”能用多久、你要求的“投资报酬率”是多少。明确其中两个条件就可以计算出第三个条件。明确了每年带来的收入(年金)和你的“投资报酬率”就可以计算出“锅”最少用多久。明确了“锅”用多久和你的“投资报酬率”就可以计算出每年这口“锅”要给你带来多少收入。明确了“锅”用多久和每年带来的收入(年金)就可以计算出“投资报酬率”是多少。王大:好像有点道理啊!那我是不是只要考虑这些因素就可以决定了?王二:这只是最简单假设,在实际情况会是更复杂的。因为我们假设你的包子一直卖的不错,而实际销售情况会出现波动这就是风险。而对风险的态度是高度个人化的反应,根据个人的经验和偏好会做出不同的决策,因此财务分析只能提供一些依据。而且在现实中一个方案肯定都会有多个替代方案(例如:不买只租、在旧“锅”上升级维护、再买一口旧锅等等)因此就要通过财务分析进行权衡,而这又涉及到更多的变动因素。

  王大:听你这么一说,还真有点道理,我发现这三个因素里面的“投资报酬率”这个因素制定起来比较困难。这个“投资报酬率”是什么意思?怎么计算出来的啊?王二:简单说就是你的投入和你的收入的比率。例如:你向银行借100元,利息是6%。如果你能用这100元投入到你的包子铺,并且能带来10%的净利润。那么你就可以借钱了,如果带来的净利润不够6%,也就是说还不够你还利息的,那你还借不借?王大:当然不借了!王二:同样,如果你存银行100元,利息是3%,如果你用这100元投入到包子铺中,结果净利润还不到3%,那你会怎么样?王大:那我还不如存在银行吃利息,也比我费尽巴拉的卖包子强啊!王二:对!也就是说你对于你自己的“钱”或借银行的钱要求有一个最低的“回报”,而这个“回报”最低的标准就是你“资本成本”。王大:那“资本成本”都有什么?王二:主要有三个方面:你自己钱的成本、借银行钱的成本、借别人钱的成本(债券利息、股息)。用财务术语就是“股东权益资本成本”及“长期负债成本”。

楼主frank310 时间:2020-07-18 18:00:56
  IT30: ERP与MES的生活案例!


  ERP:

  一天中午,丈夫在外给家里打电话:“亲爱的老婆,晚上想带几个同事回家吃饭可以吗?”(订货意向)

  妻子:“当然可以,来几个人,几点来,想吃什么菜?”

  丈夫:“6个人,我们7点左右回来,准备些酒烤鸭番茄炒蛋凉菜蛋花汤。。。。。。,你看可以吗?”(商务沟通)

  妻子:“没问题,我会准备好的,”(订单确认)

  妻子记录下需要做的菜单(主生产计划),具体要准备的菜:鸭酒番茄鸡蛋食用油。。。。。。(BOM物料清单),发现需要:1只鸭,5瓶酒,4个番茄,。。。。。。,炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。

  打开冰箱一看(仓库),只剩下2个鸡蛋(缺料/MRP)。

  来到自由市场,妻子:“请问鸡蛋怎么卖?”(采购询价)

  小贩:“1个1元,半打5元,1打9.5元。”

  妻子:“我只需要8个,但这次买1打。”(经济批量采购)

  妻子:“这有一个坏的,换一个。”(验收、退料、换料)

  


  MES:

  回到家中,高高兴兴的看了下燃气灶、微波炉、电饭堡,磨了下菜刀,(设备动态监测使用情况)考虑菜先做什么?后做什么?预计什么时候可以把第一道菜做完?估计了一下全部做完需要多少时间?(排产,交货期自动计算)

  然后打电话告诉老公:亲爱的老公我开始做菜了,7:10左右你可以带客人回家吃了。(向客户回复准确交货期)

  然后安排好做菜顺序,(按工艺路线编排生产任务)开始洗菜、切菜、炒菜,另外一边做一边看菜谱(智能终端查看工艺指标),根据每个客人的饮食习惯调整味道和咸度(工艺指标更改),厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。。。。设置电器上加温的指标,避免过火了(生产车间自动数据采集系统,LED电子看板系统)。

  妻子发现拔鸭毛的夹子坏了,知道儿子放学早,然后通知儿子回来带个夹子来(生产异常,短信通知),没办法只能临时用手拔(生产作业更改),但很费时间,用微波炉自己做烤鸭可能就来不及(产能不足),于是决定在楼下的餐厅里买现成的(产品托外)。如果忙不过来请邻居帮忙,共同完成工作(生产计划临时调整为委外)。

  如果在餐厅:厨师长分配工作(一级调度,调度指令),每盘菜背后都表明菜名、厨师、加工时间等(追溯跟踪产品),做菜时厨师时常品尝、观察颜色等(中控检验),邻班对每道菜把关(质量)。

  


  ERP与MES协同:

  下午4点,电话铃又响:“妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭,你帮准备一下。”(紧急插单) “好的,儿子,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人,你愿意和他们一起吃吗?”(客户协商)

  “菜你看着办吧,但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃,6:30左右回来。”(呵呵,不能并单处理)

  “好的,肯定让你们满意。”(订单确认,重新排产)

  看来要多切些菜、洗点菜、炒多点菜了(ERP排程根据现场物料和设备使用情况调整生产任务)厨房鸡蛋已经用了7个(MES现场数据采集,现场短信通知仓库),冰箱里查看又不够了,(仓管员查仓库,短信通知采购)打电话叫小贩送来。(紧急采购)

  6:30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来,急忙打电话询问:“我是李太太,怎么订的烤鸭还没送来。”(采购委外单跟催)

  “不好意思,送货的人已经走了,可能是堵车吧,马上就会到的。”

  门铃响了,“李太太,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、发货,转入应付账款)


  6:45,女儿的电话:“妈妈,我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗?”(呵呵,又是紧急订购意向,要求现货)

  “女儿,今天妈妈已经准备了两桌饭,6:30做完你弟弟的饭,7:10做完你爸爸的饭,你可以6:30回来和你弟弟一起吃,也可以7:10分回来和你爸爸还有些客人一起吃,如果你是要晚一点回来呢,8:00我再做些给你吃也可以。”(MES随时掌握订单进度时间情况准确回复客户时间)

  女儿的电话:“妈妈,我们8点还要去一起学舞蹈呢,我和弟弟一起吃吧,不过我们有三个人哦”

  “乖女儿,你等等,我先问下你爸爸晚点回来行不行?如果时间来的及,你们可以6:30以后回家吃。”

  拿起电话打给老公:“亲爱的,儿子女儿今天都有朋友带回来吃饭,你们稍晚半小时7:40回家吃可以吗?”(根据掌握订单进度时间情况与客户沟通,重排生产工序计划)

  老公:“好,刚好我也有些事没处理完,我和朋友们说好,7:40回去吃,亲爱的,辛苦你了”

  老婆:“恩,老公,做饭是我的本分,不辛苦,回家注意安全哦”

  “乖女儿,我和你爸爸说好了,他们晚些回家吃,你们6:30和你弟弟一起吃吧”

  女儿的电话:“好,还是妈妈好,等会我们就回去”

  (根据现场物料重新排产,根据设备产能调整生产任务,重排交货期)增加洗菜、切菜量。重新多煮一次饭。

  7:40,丈夫问妻子菜做的怎样了。妻子马上回答说:“亲爱的!你想吃的烤鸭、番茄炒蛋凉菜做好了,现在正在做蛋花汤!5分钟以后就可以了!你现在马上回来,刚好可以趁热吃”(MES生产过程及进度控制)

  蛋花汤不要放太多油(MES减少生产现场浪费)......

  送走了所有客人,疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说:“亲爱的,现在咱们家请客的频率非常高,应该要买些厨房用品了(设备采购),最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有接口了)。” (MES数据分析,帮助领导层决策)

  丈夫:“家里你做主,需要什么你就去办吧。”(通过审核)

  妻子:“还有,最近家里花销太大,用你的私房钱来补贴一下,好吗?”(哈哈哈哈,最后就是ERP应收货款的催要)
楼主frank310 时间:2020-07-20 18:09:04

  IT30: IT人创业项目路演!!!

  1、路演产品的名称+公司名称+背景图(一定要大气,简约,一目了然,不要太繁杂)

  2、把大纲列出来,让投资者明白你究竟要介绍哪些方面。(主要为:外观,概况,发展预期,市场,财务,风险)

  3、执行纲要—简要介绍团队及logo

  


  4、正文第一步:项目概况(你的目标,计划,成效—一切吸引人的东西)

  5、产品进行描述(罗列出该产品的服务,传递的理念,独特功能及作用,核心价值,不可替代性

  6、对市场的分析(最好用上swot,4p等理论依据进行分析,最后最好有个调研总结)分析—客户群体,营销渠道及方式,定价策略

  7、进行财务分析(一般包括:资产负债表,利润表,融资表)

  8、进行风险分析和规避(根据行业特点预测风险—如政策风险,技术开发风险,经营管理风险,生产风险等)

  9、总结(宣传标语—最好在一开始也有)

楼主frank310 时间:2020-07-22 07:57:19
  致30年IT同学情

  致30载同学聚会:走得太远太久,要多回家看看!

  同学们,感谢这次的聚会,更多的是:感恩,感恩,感恩。

  感谢老师们百忙之中抽空参加聚会,

  感激班长组委会的辛勤付出,

  感恩同学们天南地北归来参加,谢谢你们,真的谢谢你们。

  

  在这个乱花渐欲迷人眼的新时代(互联网大数据机器人...),传统社会仍然在按照它的逻辑自然生长。

  在快与变之中,在速生与速朽之间,那旋转的万花筒,有一个坚定稳固的内核,它们经历时间的淬炼,依然散发出不变的灼灼光芒。那是同学们对生活更美好的向往,对仁与义的期许,对更符合人性与人类发展方向的道德的坚持。

  这些不变之物,将一切快和变,护持着同学们前行。它们如同我们头顶的苍穹,日升月落,亘古如斯。

  变化是表,不变是里。在所有的变化里, 却总有一些东西(同学情)会天荒地老,历久弥新。

  此去不经年,后会终有期;天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。

  当同学:段同学和吕同学分享时的流泪哭泣,让我内牛满面;当同学熊说:同学们,不管你们走多远走多久,我们永远在家里在这里等着你们归来,这个时候让我久久不能忘怀...

  同学们,我曾问过自己千百遍:到底爱不爱现在生活状态?

  年轻时总说自己热爱,其实顶多算喜爱。在认清了这个职业的真相之后,依然对它保持着初恋般的热情,守候在它身旁,这时才有资格说,我真的热爱。当我领悟到这一点,那些绑缚我的枷锁瞬间粉碎了,我重获自由。我想更加主动地去创新,挑战。

  人近四十,不惑之年,总算明白了一点:失败才是人生常态。生活就像一场科学实验,需要在不断试错中调整方向。回望这一路,同学们的方向一直没有改变。这次30年同学聚会,一个人的一生又有多少个三十年呢?这不是热爱又是什么呢?

  曾在某个深夜发过一条朋友圈,我写道:后半生最想努力做到的,是对自己的心完全诚实。从小到大,同学们都在努力地活成社会希望的样子,同学们被各种身份标签所定义,却唯独迷失了最真实的自己。

  大风起于青萍之末,从微观到中观到宏观,同学们让我们一起重温苏轼的名句:盖将自其变者而观之,则天地曾不能以一瞬;自其不变者而观之,则物与我皆无尽也。无论是蜉蝣众生还是宇宙星辰,再大的变化,都只是天地一瞬。

  对于步入中年的我们来说:诚实是最宝贵的品格。我们首先得认出自己的面目,找到自己的道路,才能理解他人的生活,理解到那些完全不同的生 命节奏。看来,尴尬与困惑这对好朋友,还将忠实地伴随着我,在一地鸡毛的生活中奋勇前行。

  

  知止而后有定,我们才能积极适应和创造变化,去拥抱这个新时代和未来。在坚持中创新,在创新中坚持,这是我们不变的信念,深刻多元的思想和温暖心灵的情怀,同学们让我们一起逐梦天涯、相依前行,奔向30年,40年,50年聚会。
楼主frank310 时间:2020-08-02 16:45:17
  IT30: 数字化转型之路
  最近偶然在京东看到新华三大学(原中国惠普大学和原新华三培训中心)编写的数字化化转型之路,结合最近自己做的一些项目感悟,写出来和小伙伴们分享,碰撞,交换对数字换转型的新认知及最终的行动前进。

  数字化转型是从上而下推动的中长期系统工程,“一把手”工程,而CIO必须承担起数字化转型的领导职能。从技术管理者到业务管理者,CIO角色的转变,或许正是企业由信息化迈向业务数字化的第一步。

  001新时代,数字经济与数字化转型

  #数字经济的概念#

  《二十国集团年数字经济发展与合作倡议》:“以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术有效使用为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列活动。”

  #数字经济的特征#

  1- 数据成为关键生产要素:

  A-新的数据源,比如消费者的手机终端传感器,可生成图像、视频、位置、健康等;

  B-生产端的数据从记录和查看,到渐变为流程优化、工艺优化的重要依据连接。

  C-从供应链到智能制造再到最终交付用户,数据分析的结果实现价值链整合和系统优化。

  2- 连接成为数字经济的关键:

  秦汉邮驿体系--电报引领第二次工业革命兴起--电话孕育AT&T--互联网拉开数字经济大幕--5G推动数字经济大发展

  3- 云计算推动了商业创新,诸如13个员工的Instagram 3000万用户在2012年被Facebook以10亿美元收购。

  #数字化转型的实质#

  是指以技术化为基础、以数据为核心、以产品/服务转型以及流程优化重构为手段,从而实现企业绩效与竞争力的根本性提升的一系列变革。

  #数字化转型的驱动因素#

  1- 经济形势的挑战呈现;

  2- 同行业内市场竞争的加剧;

  3- 企业运营需打造高效的平台以及连接上下游企业和合作伙伴,数据流转更加便利。

  #做信息化和数字化转型的目标不同什么#

  1- 企业信息化的主要目标:

  A- 通过跟进信息技术的发展,用信息技术承载原来低效的业务流程,通过软硬件平台构建来优化执行效率,降低运营成本,不同程度实现了其IT战略所针对的目标;

  B- IT部门从技术支撑角色变换为业务部门的伙伴。

  C- 信息化是以提升即有体系的效率为核心,并没有根本性的改变产品的形态。

  2- 数字化转型:

  A- 为企业提供颠覆性创新的可能,拓展了诸如用大数据和车联网等技术。

  B- 直接对接消费的能力,从而为产品设计、营销和售后服务提供不断创新的基础。

  #行业数字化的5个集群#

  在麦肯锡《数字时代的中国:打造具有全球竞争力的新经济》中,产业按照数字化程度分为

  1- ICT、媒体与金融。ICT行业、媒体、金融和保险。

  2- 面向消费者的行业。娱乐休闲、零售贸易。

  3- 政府相关行业。公共事业、医疗保健、政府政务、教育。

  4- 资本密集行业。高端制造、油气、基础产品制造、化工和制药。

  5- 本地化和碎片化行业。农业、个人与本地服务、酒店服务、建筑。

  #数字化转型的内容#

  1- 从顶层设计角度看,数字化转型从4个维度开展:

  1-1产品。智能制造实现快速跟进消费节奏和个性化需求,通过增值服务实现最大收益。

  1-2运营。消费端快速反馈,改进服务的客户体验并合理降低运营成本,关注构建资源聚集、合作共赢的生态系统。

  1-3客户。扩大业务流程对客户的开放,为客户更多的参与到产品/服务的优化和推广中。实现了消费者和企业的直接对接。

  1-4人力。作为数字化转型的执行主体,人员(包括企业所构建的生态系统中的相关人员)需赋能。

  2-从IT视角梳理数字化转型内容

  2-1-业务战略-数字化转型的起点:

  A- BOSS需要依据数字经济的发展契机思考并明确业务的战略,涉及制定企业经营理念、经营策略和产品策略,以及明确数字化生态系统的构建策略。

  B- 管理层需要完成数字化领导力转型,更新企业的决策模式,使数据成为决策的关键因素。

  2-2业务流程开放:

  A-业务流程将以价值流为基础进行优化,从而在保证最大客户价值交付的同时,能提升流程的执行效率并合理控制企业的经营成本。

  B-数字时代趋势是业务流程开放:

  a- 向上下游合作伙伴开放,从而构建支持共享、支持创新的生态系统平台;

  b- 向客户开发,让客户更多参与到业务流程的执行,提升客户体验和客户意见的快速反馈。

  2-3数据:

  A-借助大数据和人工智能等技术,构建组织的数据能力,充分挖掘数据的价值;利用区块链技术的特点,让数据在数字生态系统中安全可靠的流转,实现不可篡改的产品追溯、机构间结算等丰富模式。

  2-4基础架构。

  A- 发挥云计算的优势,构建整合计算、网络、存储等硬件的统一资源池,打造涵盖数据库、应用SDK、中间件、消息队列、网络文件等系统组件的平台和API接口。

  B- 合理规划与社会数字基础设施的对接,从而构建灵活、可靠的基础架构平台。

  2-5关键基础设施:

  企业要利用有限的预算投入来实现基础设置的稳定运营,不断降低PUT电力使用率。

  002数字化转型的技术驱动力

  #云计算带来的转变#

  1-涉及管理边界模糊、开发部署流程的改变以及系统架构的转变。

  2-DevOps精益管理(Lean/TPS)、敏捷管理、持续交付和IT服务管理等方法论的有机融合。

  3-微服务架构:松散耦合、小巧、通信、独立

  #云计算的挑战#

  1- 大部分CIO担心厂商锁定问题,需要构建多厂商的统一调度平台。

  2- 多种平台融合及兼容能力。

  3- 安全保障,通过VPC满足租户的隔离需求。

  #结合业务战略,建立大数据团队#

  数据平台架构开发工程师、数据开发工程师、数据分析师、数据挖掘工程师、大数据产品经理、数据科学家。

  #传统行业转型路径#

  1- 软件战略:

  把整个基础设施包装成软件(如生产系统、管理平台、流通平台等),从而完成信息化和软件化的过程。

  2- 云战略:

  云主要解决了大量的软件数据及各类资源如何集约管理的资源管理问题。通过“上云”,不仅可实现资源集约和统筹管理,还可以进一步在云上做系统开发和优化。

  3- 大数据战略:

  大数据浪潮兴起,大多数企业意识到“大数据”将成为其核心资产,打造核心竞争力。

  4- 人工智能战略

  从数据中挖掘价值才能使企业真正拥有核心价值,把握数据变现的机遇。包括Amazon、阿里等在内的巨头已从大数据战略转向人工智能战略,并加速扩展人工智能版图。

  #微软人工智能科学家将人工智能划分4个层次#

  1- 最底层是计算智能:计算资源、存储资源、网络资源沟通构成了基础资源,包括云计算、大数据、区块链和SDN在内的一系列技术支撑这计算智能的建立和发展。

  2- 感知智能。

  目前绝大部分致力于模仿或取代人类感知层面能力的智能技术的人工智能属于感知智能,包括人脸识别、语音识别、机器翻译、AR/VR、机器人等。

  3- 认知智能:

