质量管理之 体系篇 第2部分

　　质量管理之 体系篇 第2部分

　　目录
　　一、系统/体系运行的基础
　　二、系统/体系运行的动力
　　三、文化和氛围
　　四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
　　五、体系和组织架构的关系
　　六、职能定位和职能价值
　　七、服务（支持）和管理职能的区别
　　八、影响职能价值发挥的因素
　　九、组织架构为什么复杂？
　　十、如何设计组织架构？
　　十一、管理层级的设置
　　十二、管理职责
　　十三、组织架构设置时的原则和注意事
　　十四、定岗定编的原则和方法
　　十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
　　十六、矩阵型管理
　　十七、集团下属的职能本部的设置
　　十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
　　十九、质量管理体系的完整性

　　本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

　　一、系统/体系运行的基础
　　如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
　　流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
　　如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
　　从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
　　从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
　　总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
　　另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
　　销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。

　　内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
　　外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
　　原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）

　　经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
　　备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
　　如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
　　在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
　　比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
　　接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。
　　如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。

　　二、系统/体系运行的动力
　　如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
　　一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
　　流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
　　如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
　　内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
　　外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
　　目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。

　　如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。

　　三、文化和氛围
　　文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
　　文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
　　文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
　　比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
　　因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
　　即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
　　如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
　　什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
　　宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。

　　补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
　　员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
　　提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
　　服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
　　军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
　　军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
　　服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
　　所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
　　员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
　　能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
　　实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
　　你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
　　有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
　　引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
　　目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
　　有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
　　这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
　　目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
　　目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
　　文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
　　要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
　　因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
　　提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。

　　Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
　　“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
　　能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
　　知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
　　作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
　　要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
　　一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
　　那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
　　理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
　　对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
　　了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
　　明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
　　为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
　　从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
　　有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
　　让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”

　　四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
　　绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
　　有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
　　流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
　　不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。

　　补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
　　现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
　　比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
　　“系统平台”是立足点
　　人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
　　什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
　　做好人力资源管理的三个基本要点。
　　第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
　　第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
　　第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。

　　五、体系和组织架构的关系
　　顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
　　不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。

　　六、职能定位和职能价值
　　1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
　　2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
　　3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
　　4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
　　职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
　　职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
　　核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
　　业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
　　一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
　　指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
　　备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。

　　部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
　　比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
　　比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。

　　七、服务（支持）和管理职能的区别
　　培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
　　比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
　　如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
　　对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
　　如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
　　不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
　　按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。

　　职能定位案例
　　生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
　　制造技术部门：如何更好更高效地生产；
　　品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
　　检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
　　质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；

　　案例1：
　　比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
　　如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。

　　案例2：
　　品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
　　这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？

　　职能定位和增值：
　　在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
　　负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！

　　绩效目标：
　　各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
　　这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？

　　推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
　　识别标准：
　　1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
　　2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；

　　工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
　　实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
　　经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
　　确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
　　标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
　　合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
　　将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。

　　八、影响职能价值发挥的因素
　　影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
　　对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
　　对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
　　对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
　　每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
　　比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
　　比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？

　　九、组织架构为什么复杂？
　　为什么组织架构复杂？原因如下：
　　1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
　　2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
　　3、分担一些责任和风险；
　　4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
　　5、设置不合理，策划能力不足；

　　十、如何设计组织架构？
　　根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
　　备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
　　一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！

　　十一、管理层级的设置
　　如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
　　如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
　　或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
　　如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。

　　十二、管理职责
　　各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
　　高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
　　因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
　　审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。

　　十三、组织架构设置时的原则和注意事项
　　1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
　　2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
　　3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
　　4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
　　5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
　　备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
　　6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
　　备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
　　备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
　　7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
　　8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
　　备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
　　9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
　　总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。