把营销重点从下游移到上游

楼主:无敌小蓝鲸 时间:2005-01-07 22:31:00 点击:1801 回复:15
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   企业的营收成长在很大程度上决定于营销。在所有的营销手段中,最为关键是上游营销,它决定了企业营收成长速度的快慢。上游营销要求企业比竞争对手先一步创造或瞄准目标顾客的特定需求,并在可以获利的情况下满足目标顾客。上游营销不仅有利于营收成长,也是为顾客与公司同时创造长期价值的竞争利器。在这方面,请你看波音公司是如何行动的。
   波音777——顾客的设计
  
   在20世纪90年代中期,波音陷入了与欧洲对手空中客车的激烈竞争中。在1994年,当空中客车比波音接到更多的定单时,波音受到了打击——自喷气机时代以来波音第一次失去了顶级的位置。然而,到1995年末,波音通过成功的推出新型喷气式飞机——波音777重新建立了其领导地位。尽管如此,空中客车的阴影一直笼罩着整个波音777计划,分析家认为波音花费了50亿美元。例如,美国联合航空公司的购买商戈登·麦肯齐先生公开承认,为了能够以较好的价钱购买较好的飞机,你就可以通过让波音公司和空中客车公司相互争斗的方法。然而,经过仔细考虑之后,联合航空公司认为波音777是更好的选择。但他告诉波音公司他所要飞机的设计和制造过程必须采用与以前制造飞机不同的模型。首先,联合航空公司说新的飞机从第一天交货就能正常运行。该航空公司不想重复波音747-400的经历,即交货以后还要检查飞机是否存在缺陷。麦肯齐先生说:“我们以前订购飞机的过程都是先下定单,然后等待五年,最后再向波音公司付款以保证飞机的装备都是我们所期望的。但我们现在不想再有这样的经历。”其次,联合航空希望能够协助波音公司从头设计波音777:“我们搬进了波音公司。实际上我们打算参与到波音飞机的生产过程中去。”
  
   波音公司还有进一步的计划,那就是邀请了八个航空公司来帮助它设计新型飞机:联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空以及全日航空公司。三个日本公司占了20%机身零件的比例,它们是三菱公司、川崎以及富士重工。这些航空公司和波音一致同意采用有线技术,与竞争对手法国空中客车已使用的技术非常类似。最终,决定完全用计算机设计波音777,因此不用建造任何模型。
  
   航空公司这些老客户的参与使波音公司避免了许多失误。联合航空建议波音777飞机的燃料仪表板采用不同的设计,这意味着将会需要与波音747不同的燃料运输车。波音同意修改波音777仪表板的位置,从而可以使同一运输车适用于这两种类型。过去的经验表明镀银的配线容易腐蚀,因此联合航空说它不想在燃料箱安装这样的配线。最后改用了镀镍的配线。
  
   在波音777设计完成之前,它已经得到了144家公司的定单和99个专卖权的申请书。联合航空是最大的客户,它共发出34个定单以及34项专卖权的申请。波音公司宣布说自1990年开始制造777以来,该飞机的销售量已超过A330、A340以及MD—11型号的飞机的销量。空中客车公司承认波音777飞机的销售好于自己的飞机,但两个公司对于波音是否可以做领导者持不同的意见。然而,空中客车嘲笑波音公司宣布的所谓该公司在波音777的设计中创造了新的记录的说法。空中客车说它从1988年开始服役的A320型号飞机90%都是由计算机设计的。在1993年开始提供服务的A340型飞机完全都是通过计算机设计的。
  
   空中客车还问为何波音把听从客户的建议作为成功的原因。联合航空公司主席吉拉尔德·格里沃尔德先生对此解释道:“历史上飞机都是由工程师为工程设计,所有的一切都是由工程师来决定什么对于顾客是最好的。”波音777计划的负责人菲利普·肯迪特先生解释说,其他许多航空公司都是被迫地听取顾客的建议,而我们的确是该行业中的一个例外:“大家都倾向于宣传自己的产品是与众不同的。而我们的产品的确与众不同。”
  
   一、上游营销赢在哪里
  
   大多数企业领导者既不常关注上游营销,也不把它当一回事而给予必要的资源。企业界提起营销,通常指的是所谓的“下游行销”:建立品牌、促销、广告、准时交货、良好的顾客服务、顾客关系管理。这些下游营销活动固然重要,但其成败仍有赖于上游营销的质量如何而定。企业必须细腻而准确地知道顾客是谁,以及该提供何种产品与服务来满足他们的需求。一旦弄清楚这两点——这可不像表面看来那么容易——就可以开始制定下游营销方案,如广告宣传、品牌建立、各项公关活动等,好让你已锁定的顾客掏腰包购买。接着,下游营销就会开始增进需求。
  