  计算可建立0和1之间练习,但不知为何要这么做,它只有视觉或者分类的功能,没有赋予结果以概念。“赋予概念”是人类做的事。在做任何事情之前,首先会建立一个概念,然后用这个概念和我们的语言去对比、映射,再用逻辑去做推理。

  认知层面是更上层的人工智能,实现了语言、知识和推理的交互。

  目前整个AI行业还聚焦于感知层面,认知层面的突破较为困难。认知层面的关键技术包括自然语言理解、语义网、知识图谱。这些技术主要应用于金融、聊天机器人与客服、智能音箱、搜索与大数据BI等领域。

  #人工智能4大发展要素#

  1- 人机互联互通成为趋势,数据量呈现爆炸性增长——“大数据”是其要基础要素。

  A-传统大数据:数据体量大,数据处理复杂,数据属于结构化和非结构化。

  B-智能时代:更关注数据的内在关联性、标注性。

  2- 数据处理技术加速眼睛,计算能力实现大幅提升——“大计算”是前提条件。

  3- 深度学习研究成果卓著,带动算法模型持续优化——“大算法”是关键要素。

  4- 资本与技术深度耦合,助推行业应用快速兴起——“大应用”是发展导向。

  #从弱人工智能到强人工智能#

  A-弱人工智能:依赖于大数据并且需耗费大量的计算资源,算法相对单一。

  B-强人工智能:真正解决广泛、通用、变化问题的能力。基于小数据的。

  C-人工智能在多领域应用:AI+医疗、AI+金融、AI+新闻媒体、AI+安防

  #物联网IoT的定义#

  1- 通过传感器、射频识别技术、全球定位系统等技术,实时采集任何需要监控、连接、互动的物品或过程,采集器声、光、热、电、力学、化学、生物、位置等各种需要的信息,通过各类可能的网络接入,实现物与物、物与人的泛在连接,实现对物品和过程的智能化感知、识别和管理。

  2- 真实意图是希望通过无形的技术动态响应我们的意图,在幕后对“物品“进行操控,帮助我们达成意愿,如今这一用途正开始显现。

  3- 纵向来看,传感器、终端、网关、网络设备、物联网平台、物联网应用都逐渐开始嵌入“智能处理元数。

  4- 横向来看,本地终端之间、云端服务之间、应用于应用之间开始基于各种智能处理能力进行交互和协同,从而逐步形成“智能互联网“。

  #物联网技术#

  感知技术、终端技术、机器通信技术、综合应用技术、安全领域、业务层通用服务技术。

  #物联网技术挑战#

  应用向高端智能化的升级进一步放大我国传感器产业基础能力的薄弱短板。

  物联网在行业中的深度应用面临诸多障碍,大规模示范应用的推进方式需进一步探索。

  #两化融合与工业互联网#

  1-德国“工业4.0“即智能制造的代表,实现面向产品制造流程和供应链的一站式服务。

  2-美国信息物理系统(CPS以系统工程、工业互联网为对象,实现面向用户服务链与价值链的一站式创新服务。

  #工业互联网建设路径#

  1- 成本驱动导向:

  云计算通过资源池化、弹性供给和按需付费,大幅降低硬件、软件、部署和运营成本

  2- 集成应用导向:

  系统架构迁移到云端,有利于实现横向集成、纵向集成以及端到端集成,促进由单点/局部智能演进至全局优化,这个阶段将实现核心业务系统上云。

  3- 能力交易导向:

  实现跨行业的制造资源优化配置:制造能力在线发布、制造资源弹性供给、供需信息实时对接及能力交易精准计费,这个阶段将实现设备和产品上云。

  4- 创新引领导向

  工业知识的沉淀、复用和重构:云+边缘计算、微服务架构及 工业APP,这个阶段将实现工业PaaS、工业微服务及定制化工业App的开发

  5- 生态构建导向

  实现开发主体、开发内容及运营机制的深度变革,这个阶段将汇集众多第三方开发者并发布大量通用工业App。

  003建设数字化能力,推动数字化转型

  #支持数字化转型需要构建数字能力#

  1- 时刻保持对新技术的敏感和及时评估新兴技术对业务的影响、能够应用新兴技术并给组织带来利益。

  2- 企业架构能力

  传统架构 “竖井式或叫烟囱式”,把应用和数据放在一起,每个应用自成体系,和其他应用没有直接关联。

  A-传统架构缺点:

  效率低、成本高;浪费严重、抑制创新;维护难、扩展性差;数据难以共享,信息孤岛严重。

  B-阿里巴巴“大中台、小前台”业务机制和组织机制。

  #构建企业架构能力的建议#

  1-企业架构的搭建与组织的结构相匹配。

  2-组织应该标准化“服务”的使用原则。

  3- 数据分析能力:

  在组织内部搭建数据平台;形成“以数据说话”的组织文化;擅于借助“外部”力量。

  4- 数据安全能力

  数据生命周期安全、安全能力维度、能力成熟度登记;全员重视、全面建设、安全而灵活。

  #数字化转型需要符合时代:打造敏捷组织的管理实践#

  1-麦肯锡2017年10月发布《How to Create an Agile Organization》关于组织的敏捷性的定义:快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得生命价值和保护已有价值机会能力。

  2-敏捷开发需要敏捷的团队建设,组织需形成若干个专职的敏捷战队,他们是长期合作的一群能力交叉的人,可以合理完成数字化产品开发中的绝大部分工作。

  #如何才能使业务与IT深度融合#

  1-传统模式是业务战略制定后,IT部门会根据业务战略再来制定IT战略。

  2-现时数字时代,业务战略和IT战略同时制定或合并制定一个战略才有价值。

  4- 增强业务与IT的协作。BizDevOps、让业务人员具备快速开发的能力。

  #数字化转型投资第一步:建立统一的流程#

  大公司通常部门壁垒严重,每个部门都有自己的业务流程,形成对客户或产品的共同理解是非常困难的,没有共同的理解,过程优化甚至数字化转型是不可能有效的。

  1- 从全局出发构建流程。

  2- 建5层流程,从价值链、价值域、流程、活动和操作步骤进行细化和构建。

  3- 需端到端的思考和构建。

  从客户需求出发,到满足客户需求端去,两端均连接了市场。

  4- 需精益和敏捷,减少不必要的环节,提升组织对市场响应的速度。

  5- 需被数字化。流程必须实现在信息系统中,为了流程能真正被使用,同时流程过程中产生的数据可反过来用于优化流程。

  6- 流程需要持续的优化。

  004数字化转型的挑战、路径及建议

  #数字化转型的挑战#

  1- 短期收益和长期价值抉择之痛。

  数字化转的成功没有进度条,在未来的三年、五年甚至十年之内对转型的投入都会大于它所带来的收益,面对投资者的质疑要能坚持不动摇。

  2- 业务和技术认知不同。

  传统企业长期以来形成的认知和文化氛围,硬生生的把业务和IT技术分割成两个群体。

  3- 缺少拥有相关技能的人才。

  数字化转型胡涉及新的商业模式、数字化技术的应用、新的管理方式与新的组织结构。

  A-引入外部人才薪资待遇比现有人员高出许多、未必能融入、水土部分。

  B-内部培养人才:培养周期长、人往高处走是本能、是否能无后顾之忧的投入到变革当中。

  4- 组织能否适应变革。

  转型变革理性上是为整个组织利益使得组织走得更长远,但对公司内部员工意味着痛苦。

  5- 放弃传统的管理模式不容易。数字化转型需要新的管理理念和模式来与之匹配。

  A-传统思维是用过去的经验解决当下组织遇到的问题,最根本的假设即变化是线性的、可预测的,过去的经验放在未来仍然有效。

  B-数字时代:变化远超乎我们的想象,环境的变化是非现行的,过去的成功经验放在今天可能是造成失败的催命符。

  a-组织内部人员的思考方式是基于传统的管理模式和习惯。

  b-组织内成熟的管理制度、组织结构、流程都是基于传统的管理模式。

  6- 有限的预算如何支持数字化转型。

  大部分的传统组织对数字化转型应该怎么转还缺乏根本的认知和了解,根本无法制定一个有效的预算。

  7- 文化改变起来也不容易。

  #常见业内达成共识的数字化转型经验#

  1- 数字化转型不能急于求成,它是长期的、永无止境的,组织要做好长期作战的准备,把关注点放在为客户创造长期价值上。

  2- 数字化转型团队要获得最大程度的支持,不然易被现有组织扼杀。

  3- 数字化转型需要符合数字化思维的商业模式来与之匹配,仅仅把数字化转型套在现在现有的商业模式上是无法真正获得成功的。

  4- 数字化转型意味着创新,需要适于激发员工主动性、鼓励创新的管理理念。

  5- 数字化转型要建立以客户为中心的生态系统。

  #数字化转型的路径#

  1- 数字化认知与思维—起点。

  了解数字化,建立起数字化及数字化转型的正确认知,符合数字化时代特点的新思维方式。

  2- 数字化战略规划。

  要找到“正确的方向”,要在组织中分别建立长期、中期、短期的数字化转型目标,并制定可行的行动计划。

  3- 数字化实施。

  实施数字化转型,在组织中开展数字化转型的相关行动,构建数字化能力。

  4- 数字化推进与反思:

  推广数字化成果,总结成功与失败经验。

  数字化转型是一个长期迭代的过程。虽在逻辑上将这个路径分成了4个阶段,但在具体实施转型时,这4个阶段的划分并非像逻辑上那么分明,他们组合在一起构成了一个完整闭环。

  数字化转型要能够及时响应外界变化,随着战略规划的层级和颗粒度的不同,迭代的周期有所不同。

  #数字化战略规划#

  数字化战略规划和传统的战略规划比较

  1-相同点,核心没变:

  A- 商业本质没变,仍以客户为中心。

  B- 传统战略规划的工具、方法与步骤,在数字化转过程中仍然能发挥作用,诸如战略地图、SWTO分析、PEST分析、波特五力分析、BCG矩阵、价值链分析以及商业画布等方法仍然适用于数字化战略的制定。

  2- 不同点:核心指导思想的不同。

  A- 传统思维:信奉“中心化”的管理思想,关键词是“控制”。管理者倾向于将组织开展的商业行为分解成各个小的组成部分,并对各个部分设置控制标准;组织的决策几乎来源于组织的管理者,组织内的员工听命于管理者的指令;在战略制定过程中,“中心化”管理思想的一大标志就是分解到各个部门的“KPI”指标,这种“中心化”思想在相当长时期内对组织管理非常有效。

  B-VUCA乌卡时代, “去中心化思想”的OKR目标关键成果法,将组织的关注点聚焦在目标和业务结果上,及时调整,更好的适应变化。

  C-制定战略的决策者不同。

  传统战略是由业务部门制定,IT部门会以业务部门制定的战略作为输入再来制定IT的战略,真正决定组织战略方向的实际上是业务部门,IT部门仅仅是支持者角色。

  数字化战略的制定过程中,要求业务部门和IT部门共同参与,两者皆为战略的决策方。尽管为了后期执行的方便,仍然可以划分成数字化业务战略和IT战略,但这两个战略必须有业务部门和IT部门的共同参与,让它们深度融合在一起。

  对于数字化业务战略而言,它是数字化技术的业务应用,而对于IT战略而言,它是业务问题的技术解决方案,两者只有角度不同,没有本质的区别。

  D-数字化技术从辅助手段变成主要手段,

  3- 数字化战略的重点内容:

  A- 设定明确的数字化长期目标及短期目标。

  B- 确定商业模式。

  数字化转型虽然被冠以数字化的定义,但它仍然是业务的转型,通常伴随着商业模式的变化,数字化战略需要明确组织未来采用什么样的商业模式。

  商业模式画布,确定商业模式9个关键环节:

  a- 客户细分:分析组织给哪些目标群体提供产品或服务:个人、组织。

  需针对哪几种类型的客户群体?这些客户群体有哪些特点?如客户所在区域、年龄段分步、收入情况、兴趣爱好、网络使用习惯、消费习惯以及消费频率等,分析尽可能多的特征,有助于挖掘客户细分的需求。

  b- 价值举张:

  分析组织能力为客户提供什么样的价值。考虑组织采用数字化技术能够帮客户解决哪些问题?能够满足客户哪些新的需求?是否有助于提升客户体验?

  例如,让客户使用起来更加容易,能随时随地的使用,能够按需付费降低使用成本,能够满足客户的社交需要,等等。客户的需求和痛点分析越深入,提供的价值主张就越能打动客户。

  C- 渠道通道:

  用来分析组织通过什么路径向客户细分传递价值主张。考虑组织铜鼓哦哪些渠道来接触客户?不同客户细分喜好的渠道有哪些?不同渠道之间如何有效配合,并保持一致性?例如,官方在线商城、电商平台旗舰店、手机APP、线下门店、代理商等

  D- 客户关系:

  用来分析组织如何与特定客户细分建立和维系关系。考虑通过何种方式吸引新的客户?已经建立关系的客户如何维系关系?例如通过搜索引擎引流、通过社交网络推广、建立在线社区、提供自助服务、提供个性化定制等

  E- 收入来源:

  用来分析组织如何从客户细分中获取收入。考虑客户愿意为何种价值付费?他们的支付习惯与支付方式是什么?合理的价格区间是什么?有没有第三方补贴替代客户细分进行付费?

  F- 核心资源:

  用来分析哪些资源可支持商业模式的运作。考虑提供价值主张需要哪些核心资源?例如,增加新的服务器、网络、存储设备、云平台、新企业及系统架构、大数据平台、数据、算法、数字化技术人才等。

  G- 关键业务:用来分析组织为了提供价值主张,需要做的关键业务是什么。例如,智能音箱,智能门锁等智能设备,在线视频平台,在线杂志订阅等数字产品,信息黄页、叫车软件等数字平台。

  H- 重要伙伴:用来分析组织需要与哪些供应商、哪些合作伙伴合作。考虑组织缺失的资源可以从哪些合作伙伴中获取。比如,天猫京东Amazon等在线购物平台,阿里、腾讯、百度等云服务提供者,微信,微博等社交媒体,顺丰、三通一达等快递、物流提供商,考虑与哪些合作伙伴开展战略合作,有助于组织建设生态圈,以获得更大的竞争优势。

  I- 成本结构:用来分析新的商业模式由哪些成本构成。例如,云计算平台的租赁费用,数字基础设施的购买费用,新系统的开发费用等。

  详细分析上述9个关键环节,组织中新的数字化商业模式会清晰展现出来。

  4- 在组织战略规划里,需明确构建数字化关键能力,并形成构建关键能力的行动计划。

  A- 识别支撑组织数字化转型需要哪些关键能力,需结合组织自身特点加以分析和识别。

  B- 需分析关键能力的现状与期望之间存在多大的差距。必要时可借用外部咨询进行评测。

  C- 制定能力改善的方案与日程表,借助合作伙伴的能力或外部咨询培训。

  #数字化实施:采用试+敏捷项目的方式开展数字化转型的实施#

  1- 成立专门负责管理数字化实施的团队,组织高层管理者参与其中。

  2- 将上一个阶段制定的计划转变成转型敏捷项目,并由小型团队实施。

  小团队具备的特点:

  A- 根据组织目标,确定每项具体工作的价值,并确定其优先级。

  B- 迭代推进每项具体工作的实施。

  C- 在每个迭代周期都推出有价值的工作成果。

  D- 所有成员之间共享目标,彼此互相信任、随时保持沟通

  E- 通过可视化的方式共享每个人的工作进度。

  F- 及时总结经验与教训

  G- 个人和团队都在快速成长。

  3- 小型团队之间建立协同与信息共享。



楼主frank310 时间:2020-10-03 09:26:59
  IT30: IT项目之20年软技能

  自己这二十多年的工作经历,其中项目管理经历是占绝大多数时间。怎么样博采众长,找到各种项目管理能力的最高标准,并以此要求“项目经理”这个岗位,如果能到达的不仅仅是“复合人”,更是项目管理职场领域的王牌。

   当我看了唐川老师的卓尔不群-成为王牌项目经理的28项软技能,结合所在集团实际项目要求和借鉴书中可以拿来应用的软技能应用步骤,并运用到实际项目后,发现收获很大,提升了自己的项目思维和项目职场观,在有了思维框架和步骤去解决一个又一个面对的棘手项目难题和未雨绸缪去提前谋划布局,就此给大家分享下读书感悟,希望帮助到曾经或正战斗在项目管理一线的朋友们,使得你们当再次面临全部项目压力于一身时不再茫然孤单无助,开启人生“HARD模式”。

   每一步比同行人付出更多,量变到质变,肯定比其他人拥有更多,在竞争面前不退缩,不回避,练就好心理素质,抓住时机做对企业发展而言有价值的项目,让自己发展成为受人重用,并经得起市场检验的优秀管理者而不懈努力,日拱一卒。

  

  001无痛成长-项目经理可自我培养的八项特长

  #即刻改变,自学成才#

  硬技能:是技术技能要素部分,以“知识”的掌握为主,借由“经验”优化。

  软技能:行为能力和环境能力要素,发展自“经验”,内化为“个人素质”,获取适当的只导和思考方式,沉住气去感受去提升,

   

  •主动学习,设置里程碑式的任务节点。

  •督促自身系统梳理知识。

  •拜名师,求完善自身知识体系

  •每周公众号撰文并与人分享所学

  •参加活动与同行交流,并获取他人反馈

  3)系统存储知识并将其内化为职场软技能,将已吸收知识的分类存放在自己的知识体系并逐渐完善。

  #夯实知、以写提升#

  写作是测试知识掌握程度的重要途径,是展现工作成绩的良好途径,可通过写作将自己的思路整理清晰,让他人明白自己的专业能力、理解力的水平。

   #管好时间、平衡各方#

  管理分配时间长度——各大时间段内的小时段插入节点——合理估计效率,适度分配工作——管理好他人的心理预期——令各方满意。

  #专业态度,重在情绪#

  培育情绪管理能力的准则:

  1)时刻提示自己情绪管理与谈判成功率和个人美誉度有直接关系。

  2)谨记不要轻易发火或表现出负面情绪,学会容忍,找寻合适的时机加以反应并理性解决。

  3)注意观察前辈的情绪表现并选择吸收、学习他人的情绪表现策略

  4)在不确定自身情绪管理能力之前,不要过快表现出情绪,以免造成误解或给他人造成不够稳重的印象。

  5)职场新人,面对上级一些不符合自身预期的工作思路,切不可表现出消极怠工的状态而调动他人对你不认可的心态。

  #情绪管理方法#

  1)加强对自己情绪感知能力的提升,观察呼吸是否平稳,并以冥想的方式来审视内心的状态.

