办公室手记(1-10)

楼主:bingxue26338 时间:2020-04-04 19:18:41 点击:408 回复:1
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  办公室手记

  作者:●子与丑合


  很多年轻人,刚刚进入职场,尤其是体制里面的,往往有一种迷茫。我该干什么?我能干什么?
  看着身边的前辈,有的兢兢业业,有的浑浑噩噩,两种道路,我该如何抉择?或者过上一段昏昏然的日子,看着身边的人加薪的加薪,换岗的换岗,升迁的升迁,自己不甘心又觉得茫然无措。
  好多问题,无人指点,也无人解答。我随笔记下这些感言,就是想站在一个过来人的角度,尝试着以自己的经验,为大家剖析一二,不多说对错,尽量只是解析,供大家参考。不是咱们基层的就没必要看了。

  一、新人第一课

  有这样一个群体叫做“学生”,现在的职场新人大多是这个群体转换来的。
  以笔者的经验,在学校期间,常有这样一种现象,那就是学生中总有一些人不屌学生会的人,各种不屑和鄙视。甚至,有的人就把类似这样的情绪带进职场中,小心灵饱尝“看不惯”的滋味。本质点讲,就是对权威的蔑视,对秩序的不服从。这种情绪传达到行动上,轻度的就是别人嘴里的“学生气”,重度的就是领导讲的“不成熟”。
  在私企中,遇到这种情况,分分钟教你做人。体制中呢,也有相对的应对办法,那就是“蹲苗”,不知道含义的自行百度。要知道,大锅饭是人人有饭吃,可不是人人都吃一样的饭。
  所以,新人第一课,那就是要明白“书本”和现实的关系,在很大程度上“和过去决裂”。
  说到这里,不得不说一下,西安奔驰维权事件中有一句话,大概意思是“让几十年的教育得到了奇耻大辱”。教育是什么,是教育人追求至高的善,这个至高无上的善是现状吗,不是,应该说她只是目标。可是,我们的教育往往把她当成了现状或者说事实去讲,或者说讲授的方式往往让你误以为这就是现状或事实。所以“我们学到的内容实质是我们要追求的目标”,这个好多人其实混淆了的东西就是新人第一课。这个道理作为天之骄子其实也明白,可是往往不是那种“骨子里的明白”,好比成
  人都知道马蜂蜇人,但是挨了蛰的人才真真知道疼的滋味。
  既然,我们学习的只是目标,那怎么实现呢,这个课本里没有,只有在现实中学习。所以“和过去决裂”,承认自己一无所知,重新学习秩序,重新适应秩序,重新融入秩序,直到秩序下的胜利不是应该做的吗。

  二、谈谈规则

  今天说的规则等同于约束。从这个角度说一下“让几十年的教育得到了奇耻大辱”的事。同样的,在这个角度上,“教育”等于守规则,也就是尊重规则的“约束”,在“教育”的眼中,总是一切井井有条,规规矩矩,每件事都行进在预设的轨道上。
  可是,现实中,往往违反规则是比较多见的,因为违反规则的人能占便宜。好比在城市里行车,总
  有加塞的,往往越堵车,越有人加塞,加塞就是违反规则,减少等待时间就是占的便宜。
  职场中也是如此,以至于在好些新人看起来胆战心惊,好像单位有些人眼里“规则就是用来打破的”。说说那些小事。比如,在一个会议上,大家都很严肃的听报告,做发言,但是一把手突然的开个玩笑,那整个会场的气氛就顿时活跃起来。要说“不许开玩笑”不是规则,那新人在会上开个玩笑试试。
  再说回来,西安的那位女士维权过程已经诠释了这一点,当她按照公序良俗理想的规则,一步步走程序,像绅士一样的时候,她得到了什么?可是终究她不得不坐在车盖子上哭的时候,问题解决了。为什么?因为,规则只是目标,只是理想的目标,这个目标必须设定。回到堵车加塞这个事上,“所有人都知道,人人都加塞,那这里就是一锅粥。”对吧,所以“不要加塞”就是规则,也实质上就是“交通畅通”这个目标。但是,规则往往并不意味是个体到达目标的唯一“路径”。“堵车时,你们遵守交通秩序,我加个塞”,这就是很正常的想法。“加塞”意味着捷径,在大家堵车时只有加塞才能加快你的步伐,所以“加塞”的那些人实际上和职场上活跃度高的人是同一人群。
  说到这里,规则变成了类似气功的任督二脉约束,随着你的功法精进不断冲关,最后,“恭喜你升级了”。又或者这是一个个人选择的问题。如果你仔细观察,所有的堵车现场,总有加塞的,也总有不加塞的,一个单位也是如此。当然,有一些规则是不能突破的,那就是底线,比如法律。