   可口可乐:让“休息伴”走进千家万户
  
   1992年7月,可口可乐公司宣布:该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了3.5万个“休息伴”(注:“休息伴”即在中国城市随处可见的可口可乐小型自动销售机),这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想:让那些办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
  
   梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐销售机,该机的开发经历了20多年的研制,并在30多个国家进行推广试用,耗资巨大,被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
  
   这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额所具有的潜在影响外,还会给整个产业界带来某些变化。1986年,每位美国市民软饮料的年消费量约为45加仑,已经超过了他们的饮水量。然而,在过去的10年里,主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几,新型的替代产品发展迅速,市场上充满了新的商标系列。
  
   可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势,以及大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少以及人们逐渐喜欢上碳酸软饮料,办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的尚未开垦的巨大市场。
  
   然而,可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使该公司的零售额增加了10%。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的;但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为,每杯平均8美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多,每个听罐成本是10美分,搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的65盎司饮料,而不是百事的标准12盎司罐装饮料。
  
   早在20世纪70年代初,可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统,但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫,因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。面临市场份额日益缩减的紧迫形势,可口可乐公司加快了开发的步伐,并确立了一个原则:“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划,可口可乐公司特邀德国波契——西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置,同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似,装满时重量为78磅。机器上装有三个糖浆瓶,每瓶大约可提供30份的6盎司饮料,只有可口可乐的糖浆瓶与“休息伴”是匹配的,同时还配有一个可调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料,水流就从冷却区流入混合管,同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外,机器上还装有投币器,在买可乐时,可以投入若干美分硬币。
  
   由于机器输出的饮料只有华氏32度,因此无需另加冰块。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和自动售咖啡机一样好用。
  
   市场试销阶段过后,公司做出决定,执行重点分销商计划,即以50家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点,以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军(其中30家到35家是办公室咖啡供应商,5家是瓶装饮料分销商,另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商)。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌,并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此,这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。
  
   “休息伴”三年的市场试销,使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中,可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场,不断改进其细分策略。最初的一项调查表明,将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以20~45人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失数百万个不足20人的办公室这一巨大市场,显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析,发现小型办公室的数量大有增长之势,并证明对于那些经常有人员流动的办公室,“休息伴”只需5人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里,使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
  
   鉴于对“休息伴”潜力的大致分析,可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下子发展和占领上百万个合适的场所,它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗?是否会另有一些行业对“休息伴”更具代表性?是否不同行业的人具有不同的购买决定过程?可口可乐公司深信,在办公室这一细分市场的争夺战中,它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势,它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想,在办公室市场取得胜利之时,还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
  
   对此,可口可乐公司对自己提出了如下问题:
  
   (1)“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段?
  
   (2)软饮料处在其产品生命周期的第几阶段?“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的?
  
   (3)在它的市场发展战略中,可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的?如何分辨不同的细分市场?
  
   (4)可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场?它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢?
  
   然后,针对问题可口可乐公司又进行了评析:
  
   (1)从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。可口可乐公司花了20年时间推出这一产品,一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然,公司的推广计划进展顺利,公司不仅了解了顾客需要什么,产品是否达到或偏离工作目标,而且对“休息伴”的测试长达3年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。
  
   (2)虽然软饮料的总消费量有所增加,但一些主要生产商的市场份额日益缩减,同时可开发的细分市场已所剩无几,因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。
  
   为了寻找新的分销渠道,可口可乐公司试图策略性地调整营销组合,使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品,不管是可乐或是其他软饮料,并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化(即现有产品以新的细分市场为目标市场)。
  
   (3)可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。45人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准20~45人工作的办公市场,但由于确信“休息伴”在仅有5人的办公室里也能赢利,最后公司确立5~45人的办公场地为其目标市场。同样,从可口可乐公司角度看,那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室,其市场潜力与小办公室是等同的。
  
  
  

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楼主无敌小蓝鲸 时间:2005-01-07 22:33:07
  “休息伴”的出台,还为可口可乐公司提供了许多可开发的细分市场。
   首先,妇女更愿意购买“休息伴”发售的6.5盎司的可乐,而非12盎司标准瓶装可乐,这样公司就可以瞄准那些女性较为集中的办公场所。
  
   另一种细分市场的标准是行业类型。凭借与分销商的接触,可口可乐公司了解到哪些行业或职业将消费更多的室内咖啡或饮料。营销组合策略可以为这一市场提供服务——例如,利用促销手段在办公室或交易场所大做广告宣传。另外,有大量人员流动的场所,尤其是一些新型的服务行业如快速修车公司和美容厅等,“休息伴”也是很具有吸引力的,它可以同时为顾客和雇员提供服务。因此,这些行业作为可口可乐公司的细分市场是可行的。
  