  2)不要让不良的情绪进一步扩大蔓延

  3)勤于总结,撰写情绪日记

  4)经常运动,有规律的生活和饮食

  5)意识到情绪管理的重要性,主观上克服懒惰-以自我为中心等障碍,情绪管理优化。

  #全力以赴,抗压有法#

  认可——认识压力——缓解压力——举重若轻

  压力产生的原因:

   客观因素:不得不面对的有着明确要求和时间节点的因素——时刻为自己梳理好导致压力产生的客观因素,并且为每项压力因素设计好切实可行的解决方案——压力在自身心理层面有良好可控性。

  主观因素:责任心

  外部手段或主观上努力缓解:

  1)培养一项容易执行且能够增强自身精神满足感的兴趣爱好——与专业无关的书籍或看电影——换脑。

  2) 多和鼓励自己的人、人生积极的人交流

  #落差常在,适者生存#

  3)寻找心灵的慰藉

  4)用感恩之心面对世界,用满足感面对自己

  5)面对人生的重大危机,要将其当成重要的成长机会

  6)在接受任务时做出明智之举很关键——不要做不擅长的事——不要给自己设置过紧的时限。

  #面对压力和排解方法#

  1)工作量上的压力——前期通过加班的方式充分保证绩效——之后通过提升工作效率来释放个人时间——可按照”紧急-重要“的时间管理模式四象限进行任务管理+适当放权让下属来承担部分压力(把握好下属分分担的工作量并确定好责任)。

  2)工作岗位的竞争压力——主要是将自身工作做好——不能”干等”上级和别的同事来发现自己——需要通过合理的途径去向上级、同事讲述一下自身的工作业绩。

  3)因与上级不合而产生的心理压力——专业人士应具备“模块化”的专业特征,去别的计提,凭借自身的能力也能发挥作用——多从来自市场和对其他优秀的同事朋友学习

  #落差常在,适者生存#

  适应能力就是调节现实与理想差距的工具——提升职场适应力的关注点:

  1)摆脱将自己当成“主角”的想法——不是所有人都必须给自己面子。

  2)认可人与人之间的不同,认可组织与组织间的不同——不要在当下念着过去领导的好,抑或拿着其他单位的长处对比自身单位的短板——善于发现自身组织的优点——让自己时常沉浸于满足、乐观的情绪中。

  3)试着多角度的思考问题——设身处地站在他人的角度看待人和事——在意识层面以理解他人为先——不以自身的利益为先——人都会本能地保护自己的利益,所以无须刻意为自己多做考虑

  4)试着让自己成为快乐、正面的角色——正反馈——使自己可以更快与组织融为一体并对组织产生好感。

  5)若打算以“去留”来调节心理落差——首先明确自身参加工作及来到这个组织的目的和诉求——理性判断当前工作对自身的意义

  #职场的适应过程的4个环节#

  1)评估:快速评价自身综合能力与项目目标、公司综合情况的匹配度。

  2)改变。了解自身需要加强的工作+需要提升的能力并付诸行动

  3)再评估:对自身努力的结果建立客观的评价——经过一次次的“适应项目”而更了解自己

  4)提升能力——更好的融入组织——并以公司的资源发展自己

  #了解自我,合理定位#:

  把握原则:自我审视+了解市场+了解对方的基本原则+充分整合信息并根据自身的优势及其他基本情况做好对比分析。

  自我训练

  1)自我审视——倾听自己内心的声音——并与自己交流以分析当前的自己的想法——在了解自我想法、特长、优缺点的基础上做到对自我的合理定位。

  2)对工作和项目的整体难易程度及企业可以与之匹配的资源能力有充分了解——横向对比市场相似企业的情况。

  3)组织内为人处世方面,遵从市场上下级关系应有的模式——个人在组织中的长远发展与沉稳表现和多方平衡的技术密不可分

  4)对组织的政治环境、多方需求的平衡有所思考

  #自我定位的方法#

  1)经常关注一下他人对自己的评价——以外界视角总结自身在社会上所呈现的专业特长、行为特征、性格特点——怀着包容之心多问问他人对自己的评价,自身的“人物画像”更为客观准确。

  2)类比自己身边和自己背景、专业、能力相似的朋友的职场经历来寻找定位——看年龄较长者在某些事情上的态度和处理方式来反推他们指导自身职业发展的主旨思想。

  3)借试错“来寻找,勤于总结——目标明确+合理谨慎

  内外兼修,打造形象。

  外在职业形象的塑造的原则:

  1)表现出自信-核心原则

  2)融入群体

  3)尊重商业传统

  4)修饰自己,要有精神头

  5)时刻注意言行举止文明

  6)掌握沟通技巧。沟通时注意专注——让他人成为核心——多给赞美+多用敬语+时常微笑+记住谈话要点以便未来进一步讨论

  7)女性应掌握化妆技巧

  #内在职业形象打造#

  1)自学能力的开发、保持和适时展示——朋友圈打卡、微信公众号原创文章、读后感。

  2)通过对时间的合理规划,以及与他人交往过程中的诚实、可预测的表现——增强你在他人心中的稳重感。

  3)通过个人情绪的良好表现提升个人魅力——在团队成员,上级与合作伙伴心中建立与人为善、较为亲近的形象。

  4)做事周全、有始有终,带着强责任心执行任务,以给人信服并值得委以重任的感觉

  5)最为重要的个人职业形象的内容——基于项目相关工作而展开——项目推进中的管理工作表现——与专业技术相关的工作表现。

  #职业形象塑造#

  核心是“职业”,而非“形象”。

  选择合适的榜样指导自己。

  学会说“不"——面对诱惑。

  不断地自我锤炼——大量的专业知识予以支持。

  将注意力收回到职业能力的成长中——“不进则退”是商业环境中永恒的真理。

  002自如社交——掌握与他人充分互动的7个要点

  #人际无常,秉持尊重#

  1)始终保持尊重他人之心——让对方感受到你是在以他的感受所说所为——并且想理解他——“善意”的表达。

  2)与人交流之前事先了解有关他的基本信息和工作、生活近况——堵心之事先开导帮助——避免触及对方“禁区”。

  3)在了解交流对象基本信息的情况下——对其思维模式、行为动机进行一定分析——以令对方满意的方式制定全面策略——平常对各类单位、各级别人群的充分交流以了解各类型职场人士的基本尊重诉求。

  4)善于“翻篇”——捕捉到对方不想谈及此事神情时——主动岔开话题——接入开心的事情。

  5)在他人面前控制好情绪——凡事不急于付诸情绪,事事都要深思熟虑。

  6)不随意在公开场面反驳他人——如果对他人的决策或想法有意见——可以私下与其交流。

  7)不随意将他人当成自己倾吐心声的对象——自己时刻都需要明确——将自己心里话和对生活的感悟随意与他人分享并不代表真诚——反而是会谈中的累赘——让人骑虎难下;在倾吐心声之前——先摸清楚他人接受这些信息的意愿及交谈的直接目的——不可在非正式场合互动的铺垫之前强行与对方“交心”。

  8)不过分为难他人——自身负责项目涉及工作内容要尽力寻找到不依赖他人的解决方法或凭借一己之力或可通过管辖范围内同事或供应商加以解决。

  9)在对方有需要时尽力而为,并给对方一种“陪伴”的感觉——给他人提供有效的“社会支持”——有利于他人在你这里获得安全感和紧密程度。

  10)     有效开导中年人群——正视这个阶段——工作事物以外的交谈内容要围绕找出路、找投资内容展开——以使中年的自己或他人依旧可以充分的保持市场的明锐度——对自己建立新的要求体系与发展方向——顺畅过渡到“老有所为”的阶段

  #全面理解,诉求为先#

  1)金钱利益诉求——弄清楚项目给各各方企业及参与人带来的经济价值是什么——并使项目最大限度的迎合各方对于财富的诉求。

  2)对权力的追逐——捕捉有能力具备一定“野心”之人——以保证与促进项目高效推进为前提扶助他们——帮人帮己。

  3)年轻的职场人士——在上级面前有所表现的诉求——尽力让他们的直属上级看到他的优良表现与长处——以此调动其参与项目的积极性。

  4)刚毕业的职场新人——融入职场的诉求——辨识出他们——布置相对其能力而言高度复杂的任务。

  5)还未成家的年轻员工——融入大家庭——妥善安排好工作时间及与组员互动的时间——有归属感。

  6)"改变世界“的诉求——此类人较少——一旦遇到要善加对待,为其提供较好的发展土壤。

  用人不疑,重视专长。

  合理发掘有专长之人加入项目组或发现项目组现有成员的专长并合理运用之步骤。

  1)弄明白真正称得上是”专长“的个人行为特征与绩效表现——通常以行业最强者的行为特征和表现为标杆去理解。

  2)根据所制定的专业化能力之特征,招募合适的专业人才进入项目团队——企业内部。

  3)无论组织内外——使用专业人士如同使用自己的特长一样得心应手。

  #对人综合专业能力的评价角度#

  1)硬技术必须过硬。

  2)员工自身要非常注重情商的发展。

  3)具备持续努力的心态,切要顺着时代发展的需要充实自己。

  4)行为仪态必须得体。

  5)懂得感恩。

  #信任无价,取之有法#

  向他人展示专业度的注意事项:

  1)必须让自己成为对项目责任心最强的人。

  2)要认真对待向上级领导、客户和其他合作方的汇报工作——汇报前基于上级领导、客户、合作方的要求和关注点做好充分的准备。

  3)适时展示自身在管理方面的专业度和见解——关于项目内管理模式优化的建议

  #服务意识“是获取他人信任的催化剂#

  1)多为他人提供自身专业领域范畴内的答疑服务——慢慢加强他们与你的依赖。

  2)在和客户协作的过程中,如果对方无法凭一己之力完成自身职责范围内的工作,可帮忙替他完成。

  3)主动与客户及合作方保持高频交流,将行业内的重要的信息和最新政策与他们分享。

  #职场扶持,换取人心#

  1)在项目总结报告中充分肯定该成员所发挥的作用——并在相应的对外项目描述时充分谈及该员工的贡献——帮助其树立良好的职业口碑。

  2)在与项目相关客户方、合作方接触时——让员工有一定的自我表现、展现能力的空间——使该员工在各利益相关方面前留下深刻良好的印象——为各相关方日后成为该员工自身的资源打下基础。

  3)在员工意图离开公司前往别的企业某青发展之时——撰写推荐信。

  4)在项目推进过程中要对该员工的每一步里程碑工作的梳理完成给予合适的肯定。

  5)为员工提供全面的硬技能、软技能培训——让其能够有更好的职业素质去面对升迁后的管理职责。

  6)为员工提供必要的”政治指导“,使其可以避免触及公司高管的”政治禁区“——找到合适的企业内资源体系——帮助其高效升迁。

  #闲时互动,重在准备#

  非正式场合互动   

  (深思熟虑+自然流露+对他人需求的理解能力+以工作任务为核心的全局安排能力)

  

  #诱惑多变,谨防陷阱#

  1)寻找一些可以调动自身兴趣——但无需花费太多金钱的爱好——修身养性——遇到金钱和美色诱惑时冷静思考正确对待。

  2)对内、对外互动时要慎重——讲话需三思而后行。

  3)在执行重要任务时发挥反侦察能力——以免图谋不轨之人有机可乘。

  4)安心做事——以打造自身市场竞争力为职业发展要点——尽量不要让自己转入办公室政治。

  5)当一个人有较高的行业地位时——他人即使想要攻击也必然会三思而后行——提升自己行业内地位。

   

   

  003成为核心——在组织中塑造领导地位的五项原则。

  #价值体现,始于建议#

  向组织提建议的原则:

  1)不要指发现问题而不说解决方法——踏踏实实的基于自身在工作岗位上的思考找出企业所面临的现实问题——找到相应的解决方法。

  2)产品与服务质量优化建议——是最直接最有用的建议——从一线收集市场反馈和生产、服务过程反馈——通过自身的专业能力为其想好优化方案,并向上级报告。

  3)为企业提出管理方面的合理建议——是项目经理取得更高职位的关键环节——提此建议时需要三思而后行——在自身的项目上充分训练好管理技术——全面探索企业管理方法优化的可行路径——在自身的项目组、部门测试并收到令人满意的效果后再向上级提出——不可操之过急。

  4)尽量不要在会上公开提出与更高级别领导意见相左的建议——可在会上就该领导的建议展开讨论——将完全反对的意见放在会后与其单独讨论。

  如何合理的提出建议的方法:

  1)沉下心来运用好专业知识来发现问题——深度的思考并在专业知识之上去看问题——不然就是给自己给他人找麻烦。

  2)尽量回避和他人正面冲突的方式——本着以”提升工作效率为中心“的心态——择善而行——与大家一同进步。

  #各方满意,视为己任#

  1)尽力而为:无论做什么项目,做到哪个环节,项目经理都不可忘记要尽力而为

  2)预期管理:

  (1)对项目极为了解,指导难度在哪里。

  拿到项目时务必仔细、全面的对其进行分析——依据知识和经验将项目的内容、各模块技术难度、整体可完成性做好合理评估——不要承揽与自身能力差距过大的项目。

  (2)对自身和团队的能力极限需非常清楚。

  以及调用外部资源情况下的大团队能力极限——合理估-计里程碑任务完成所需的时间、成本,以及预计完成的质量(以自身和团队实际能力为评估对象,市场平均能力仅用作参考)——要考虑到要令各方满意的现实——从自身及团队角度出发去评估任务的可完成情况,并向组织内部做出合理解释,以为调整各方预期值打好基础。

  (3)指导各方建立合理的项目业绩预期。

  项目组的利益相关方对于项目的预期包括:时间预期、质量预期、成本预期、市场销售额预期、各方反馈预期——在项目分析和自身能力分析的基础上__——指导各方针对项目基于团队能力做出合理预期——需要通过充分说明、情景模拟等方法向各利益相关方说明合理的预期值应该设在何处——通常是在团队发挥出一般水平可达到的区间之上,但在团队发挥出极限水平可达到的区间之下——还需在里程碑事件或项目整体完成前借由测试对完成后的质量、效果、市场价值、社会价值等进行评估——如完成情况、接近理想值的程度有变,需机制召开会议,调整各方预期,以及成果交付时可令各方有心理准备,使满意度仍可达到适中的区间。

  3)“服务原则”

  (1)对组织、对上级要绝对负责,工作做到位。

  (2)对合作方要信守承诺——很多时候项目负责人的“信用

  ”都是在局势尚不明朗时各方对合作表示出满意的重要支点,撬动各方资源的一个杠杆。

  (3)要让员工对公司建立合理预期

  #善于谈判,笼络资源#

  有力的资源——找到目标组织、团体中的关键人物——在组织力提出要求能够得到他人重视的人——并与其建立紧密合作关系——资源圈。

  #谈判的基本原则#

  1)谈判时需要带着“筹码”——这些筹码有项目的方案、自己所在公司的品牌与实力,自身的专业能力,以及自身可以调动的资源——要清楚自身的筹码在此业务中与对方的相关性——能够引起对方的重视——事先评价好自身可调动资源是否对其具有不可替代的意义——如实用金钱可以买到的资源——那自身是否有更合适的价格是关键。

  2)大前提:尊重对方的诉求和探索多方共赢模式——设身处地的站到对方的角度去考虑事情——尤其是对方在利益方面的真实需求

  3)谈判时要顺着对方情绪、情感的节奏调整自身语言的节奏——以情感共鸣和引导性语言的适时切入增强对方对你的观点和条件的认可度。

  4)在经历谈判流程时——巧用“信任链”——即如果你无法直接获得一个目标谈判对象的快速认同——就让与此人或该企业关系好的中间人引荐你——借由他人给目标谈判对象带去的信任感使奇打消对你的防范心理。

  5)大谈判必须正式会面——而不能通过视频会议或电话会议——这是对谈判对象的尊重表现——面对面时人的情绪、情感、气场都能够更好地发挥作用——有助于项目经理全面的影响谈判对象。

  6)识别资源——通过谈判获取资源——凭借已有资源更大范围内的取得合作和资源——是整个体系运作的基本逻辑——项目经理自身的基础是关键“原点”,一定要在自身能力方面打好基础,让自己成为不可或缺的资源。

  快速找到资源、有效积累资源的方法:积累潜在资源——锁定优质资源——调用资源。

  #政治永存,谨慎应对#

  办公室政治4种角色:

  1)猫头鹰型——情商高,有同情心,懂得别人的感情,诉求,期望和志向——积极促使自己的目标与公司的目标达成一致,并总是努力促成双赢、多赢的结果——对企业来说最优价值的角色——也是每个项目经理都应该敦促自己努力的方向。

  2)狐狸型——懂得隐藏自己真实的想法,知道如何利用人际关系达到目的,在企业内的主要目标是完成自己的计划——不管它是否会影响到他人目标的实现。

  3)绵羊型——在工作中处事真诚,对于他人愿意施以援手——但对如何运用人际关系获得有价值的信息和帮助一窍不通。

  4)驴型——较为固执,对他人缺乏耐心,通常是为了自己的个人目标而开展工具,不愿意为了公司更好的发展而改变自己,更细化能找出事情的漏洞,却很少能拿出切实的解决方案。

  #带动文化,学习为上#

   打造学习型组织的方法:

  1)找到在主观方面最能触发组员自身学习动力的方法——可时刻提示组员这是自身在职场中快速提升竞争力并树立行业权威性的最便捷方法。

  2)为组员设置一些里程碑式的任务节点——比如要求全组每周进行一次前言信息交流或深度探讨,或是组织成员一同参与注会考试,通过这些强制性目标,敦促组员学习并夯实相关基础知识。

  3)寻求行业内的专家为组员进行深度培训——力求每个组员都能针对本行业建立完善的知识体系。

  4)设立一个有关领域内专业知识传播的公众号——敦促组员每周撰写原创文章或进行内容更新——并将自己撰写的文章与项目组内其他成员分享。

  5)经常性的带领组员参与行业协会活动或其他相关活动——或自身单位作为发起方组织活动——吸引业内人士加入——以促进组员与外界专业人士充分交流。

  用学习型组织打造来发展项目,在众多从事资产管理业务的竞争者脱颖而出。

   

  •学习的内容一定要前沿、全面(与行业有关的教材、标准,各管理部门官方网站发布的政策,以及新闻报告,以研究报告等材料)。

  •实战内容的学习和理论知识的学习各占一半——学习内容以工作需求为出发点或积累专业知识,或积累谈资——能促进项目经理高效推进工作——记录下对工作有用的理论知识——总结工作实践中的要点,并与他人重点分享。

  •组织内交流常态化——每周五下午定为交流时段。

  •及时解答合作方的疑问——项目方和资金方有关专业领域和政策方面的问题并做内部讨论,形成规范的文字稿并予以解答——某些问及次数较多的问题——将解答稿件发在公众号上发布

    004.突破瓶颈——带领项目组走向成功的八般武艺#十大领域,融会贯通#

  白立新博士的“IBM总经理的10项修炼”:

  直接服务于客户,有足够的事实证明其能够快速与客户建立信任关系并能持续若干年。

  非正式授权下工作——担任某大型项目的负责人——大矩阵套小矩阵式的管理模式——锻炼和考验经理人的影响力和感召力。

  开创性工作——新业务初创时期——打破原有的组织边界,原有的思维模式——组建新的业务团队并制定策略和流程——在资源不齐备,决策路径模糊的情况下——快速建立客户关系,谋求业绩的突破性成长