  三、扒皮职场前辈

  今天讲点感悟,说个“技术流”的。
  每个职场新人都要面对“前辈”,大多羡慕人家处理业务庖丁解牛,人际关系游刃有余,和领导相处自自然然。“我也要”,对不对。
  今天,我就扒下这些职场前辈的皮,看看他骄傲的内核。这是一个庞大的模型体系。
  第一个基本构架,是设备,作为一个生产企业,就是设备。以立体的形式展示的全维度的展现出一台台机床、一条条流水线,水路系统、电路系统、控制系统、监测系统等等,可不止这些,每一台机器都挂着铭牌,那一年买得,什么用途,出过什么故障,折旧还剩多少,隐患在那里。等等,这是什么铭牌?对的,这是一位管生产的职场前辈脑中的场景,所有情况,了如指掌。
  当然,还有第二个构架,是体制,一个个部门围绕这些机器设置,有设备部、销售部、财务部、人资部...第三个构架,是人,占着一个个岗位,标明着岗位职责,个人能力、资源、喜好...,第四个构架,是文件,那些技术规程,那些企业规定,那些通知公告...
  是的,这些个构架交织在一起,组成模型的骨架,这些骨架之间,还有无形的“场”在发挥作用,人与人之间的,人与物之间的。哎吆,原来张三是老总的侄子,李四和王五因为升迁弄过矛盾。当然也有这些,原来报销500元以上费用得张总签字啊,原来这台设备与那个设备是互为备用啊等等,诸如此类。职场前辈们凭什么,就靠这个模型。我们刚上班,接触的知识往往是点状的,对不对,如果有人搞个“汇编”,你就会感激半天,有没有,可是我这个全维度立体业务模型,你见过吗?
  这就是职场不传之谜,它就藏在那些职场前辈或者所谓“专家”的脑子里,是不是。现在你想明白了这点,你就可以尝试着建立自己的模型。好家伙,一上手就是全维度,你自行主动建模时间可比前辈们慢慢摸索自然形成被动建模的速度快多了,你赢得了时间。当然,这里忽略了人家前辈“驾驭业务、人事”局面的很多东西,不过仅就知识结构而言,模型的比喻是比较恰当的。

  四、大事件

  凡事预则立不预则废。
  对于新人,选择道路,树立计划是很重要的。可是大多数人,至少我看到的是这样,他们(或她们)进到一个企业,就觉得万事大吉,或者觉得对命运无能为力,或者很长一段时间才在某个机缘触发下开始试着掌握命运。从开始就有目标的,我还没有见过。或许是我所在的层次太低的缘故吧。所以,我的文字也是希望那些一线的同好闲暇之余能从中借鉴一二。
  言归正传,刚进职场,除了立刻要与过去决裂,就是要尝试一个大事件:掌握命运。
  掌握命运,说起来比天大,其实在于人的惰性,那年一部流行剧《我的团长我的团》中有句台词,大意是“...就是要安逸,死都不怕,就怕不安逸”。
  举个例子:我们家安装吊灯,我提前就和家里人讲,一会啊,来安装灯的人,你一定要叮嘱他,好好检查附件,按得时候可要再三提醒,量好了再断电线,省的够不着。家里人不以为然。中午回来后,灯已按上。家里人笑着告诉我小工的种种安装细节,问我为何未卜先知,真是神了。
  无他,我的工作就是和这样的人打交道,如此而已。我告诉家属,一个安装工,应该出门前,看看今天什么任务,给谁家安、带的设备和订单符不符。那家是什么情况,比如说:需不需要带梯子、看看设备带的附件全不全、看看自己的工具全不全。安装时,先量好再断线等等。这每一句话背后就是下边工人曾经发生的错误。并且,如果你把这些问题编号的话,今天,他犯123,后天他犯456,过三天又犯345,如此而已,循环往复。真的,改变自己比登天还难,你看是一层纸,在他那里是一座山。
  有人可能说了,这个例子都是工人才会犯的错。其实,坐办公室的何尝不是如此,只知道干活,却不能主动总结提升自我的大有人在。更进一步,进企业第一天就看不惯的前辈,多少年后,你是不是也活成了他的样子,这是不是也是一种类似的犯错,因为懒惰才犯得错。动脑子活着是最累人的!所以回到开头,掌握自己的命运就是要“预”,而且越早越好。怎样“预”,也很简单,敢想敢干!
  既然是大事件,就多说两句。敢想是指,你想做什么,要勇于去分析策划。这里有几个关键。一是要了解自己,知道自己的优缺点。“顺水行舟易”,适合自己的才能发挥到极致。二是要结合实际,不好高骛远,制定的的目标要有远,更有近。远的敢于高,激励自己,近的易于行,便于实际执行。
  敢干是指,你想的事情,要勇于自律。是的自律,大家都听过苏格拉底甩胳膊的故事,就是坚持,变态的坚持,咬着牙坚持,这是真正的勇敢。什么时候才能成功呢,当你切实感觉到你当年的决定真是一个大事件的时候,你离成功也就不远了。

