一家拥有血性精神的民族企业是怎样炼成的——浅谈红太阳集团生物工程农业

楼主:鹿丸y 时间:2018-05-30 14:52:59 点击:477 回复:5
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  红太阳深耕环保农药二十九载,取得的成绩在业内褶褶生辉:世界制造八强、亚太第一、中国农药十三连冠……近年来,公司在董事长杨寿海先生的带领下,坚持以 “整合创新、实业报国、与强共舞、创意发展”为企业发展理念,以“健康市民、创富农民、恩报社会”为企业使命,在“生产”、“科技”、“服务”三端发力,努力探寻中国农药的转型出路。最终于中国地域优势以及公司产业优势之间,渐渐摸索出一套行之有效的业态模式——生物工程农业产业链生态圈。
  说到产业链生态圈,大家经常听到三个词,“生产维”、“科技维”、“服务维”。作为一种新生业态,它区别与欧美企业的“哑铃型模式”或中国企业的“纺锥形模式”,是一种贯穿上下游产业链的新模式。
  欧美企业一直在市场经济中运行,专注“科技维”和“服务维”,弱化“生产维”,中国企业留有计划经济的“诟病”,重视“生产维”,弱化“科技维”和“服务维”。这就很形象的被比喻成欧美企业的“哑铃型”和中国企业的“纺锤型”。
  中国企业热衷于“纺锥型”,最主要的原因还是发展理念粗放。只要出现火热品种,企业便会一拥而上抢登、抢产。“技术可以偷,人才可以请,市场可以低价抢”,这样的思想和做法造成国内农药市场产品同质化、恶性竞争、低价抛售等现象层出不穷,阿维菌素、草甘膦、乙草胺等主流农产品已经严重出现供大于求的状况,企业缺乏针对性的产品规划。
  反观全球排名领先的跨国公司,在产品布局上各有特色,先正达、拜耳较为均衡,主推作物整体解决方案;巴斯夫的杀菌剂较为突出;杜邦的杀虫剂表现抢眼;陶氏以除草剂为主……国际农化巨头通过不同领域的精品差异,有效避免了互相之间的过度竞争。同时,跨国公司在服务端进一步发力,进一步加强产品销售、推广使用、技术指导等一体化配套农业服务,紧抓“产品”和“服务”两端,企业竞争力大幅提升。
  效仿跨国公司,研发新产品、建立市场品牌,似乎已成为国内农药企业的必经之路,但却不是当下的唯一选择。究其原因,近年来农药市场竞争日趋激烈,生产企业的环保责任不断增强,生产设备、产品淘汰率进一步提高,中小企业发展举步维艰,“时不我待”是大多数农药企业的共同心声。在这种情况下,企业只有“先求生”,才能“图发展”。
  生物工程农业产业链生态圈,是红太阳人历经二十九年风雨坎坷,在世界农药市场摸爬滚打,用心血凝结而成的企业瑰宝,这是因为有了这一“法宝”,我们红太阳才能研发出众多优秀的专利产品,树立如此深受市场欢迎的企业品牌,成为响彻华夏大地的“民族工业捍卫者”。我们认为,“生物工程农业产业链生态圈”这一新业态、新模式或能对兄弟企业的发展有所启迪,帮助兄弟企业于逆势中走出符合企业自身定位的特色之路。
  顺时应变,构建贯通稳固、幅员辽阔的产业链格局
  原药中间体是农药企业发展的基础,稳定的原材料供货渠道更是基础中的基础,事关企业生产、新品开发等重要环节。 在这些基础资源领域,中国拥有任何一个国家都难以比拟的优势,红太阳紧紧抓住这一优势,从原料到中间体,再从中间体到产品终端,着手构建贯通稳固的产业链生态圈。
  很多企业忽视这一基础性工作,导致“千里之堤溃于蚁穴”。去年,随着国家环保标准的进一步提高,国内很多生产中间体的小厂倒闭了,导致很多农药产品价格上涨,部分产品有价无市。反观我们红太阳,在市场紊乱的情况下,不仅能正常供货,还能保持价格稳定。企业的“全材料”不受制于人,这就是全产业链带来的优势。
  全产业链对于中国企业,更多的优势在于帮助企业参与国际竞争。就拿吡啶碱这一产品线来说,跨国巨头分工明确,相互依存,国际市场竞争压力巨大。面对这样的对手,国内企业无论从资金还是人才都显得过于单薄,但是通过全产业链,红太阳通过十年的努力, 便做到了全球最大的吡啶碱供应商,亦是全球首家拥有从合成吡啶碱到生产下游百草枯、敌草快、毒死蜱、吡虫啉等系列杂环类环保农药产业链的企业。
  红太阳的产业链优势不仅在于前后贯通,更在于“幅员辽阔”。经过多年的积累,红太阳形成了生化吡啶碱循环经济产业链、生化VB3产业链、生化吡虫啉系列循环经济产业链、百草枯胶剂产业链、生化敌草快产业链、生化L-草铵膦与草铵膦循环经济产业链、毒死蜱循环经济产业链等十大产业链生态圈,如此品种丰富、规模巨大、生产稳定的产业链,方能催生出企业生生不息的内生动力。