  财务管理及损益责任——培养财务敏感度,熟悉公司的财务管理体系,熟悉产品及服务的成本结构,实现盈利的增长

  国际环境下工作,去那面了解IBM价值观,体现关键的做事原则,同时建立广泛的人脉资源,拓展视野,提升全局意识


楼主frank310 时间:2020-10-04 16:43:55
  IT30: IT技术男之沟通篇

  简述沟通过程及影响因素
  沟通过程:
  1.传递信息者:将信息传递出去的人,如教师授课、领导开会,同样在传达信息;
  2.信息:指沟通中所传达的内容,如商务代表的谈判内容等;
  3.渠道:指传递信息的方式,如在教师上课方式的多元化,既可以用讲授法,也可以利用多媒体视频来呈现视觉信息;
  4.接受信息者:指接收信息的人,如在课堂听课的学生,听广播的听众;
  5.噪音干扰:影响信息传递的因素。人的心理因素会干扰沟通的进行,外在的因素也会影响信息的传递;
  6.编码和译码:指信息的传递,经过传递信息者的组织与接收信息者的解说注释;
  7.回馈:指传递信息者与接收信息者的双向交流。

  


  影响因素:
  1.沟通背景因素
  (1)文化背景:同一行为动作,在不同的文化背景中表示不同的意义,
  (2)性别因素:女性谈话风格软弱,特点是多用试探性修饰词还有反义疑问句等,男性谈话风格强有力,直接清晰自信;
  2.信息过滤因素
  信息在传递的过程中不断被“过滤”。沟通漏斗呈现的是一种信 息由上至下逐渐减少的趋势,因为漏斗的特性就在于“漏”。比如:董事长讲一句话是一百,底下的员工听到却只有二十了;
  3.选择性知觉因素
  接收信息者会基于个人的需求、动机、经验、背景、人格特质、选择性地看或听接收到的信息;
  4.情绪因素
  在发送或接收信息时的心情,会影响信息的诠释。对客观事物持肯定态度时,就会感到愉快、满意等;
  5.语言因素
  相同的字眼,对不同的年龄、教育、文化背景的人,代表不同的含义。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。
  四、领导
  (一)领导者概述
  简述领导者与管理者的区别
  1.领导者建立愿景、方向,影响他人参与愿景,激发追随者克服困难,甚至可能实施激进改革;管理者制定计划预算、设计组织机构、安排员工职位,监督控制员工绩效,维持企业秩序;
  2.领导者不同于管理者。管理者是被任命的,他们拥有合法的权力,其影响力来自职位所赋予的正式权力;领导者可以是任命的,也可以是从一个群体中自发产生出来的,他可以不运用正式权力来影响他人的活动,显而易见,所有的管理者都应是领导者。但是并不是所有的领导者都具备完成其管理职能的潜能,因此,不是所有的领导者都应该处于管理岗位上。


  简述领导者功能和权力来源
  1.法定性权力:是由个人在组织中的位置决定的;
  2.奖赏性权力:指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力;
  3.惩罚性权力:指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力;
  4.感召性权力:指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德作风,而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿追随和服从他;
  5.专长性权力:指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
  (二)领导特质理论
  简述领导者的特质理论
  对领导者应具有的素质的研究被称为领导特质理论。它旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。其中有一些最重要的特质:
  1.智力水平:领导者如果具有良好的表达能力、知觉能力以及推理能力,就会使他的领导工作做得更好。领导者的智力水平不应该与他的下属相差太大;
  2.自信:是一个人对自己的能力和技能感到确信的能力。领导行为包含着对他人的影响,自信使领导者确信自己努力对别人产生的影响是合理正确的;
  3.决心:是指完成某项工作的愿望,包括创新性、坚持不懈等特质。每个具有决心的领导者都愿意表现自己,他们在活动中往往非常活跃,在挫折和困难面前不屈不挠;
  4.正直:正直就是诚实和值得信赖,那些具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质。具有正直特质的领导者会激发其他人的自信心;
  5.社会交往能力:是指一个领导者寻求愉快的社会关系的倾向。具有良好社会交往能力的领导者往往使人感到十分友好、开朗、礼貌、得体和老练。
  (三)领导行为理论
  简述俄亥俄州立大学的领导研究
  在斯托格迪尔的领导下,俄亥俄州立大学归纳出领导者行为的两大独立维度:“定规” 维度和“关怀”维度。
  1.定规维度:指的是领导者为了达到组织目标,倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。倾向于定规作风的领导者,通过制定计划、交流信息、安排时间、分配任务、明确期限等,来指导小组和各个下属的工作方向、目标、绩效,并且要求下属遵循,完成任务;
  2.关怀维度:指的是领导者具有信任和尊重下属的看法与感情,建立双向交流的工作关系的程度。倾向于关怀作风的领导者,友善而平易近人,善于倾听,公平对待每一个下属,对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心,并且帮助下属解决个人问题。
  简述布莱克和莫顿的管理方格理论
  布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。在两个坐标轴上分别划分出9个等级,从而生成了81种不同的领导类型。主要阐述了五种最具代表性的类型:
  1.(1,1)贫乏型:对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系;
  2.(9,1)任务型:工作条件的安排达到高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度;
  3.(1,9)乡村俱乐部型:为满意的人际关系,对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调;
  4. (5,5)中庸之道型:通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡,使组织绩效有实现的可能;
  5. (9,9)团队型:工作的完成来自于员工的承诺,员工由于组织目标的“共同利益关系”而相互依赖,创造了信任和尊重的关系。
  简述领导者行为风格研究
  1.怀特和李皮特提出了三种领导方式理论:权威式、民主式、放任式。
  (1)权威式领导:所有政策均由领导者决定:所有工作进行步骤和技术,也由领导者发号施令行事;工作分配及组合,多由他单独决定:领导者与下属较少接触;
  (2)民主式领导:主要政策由组织成员集体讨论决定,领导采取鼓励与协助态度;
  (3)放任式领导:组织成员或群体有完全的决策权,领导放任自流,只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询,而尽量不参与,也不主动干涉,只偶尔表示意见。
  2.坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体” 研究
  他们认为领导方式或风格是多种多样的,依据领导者把权力授予下属的程度,可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列。
  (四)领导权变理论

  


  简述菲德勒权变模型
  1.基本观点:
  (1)有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配;
  (2)确定领导者风格:菲德勒开发了《最难共事者量表》(LPC) ,用以测量领导者风格是任务取向型还是关系取向型。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好,而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。
  2.三项关键的情境因素:
  (1)领导者与成员的关系:指领导者为被领导者所接受的程度:
  (2)任务结构:指工作任务是否明确;
  (3)职位权力:指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。
  3.结论:
  (1)领导者的风格与情境匹配时,会达到最佳的领导效果;
  (2)提高领导者的有效性有两种途径:替换领导者以适应情境,改变情境以适应领导者。
  简述情境领导理论
  赫塞和布兰查德在领导生命周期理论的基础上提出了情境领导理论。
  1.基本观点:
  (1)领导者的领导方式,应同下属员工的成熟程度相适应;
  (2)他们将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括①工作成熟度:一个人的知识和技能;②心理成熟度:一个人做某事的意愿和动机。并将员工的成熟度由低到高分为四个阶段:
  M1:人们对于执行任务既无能力也不情愿
  M2:人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作任务
  M3:人们对于执行任务有能力却不愿意干
  M4:人们对于执行任务既有能力也愿意干
  2.领导风格:
  情境领导理论使用两个领导维度:任务行为和关系行为。每--个维度有低有高,从而组合成四种具体的领导风格:
  (1)指示(高任务—低关系) :领导者定义角色,告诉下属应该干什么,怎么干以及何时何地去干;
  (2)推销(高任务—高关系) :领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为;
  (3)参与(低任务—高关系) :领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通;
  (4)授权(低任务—低关系) :领导者提供极少的指导或支持。

  

  简述豪斯的路径—目标理论
  1.基本观点:员工的工作满意度和绩效水平是紧密相关的,员工的工作满意度就是绩效水平带给他们视为很有价值的奖酬的程度。要获得有效的领导,领导者要能为下属指明实现工作目标的途径,为下属清理这一途径中遇到的各项障碍和危险,帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导或支持,以确保员工各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
  2.四种领导行为:
  (1)指导型领导:让下属知道上级对他们的期望是什么,以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体指导;
  (2)支持型领导:领导者十分友善,并表现出对下属需求的关怀;
  (3)参与型领导:领导者与下属共同磋商,并在决策前充分考虑下属的建议;
  (4)成就导向型领导:领导者设定富有挑战性的目标,并期望下属达到自己的最佳水平。
  3.两个关键性的权变因素:
  (1)员工特点:员工的需要、经验和能力等;
  (2)任务特征:指任务可以是例行公事,也可以是非例行公事,并且任务特征会发生变化。
  4.领导方式:
  豪斯认为,领导者是灵活可变的,应该根据员工需要和任务特征的不同,选择四种领导风格中的一种,并设法满足员工的期望,以提高员工的工作绩效和工作满意度。
  简述领导者参与模型
  弗鲁姆、耶顿和杰戈认为领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适应,提出五种领导风格,12种权变因素。领导者可以根据不同的情境调整领导风格。
  该模型提出了从高独裁到高参与的领导风格连续体:
  (1)独裁Ⅰ(AⅠ):使用自己手头的资料独立解决问题或作出决策;
  (2)独裁Ⅱ(AⅡ) :从下属那里获取必要的信息,然后独自决策;
  (3)磋商Ⅰ(CⅠ):与下属进行个别讨论,获得他们的意见和建议,决策可能受到或不受下属的影响;
  (4)磋商Ⅱ(CⅡ) :与下属进行集体讨论,收集他们的意见和建议,决策可能受到或不受下属的影响;
  (5)群体决策Ⅱ(GⅡ) :与下属集体讨论问题,与他们一起提出和评估可行性方案,并试图获得一致的解决办法。
  简述领导者—下属交换理论(LMX 理论)
  1.定义:由葛伦(格里奥)提出,认为领导者由于时间、精力有限,他们对待下属的方式是有差别的,并依据亲密关系程度把下属分为“圈内下属”和“圈外下属”,领导过程重点被转移到领导者和下属间双向互动关系。
  2.基本观点:
  (1)由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内下属,他们受到信任,得到领导更多的关照,也更可能享有特权。
  (2)其他下属则成为圈外下属,他们占用领导的时间较少,获得满意的奖励机会也较少,他们的领导—下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
楼主frank310 时间:2020-10-06 13:55:37
  IT30: IT人之有效训练结构化思维

  我们一般写方案,做述职演说或工作汇报时,会不会有这样的困惑呢?比如说同一件事情,别人三两句话就能说清楚,而到我了说半小时担心说不到重点怕别人不太明白我的观点。同样是做汇报别人用不超过10页PPT就能说服对方还让领导满意,但到我时写了20,30页,还常被人反复问为什么会怎样如果那样会怎样到底想说明什么。同样是完成工作任务,有的人一天就能分拆归类,确定好方案思路和行动路线,而到我时可能要足足一周的苦苦思索,反复修改,可能还觉得不完美完不成,自我发散个没完。

  

   

  这也是关于思维方式的误区,并不是说话不清晰是表达能力的事情,PPT做不好是写作能力不行,任务完不成是工作能力不行;最根本原因没有花足够功夫在结构化思维方式的训练上,没有形成快速处理信息的思维方式,逻辑结构不清晰。人的大脑一次接收信息容量有限,它更偏爱有规律做好适当分类的信息。

  #结构化思维#

  结构化思维简单的理解就是,面对问题的时候我们可以通过某种结构,把它拆解成一个个你能解决和控制的部分。

  先来思考一个问题:如何能将200毫升的水装进100毫升的杯的里?

  注意,问题的核心在于水的体积是杯子的两倍。

  结构化分解可分为:

  1.1.     从杯子方面来看,可否换个像气球那样的杯子,随着水倒进去而杯子变得越来越大。

  2.2.     从水会流动来看,可否把水冰冻成冰块,300毫升的水装进去也是可以的。

  3.3.     从外部环境来看,地球是有万有引力的,那么放到太空中,水成为了水球,再多水都可以装。

  #金字塔结构图#

  结构化思维是一种从无序到有序的大脑思路梳理的过程。可以先建立一个“先总-后“的

  立体化分析方式,即先解决问题的关键方面,比如用什么东西或方法可以将超过杯子容量2倍的水装进去,再从整体到局部的鸟瞰分拆,不纠缠于细节分散精力。

   

  从纵向向上看,金字塔最顶端是你要解决的问题,往下一层是支撑解决问题的不同方面,再往下一层是支持这些不同方面的子理由,继续往下拆解每一个子理由到穷尽,且从横向来看每个层级的子理由之间通过归类分组来相互独立并排序清晰。这个原理跟画思维导图的逻辑图是同一个原理实例。

   
  


  金字塔结构倒过来就是给我们面对海量的信息漏斗,漏斗最上面一层是接受到各种各样的信息,经过我们的归纳和提炼,进入到下一层,最后沉淀归集起来,可得到最底层的结论。

   

  #识别信息#

  我们主动要去解决的问题或有清晰目标的,可用“关键词组法“去快速筛选出要看的信息与要解决问题的信息之间可以建立关联的部分,其他无关部分暂时过滤掉。

  被动接受的对方说的复杂信息,就得用结构化思维的方式,把它识别成:结论、理由、事实。

  1.1.     识别信息中的【结论】,即他说的中心思想,观点。

  1)可以从话里找出带【结论】的提示词:因此、由此可知、可判定、所以、表明、我要说的重点、证明、问题的实质。

  2)  信息中的重要位置,对方说话的开头、结尾。如果是文字信息表达,看段落的开头和结尾。

  3)  面对面交谈或特别隐晦的文字信息,要问对方“所以呢“。

  1.2.     辨别支持结论的【理由】。提示词:原因是、因为这个事实、有下列原因、鉴于/证据是、第一第二第三。

  2.3.     找出信息中有哪些客观【事实】。数据和不带感情色彩的事例——通过金字塔结构拆解到最后——只剩支撑结论和理由的东西。

  #分类整理#

  信息分类:大脑一次性接受量有限——会自动将有“共同特点”的事物——进行归类和重组。

  MECE(相互独立,完全穷尽)-------实践练习篇,详见CIO40学习力训练计划 -怎样成为解决问题的高手》-刘奇的思维导图。

  金字塔结构树状图——从无序到有序的纵向上总分结构——识别信息中的核心要素,详见文末的思维导图。

   #概括总结信息(提炼有核心思想的主题句)#

  1.1.      归纳法:描述性概括找事物属性的共同点——行动性概括导向最终结果——找出事件结果的共性——提炼一般性概念、原则或结论。罗列要点要穷尽——多问一句“所以呢”。

  2.2.      演练法:三段论(适用于说服别人)从普遍性的理论知识——认识个别特殊现象。

  引用大家认可的公理、定理、行业规律、客观事实。罗列大前提要素不超过3项。易争议的大前提:主观判断+罗列冗长信息

   
  


  #清晰表达信息#

  汇报套路: 开头有结论——细节之间有结论——话与话之间要有联系

  清晰表达:

  1)论——结论先行:一次表达只支持一个思想——最好在开头

  2)证——以上统下:任何层次要点是它下一层的总结概括——直到最后一层客观事实或数据

  3)类——归类分组:每一组要点——必须要属于同一个范畴

  4)比——逻辑递进:每个要点——按照一定的逻辑顺序排列

  #说三点#

  先出结论——再出支撑结论的3个理由——它们之间要符合“论证类比“原则

  三点回答:不管有没有想到具体内容——总之先说三点——再一边解释一边思考具体内容

楼主frank310 时间:2020-10-07 10:29:02
  IT30: IT人怎样成为解决问题的高手

  经过这些的工作和经历这么多大小的项目,最终都可以落到一个点上面,就是解决问题。做ERP实施是为了解决用户的业务流程固化流程化管理的问题,做IT规划是为了解决企业核心战略的落地集团未来3-5年业务发展的管理问题。当我在得到上看到曲凯老师的专栏-怎样成为解决问题的高手后,发现有很多底层方法论是可以拿来指导我们的工作提升解决问题的能力,当面对各种各样的复杂问题时,指导怎么先拆解问题、找到解决它的思路和有效的方法。

   作为高级IT管理人员往往需要花费很多精力和时间,先按照自己的理解,将这个用户需求分析或解决方案,总结出3个可能的问题点和方向,然后拿去给老板去让老板选,这样就会有一个讨论的基础,容易三言两语就能谈到一个频道及紧紧扣着你的诉求。

  

  #解决问题有四步骤#

  1)明确和理解问题;

  2)拆分和定位问题;

  3)找出解决方案;

  4)总结问题。

   #明确问题的3步骤#

  遇到问题时我最喜欢反问一个问题是“你到底知不知道自己在解决什么问题“,而不是埋头就立马去找解决方案,这个时候找出的方案并不是老板满意的。

  在遇到具体问题时,要问自己“我遇到的问题的本质到底是什么?“

   拆解问题3步骤:

  1) 先找出对方关心的问题痛点,理解清楚问题点是什么。

  比如“老板,我看了你说的工作资料,似乎去年一年人员流失率超过了50%,这个数字很惊人,对生产肯定不好,我想明确一下,你想让我梳理的业务流程及解决的问题是不是这个?

  要get到问题的“痛点”,是需要不断练习和有套路的,就像CIO40知识星球那么多专栏文章和案例资源就看你知不知道如何把它结合企业现状去活用在企业的管理问题解决上面来。就像金融行业的痛点是风控那样。

   2) 明确解决问题的目标,找到希望达到的目标。

  现在你知道老板介意的是50%人员流失率,那他就希望把人员流失率降到49%还是15%,甚至1%,不同的目标对应的解决方案肯定不一样。

   再高级一点,可以给出建议目标“老板,我对比了一下整个行业的数据,发现创业公司流失率高其实是很正常,一般在30%,那我们现在50%确实偏高了,我多研究一下看怎么把人员流失率降到30%这个行业平均水平,你看行吗?