  五、矛和盾

  企业中,最大的内部矛盾就是管理和被管理的矛盾。
  一般的来说,管理者优势在于规则制定权,被管理者的优势在于信息不对称。
  举个例子:比如说,老板让你搞宣传,发个传单,往小区贴个小广告什么的。老板可以规定,发一张传单1分钱,这是规则制定。你呢,搞个投机,明明送了200张,偏说自己送了300张,这是信息不对称,因老板掌握的信息是二手信息,你掌握的是一手信息。老板呢觉得不对劲,就说要搞抽查,对吧,这是制定了新的规则,你能赶紧卯着劲送了300张。可接着呢,你发现,抽查的总是在周五查,因为周五单位会议少,办公室那帮子人有时间嘛。这样你就周一到周四少送些,周五多送些,老板又吃亏了?为什么,老板无法掌握全部的一线信息,要是老板派人每天查一遍呢,不可能吧,那我送小广告还有什么意义,查的人直接送不就行了。
  所以,老板总是在制定新的规则,而工人呢一定会利用信息不对称来消解规则的制定初衷。明确这一点,对于老板,或是工人都是有意义的。
  随着人工智能的兴起,管理方的触角伸向了一线,信息的不对称度大大降低。前一段,网上有一段新闻,亚马逊用人工智能当监工,对仓库中监控判定为消极怠工的工人直接由AI下发开除指令。
  啊呀,那个消极怠工的哥们怕了,这怎么办?
  其实啊,这只能说明,矛盾进入了新阶段。一个企业如果到了这个程度管理人,那就成了现代化的奴隶制。以人的主观能动性来讲,反抗手段真是不能再多,因为管理者和被管理者永远不对称,另一个层面或是另一种意义上的上的“信息”不对称。
  那些人,用监控器的钱买几个机器人不是更好吗?


  六、学点管理学吧

  对于有上进心的年轻人,我建议,学点管理学吧。
  日复一日的劳动,日复一日的犯错,错误就那么几项,翻来覆去,反正我看不过眼。
  例子一:施工单位,工程结算时,每每加班。我奇怪,加个啥子班嘛。问了一圈,原来是工程部组织,让施工队来核对现场材料。怎么核对呢,工程部有电脑系统erp出库单,工程队有现场材料单,一人手里拿两张单子,比对两者是否一致,按说这不很好对吗。当我细瞅了几眼,多问了几句,我的天,这真是一个几乎不可能完成的任务。
  怎么讲。首先,比喻一下,erp出库单叫“西红柿”,施工队那边叫“番茄”;其次,erp出库单还有“圣女果”这个项目,而施工队那里只有“番茄”项目;还有出库单“西红柿”序号009,施工队那里则是020,还有一系列的不对应,怎么比对呢,没人讲,就是比对嘛,干嘛,反正一人两张单子,认真对嘛,千万认真对吆,一连串的强调,方法呢,杀猪杀尾巴,各有各的法,好家伙简直不能太乱。
  大家就那样煎熬着,一点一点去比对,很难对清是吧,那就加班去对,还是对不清,再加班呗。那最后呢,最后一刻嘛,反正大家也尽力了,就那样呗。而且年年如此。
  没法子,不忍心看着,让一帮子施工的大老粗们干这绣花活,相信这样情况下给你对这个数是正确的?咳,我出个主意。重新做一个表格,一列记你erp出库单的项目,一列记工程队的项目,当然工程队的要比照前一列合并、改名,谁让你是乙方呢。接下来就简单了,项目一致了,规格型号一致了,填数字呗,哦,009西红柿,那边009“圣女果+番茄”,两个数字一对不就出来了吗。当然,在电脑上输入更方便。毕竟,这样“输入”比“比对”容易的多了。
  诸位,大家看见重点在那里了嘛。
  不是我这个方法好,而是大家都不这样干,就在老路上摔倒,再起来,在摔倒,这才是重点。
  怎么讲,是这个法子难吗,是工作不重要吗,是消极怠工吗?
  所以,这里是基层。也只有这一刻,我才真正明白,为什么改革开放之后,国家会引进先进设备同时,还要花宝贵的外汇引进先进管理经验。
  学点管理学吧。