  

  打通“任督”,建立研产相通、无缝衔接的创新体系
  生物化学农药创制一直是我国的弱项,但从国际领先企业的发展历程来看,这又是企业由弱变强的必经之路。纵观国内农药行业,不少企业已然意识到这一点,将核心竞争从成本控制向研发创新转变。红太阳作为业内转型先锋,亦不例外。多年来,红太阳坚持走科技创新之路,投入大量人力、物力,用于产品研发,构建了一套“研发-孵化-投产”的区域协同创新体系。
  在研发端,红太阳上连全球90余家大学院所300多名专家、教授,下连30多家产品产业研究中心(院士工作站2家,国家技术中心1家),可谓是人才济济。同时,我们以企为校,建企以来累计培养农药研发人才超千名,组建了一支庞大的研发团队,为企业的科技创新提供了强力支撑。“工匠精神”是红太阳研发团队一以贯之的执着追求,在这些“工匠”的努力下,红太阳收获了过千件产品专利,其中66种生化农药产品具有全球话语权。
  在孵化端,红太阳坚持“点状分布、线状串联”的战略思维,以南京为主轴线,串联重庆万州、安徽当涂、山东临邑、安徽东至四大产业基地,积极开展新品中试和试生产,不断优化产品生产工艺流程,提高产品剂型工艺质量,为产品投产奠基铺路。在不断吸收科研所智力资源的同时,我们还积极研究科研资源与产业力量有机结合之路,进一步促进科研成果从书架走向货架。
  在投产端,红太阳积极研究现代农药生产方式的转变,我们以工业4.0为目标,以“精益化”、“自动化”、“信息化”、和“智能化”为设计理念,采用国内最先进的全自动生产设备和生产管理系统,积极打造智能工厂。同时,我们积极响应国家环保部门号召,在循环经济上做了大量的摸索,并已形成了良好的产业闭环。但这还不是最完美的情况,红太阳智能制造产线的最终目标是实现效率提升50%,在线人力减少60%,加工成本降低30%,交期缩短30%,无工业三废。

  

  服务为王,谨防生搬硬套、基础缺失的盲目冒进
  作为产业链生态圈的终端,服务维有着举足轻重的地位,它关乎着企业的生死存亡。近年来,国内不少企业致力于打造属于我们中国农药的“服务维”,却总是不得其法,我们认为与业内的一个热词有着极大关系,这便是“互联网+”。
  相比于前些年的风光无二,今年的“互联网+”热度降了了不少。纵观这些半路折戟的案例,不难发现其中的共性:缺乏市场调研,忽视农药的特殊属性以及中国农村发展滞后现状……不少企业在没有攻克物流配送困难等核心难题的前提下,一厢情愿地去“互联网+”,最终吃到了“苦果”,这些关键“症结”已成为国内企业试水“互联网+农药”前必须考虑的必要问题。
  红太阳拥有丰富的农村直销、连销经营和电子商务经验,20年前,公司董事长杨寿海先生最早提出了“农资连锁”概念:“我们要打造覆盖全国30个省2098个地市县的农资连锁体系,积极探寻一体化的农药配套服务”,这样的理念在当时是极为可贵的。正是由于理念超前,红太阳的发展也“快人一步”:旗下的农资连锁已成为中国三大农资连销公司之一;苏农连锁已成为中国农业部进村入户“十大”农村电子商务标杆企业;红太阳国际贸易已成为中国农药行业第一的跨境贸易公司。
  在长期的摸索过程中,红太阳发现无论是传统模式还是“互联网+”模式,对客户来说并没有什么区别,客户最关心的还是作物的全程解决方案,这也是为什么国际农药公司对待“互联网+”异常冷静的原因。结合于此,我们最终选择从服务端发力,在四个方面做文章:一是向产业链两端延伸,在技术和资本的支撑下,整合产品、技术服务、品牌创造等各个增值环节,并通过全程无缝衔接实现价值倍增。二是按照“中间体相连、工艺相近、生产手段相同、经营理念相通”的原则,将农药与化肥等其他农资整合,与医药等其他领域融合,不断拓宽农药行业的边界,丰富企业经营模式。三是坚持“跨界融合、产融结合、创意发展”的法则,组建红太阳金控公司,充分发挥产融结合对传统产业转型升级的助推作用,帮助农资企业解决资金难题,破解赊销困局。四是积极应用信息化等现代技术手段,简化传统营销模式,增加用户粘性,提供精准服务,实现降本增效。
  新时代孕育着新的理想,新的理想呼唤着新的征程,作为一家有血性精神的民族尊严企业,红太阳愿“以我血荐轩辕”,借着“产业链生态圈”这股改革春风,进一步改变世界农化行业格局,率先为中国农药企业趟出一条康庄大道,谱出一曲动人乐章,绘出一片美好蓝图。

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