   3) 明确可以用来解决这个问题的资源。

  你与老板达成一致目标了是把50%的人员流失率降到30%,那你肯定会需要HR、行政等部门配合,调出大家的薪酬数据、升职记录,这些资源调配给你取到老板的同意自然就水到渠成了。

  #定位和拆解问题#

  复杂问题的概念:掺杂了多个维度和变量的问题。

  元问题的概念:那些最本质、最细小的待解决的问题。

   拆解到元问题的标准:现在是否能很清晰简单的找到解决问题的方法,如果找不到,就要想想是否可以再拆解。如果觉得已经找到了,那也许就已经拆到足够程度了。

   需要有意识的去训练拆解和解决问题的习惯和能力,并且要能够主动应用这种能力。就像我们梳理业务流程,从集团级企业战略流程分解到公司核心业务流程-部门间主要业务流-操作岗位班组的操作管理流程。

   #用公式思维拆解问题#

  在工作和生活中问自己:这件事的公式是什么。公式化拆解问题的关键在于对问题的理解,尤其是对组成问题的元素的深刻的理解。

  

   煎饼摊的收入估算举例

  煎饼摊的月利润=每天卖出的煎饼数量X每套煎饼的价格X每月工作天数-煎饼运营一个月的总成本;

  1)第一层拆解到每日收入,每小时销售量,根据价格和成本;

  煎饼摊的日收入=每天卖出煎饼的数量X每套煎饼的价格。

  一天卖了100套煎饼,那每套煎饼10块钱,那么一天最终赚的就是100*10=1000元。

  2)第二层拆解,由每天卖煎饼的数量拆分为:每小时卖煎饼的数量X每天工作的小时数。即每天卖出煎饼的数量=每小时卖出煎饼的数量X每天工作的小时数。

   煎饼摊每天工作时间大概从8:00 AM到18:00PM,根据实际情况可能早晨生意最好,那么就假设每天早晨有3小时繁忙时间(每个小时可以卖30套),晚上会有一个小时忙碌的时间(每小时也能卖30套),但是其他时间比较闲,那么就当做6个小时是闲时,每个小时卖5套,有点像项目管理的关键路径法和关键链法的计算。

   

  全天能卖:早餐最忙的3小时*30套/小时+晚上最忙的1小时*30套/小时+一天闲时6小时*5套/小时=150套;

   再假设每个月工作25天,每个月卖出的煎饼总数=150套/天*25个工作人天;再假设每套煎饼5块钱,每个月收入=150套/天*25个工作人天*5元/套煎饼=18750元,但是这个收入并不是最后赚到的钱,因为收入还要扣除成本,假设每一套煎饼的原材料成本是3元钱,也许到手会少一点,这样算的话最终一个煎饼摊能够赚到收的利润=150套/天*25个工作人天*2元/套煎饼利润(5元每套的煎饼售价要扣除3元的原材料成本)=7500元

   

  #如何把问题拆解到底#

  拆解到底后要用对比的眼光看数据,才能不被细小的问题所迷惑。

  拆解问题树结构“MECE法则”:是完全穷尽的无遗漏并分净、相互独立的不重叠并把它分清;把所有的分类情况都包括在内,又没有逻辑上重复的地方。

   要找到一个问题的最终答案,一定要保证所有的假设情况都得在考虑范围之内,只有一个问题树结构MECE了,才能最终保证穷尽的结果。

  做分类时,尽量去找那种有数理结构的分类方式,前提是你要熟识所在的业务和常识,还要经常提问和学习,这样就能获得更多的信息,对更多的领域有自己的一套理解,就能够更好地拆解问题了。

  #提出解决方案并总结问题#

  1)要从结论不断地分拆,直到那个不可辩驳的事实。

  2)每一个层级都要控制要点的数目,要突出重点。

  通过一些分析、研究和测试,逐步跟别人解释,说明现在遇到的这个问题是什么,都有什么选择,为什要做这个,为什能把它做好?正确与否甚至都不是最重要的,在实际生活当中,别人是否觉得是对的,要比你自己是否觉得是对的要更重要一点。

   

  

  #人生也是可拆解的复杂问题#

  人生的IPO模型

  1.明确和理解人生这个问题。

  2.寻找解决方案。

  (1)要不断的问自己为什么,最终达到一个和自己最和谐的统一的结果。

  (2)列一个清单,然后排序做选择。

  (3)假设一种无条件获得的极端情况。很多时候做选择的时候,其实选择不只是那个结果本身,还会把那个达到结果的过程计算在内,这个过程有时是很痛苦的,这时的所做的选择才是真实的,最贴近内心所想的。

  3. 不断地了解你的选择,不断试错。很多东西需要不断尝试才能知道:你怎么样能找到那个目标,怎么样真正找对你的假设。

楼主frank310 时间:2020-10-08 09:22:15
  IT30: IT人如何成为有效学习的高手

  好多人说买了专栏不知道怎么去有效的学习,买了书不知道怎么去高效的阅读,其实学习提炼输出,是最简单有效的路径。
  那就先来说说罗永浩御用幻灯片师许岑在得到开的《如何成为有效学习的高手》专栏,通过这篇文章我不断吸收消化了许岑讲的知识,还结合自己是如何工作生活中的案例做了拓展外延性思考,就写了这篇文章。
  如何让看过的知识成为自己的?最简单的方法就是在手机写上一笔备忘录,最有效的方法教会他人。

  

  #适合自己的高效学习法#
  找到最适合自己的学习方法,在相对较短的时间内去集中精力,本着以解决一个工作或生活当中的难题为目的去着手学习。你需要勤加练习,有时还需要向名师贴身学习。
  #分类#
  一般学习方法分为自然主义和结构主义。
  1.自然主义:内核是模仿,你想去到哪里,就从哪里开始,注重文本本身的模仿,以形补形,特点就是遇到什么就学什么,积少成多,以量取胜,学完了就可以去运用了。比如学乐器、语言、PPT汇报资料、Word方案。
  2.结构主义:踏踏实实的从初级开始学起,一步步创造起来。侧重对结构和交互关系的一个认识,它提倡透过表面的现象去寻找底层的关系,要学习的事能举一反三,诉求是为了创造。特点是学东西时更注重一个结构化、体系化的学,学会之后是为了创造。是质变。
  自然主义和结构主义不是完全对立,它是互补关系,模仿跟创造是两个过程,一个在前,一个在后。有某种“先后”关系,如果将来要创造,还是要去结构主义。
  #拆碎了学#
  把你的目标拆碎,针对那些细节进行反复的练习,不要一开始就照顾全局。比如看书不必从头翻到尾逐行逐字逐句,某些对工作难关有指引或完全相反意见的章节,逐个细节的去吸收,消化,再提炼融合到我们的个工作PPT中
  #基于搜索#
  带着困惑和问题去碎片化的学习,一段时间内,头脑当中应该始终有一个课题,这些碎片不是满地落叶,而是可以把它比喻成一个打碎的瓷器所产生的碎片,目的是去拾获碎片,而不是乱捡,最终是要把碎片给链接起来。

  #以教为学,自己给自己反馈#
  成年人学习不需要培养兴趣,应该用任务来驱动,工作中的职业强迫带来的练习效果。
  自己来聘请自己,无论你在生活当中做任何事情都要这样做。
  自己对自己设置一个任务,一个目标,解决了任务驱动的问题,会让你学的更好。
  #短时间#
  人的一生当中不可能只做自己喜欢的事,怎么把自己不喜欢,却必须要做的事给做了,才是我们需要解决的难题。
  设定小目标,形成惯性,逐渐去学一些技巧性比较强的东西,先来增强自己的信心,最后再去做那些需要由量变产生质变的事情,那可能整个这个过程算是高效了。
  将任务严峻化。如果是你老板你会拖延吗?面对200个,2000个人来做报告,没有按期做完这个报告损失30万,50万。
  #注意力#
  工作和学习环境尽可能使用射灯-->光速聚焦在一个很小的范围->舞台的感觉。研究一个东西弄着弄着就突然发现天亮了---->学习的沉溺状态。
  在生活中去营造仪式感,提升注意力。购买昂贵的学习工具4.7万的吉他,让我心疼的去大量的练习,形成了我的专注。
  #直奔大师解决难题#
  不必从基础开始,大师的作品本身是一个很好的学习和模仿的切入点,去掉胆怯。
  去到哪里,就从哪里开始。涵盖了兴趣,也包括了任务驱动
  #设定目标#
  自己给自己制造反馈的方法:要写一点东西出来,录制一点音频出来,甚至是录像,总之一定要输出,或者叫应用来作为前提。
  看完一个你认为比较重要的东西,书也好,文章也好,任何文字资料,你要写一份摘要(summary)出来,发到微博或者微信公众号里推送一篇。

  

  #“摘要”的原则#
  1、不要脱稿写,要照着文本写,l要找出文本当中的重要事实、陈述和一些观点。
  2、要用自己的语言来写,把那些文本当中的重要事实、陈述和观点用自己的话写出来,决不能去抄人家的原话。
  制造语音类反馈。从嘴里说出来,直接进耳朵听的这个效果,你要知道是有误差的,必须把它录下来才能形成反馈。
  #名师#
  当你遇到瓶颈时,要先有一个明确的认识:你已经走得很远了,有些人还不如你。
  瓶颈的原因:
  1、心态调整的本质是让自己不要过于分心,不要去顾虑总分数,全部注意力集中在每一局的输赢上面,要让跟每一句的输赢没有关系的总分变化处于黑暗之中,给自己增强信心
  2、扩大涉猎范围-->不断的积累。自信来自于自律,那就扎扎实实的自信
楼主frank310 时间:2020-10-09 08:42:39
  IT30: IT人看得见“别人的好”

  对我个人来说最重要的三本书:
  .钱钟书的《围城》
  .乔治.奥威尔的《动物庄园》(George Owell,Animal Farm)
  .文森特.鲁吉罗的《超越感觉》(Vincent Ruggiero,Beyond fellings:A Guide to critical Thinking)
  《围城》是我的中文语文课本,修辞启蒙书籍(之后就彻底迷上了“类比”)
  《动物庄园》是我的第二步原版书(第一本时《教父》),后来成了我的英文写作的启蒙课本,知道了plain english的精髓
  《超越感觉》,是我的逻辑启蒙教程,每隔一段时间就拿出来复习,偶尔能想起来当年尚未被启蒙的我是什么样子,会怎样想事儿,于是就在感觉恍若隔世之中极度庆幸又极度后怕----若是我当年没有被这本书启蒙,那现在会是什么样子呢?
  好书这种事,能读原版的话就一定要直接读原版,千万别不要读译本----被坑了都不知道是怎样被坑的,更不知道自己被坑成了什么样子....这里就不展开说了。
  把《超越感觉》反复读了不下10遍,
  过去自己引以为傲的东西,原来这么经不起推敲。
  要学会去直面问题,如果过去犯了错,改过来就可以了,没必要回避或者掩盖什么。不要总想着,当初如何如何,只要现在开始着手,就永远也不晚。那该怎么办呢?答案在书里
  讲人的出发点(视角,perspective)会影响思考与判断,而后引用了一本书里的内容(Thomas A.Harris I'm OK-You're OK:A Practical Guide to Transactional Analysis),说人大抵上要经历这么几个阶段:

  

  1.I'm not ok ,and you're not ok 我不咋地,你也不咋地;
  2.I'm note ok,and you're ok 要么你行,我不行;
  3.I'm ok,and you're not ok 要么我行,你不行.....
  4.I'm ok,and you're ok 我挺好的,你也挺好的..... 谁都挺好的
  这种早期的状态,常常会影响绝大多数人以后的状态。早期的“被压抑”最终可能形成日后的“报复式反应”....于是,绝大多数人弄不好终生都在第二个状态与第三个状态之间反复穿梭:
  .要么你行我不行;
  .要么我行你不行......
  大多数人永远无法进入最后一个状态:
  -我挺好的,你也挺好的........
  那就尽量跳出一个非此即彼的状态,动用自己的元认知能力,去寻找共赢的结果。
  我经常听人说,把自己的快乐建立在别人的痛苦之上。其实我们有机会,把自己的快乐建立在别人的快乐之上。
  我挺好的,你也挺好的,其实大家都挺好的。
  很多人之所以不快乐,就是因为永远也没有到达最后一个状态。
  而想要达到这种状态,需要的并不是那么刻苦的努力,可能只是一种观念上的转变而已。
  根源就在这里了:处于第二种状态和第三种状态的人:
  “着实见不得别人【的】好”
  对,就是加上一个“的”字,我们就可能更容易看清根源。
  “见不得别人好”。这里的“好”是整个状态,包括“变得更好”。
  “见不得别人的好”,则是指“见不得别人的好处,好的地方”。虽然对方有不好的地方,但他同时也有好的地方。
  但是因为那些不好的地方,所以好的地方完全被否定被掩盖,就是我们说的“见不得别人的好”.
  加上一个“的”字,我们的注意力所处的地方就不同了----别人不好的地方就不好了罢,但我们应该有能力看到别人的好的地方-----很多时候,你会发现,那些有点、那些好处,只不过是被我们自己的“有色眼镜”掩盖了而已,它们就存在于那里,它们就是在发挥它们的作用,无论我们自己是否看到。
  因为要比出个胜负,分清个好坏,于是,处于第二种状态和第三种状态的人总是不由自主的把注意力放在对方的“不好”,而不是对方的“好”,把注意力放在对方的“错”,而不是对方的|“对”......久而久之,变成了盲人却不自知,这方面元认知能力彻底被阉割,结果是,永远把自己的注意力放在别人的不好之处,说实话,对他们来说,也只有这样才能让自己舒服。
  对于缺乏元认知能力的人来说,这个世界上只有好人和坏人。
  但是对于开启元认知能力的人来说,每个人都有优缺点。我们既不会因为一个人的优点而忽略他的缺点,也不会因为一个人的缺点而无视他的优点。
  看得见别人的好,是为了让自己过得更好。
  别人的优点你可以拿来参考,别人的缺点你可以拿来作为提醒。
  如果你心态足够好,其实是可以在周围所有的人身上学到不少东西的。
  双重标准就是这样形成的:
  .看别人的时候,注意的是【错】与【不好】;
  .看自己的时候,注意的是【对】与【好】;
  



  于是,大多数人就这样自断了“后路”-------永远停留在第二个或者第三个阶段里,反复穿梭却无法突破,永远不可能进入最后一个状态。
  道理说清楚了-----我当时也看明白了。结果呢?
  结果是,我直到2007年,35岁的时候,才有一天突然反应过来:都快十年过去了,我才确定自己多多少少进入了第四个阶段.......
  更可怕的在后面,到了2014年初,又过了一辈子之后,都快42周岁了,才有一天突然反应过来:其实,我是最近才彻底开始觉得谁都挺好的......
  我一直在反思:
  这事儿怎么就这么难呢?!竟然难到需要我两辈子才能突破呢?
  可能的解释是这样的:
  你在某个或者某些方面必须得到一定程度的普遍承认,才可能真正做到心态平和。
  ....因为在这种情况下,你不必再主动费心去比较了。否则,你就像所有正常人一样,不断把注意力放到“证明自己”上去-----并且常常“用力过度”乃至于“姿势走形”.......动不动就“演砸了”,乃至于还要花时间花精力躲到角落里“舔伤口”,或者“硬着头皮死撑”--------反正无论哪一样都不是有利于成长的事儿。
  比较是没有尽头的。
  漂亮的没学识,有学识的没身材,有身材的没背景,有背景的没能力......
  有这样比较心理的人,不是在努力证明自己可以,就是在努力证明别人不行。
  但实际上,不论是哪一种证明,都没有多大的实际用处。
  因为如果它是真的,即便不证明,大家也都看在眼里;而如果并非如此,那你就不是在证明,而是在演,甚至在装。
  总之注意力浪费了,时间也过去了,但是自己却没有因此成长哪怕一点点,这才是最可怕的一件事。
  对,关键就在这里:
  无论如何,都要把一切可能的注意力都放到自己的成长上去。
  这是我们通往财富自由之路,事实上是“通往任何自由之路”的根本。
  回顾我自己的经历,两次突破其实都一样,都是在获得一定程度的财富自由之后发生的-------可能是因为经济压力的确是生活中能体会到的最大压力吧?也需若是这方面不用跟别人比了的话,其他方面更无需跟别人比了罢?
  然后,只有到了第四个阶段,才知道第四个阶段的惊人之好 .....
  你竟然可以从那些“原本你可能讨厌的人”的身上学到大量的好东西。
  更为惊人的是,由于你能更多的、不断的看到别人的好,你所身处的的的确确比原来要美好太多了........我总是不由自主的想,多多少少好奇,过去那么多年里,我错过了多少实际存在的美好呢?而且,若是错过了,肯定只能怪自己。
  我猜,关于“境界”的说教,你早就听了无数遍;我也猜,你很可能跟我一样,道理明白了,就是做不到.....(其实是:“丙部总是能做到”,这两个错词之间还是有很大的差别的。)
  在这里,我所说的是另外一个路径:
  .首先,尽量用我的经历来向你说明第四个阶段之美好,也告诉你进入第四个阶段确实难上加难;
  .其次,早就与你沟通过元认知能力的重要性与锻炼方法;
  .最后,要求你在这件事儿上主动应用元认知能力.....乃至最终养成习惯。
  每当你发现自己正处于第二个阶段,或者第三个阶段,或者在这两个阶段之间穿梭的时候,启动你的元认知能力,告诉自己:
  .不对.......
  .我应该把注意力放在自己的成长之上;
  .我不应该把注意力放在别人的【错】与【不好】之上
  .若是我有空闲的注意力,可以去看看那些人哪儿做对了?哪儿做得很好?以便我能吸收经验,获得成长?
  看不见别人的好的人,通常也很害怕别人看见自己的不好。
  这就像我们之前谈到的抱怨时说过的那样。对于周围人的抱怨,实际上归根结底是对于自己的抱怨。
  所以一方面,我们要动用自己的元认知能力,把注意力从别人的“错”或者“不好”上拿开。
  另一方面,我们要努力让自己变得更好。它会让你把注意放在自己身上,无暇和别人做无谓的比较。
  等到你真的好起来之后,你会自然发现,别人身上其实也有很多优点值得你去学习。
  总有些时候,我们会不由自主的预他人比较,最终发现当下的自己就是不够OK,在这样的时候,就要启动自己的元认知能力,告诉自己:
  我们是活在未来的人,所以,即便是要比较,应该比较的是未来,而不是当下.......
  我们当下的任务其实只有一个:成长-----果真如此的话,我们其实是无论如何都不怕比较将来的........
  这对绝大多数普通人来说,几乎是唯一靠谱的方法论-----绝大多数人都还在“尚未被这个世界任何”的状态,所以,仅凭“心态”是不可能调整明白的,“修养”这东西,又不是想想就有的,所以,若是真的有工具,那只能是我们的,那个“我们原本都不知道它存在”的,靠我们自己“不断可以训练”才逐步获得逐步加强的【元认知能力】了。
  最后,再叮嘱一句:【证明自己根本不重要,成长才重要,因为成长若是成真,证明自动完成。】
  思考与行动:
  1.在你内心隐秘的角落,你见不得谁的好?为什么(不一定要留言到这里,但务必认真书写给自己......)
  2.准备一个本子,只用来记录自己在这方面的元认知能力调用的过程。
  3.你在你所不喜欢的人甚至讨厌的人身上学到过什么重要倒立?你为什么不喜欢那个人?你学到的是什么?那东西为什么那么重要?
  问答01| 看得见别人的好才能获得新生
  元认知能力能够在方方面面帮助到我们。
  一个人一定是同时具有优点和缺点的。我们不会因为一个人的优点而忽略他的缺点,也不会因为他的缺点而无视他的优点。即便你面对的同样的人或同样的世界,在你开启元认知能力前后,留下的可能都是不同的印象。
  1.不论是比上不足,还是比下有余,其实都不能帮我们解决任何实质性问题。
  比如像你说的,虽然看得见别人的好,但是并没有试着去学习它,而是拿过来和自己对比,最后造成自己心理上的沮丧。
  这其实本质上和看不得别人的好事一样的。
  看见别人的好,那就想办法去学习,不然这种看见也只能是一种“视若无睹”而已。
  这就好比,如果看到地上掉了100元钱,你不会想着自己现在兜里只有10块钱,而在哪里自艾自怜。
  你多半会想办法把它捡起来,让它为你所用。你不能像捡钱一样轻易捡到别人的好,但是你可以去学习甚至去欣赏,这样也比你拿对方的好打击自己要强得多。
  2.能够放弃逃避,直面问题很好,这是解决问题的第一步,也是最重要的一步。很多时候,我们总是害怕面对这些问题,总觉得它们解决起来,远比我们想象的要困难得多。但实际上,它们真没有你想想的那么困难。
  就像我们之间提过锻炼元认知能力的方法一样,其实没有什么艰深的理论。只要你开始照着那些方法练习,你的元认知能力就能提升。
  同样,只要开始承认自己有“见不得别人的好”这种问题,你就已经开始调整自己的心态了。承认它,把它放在一边,然后把自己的注意力都放在自我成长上。慢慢你就会发现,等到自己真的成长起来之后,原本放在旁边的这些问题,好多都已经自动得到解决了。
  3.你不喜欢我,所以我也不喜欢你。
  这可能是我们经常会有的逻辑,虽然看起来非常像是小孩子的思维方式,但是确实有很多人骨子里是这么想的。
  我们可以换一个思路:喜欢你的“好”,不关心你的“坏”。
  其实这是一种更好的态度。因为它让你能够看到别人的好,并且也帮你屏蔽掉了对方可能带给你的负面影响。没有人是完美的,你不需要喜欢上对方的缺点,但是你至少可以做到不去关注它。
  4.我是有个“见不得别人的好”的人,并且长期都是这样的人。而我甚至以为是到见不得身边“所有人”的好。
  --->只要你发现自己又这方面你的问题,那多半都是长期的问题。我们多数人都是平凡的。也就是说,不论早晚你都会看到自身的优缺点,以及他人的优缺点。这个时候如果没有调整好心态,很容易就掉进坑里。
  如果你仔细观察,就会发现同样在这个坑里的其他人总是在说:
  他有什么了不起的。
  他也不过如此。
  他估计好不到哪里去、
  是不是很熟悉?这不就是我么你说过最应该戒掉的恶习吗?
  抱怨你一般都是坑里人的标配。在戒掉“抱怨”的同时,不妨借这个机会同样从坑里爬出来,以一个更平和的心态去面对周围人的好。
  5.我们要努力“看得惯别人的好”。它会让你如同习得“吸星大法”一样,心平气和的把别人的“武功”吸来为我是所用。因此,看得惯别人的好,本质上就是允许自己过得更好!
  ---》我们看得见别人的好,是为了自己过得更好。不论是之前谈到的“世界是有生命的”,还是这周说到的“看见别人的好”,其实都是为了让我们通过改变自己的视角,来获得重生。
  你对待世界的态度变了,你的世界自然也就随之改变,你看得见别人的好,你的生活中自然就出现更多的“好人”。
  不论是世界,还是他人,我们都无法改变。我们能改变的只有自己。那既然只要我们稍微做一些改变,就可以获得如此显著的效果,那为什么不去尝试一下呢?
  问答02| 看得见别人的好才能获得新生
  不想看见别人的好,只要你想做,几乎永远你都可以做得到
  你看,只要你想找,这个接龙游戏可以永远继续下去。
  但是他对你生活有什么意义?
  除了练就一身“鸡蛋里面挑骨头”的绝技意外,它似乎并没有什么特别大的帮助。
  都说不要把自己的快乐建立在别人的通过之上,我觉得我们也不应该吧自己的自信心建立在别人的缺点之上。
  1.没有嫉妒心不代表没有进取心。
  有些人的动力来自于看不得别人的好,有多些人的动力则来自于希望自己变得更好。
  虽然这两者都能给你带来动力,但是后者明显比前者更为积极。
  希望嫉妒的人看不到别人的努力,看不到别人的好,他们能想到的只有一点:
  你有什么了不起的?
  这样的心态很容易让他们进入一个死循环:不过,就垂头丧气;比得过,就去找那些更厉害的去比,直到自己垂头丧气。
  真心为别人的成功感到高兴,这样才有机会学到别人的成功方法,而不是只会在那边说风凉话。
  2.别人的好与不好,其实没有办法给我们的生活带来任何的改变。
  但是,能不能看得到别人的好,进而学到别人的好处,则很有可能直接影响到我们的生活。别人的有点,拿来作为自己的榜样,别人的缺点,拿来用于提醒自己。
  这样一来,不论你遇到什么样的人,实际上都可以从他身上有所收获。
  什么时候你能像我一样,在自己没那么喜欢的人身上也能学到很多东西的时候,你就会发现其实这个世界,所有的人都可以成为你的老师。
  3.你对于周围人的抱怨,实际上归根到底是对于自己的抱怨。
  有时候是别人身上的某些缺点,让你想起了自己身上同样的缺点。而这是你平时并不愿意面对的一个现实,所以你会很反感看到这样的人。当你开始能够包容别人的时候,其实你也学会了如何包容自己。
  只有在这种情况下,你才有机会成为更好的自己。
  4.似乎没有几个员工会喜欢自己的领导。
  但实际上,只要你认真观察,就会发现领导之所以是领导,就以为他确实在很多方面有他独到的能力。很多时候,由于需要从大局上考虑,所以他不得不做一些权衡取舍。
  但这不代表,领导一无是处,没有值得你学习的地方。看完这周的话题,不妨抽时间去观察一下你的领导,换一个角度去看看他到底有什么样的优点值得你去学习。