   考虑到“休息伴”提供的是华氏32度的冷饮,因此公司还可以瞄准气候较为温暖的地区或国家作为其目标市场。
  
   (4)由于利用“休息伴”出售可乐方便、节省时间,同时可乐饮品能改善消费者的体力和精力状态,因此可口可乐公司把“休息伴”看作是提高生产效率或为顾客提供便利服务的工具,故在对市场进行细分的过程中,瞄准了视时间为珍宝的工作场所。同时,公司早已安排好适宜于定位战略的分销渠道:“休息伴”以“完全放松系统”发展分销商,他们可在发售咖啡的同时捎带售出软饮料。虽然分销商在安装机器时要耗费一些成本,但出售“休息伴”所需的变动成本并不大,因为分销商早已靠咖啡铺平了道路。
  
   可口可乐公司在国际市场上安置了大约10万个“休息伴”,在饮用可乐的国家中,除了美国外,“休息伴”在其他许多国家也受到欢迎。后来,可口可乐公司还在美国12个城市的一些餐馆里设置“休息伴”,这一切都显示出营销战略开始奏效。
  
   二、从客户出发,为客户着想
  
   “从客户出发,为客户着想”就是要求企业的上游营销要把客户放在中心的位置,一切围绕着客户转。在上游营销中,企业可以帮助客户掌握新的机会,因为如果客户能成长,企业也随着客户一起成长。“从客户出发,为客户着想”不仅仅是为多赚客户的钱而提出的口号,而是意味着企业的营销人员的心态要改弦易张,期望通过与客户的互动而协助客户繁荣发展。
  
   “从客户出发,为客户着想”应该和六个西格玛一样,成为企业管理哲学的一部分,成为企业基本的行事方式。
  
   服务——IBM的不变情怀
  
   IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中,形成一套IBM企业文化,它已向人们清楚证明:服务对于企业形象的塑造多么重要,优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃,是企业信誉的可靠保障!
  
   IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化,渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
  
   思想支配行动,信念指导实践。IBM有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法,让我们看看IBM是怎么做的吧:
  
   IBM从顾客或用户的要求出发,帮助用户安装调试,排除故障,定期检修,培养技术人员,及时解答他们提出的各种技术问题,提供产品说明书和维修保养的技术资料,听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务,使顾客或用户达到百分之百满意,从而建立起企业有口皆碑的信誉,营造出独特的IBM文化。
  
   IBM的华特生经理曾在《企业与信念》一书中谈到有助于公司经营成长的理念时,对服务作了一番剖析——“随着时间推移,良好的服务几乎已经成为IBM的象征……多年以前,我们登了一则广告,用一目了然的粗笔字写着:‘IBM就是最佳服务的象征!’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告,因为它很清楚地表达出IBM真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务,和IBM所签的契约中,不只是机器出租,更包括所有的服务项目。”
  
   大部分公司的经理助理,通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文,而IBM则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中,他们只负责一项工作,就是倾听顾客的抱怨或疑难,然后在24小时内予以解决。
  
   IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户,Lanier公司资料处理的负责人回忆道:“记得有一次我们发生问题时,他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题,他们请来了8位专家,其中至少有4位来自欧洲,一位来自加拿大,还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
  
   IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说,IBM对客户提出的每一项提案计划,都必须符合顾客成本效益的要求。IBM是以顾客、市场为导向,绝非技术!罗杰斯特要求每一位业务人员:“为顾客服务时,就要像拿他薪水似的为他做事。”
  
   为了确保经常和顾客有联系,IBM每月定期评估顾客满意的程度,评估结果对于员工,尤其是资深主管的资金报酬的多寡,具有相当大的决定性。此外,每隔90天,他们要做一次员工服务态度调查。
  
   IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为:一个人如果不了解他的客户,那么他怎能订出一个受客户欢迎的政策呢?
  
   IBM对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕着以服务为理念的企业文化而展开的。基本业务训练长达15个月,其中70%的时间用于在各分支机构接受实务训练,30%的时间则花在教室里上课。
  
   此外,还有定期举行的各种高级训练课程。每年有1000人以上参加所谓的“总经理班”训练课程,由8位哈佛大学教授与6位IBM教授负责指导,主要目的竟是:“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。”还有“财务主管班”,也是与哈佛大学合办,每年大约有1000人左右接受训练,主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。
  
   IBM规定:不管年资、地位多高,公司每年每人都必须接受15天的在职训练,“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
  
   IBM这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器,要负全责。比方说,你是个IBM的业务代表,当第一次拜访某客户时,那里刚装上的IBM机器,有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户,很可能是你的前任引起的退货,但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分,来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金。由这套制度可以看出IBM企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
  
   另外一些IBM的无情而特殊的制度,更是把IBM的文化推向了登峰造极的境界。例如:实行联合审核业务损失制度,由地区主管每个月会同分支机构负责人,检讨失去客户的原因。除此之外,公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道:“他们的消息灵通得惊人,那天我失去了一位大客户,我还没来得及回办公室,就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在,我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
  