  七、肿瘤初起

  说个故事。
  夏天,北方种麦子,麦收期间,号称“虎口夺粮”,那是农家大事。
  小虎家也不例外,这不一大早,大伯、爸爸和小虎算是三个壮劳力,下地割麦。大娘烧水送水,小虎妈妈负责做饭。
  大家刚进地,还没开镰呢,大娘就送来了水。等日头起来,一个个汗流侠背,一壶水早喝完了。可这时,左等大娘不来,右等大娘不来,摇个电话问问,大娘说不是送了水吗,地里壮汉们会说一壶水哪够,大娘说,我走亲了,回去再送吧。渴,忍着吧,谁让这是自家的地呢。
  看看日头已高,三人一合计,要不早点回去吃饭,吃完饭正好日头偏西,甩开膀子再干。可再摇了电话问家里,小虎妈妈说,说好的1点开饭,你们唱的哪一出啊。1点就1点吧,谁让这是自己家的地呢。
  回到家,更可气。大家渴了想多喝碗米汤,可米汤是说好的每人1碗。这不算完,小虎爷爷过来问上午割了多少,小虎大伯说“原说上午割到张老三家西陇,可是因为大家太渴返到村口机井喝口水,就少割了两分地”。爷爷一摔筷子,“就这怂样,老大媳妇,把红烧肉端走,你们仨,晚上割不完别回来!崽卖爷田不心疼,一个个吃白饭的,就知道渴,就知道饿,后晌,你们还屙屎屙尿呢”小虎大伯,这才看见小虎正拼命的给他打眼色呢,可是已经晚了。
  小虎爷爷换个口气,接着说“说实话,割麦子不快,我也有责任。这样,变个法子,奖励一下大家。你们仨这个月的零花钱,和割麦子挂起钩来。对了,还要再定几个事,割麦子要齐根割,割好的麦子要打成捆,都要和零花钱挂钩,割完了我要去看。”
  端走了肉,又挨了骂,三人还是一口气吃完饭,毕竟下午还要割麦子呢,谁让这是自家的田呢。
  看到这里,一线的兄弟幸苦啦,那些后勤部门的能有些数吗?
  好了,说点学术的。
  一个管理机构,往往在发展中忘了设置的初衷,盲目制定制度,抢夺资源,句句不离加强管理。同志哥,一个企业,各种机构是服务生产经营的好不好。
  见没见过,工程都快结束(项目关闭)了,招标物资还没到货。
  见没见过,上来就各种检查,各种挑剔,你要问他该怎么干,人家一脸茫然,我就是挑毛病的。
  见没见过,这样的奇葩指标,我做了个系统,你必须每天登陆20次。
  最严重的来了。
  人家自成体系,每创新一步,体系封闭一步,反正,最后的结果是,业务名词化,工作流程化,要求体系化,对你门槛化。

  比如,我要块抹布,办公室不应该提供吗。
  现在呢,抹布要有物料号,要在ERP挂单,要集中采购,啊哦,不,要走超市化采购,什么时候能回来,不知道。关键,你得参与呀,你得跑办呀。
  再比如:考核你吗,我来个体系,设置20个主指标,30个辅助指标,12个支撑指标,这些指标互相勾稽,对工作点的,面的全部覆盖,对过程每个环节全面把控,既有深度,又有广度。典型经验呀,创新成果呀,得意呀,炫耀呀。
  可是,你考核谁呢,我们一线的大老粗能记住这些嘛,那么多指标,你到底想解决什么问题。
  日本的QC(全面质量管理)是一个好东西,可是我身边没见几个用的好的。用技术管人是个“技术”活,这好比管孩子,一百个人有一百个法,你的成功经验我来用不一定管用,但是这并不是说没有一定的规律可循,可是照抄照搬的就嘿嘿了。
  反正,简单的工作复杂化了,你得不停地培训,培训那些原来看起来很简单的业务,对,这就需要再建一个培训中心。主营业务呢,谁有时间去跨界研究。通才越来越少了,甚至一个领域中也越来越细分。主营部室呢,你得拿出人员、精力去配合那些乌七八糟的事。
  或许,这是一种趋势,一种浩浩荡荡的潮流。但是,这不是那些支撑机构膨胀的借口。再说一遍,你是服务生产经营的。你搞那些乌七八糟,自然要钱要物要人,而企业的钱、物、人不是一定的吗,都流向了你...我理解,你也需要出成绩,但是,事情原本应该是另一种样子。
  自然,一线的新人能在这一节学到什么,后勤部门的新人自然也可以学到什么,见仁见智吧。