  问答03|看得见别人的好才能获得新生
  能够坦然面对别人的优点,才能平和地接受自己的缺点。
  这样的心态,对于你学习别人的优点,改正自己的缺点,都有非常大的帮助。
  好好锻炼自己的元认知能力,总有一天你能平静地对待好的和坏的,不论是别人身上的,还是自己身上的。
  1.看不见别人的好的人,还有一个特点:
  特别害怕别人看见自己的不好。
  所以当他们发现自己身上有一些缺点的时候,会想尽一切办法去掩盖。但实际上我们就是一群不完美的人,有些缺点可能你要带着她活一辈子。
  这也就相当于无形中给自己背上了一个非常大的报复。
  看得见别人的好,在另一方面也是让自己能够看得见自己的不好,并且能够包容他。只有真正做到这一点,我们才能更为平静地面对每个人的优点和缺点,我们的生活才能过得更加心平气和。
  2.见不得别人的好,还是因为自己不想成长所以也不希望别人成长,总希望自己比别人好,这样虚荣心就得到了满足,自己依然可以高枕无忧不去设法提升自己的元认知能力。
  -->把评价体系建立在别人身上,这是很危险的一件事情。我们在很早的时候就说过,每个人的起点其实就是现在的自己。还记得这个公式吗?
  (1+r)~n 你每迈出的一小步,都是基于现在这个的起点“1”来算的。
  因为别人不进步,所以我也坦然接受原地踏步,这才是最需要警惕的事情。不停拿别人身上的不好来安慰自己,实际上就是在不停退步。等到有一天你反应过来的时候,可能已经落后别人很多了。不信的话,你可以回去看一看我么你之前写过的文章:什么是落后。
  3.李老师如果用现在的成熟思想,重新回到自己刚毕业,或者30岁,会怎样发展自己呢?
  -->估计还是会像现在一样,拼命践行,拼命成长。
  很多人有个误区,觉得有些道理,现在知道已经晚了。要是有机会回到以前,可能会让自己的人生实现一次大反转。
  实际上,当你想明白了一个道理之后,比起懊恼,更好的止损方式是马上开始行动。
  过去不知道,所以没做到,多少还情有可原;现在知道了,还不去做,那就真说不过去了。
  不要总想着“我要是当时......”,要让未来的自己说出“多亏我没有懊恼,而是马上行动了”。
  难道起点比别人低,你就不成长了吗?
  4.当别人看到我的不好,跟我说出来的时候,我就特别难过,一直耿耿于怀这件事情,就像老师说我笨,不适合做什么的时候,我就觉得自己什么都不好,而老师哪里都很牛。
  -->被别人指出缺点,起初有些难过和沮丧时正常的。
  不过看过这周的文章之后,我觉得那你可以重新审视一下这件事。
  如果对方指出的缺点,确实是你身上存在的,那你应该感谢他的提醒以及激励,因为这有可能是你改掉这个缺点的一个契机。
  如果对方只是味蕾打击你,那么他就是那种看不得别人好的人,你只要自顾自的成长,这些人慢慢就会从你的世界消失。
  看得见别人的好,也应该看得见自己的好。不用妄自尊大,当然也没必要妄自菲薄。
  无论是对待他人,还是对待自己,都应该保有一个平和的心态,正确看待优点和缺点。
  功名只向马上去,真是英雄一丈夫。
楼主frank310 时间:2020-10-10 07:22:53
  IT30: IT人为什么那么有毅力

  有一件事是绝大多数人擅长的:半途而废。学英语,减肥,存钱,看书。。。。
  为什么“别人家孩子”那么有毅力?又为什么我总是“坚持”不下去?.....“我”还有救吗?
  1.贪多嚼不烂。都想一夜之间变成坚毅,果敢,智慧,乐观的人,给自己定下太多太高的要求,反而适得其反,挫败感强,更容易放弃。
  2.说大话,喊口号,却疏于制定目标,分解任务,事后总结。
  比如一个简单地“我要学好英语”。做好下面的英语学习计划:
  1)每天早起一个小时,听写CNN新闻,目前3分钟长度为限,之后慢慢增加。将不会的单词和会的但是听错的单词记录下来,上班时看一遍,中午午休时看一遍,晚上回家看一遍,周末总结。同时听一遍上一周的,还不会的标重点。直到3分钟的新闻用10分钟可以听写完成,错词不到10个为止。然后使写作和口语。这样半年下来谁都能考过四级。
  3.无法承受失败和推倒重来的痛苦。我们没有人希望自己比别人笨,更不希望自己看起来比别人笨,所以一旦失败,油漆是严格要求自己的人,更倾向于撒手不干,而最理智的行动其实是“再试试,再试试,换个方法再试试”。。。这三个原因也说不清谁是主次,往往是纠缠在一起,共同造成了我们的失败。
  一切行为都是由思考引发的。

  为什么你总是“半途而废”
  我一向有个看法,若是某件事儿你觉得需要努力、需要坚持才行,那这事儿基本上从一开始就注定做不成了......需要努力、需要坚持,说明你骨子里不愿意做啊!“骨子里”并不是一个完全比喻的说法,我们的底层反应来自于内闹与脊髓连接处,也就是说,哪儿还真的是大脑深处(你看,相对来看,“内心深处”是一个相当落后的概念)......你骨子里不愿意做的事情,不可能做好的,不可能做成的,不可能的,不信你就试试?再试试?反正你这辈子都放弃那么多回了,再多一次无所谓的。我很早就想明白了这个道理。
  于是,我磨练出了一个策略:无论做什么事情,在开始之前,都要想尽一切办法为这个事情赋予重大的意义,甚至多重重大的意义。
  那我的做事情的意义是什么 在哪里 怎么获取 要用计划吗?愿意吗????
  比如说,以我目前的情况,用写文章赚钱,我是很难有动力的,至少不会有较大的动力----这只是大实话。那怎么办?我得想出个办法,赋予它一个重大、甚至伟大的意义。于是,我决定,这个专栏赚到的所有税后收入,我都要捐出去,放到一个鼓励大学生学习计算机知识的奖学金里去.....接下来发生的变化是这样的,我的大脑开始高度兴奋,注意力高度集中,创意层出不穷......
  所以,你现在能明白了罢?对于我这种人来说,一旦决定做什么事情,是用不着坚持的,用不着努力的,一念一世界,在我们这种人的世界里,这不是那种苦哈哈的坚持,臭烘烘的努力,这叫什么?这是干脆停不下来啊!多有意思的事儿啊?谁敢拦着我我就跟谁急!
  这种策略我用了一辈子。当年为了进新东方教书,要考TOEFL/GRE,要背两万多个单词。这一听就是苦差事。刚开始我也这样觉得,靠,这哪儿是人赶得事儿啊?!然后,我花了一个下午琢磨,有没有办法把背单词这事儿赋予一个重大的意义呢?很快我就想到一个。考过TOEFL/GRE,拿到高分,在新东方教书,据说年薪百万,那....一个单词就相当于50块钱,这个爽啊!原来我计划刚开始先每天背五十个单词适应一段时间呢,想到这一层,马上决定,不行,第一天就要赚上5000元!这一转眼都是许多年前的事情了,你能想象在那样的时代里,一天赚上5000元人民币是什么心情啊?!到了第二个月,我觉得很不过瘾,于是开始每天赚1万人民币,试了试,觉得也不是太难么!----当然,后来真到了新东方开始教书,发现年薪百万是扯淡,税前都做不到,我连讲课带写书,好不容易折腾到税后年薪50万......在那里赚了七年的钱。算算每个单词竟然粗略相当于175块钱....也是醉了。
  所以,你看,人和人之间的差异,往往只不过是一念之差,可实际上的价值差异,却是整个世界的差异。一念一世界。这是很实在的道理,一点都不虚。
  成为“别人家的孩子”,其他人需要坚持、别人需要努力才行的事情,在你这个“别人家的孩子”的世界里,是“干脆停不下来的事儿”,是“谁不让我做我就跟谁急”的事儿,除了上面提到的“为它赋予很多意义”之外,还有很多其他的方法与技巧。
  当你决定习得某项技能的时候,在你已经“想办法赋予了它很多正面意义”之后,还可以想尽一切办法为“没有它的存在”赋予很多负面意义。拿出一张纸去罗列,花几天甚至几个月去罗列:
  如果我没有这项技能,那现在有什么事儿我根本做不了?根本没有机会?
  进而,在将来会遇到什么样的困难?会失去怎样的机会?
  如果我最终竟然没有掌握这项技能,我就跟哪些人是一样的?他们的生活究竟因此有多么凄惨?
  

  不仅要罗列,还要“展开想象的翅膀”,把可以想象出来的细节“栩栩如生”地写下来-----相信我,这会“吓到”你的头脑(准确的说,是那把那种你所需要的恐惧深深埋入你的潜意识),然后它就会在很多的时候自动工作了,催促你赶紧弄,否则它就焦虑,它就害怕,它就不安生.......
  另外一个尤为重要的技巧是:
  想尽一切办法去寻找拥有的那项技能的人以及人群(买房、学开车.....都是社交化学习),尽量与他们共度大量的时间;如果没办法一对一交流,起码也要时刻关注他们.....
  社交,从来都是学习活动中的一部分。
  古人说,近朱则赤近墨者黑,深刻。
  所以,当你与拥有某项技能的人(最好是人群)在一起的时候,你就会不由自主地“发现”、“感受到”那项技能能其实是很自然的,很实用的,没有它是根本不行、甚至完全不可能的........
  这些判断上的变化会极大地影响你的行为,你的感受,于是,很多在另外一个世界里“很艰难”、“很痛苦”、“很难坚持”、“没有毅力根本做不完”的事情,在你的世界里全都变成了“真好玩”、“停不下来”、“要是能多玩一会儿就更好了”的事情......
  这就是我为什么要办一个“新生大学”的原因---仅仅相互见得到,相互知道对方的存在,对于学习者、追求进步者来说,都是巨大的价值......很多人不明白这个道理而已。
  镜像神经元(Mirror-Neuron)----这也是为什么学习必然是一种社交活动的根本原因。所以你也把“坚持”啊、“毅力”啊什么的,从你的操作系统中剔除掉算了罢。
  这些神经元会在我们看到别人行动的时候被触发,这些神经元会“镜像”被观察者的行为,就好像观察者自己在同样行为似的。这就解释了为什么你会看到别人打针自己会痛-----你的镜像神经元正在模拟你看到的行为,然后产生相似的“感受”。
  镜像神经元在推测对方行动意图、理解对方行动目标的时候,总是被激烈地触发。反过来可能的猜测是,那些总是无法他人行动意图,无法理解他人行动目标的人,即,我们日常生活里经常说的“情商太差”的人,很可能就是已经向神经元数量太少(或比例太少)的结果。
  镜像神经元显然在学习能力方面也有很大的作用,因为学习行为里的大部分就是模仿,普遍来看,模仿力强的人学习能力貌似也同样强。常说的夫妻相,其实是长年累月的在一起,大脑中的景象神经元不断被激发,最终的结果是表情很像.....表情很像的人,脸部肌肉纹理会渐渐趋同,表现为“夫妻相”。所以,我猜,大多数的幸福夫妻常常是“相互学习”的一堆。而且在相互学习的过程中,景象神经元的数量和比例都在提高。镜像神经元的数量和比例很可能是可以通过某种方式提高的.....大脑是可朔的。那么这个可能在很大程度上影响我们的学习能力、社交能力的重要因素,镜像神经元,也很可能像大脑皮层可能被增大表面积,灰质可能被增厚一样,数量和比例都可以通过某种方式有所提高。我们真是活在一个神奇的时代,很多迷惑被解开的时候,我们依然健康、年轻,于是生活多了很多很多的希望。
  思考与行动???
  1.你有没有什么事情是自己做起来兴趣盎然毫不费力,别人却常常慨叹自己学不会、坚持不下来呢?
  分析比较事物的能力
  2.你最近在“坚持”做什么事情?马上开始试试,用文章说到的这些手段,把那件事变成“干脆停不下来”的事儿----试试罢,很有意思的!
  最近在“坚持”学习笑来老师专栏:先通读,后一边读一边打字记录要点和心得,一点点引入的自己思考能力。在学习之前会花点时间去认真思考一下这样做的意义和价值是什么?
  3.你现在知道为什么要尽量远离那些“负能量深重”的人了嘛?他们对你的实际影响可能比你能感受到的、能想象出来的大,且大出很多很多倍----因为那影响是“骨子里”的,深入你的潜意识的.....于是,很多的时候,你甚至会在被影响之后都不知道已经被深深的影响了,你说可怕不可怕?你有这样的经历吗?愿不愿意写出来给这里的朋友看看?
  有这样的经历,都是停止成长的朋友。

  问答01【为什么你总是“半途而废”】
  我们的脑子里其实有很多压根不应该存在的概念。
  很多人之所以没有办法彻底改掉一些“毛病”,可能并不是因为自身问题,而是压根就没想过,自己其实一直在做表面功夫??
  一个脑子里有“快速阅读”概念的人,永远也不知道自己读书没有收获,不是因为读得太慢,而是从来没有认真思考过。
  这样一个个没必要存在、甚至干脆错误的概念,使得我们的生活困难重重。所以根治的方法就是从根本上剔除掉这些概念。
  打开“半途而废”这个锁头的钥匙,不是“毅力”,而是“骨子里认同的意义”。给这件事赋予一个重要的意义。也许你会找到属于自己的方法,不过估计那肯定不是“毅力”“坚持”之类的钥匙。
  很少有人可以完全不受身边负能量的影响。这种影响通常是潜移默化的,在不知不觉之间让你适应了它。这一方面是好事,毕竟有利于生存。但另一方面,它也会让你不自觉就接受了负面环境的影响。还好你并不需要一天24小时和他们在一起,你起码有机会决定与谁共处较多的时间。比如你可以去参加一些学校的社团,或者干脆泡在图书馆看看书,这些都是避免沉浸在负能量里的好方法。
  对于我每天跑步这件事,别人都认为我毅力真好,其实我那根本就是停不下来,每一次跑步后的那种快感激励我,不跑步时难受的感觉也激励着我。每个人运动到一定程度的时候都会产生快感。因为运动会分泌多巴胺,它能使人感到愉悦和兴奋。只不过每个人的敏感度不同,体会到快感的强度和所需的时间也不尽相同。所以在没有体会过这种快感的人眼中,那些坚持跑步的人确实很了不起。但是对于体会过的人则是“干脆停不下来”。如何有效的“撑到”快感来临就是我们每个人需要考虑的部分了。比如你希望自己孩子有个健康的身体,那就要以身作则去示范给他看,如何保持身体健康。或者想想自己因为不生病而节省下来的医药费,那每天跑步就像是赚钱吧。
  不论是何种意义,总要找一个让自己“想想就兴奋”的动力。这样你就不会觉得运动是件苦差事,等到体会到运动的块后,那就更是不能停下来了。
  延迟快感,分大快感为众多小快感,以维持持续的快感
  考验是检验学习效果最好的方法。不妨趁这个机会给学习赋予一些更重大的意义。比如,“更新自己的操作系统,让自己重新活一遍”。
  我也激励过自己,但总是急于求成,倒是自己短时间内看不到结果,就觉得努力的方向不对,然后就放弃了。有没有一种方法让自己变得更有耐心呢??
  你不妨参考一下我背单词时候的方法。
  如果我当初只是盯着背完这两万个单词,估计也像你一样早早就放弃了。为了能够让自己背下来,我给它赋予了一个重大的意义:一个单词50块。这个看起来“很俗”的意义,确实让人有动力,毕竟你背下来100个单词就是5000块钱啊。
  你也可以试试把未来做成某件事情给你带来的回报“均摊”到每天的任务上。每向前进一步,都让自己“切实”的体会到成长的快感。即便这种快感是你设计出来的,它也比你苦哈哈的想着要坚持强很多????
  一年读50本书 提升自己IT咨询顾问能力的书籍(提高心智能力,项目管理,供应链,英语,罗辑思维,财务会计),一年要挣50万,每周一本书+读书笔记,每本书消化吸收思考并用于提升实际工作,就等于=10000元,1年50本就是 50万元
  思考框架和架构体系
  批判性思维
  做一个为了别人的未来而努力的人
  其实做项目和提升自己是一样的,我们“坚持不下去”,旺旺是没有任务细分,我们“拖到明天”是因为没有给自己奖励和提示风险。其实大脑很容易被量化的目标激励,我们给任务赋予的重大意义也应该能够具体量化,否则仍然可能难以完成目标。
  “人的适应能力远比想象中要强很多”,最近对这句话有了更多的理解,这些理解是由我坐享的经历来的。
  粗略算算坚持坐享2个多月,现在注意力的集中程度比期初好很多,单配退来配合坐享,每天都会在盘腿时“可以训练”盘腿---用手指稍压盘着的腿,起初感觉似乎很难受,我就会想单盘腿的好处那么多还可以跟坐享一起做多好啊,于是把注意力集中到腿上,在,再感受一下,也没有多难受啊。我们在做一件事情的时候,自己就像自己手中的铁块,我们心目中一定会对自己做成这件事情后的样子有个预期,坚持毅力意志力就是在常温在打铁塑形,很痛苦的。。。更可怕的是,有的人还想速成,就是一蹴而就把铁块打成一个形状,其结果必然是坚硬无比的铁块也受不了,,,据说在极冷的环境里,一个铁块掉在地上会像玻璃一样碎掉.....笑来老师说的赋予这件事情的意义就是打铁炉子里的火,过程中我们需要不断用“意义”的炉火来加热自己(直至在大脑中形成意义的沟回,大脑是可朔的,将意义变成下意识就能想到的东西),用“刻意训练”这把铁锤不断敲打自己,调用元认知能力这把铁锤敲打铁锤让它下次以工作得更好,每个阶段仔细看看自己的样子,通过反馈来调整自己的打铁方式,时时提醒自己要保持耐心,笃信自己的坚持和时间的复利会换来自己想要的样子,整个过程中集中注意力,总有一天,自己会成为自己心目中的神兵利器。r
  罗胖本周二(10月1 8日))得到直播周会笔记:
  1.火烧圆明园错误说成是八国联军?应该是英法联军火烧的圆明园。这个很不应该的错误,公司有完整的流程大概有4个运营1个外勤作者,每个设的关卡还是犯错但还是犯错了。我每早跑步40分钟,在听这些节目。不是制度提高而是素质提高,做知识服务没有任何一个制度和管理能全部管住和会把错误弄好的,所以要招好人。
  罗胖感悟:每个自求多福,自己成长要靠自己,外面的人帮不了你。
  2.昨天与吴军老师吃了早餐。讲了个小事,不怎么搞科研,但是对当下行当不能不去了解,吴老师善长搜索和算法领域;美国有个搞人工智能和搜索最厉害的实验室,教授们学术交流和往返机票费用5年大约需要12万美金,吴老师说出这5年12万美金花的非常重要,能掌握影响这个实验室影响力的方向。因为赞助这笔钱是有要求的:1.如果哪天想和实验室教授聊聊天,2.他们的研讨会需要我去参加。
  罗胖感悟: 利用别人不会算账,非常少的钱撬动外来与不久的将来与别人进行的协作
  3.每天晚上在优酷有个直播。玩拍卖10个门票2034年跨年演讲门票和20年连续赞助合作的公司。
  罗胖感悟:2034年跨年演讲是最后一次,看这个能持续20年的赞助广告的公司是否能一直持续。当一个人知道意识到要持续把一件事情做20年,那他就很不一样了。
  问答2:为什么你总是“半途而废” 10月19日
  如果你想一直留言,你需要给它赋予一个什么样的重要意义呢?今天的问答或许可以给你一个建议。
  怎样找到身边志同道合的人?? 如果你希望获得某项技能,那就应该尽可能去寻找拥有那项技能的人群。如果你想健身,那就应该去健身房找“同道中人”。如果你想读数,那就去图书馆找。所以关键的问题不是怎么找,而是你知不知道自己想找什么样的人。他们身上具有什么样的品质?他们喜欢去什么样的地方?他们通常在什么样的社交平台上出现?哪怕不能和他们一对一的聊天,平时多关注一下他们的动态也会对你产生积极的影响。
  前几天看到一句话“只要开始写,就已经是个作家”。我希望根本停不下来,可我想不到如何给它赋予重大意义,该怎么办?
  想当个作家本身是个不错的想法,但是貌似这个意义对你来说还不够“重大”。虽然当个作家、拿到丰厚的稿费都可以是做事的动力。但是如果这还不是你内心真正认可的东西,恐怕也没有办法让你持续做下去。这个时候,不妨试着去别的地方“找钥匙”,而不要把目光都盯在“作家”、“稿费”上去。如果说运动带来的快感来自于“多巴胺”,那么写作给你带来的快感则是“清晰的思考”。想必每个人都体会过“想明白”的快感,那种感觉就像模糊的视线突然变得清晰一样。发现世界原来是这样的,尽管那只是一小部分,但是这不妨碍你感受到这份快乐。写作其实就是一个不断“想明白”的过程。不要想着成为一个作家,只想着让写作帮你看清楚、想明白或许能够帮你解决这个问题。
  为何别人家的孩子那么有毅力。最近这段时间我就在教育孩子的问题上费劲了脑筋。初中了,学习一直毫无毅力,交给他各种学习方法,最多坚持2天,真是快被气炸了?
  如何让孩子体会到“重大的意义”?
  只有孩子能够真正体会到这一点,他才有可能不用家长督促,而完成自己该做的事情。最好的方法是,父母自己持续做好一件事,并且让孩子看到这件事的成果。这应该是孩子能够感受到的最大意义:我的父母通过行动改变了自己的生活。对孩子来说,没有什么意义大过父母的亲身示范。我的父母做到了,我作为他们的孩子也一定能做到,而且我也想和他们一样变得更优秀。这些想法如果被植入了孩子的大脑,想必父母也不会太过操心了。
  起初写留言总是不能被选上,而且看看别人的留言质量,自己就惭愧,于是不写了。但是换个角度想,多写一条都算是给自己赚钱呢!
  

  估计有不少读者留言的目的是为了“被选上”,或者“拿奖品”。目的本身没有什么问题,只不过抱着这种心态是无法长期留言的。如果希望长期留言,我们能给它赋予一个什么“重大的意义”呢?我觉得不妨这么想一下:
  每天留言200字,一周就是 1400字,一篇说理性文章基本就是这么长。如果你每周总结一下自己的留言内容,就相当于每周写了一篇文章。一年下来,就是52篇,你相当于给自己写了一本书,并且这里记录的都是自己的成长。花了199元,不光更新了自己的操作系统,还顺带着给自己写了一本书。这个动力绝对比精选留言和周末奖品要大得多吧!
  大脑是可朔的,喜欢和厌恶同样可以。做自己喜欢的事情,将不喜欢但又意义的事情变成喜欢的事情。
  我们的大脑有一个功能:遗忘痛苦。你不妨回想一下昨天他痛苦的事,上周痛苦的事,去年痛苦的事。你会发现越来越困难。如果我们没有这个功能,恐怕就会被各种过去的痛苦纠缠,最后无法集中注意力到每天的工作上去了。了解了这个功能之后,你知道为什么那些苦哈哈的坚持不管用了吧?
  比如当你“辛苦”地背单词的时候,其实就是在向电脑发送指令:这么痛苦的事情可一定要忘记啊!于是越痛苦,忘得越多,越背不下来,进而越痛苦。所以想要不放弃,首先就不要给自己“痛苦”的暗示,就要给他真心的赋予内心深处觉的重大意义。

  读书笔记:
  1.找到身边志同道合的人的方法:关键的问题不是怎么找,而是要事先想清楚自己要找什么样的人和需要获得哪些具体的技能。比如我做的是IT咨询,关注的是信息化和管理方面的专家,他们对某个产品或者某块具体理论善长,那就看看他们发布的文章,同时也在社交平台(微博,微信公众号,社群,线下活动)搜索他们过往发布的观点,然后一边看一边做笔记找出和自己理解的差异去求知求真。一点感悟是发现当面聊聊天比在网上QQ聊更容易触发两个人大脑思考深处的东西,很有可能那个东西就是你的一直想寻找的火花,会让你瞬间清晰看得更清楚,
  2.孩子毅力培养问题的解决方法:父母是孩子最好的榜样,孩子是父母的复制品。所以父母在孩子面前持续做好一件事,并且让孩子看到这件事情的成果。这种当面激励比在网上书上穷尽的找各种野路子专家说更靠谱。
  3.关于“半途而废”之前的多打打预防针(事前想好做这件事情的重大意义)的问题:想要不放弃,首先就不要给自己“痛苦”“这事好麻烦,需要好多毅力和时间”这种负面情绪的暗示,充分调动元认知能力,就要做事情之前,给自己真心的赋予内心深处真的觉得很有意义,特别是个人成长,提高方面。
  一点感悟:以前求知求真一直在“老喜欢老擅长找书而不知道先看完了才是知道有没有学到和有意的怪圈”。现在听了笑来老师讲了这许多,感悟就是笔记写作也是一种随时整理思路的好工具。感谢笑来老师的提点。可以一边做读书笔记一边看书,当一本书看完后,就再回顾一次。现在给你订了个小目标:
  一年读50本书 提升自己IT咨询顾问能力的书籍(提高心智能力,笑来老师项目管理,供应链,英语,罗辑思维,财务会计),一年要多挣50万,每周一本书+读书笔记,每本书消化吸收思考并用于提升实际工作,就等于=10000元,1年50本就是 50万元 。这样既能构造自己的思考框架和架构体系和批判性思维,还能带来不一样的人手体验,越挖掘越有乐趣。
  问答03 |为什么你总是“半途而废”|
  其实所有喜欢读书的人估计都不是“坚持”下来的。比如,“得到”王烁老师在《王烁大学问》中说过:大体而言,有些书读的本身就是享受,我最担心的就是读完....
  读书的过程就是享受,享受那些作者帮我们解决问题、看清世界。只有抱有这种心态,可能你才有机会“坚持”下去。
  如果你有自己钦佩或者喜欢的作者,并且希望成为他们的样子,那读他们的文章就是受他们影响的最好方法。想想看,你可以不受时间和地点的限制,随时听你喜欢的作者说两句,这件事情是不是想想都开心?
  推荐这件事情需要非常小心。
  别觉得读了本书,就多了不起。后来我也就不太向人推荐书了。这件事情过去之后,等我写书写博客,有了一些读者,居然有人主动问我索要书单。
  不论是读到了好书,还是看到了好东西,随手推荐给朋友固然是种方法。但是最好的方法可能是让对方看到你的变化,主动想你咨询意见,这个时候你推荐的成功率就会大大增加。
  一点感悟:关于推荐,订阅专栏发过朋友圈发过QQ群都很少有人关注或者打开来看,后来找到一些志同道合的朋友,在微信群里发送每天不光看而且还充分交流各自看法。
  小白:以前不喜欢学习,觉得那些喜欢学习人都是在装。但是现在我学习的时候,也变得根本停不下来。
  任何人之间的差距就是这么大。在你看来只是不停享受的过程,在别人看啦可能是在装,甚至是在痛苦不堪的装。
  所以这也是为什么我总在提醒各位读者:看完后一定要去践行。因为你不做,就永远也没有办法感受到更新概念前后的差别。这就像你学会了一个技能之后,你的世界就不同了。不论是游泳、变成、英语,还是其他任何技能,学会的人回头去看过去的自己,都会有“重生”的感觉。
  这周的话题感觉和之前学过的“刻意练习”有矛盾,既然“赋予了重大意义”,“根本停不下来”,又为何需要刻意练习呢?
  其实并不矛盾。一想到刻意练习,大部分人应该都会邹眉头。因为印象中这些练习都是痛苦的,枯燥的,没有什么意思。所以我们谈到“刻意练习”的时候提到了一个词:兴趣。
  有兴趣的时候,你更容易进入全神贯注。这时的刻意练习不再是一种痛苦,而是感知自己进步的过程,与此同时,自己的元认知能力也得到了彻底的放松。
  那么当一件事并不是你的兴趣,但是你又需要进入这种状态的时候呢?这时候最好的方法就是给它“赋予一个重大意义”。让它帮助你进入到那个“全神贯注”的状态,进而可以通过刻意练习来达到自己的目标。
  这篇文章在笑来老师Live的时候就听过,我还一字不差的记录了下来,但是今天看来,仍然有不一样的想法。
  好文章值得一字不差的反复看。
  读好书,看好文章的过程本身就是享受。就像那些经典歌曲和经典电影一样,每一次重听和重看都会有不一样的感受。不信你可以回头看看我们之前的文章,尤其是那些时间间隔比较长的,一定会有这种体会:
  但是我怎么就没发现这一点呢?
  那是因为文章还是那篇文章,但是你的理解能力和关注点已经不同,所以能够从文章中收获的东西也不同了。
楼主frank310 时间:2020-10-17 08:08:57
  IT30: IT男的读书与佛学!

  阅读的心流体验
  阅读在于读,慢慢的品味。。。
  当我们翻开一本书,我们与作者一起,在作者构筑的场景空间中,观看着人间百态,开始了一场隔空对话。
  当我们翻开一本书,远离世俗的喧嚣,我们与自己开始了一场孤独的旅行。
  当我们咀嚼了文字,抽离了骨架,并把它根植到我们的思维框架中,生长的力量让生命充满生机。

  听 书
  听书是一种选择器,也是一种试用装。
  快节奏的信息时代给我们带来了便利。当精神快餐递送到我们面前,让我们有了更多的“杂粮”选择,那就享受这种筛选吧。
  这是一个丰富多彩的世界。我们可以把这些筛选过了的种子种下去,让自己的花园充满生机。
  听书无法代替阅读,阅读是一种视觉记忆,而听书是一种听觉记忆,人很难在两种记忆模式中切换。
  读书从薄到厚,再从厚到薄,被精炼了的内容,总是缺点什么。
  刷 书
  刷书是一种笑话,这样最快最简的方式,能给我们带来不花力气获取知识的错觉,让我们收获迅速的满足,短期的快乐。最终,我们什么知识都没有得到,倒是被不断放大的“知识缺口”的焦虑压的喘不过气来。
  或许也不是什么都没有,你得到了关键词,有了浩瀚知识的索引。但这些关键词真的对你有用吗?
  用断舍离的心态去疏离信息吧,我们要的不是普世意义价值,而是对我们有用的价值。


  佛学关键词:
  “苦”
  西式解读:不满足。生物进化给我们设定的一个精妙而自洽的逻辑:让我们追求快感,得到后又快速消失,于是我们又开始进入下一轮的追求,无休无止。自然选择并不“想要”我们快乐,只是“想要”我们多产,多产的方法就是使得快感的预期非常强烈,但快感的持续时间却不长。追求才是我们的本性使然,远比得到重要的多。“进化”让我们进入了一个死循环。
  “无我”
  西式解读:大脑底层的生物基因是由各个意识模块组成的(这些模块并不完全独立而是交叠而生),模块可以评估境况做出反应,通过竞争掌握意识的控制权,于是产生了“感觉”。不同时期不同的环境“感觉”是不同的。所以并没有所谓的“自我”存在,“感觉”是无常的,“感觉”不受“自我“意识控制。
  “五蕴”--色、受、想、行、识
  西式解读:“色”,是人的身体;“受”,是人的感觉,痛苦、高兴、悲哀等等;“想”,是人基本的感知,视觉,听觉,嗅觉等等;“行”,人的想法和行为,思想、习惯和倾向;“识”,是人的意识。五蕴是“自我”的还是“无我”的?如果从控制的角度来说,应该是“无我”的,因为这些都不是我们可以掌控的。
  “空”
  西式解读:“本质”是佛教中“空”这个概念的核心。“空”的概念可以理解为,我们感知到外部世界中存在的事物在某种意义上确实存在,但它们缺少一种叫做“本质”的特质。人类非常善于在头脑中营造意义,寻求因果,形成感觉。把感觉跟实物相联系就形成了一种假象,其实是一种“幻觉”。
  

  “贪嗔痴”
  西式解读:“贪”是一种欲望,是进化基因繁衍的推动力;“嗔”是一种厌恶心,进化基因让我们生来就躲避和远离自然界的恶;“贪嗔”形成了我们对自身的意识的幻觉,就是“痴”。
  我认为,自石器时代以来,人类社会组织的扩张一直是由互相依赖的技术驱动力推动的。随着时间的推移,彼此间距离更远的人也建立起联系,而且在很多情况下会出现贸易或合作。如今,我们比以往更依赖地球另一侧的人,需要他们提供的商品和服务才能维系生活,而那些人也同样依赖我们。换言之,全球人类的命运越来越紧密地联系在一起。这便是互相依存。
  而且,我们生活的时代,信息科技发达,有共同仇恨对象的一小拨人,不管距离多远,都可以很容易找到彼此,协同制造暴力。虽然心怀仇恨之人很分散、离得很远,但是仇恨的致命潜力越来越强。
  是什么引发了这些仇恨?在某种程度上都是同一个原因:人类在大脑的影响下采取行动,而大脑预设认定自己有特殊性。也就是说,人类在现实扭曲力场的影响下行动,这些力场以很多微妙的方式控制着我们,使我们相信我们和我们拥有的一切是正义的一方,我们的本性是好的,一旦我们偶尔做了坏事,也并非"真实的我们"的体现;然而他们和他们所拥有的则不是正义的一方,本性 也不是好的,即使他们偶尔做了一件好事,非"真实的他们"的体现。更糟糕的是,这些现实扭曲力场经常会放大,甚至凭空捏造他们和他们所拥有的所造成的威胁。

  无论是远古还是现在,生命由自然选择创造,我们无法改变世界原本的模样。书中最后明显的透露了一种现代人的焦虑。
  

  随着互联网的发展,人被链接的同时也被进一步小群体化,而这种群体所引发的能量是巨大的,而且会被网络放大,这是我们已经遇见到的一种现状。技术的善恶在未来未可知,人类会走向哪里?无论是古老的佛学还是现代的哲学和心理学,都在寻求破解的法门,想从这种自然设定的模式中挣脱出来。冥想或许是一种方法,也是人的动物性与人性的抗争。
  从内出发在更高的维度上摆脱进化基因带给我们的不满足。“无我”才能找到“真我”,感受纯真的美好。
楼主frank310 时间:2020-11-05 09:02:51
  IT30: IT人创业之78CIO,致敬!