  八、该干的事

  上一节是吐槽,这里说点含金量高的。
  这不能干,那不能干,后勤部门到底该干啥?
  举个例子。人资部门应该做人力承载力分析。比如说,一个单位8个人,每人一周上五天,每天8小
  时,这样你就有了“320人·时”就算每人每周加班10小时,你撑死有“330人·时”,再夸张一点,取消周休,每天从8点上到11点,顶天你有56×15人·时,对吧。
  那你安排的工作呢,如果给这个单位安排的任务加起来超过这个时间呢,这说明什么,说明有些任务其实你也知道下边干不完,对吧。当然,作为过来人,我知道这里边弯弯绕很多,有很多不得已。可是为什么不能变变呢。企业是生产单位啊,为什么不能做这个分析呢。分析完,给各部门做决策参考,每个上级安排工作时要考虑嘛,科学决策,否则,你脑子里到底在考虑什么呢?

  财务部门嘛,做预算时对资金的节点要上心,不是你定一个点,或者让责任部门报一个点就完事,完不成就考核。这种管理不叫管理。你必须在每个节点旁标明扰动因素,区分人为地、非人为即不可控的,那不可控的你还考核个屁啊。如果是人为地,那在考核同时,考虑补救措施啊。
  就说这两个吧,当然,假装努力的工作是不用考虑这些的。一般的来讲,大多的管理水平是。所有部门,站在自己立场上,制定一大堆指标,没有人去考虑这些指标之间的深刻关系,反正,完不成,考核呗,又反正,这种水平的管理官越来越多了。

  九、深谋远虑

  对基层或者稍往上一点的管理层来讲,能做到深谋远虑是有益的但很难。
  你可以讲,愿意自己栽树,后人乘凉的人不多。这也是,我这里说的,更多的是“兼听则明、旁听则暗”的意思。
  任何人,只要不是恶意的,想出来的点子肯定是有益的,但是直接用来管理企业行吗。比方说,某个公司来了老总说,讲卫生好,来个卫生年活动吧。讲卫生是好,但是讲卫生是你的中心业务吗。当然,如果老总开个调研会,那势必一片赞叹,“早该讲卫生了,我们怎么没想到呢?”,大致是这样。或者,还得写几篇典型经验,说说讲卫生以后如何提升了生产经营。
  基层的这个老总一看这个不高兴了,说我有这么low吗。当然,往往人家不low,是高级的幼稚。
  一句话点破吧,凡事有利就有弊。但是,很少那个老总能在说出自己点子的时候,说出可能的影响,甚至可能的弊端。所以,我们只有一块做实验题,运气好,做对了,皆大欢喜。运气差,做错了,一地鸡毛。
  能在决策前说说弊端吗,很难。不是说要科学论证吗,可是怎么个科学法呢?老总在场,大家齐声称赞。主任在场,部门人员齐声称赞。基层调研,又是齐声称赞。久而久之,就形成了风气,成为规则,大家沉溺其中。
  可是,难也得做,否则,实践不答应啊。

  十、形式与程序
  古人云“唯名与实不可轻授”。
  了解其义,人过中年。对体系来说,名者,何也,那不止是功名,那是仪式啊。
  所以,对体系里面的程序,必须扎扎实实的遵守。
  比如,开会时,好多人在看手机,其实,有心的同学,我建议你听会,认认真真的听会。
  第一个,新人如何快速入门,业务如何快速上手。无他,多看文件、多参会。每一次会,那后边的人员都是加班加点的准备材料。因此,会议里的发言,是这个圈子文化的集中反映,这里边,是有文化的,什么文化,企业文化,“他们的话”,“说话方式”、“关注的点”,其实对了解这个企业,融入企业圈子想当有益。
  第二个,学会务。就是如果说让你组织会,你怎么组织。会议的材料都有哪些,谁来准备。会议的会场如何布置,等等,这也是一门学问,基本没有教,自己观摩来的快些。( 请关注公众号:“我在远界” )






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楼主bingxue26338 时间:2020-04-12 18:45:17
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