  到老杨老景致敬! 

  78CIO项目2017年3月15日正式启动,至今已3年多,但很多人并不是很了解我们项目,也不了解我。78个CIO微天使众筹目前也到了收尾阶段。双节前夕,写下78CIO项目的发展历程与本人创业的点滴感悟,既是阶段性的对CIO微天使股东的汇报,也想借此把4年前既定的CIO微天使计划推行完毕,并开启CEO微天使计划。

  

    学霸的创业梦想

   小时候家里穷,但学习一直很好,高考时是我们当地高三600多人的高考状元,但没能如愿考取上第一志愿南京大学计算机系,被调剂到211学校南京理工大学机械设计与制造专业。

   大学里,我看过很多名人自传,也看了很多经营管理类书籍。大一暑假,自己雇了人,组装打火机,一家一家找商店代销,帮酒店定制,做了一假期,上学后没时间做就停止,那算是我的第一次创业启蒙。

   1999年,中国大学生双向分配的第一年,我在南京理工大学机械设计专业毕业,选择了一份销售工作,半年后代表公司去深圳成立办事处,个人销售额是当时5个人小组的一半。因为离家远,家里非常牵挂,2000年底我离开深圳办事处,来到了北京。承蒙在清华计算机系当老师的表姐夫帮忙,介绍我到清华创业园他同学的公司做总经理助理,那期间开始学了不少计算机知识,积累了在计算机行业从业的技能。

  2001年,我去了清华紫光集团做内部IT管理,开始了IT技术工作。离开紫光后,我先后去了三家网游公司,当时网游很火,我做维护游戏服务器的工作,业余喜欢做一些网站。那期间我做过一个电影网站,1个月时间全球排名在10万以内。

   2006年初,去了一家知产公司做企业内部信息化。对IT工作轻车熟路,没有挑战性,逐渐失去工作激情,业余开始琢磨一些互联网项目,做过分类信息,视频购物网站等。比较感谢这个公司,工作安定、待遇也可。期间,我遇到了我的夫人。成家后,没房贷车贷压力,夫人在高校任教,小日子很稳定,我一直有创业想法。2014年10月,勇敢开始78CIO前身,开始自由职业,后创立CIO俱乐部,78CIO创业之路正式起航。

   为什么要做78CIO

  近20年的职业生涯,深刻体会到职场不易,做IT更不易。技术变化快,特别需要有前辈的指导,需要借鉴别人经验,30多岁的年纪还会有职业发展瓶颈期,需要不断提升丰富自己。

   2014年我组建北京IT技术群,不到半年时间,汇集了近300多人。大家一起聊人生,谈工作,互相帮助,好不快意。因缘际会,我们逐渐汇聚7位核心成员,经常线下聚会,我说我想创业,就聚我们这样的人,成立CIO俱乐部,互相帮助,交流学 同解决职业瓶颈问题,在服务好甲方客户基础上,把IT项目成交额做上去。

   由于自己IT从业的经历,希望能够做正确的事情,对广大IT经理从业者职场发展都有帮助。在企业信息化IT采购上,上项目需要有案例参考,多与同行交流学习,互通有无,一起寻找优秀供应商。于是决定依托甲方CIO圈子,做一个IT垂直行业B2B互联网平台。

    找人、找方向、积累资源

  我用了2年多时间找人,积累最基本资源。

  最开始我加入了某资深CIO的微信群,成为秘书处成员,帮打理群,服务过程中结识了很多CIO。

  两年时间里,组织了多次CIO公益活动,也没有去找任何厂商去做赞助,2016年7月,78CIO联盟成立大会开启。

   通过不断地组织活动与做好服务,认识了很多志同道合的朋友,并有幸找到了合伙人。2015年参加IT168活动时,认识了现在的合伙人、好兄弟,当时运营IT168CIO俱乐部的景保玉。

   通过线下聚会,不少CIO乐意让我去做业务对接,两年时间成交了近400万。虽然成交利润比较少,没赚多少钱,但给自己很大信心,逐渐找准方向,就是通过不断地组织CIO活动,为甲方提供精益求精的内容服务,做大联盟圈子,逐步将其商业化,引入优秀供应商,通过自营与撮合,不断提高成交额,做大平台价值。

   创业开始,绞尽脑汁去运营。受小米启发比较多,小米通过100个粉丝,很好地引爆了产品销量,增加了用户参与感。做平台型公司,需要很多甲方、乙方资源支撑,有78个CIO入股支持,可以做大甲方用户;有78个CEO入股,可以做大乙方用户。只有形成强的资源池,通过化学反应,形成裂变效应,才可以做大交易额。

   2016年10月,我召开了一个项目说明会议,当时十几名CIO决定投入项目支持。2017年3月15日,好兄弟景保玉专职加入合伙阵营,正式推进众筹计划,只找甲方CIO、IT经理入股,先后18人,按照估值500万,出让股权10%。公司名为七邦,齐帮一起帮的含义;项目名为78CIO,是计划找到78个CIO微天使,做个一起帮助CIO的项目。

   APP上线后,已估值1500万入股,3年时间,先后55个CIO出资入股了140多万。为了扩展CIO到预定的78个,两年时间没涨估值。今年10月1日后,新加入的微天使将按2000万估值。

   开发、运行APP社区

  2016年,移动互联网是趋势,下定决心做个APP。当时没人建议我做APP,花费比较多,我下决心一定要搞成。先做成一个互动的社区,通过社区沉淀内容,提升服务积累用户。我自己熟悉web开发,app方面不懂,也不懂产品。不懂就学,下载了500个APP研究,找同行请教。2017年9月,招聘了两个员工,一个安卓,也负责后台,另一个是ios。

   APP的原型设计经历了一个复杂的过程。我参考了大量的产品,与景保玉反复推敲,由简到繁,再化繁为简,期间改了无数版本,最终完成了初步的功能设计,进入开发阶段。APP于2017年12月31日上线内测,CIO可以发布职场动态、IT问答和项目需求,让有相关实践经验的CIO参与互动、分享经验、推荐供应商。试运营3个月后,有500个CIO实名注册参与内测,提出了近百条建议。功能和体验进一步完善之后,APP正式于2018年4月25日对外公测,当日注册用户超过1000人;公测3天,带动78CIO社群规模达到3000人。截止2020年9月底,已经有近2000位大中型企业信息化负责人实名认证,并活跃在78CIO APP上。

   单点突破,做大用户规模

  受到《单点突破》、《平台革命》启发,要做平台,一定要把一头先做大。初期只有200多个甲方CIO。为了提高凝聚力,决定众筹出版一本书,通过内容与赠书把圈子CIO&IT经理做到1000人以上。

   1、出书

  记得某个周六,我将《CIO修炼之道》作者招募计划发布到朋友圈,当天就有30多个CIO报名参与。我们组织了30个CIO,一共参与了157人,共同撰写了《CIO修炼之道》。

   除了32位作者倾情奉献了37篇信息化实践文章外,由联合创始人景保玉邀请了130多位CIO参与相关章节的试读,然后将各自的信息化项目实践经验附在每一篇文章后面,使得每一篇文章更立体、更饱满,进一步提升了该书的可读性和实践价值。

   随着《CIO修炼之道》出版进程的推进,它已经不再是一本书,而是成为以书会友、带动圈子发展壮大的秘密“武器”。此时,78CIO的整体策略已经从圈子升级到了CIO社群运营阶段,先后有28位CIO微天使出资支持,需要借助这本书迅速扩大社群的规模,进一步提高社群粘性。

   围绕这本书,我们策划了一些CIO爱看的节目。比如,上线了一档“CIO修炼之道开讲”节目,邀请这本书的部分作者参与开讲,后来面向更多CIO开放,至今已经录制了20期在线音频节目,深受广大读者欢迎。

   2018年8月,157位企业IT负责人参与的《CIO修炼之道》正式出版,至今已经发行了近7000本,深受广大IT负责人欢迎。目前,围绕这本书展开的营销推广活动仍在持续,先后赠送了近2000本,甲方圈子已扩大到近2000大型企业CIO。

   2、78CIO峰会

  《CIO修炼之道》出版后,我们组织了78CIO峰会,以北京区域的CIO为主,接近200位CIO参与了峰会。

   3、开展直播解决流量问题

  2019年4月开始,78CIO 先后推出6期CIO修炼营线下+线上结合的课程,用优质内容服务更多IT经理、IT工程师、CIO等IT从业者,并把直播群扩展到28个,整体社群人员规模达到5000人。

  2020年推出《CIO选型与实施经验》,每期主动转发宣传的有50-100个CIO。

  两款节目,解决了流量问题,很多人源源不断地来78CIO社群,注册78CIO APP。 

   进入社区型B2B平台阶段

  2019年11月开始,78CIO找到了自己下一步发展方向与业务模式。通过3年的运营, CIO社群与APP社区用户已上一定规模,78CIO由APP社区,进入到社区型B2B平台阶段。

   2020年2月,78CIO面对疫情,迅速完成CIO社区到B2B平台转型。征集供应商入驻78CIO APP,扩展供应商近2000人,审核通过进驻300多家。

   推出帮选型与云监理服务,为企业提供售前微咨询、售中帮选供应商与技术方案、售后担保交易与云监理等综合服务。开展自营、联营结合的业务模式成交,半年时间出现160多个项目。现在每天有项目产生,项目正式进入正轨。后一步逐渐实现服务标准化、在线化、可视化,力求平台项目规模化,成交额上量。
  


   商业模式探索

  在创业78CIO过程中,一直在探索商业模式,主要分为三个阶段:

  1、社群+WEB时期

  自由职业时,对接项目,2年成交了接近400万。

  2、APP社区阶段

  2017年-2019年4月,开发APP,探索进驻费、广告费,附带直播等增值服务。自己的程序员也承接开发外包项目。

  2019年4-9月,开展垂直行业培训服务。

  3、社区型B2B平台阶段

  面向十万亿的大市场,撮合与自营结合,IT项目服务与渠道利润为主,市场合作为辅。

  创业维艰、不断进步

  创业是个不断学习进步的过程。很多事情都需要懂,得了解财务、运营、开发和产品等,促使自己养成了学习习惯,每天看书做笔记,可能是5分钟,可能是10分钟或者更多。每天坚持看10分钟书,3年下来共阅读了60多本纸质书,通过读书与实践相结合,加上创业过程中千回百转地磨炼,形成了一些创业能力,最主要的,这个过程大大提升了我的见识。

   做大平台

  78CIO项目发展计划分三步走。 

  第一步,做大甲方用户,做大乙方用户规模。需要花费3-5年时间,这个阶段是基础,需要花费的时间最长。我们依靠项目利润、活动赞助和CIO微天使的入股等,能够稳步发展,走出一条自己的路。做到年成交额1000-2000万之间,养活5-6个专职。 

  第二步:需要机构资本500-1000万,可以帮助成交额达到一个亿,这步需要1-2年时间。目前谈了5家机构,有一家对我们很感兴趣。 

  第三步:年成交额一亿以上时,融资5000万以上,迅速复制。需要2年时间,平台价值达到百亿以上。 

  目前我们78CIO项目,行走在第一步和第二步之间。

   

  78个CIO计划

  筹钱、筹资源,通过发展78个CIO微天使,做大了甲方用户,解决了甲方资源问题,通过甲方资源的项目,成功汇集了主流乙方资源。

  1、见证成功,不如参与成功

  凭借《参与感》,米粉儿买帐,小米火了,“众人拾柴火焰高”。实际上,对大多数人来讲,参与创业是最稳妥的方式。因为,你不仅切实感受了创业的激情,成为创客中的一份子,也能熟悉整个创业的全过程,还能享受创业的成果。

   参与创业是以小搏大。我们时常听到有人投资某项目获得几十倍、几百倍的回报,而且初期的投资金额并不大。甚至科技大佬们的财富很大程度上来自创业投资。包括Facebook这样的世界级公司,因为创业初期没钱支付保洁阿姨的工资,以股权的方式置换,结果保洁阿姨成了亿万富翁。当然也有很多错过项目初期投资懊悔不已。当年马化腾50万元为QQ寻找下家未果,至今,2000多亿美元的市值,跻身全球互联网前几位,让那些曾经看不上QQ的人高攀不起。

   在此,介绍一下我们是谁?

   核心创业团队创始人杨彦武:做过一年销售,一年总经理助理,曾经担任清华紫光集团1年网络维护工程师,3年网游公司服务器运维管理,8年传统行业公司信息化管理经验。

   联合创始人景保玉:在传统媒体工作8年,多年的IT168CIO俱乐部、CIO行业峰会的策划和运营经验,主导并发起了首届中国移动信息化大会,加速了中国移动信息化产业的进程。

楼主frank310 时间:2020-11-06 10:38:57
  CIO40: IT从之“CRM”与“OA”

  绝代双骄梅西和C罗谁更强,没有答案,但绝对不耽误粉丝的意淫!ERP和CRM谁更强大,俺拿OA见缝插针,愿你得到满意的答案!
  Saleforce最近很香,超越Oracle市值的新闻铺天盖地,真的呢?人称T客和崔牛会,N年前连同SaaS创业者炒作前者被收购,又如何?吹捧欧美企业服务市场成瘾,不如放眼国内,在ZG,CRM领域别说跟ERP对标,分分钟被OA秒杀。
  本篇文章需要读者至少10分钟品鉴,带你全盘了解ZG的CRM和OA市场。

  

  在企业服务市场,投资人喜欢吹捧欧美,CRM创业者喜欢蹭Salesforce热点,温馨提示,“Salesforce市值超过Oracle”那是几天前,不信你看今天的股票信息!
  OMG,咋又被反超了呢,俺却一点儿不觉得奇怪,你来我往蛮正常的,但这不是俺本篇文章的重点。如果你对OA和CRM领域感兴趣,俺很负责地告诉你,在ZG,CRM领域不仅很难跟ERP巨头PK,也许3-5年都无法追赶上OA领域!
  (CRM)20岁 vs(OA)19岁
  先帮大家做个回顾,截止目前,ZGCRM已经20岁了,ZGOA已经19岁了,这里的年龄源自于软件供应商的创建时间。
  资本的厚爱,企业市场的疯狂!
  也许如今的你都听过纷享销客、销售易、六度人和、和创(原红圈)这几家CRM公司,他们最年长的创建时间不超过10岁,目前无一收支平衡!
  也许也有小伙伴听说过800App、Xtools、Cloudcc,这3家不是淡出江湖,就是很少露出,试问有几个小伙伴了解2000年先后创建的MyCRM和TurboCRM,前者如今连官网都没有了,后者在2008年底被某友收购,如今约等于被废掉,不信可以问问代理商!
  我们再来看看某远、泛某和蓝某这3家OA厂商,某远2002年创建,泛某和蓝某2001年创建。OA这个缩写是ZG自创的,其实这3家都各有故事,产品也并非灵感创作。
  某远与某友的分手与鼎鼎大名的“xh门”直接相关;泛某的顶级产品(ecology)与易科ZG(esynergy)登陆主页几乎一致;蓝某做过某友代理也做过IBM Domino 合作伙伴,但是不可否认的是,他们业绩在5-10亿区间,不仅充分盈利,而且高速发展,一个科创板,一个主板,一个冲击主板中或者拥抱阿里中(新三板摘牌)。
  也就是说,19岁的OA,在各个维度已经碾压20岁的CRM。

  其实CRM从2000年一开始,就没有脱离过Siebel和SAP CRM的面貌,只不过蛋糕太小了,或者懂的媒介太少了,也压根儿不值得做文章。

  CRM比OA弱在哪儿
  1. CRM生不逢时
  以2000年创立的TurboCRM为例,是以科大少年班IT精英薛峰为首的创业团队,俺在2009年中加入被某友收购后的TurboCRM,见识过原班人马的威力,不说别的,就是三板斧(PPT介绍,FAQ,产品演示)至今都保留在众多创业公司老总的电脑里,如数家珍。
  俺请教过太多的产品经理,TurboCRM,不是架构不够好,并不是顾问(售前+实施)不优秀,而是ZG销售管理在过去的很多年都是极其粗放的,这就好比,再高配置的电脑,你用电话拨号上网,根本派不上用场。
  2008年底,TurboCRM不到5000万被某友收购,这是公开的信息,但是少有人知道,薛峰并非大股东,某友王文京买的是TurboCRM的超级精英团。回归某友后,他们又在畅捷通开发出工作圈,意在对标金蝶云之家,只不DingDing横空出世,互联网的烧钱战术,传统软件巨头和新兴SaaS创业公司只有让路的份儿,然后移动OA死的死,不想死的只能转行。

  俺看到过阿朱、人称T客调戏TurboCRM的文章,真心想说,你们在CRM领域真心门外汉,不懂喜欢乱喷。
  至于最先创建的Mycrm,也在2004年经历过联成互动与立友信的软件著作权转让,现在能接过奋斗枪支的是美特CRM。如今Mycrm的域名都没了,江湖上也再没有这个品牌了。
  其实这两家公司,或多或少都与某友有所渊源,感兴趣的小伙伴可以公众号留言,小助手发送链接给你。
  如果你做过项目式销售,你会发现,即便没有CRM软件,宏命令下的Excel表格管理客户基本够用,最新推出的还有协作文档,包括现在很多国际型软件公司(拥有对外销售的CRM系统)和已经购买CRM的集团公司,对销售漏斗时,还是以Excel为主,销售自身就有些排斥,况且有些东西(比如招待费,礼品费用等)不适合在系统中留存。

  销售管理的粗放化,是生不逢时的具体体现。销售业务的多样性、敏感性是生不逢时的延展。

  2. 信息化核心需求就轮不到CRM
  目前为止,如果你问从业15年+的信息化老兵,企业信息化的应用顺序,排在第一名的会是ERP,再细化是财务进销存,即便ZG是制造业大国,生产管理软件在交付环节难度较大,风险很大。排在第二名的是OA,对于中大型公司,依旧偏爱私有部署。
  ERP厂商,南金蝶北某友,圈里的小伙伴都有听说,但金蝶人眼中的某友,与某友