   直到现在,大多数人都有一种错觉,认为IBM是世界上技术最先进的机器。这是IBM文化所带来的光环效应。但是客观来言,IBM在技术上仅是跟得上时代而已,专家们一致认为:至少在过去10年里,IBM并非工业技术方面的领导者。IBM的成功全靠它那无懈可击的服务策略。也正是这种几十年执著的服务追求,才让IBM历经沧桑而品牌精神不朽。
  
   三、市场地图
  
   市场地图是上游营销的一项重要工具,通过它可以鸟瞰整体市场的各个区域,并通过对各个市场区域的相互比较,看清彼此之间可能的关系。此外,市场地图也可以显示主要竞争者在各个顾客区域中的市场定位。
  
   福特如何在法国小型车市场上立足?
  
   福特汽车公司是世界第二大客车和货车制造商。1995年,福特公司是法国市场上最大的非法国本土制造商,共占有73%的客车市场。福特汽车在法国小型车的市场上占有重要地位。
  
   1. 多姿多彩的法国小型车市场
  
   依照汽车业普遍采用的标准分类法,一般而言,短于390cm的汽车被归类为小型车。
  
   在法国,小型车占1995年所有190万辆新车销售中的437%。法国小型车市场比绝大多数欧洲国家更成熟,主要归根于现行的税收政策,即小型车主交纳的车辆税比大型车或配置大功率发动机的车主要少得多。
  
   由于汽车的大小与生产成本和售价均紧密相关,这个产品分类办法使得汽车制造商按照客户的收入水平和年龄来细分市场。小型车通常卖给年轻、较低收入的用户,而大型车则通常销售给更年长、更富有的用户和家庭。
  
   20世纪90年代,随着更多新车型的推出和现有车型的改良,小型车市场的竞争越来越激烈。欧宝在1992年改进了Corsa,大众在1994年重新推出了Polo,雷诺增加了Clio(1990)和Twingo(1992),菲亚特1994年推出了Punto并重新设计了LanciaY等。此外,传统的大型车制造商也开始对小型车市场显示兴趣,如宝马公司和奔驰公司也都介入了小型车市场。
  
   1995年法国市场销量最大的小型车制造商是雷诺集团,它的市场占有率达到201%。福特Fiesta的市场份额为76%。
  
   2. 快速变化的小型车市场
  
   在过去的10~20年里,一系列的环境和人口统计上的变化显著地影响到法国汽车市场。不断恶化的道路堵塞和大城市停车问题使得消费者对小型车的兴趣日益浓厚。法国20世纪整个90年代的燃油价格高,低油耗的小型车无疑可以大大降低支出。而且,具有环保意识的人们当然也拥护小型车,以减少有毒气体的排放。
  
   同时,以下几点变化也促使20世纪90年代中期人们对小型车的需求发生变化:首先,平均家庭规模已经减少到3个人,这一变化使小型车作为家庭交通工具成为可能;其次,法国女性就业数量的上升使女性顾客不断增长;最后,女性对小型车的偏爱也导致需求的不断上升。
  
   以车的大小来细分市场的传统做法的合理性受到越来越多的质疑。到1996年,制造商面对的是一个不断分散化的小型车市场,它反映了客户需求和制造商定位战略的多样化。许多顾客在购买小型车时,价格不再是最重要的因素。年长的顾客期望小型车也拥有大型车的性能。市场调查数据显示,未来的小型车顾客“将期待下次购买的产品拥有比现在更多的东西——改进的安全性能如安全气囊、ABS、更加宽敞的空间和功能、助力转向、更舒适和更佳动力表现等。”
  
   结果,传统的B类车被进一步细分为3个子类别。Basic-B类,提供与过去B类车类似的产品性能;Trend-B类,强调顾客对更佳表现和更多功能的需求;其他B类则重视顾客对小型豪华车的需求。
  
   这些正在发生的变化,为制造商提供了小型车创新的自由想象空间。不同的营销观点用于小型车的差别定位,例如,大众Polo的广告强调本车的可靠性和经济性:是大众高尔夫的压缩版。而雷诺Cio的广告使用漂亮的女演员赋予该车华丽、时尚的形象。此外,制造商还开始对生产线进行重组,以更准确地满足不同客户群的需求(如下表)。
  
楼主无敌小蓝鲸 时间:2005-01-07 22:36:35
  3. 福特的应变之道
   长期以来,在上述细分市场上,福特只有单一的Fiesta车型。它于1977年上市,多年来,一直占据欧洲和法国同类产品销售的前5名和前3名。
  
   1989年,福特推出新版Fiesta来满足小型车买主不断变化的需求及Trend-B类顾客的需求。它以不同版本的Fiesta来满足不同细分市场的需求。例如,豪华版突出舒适与享受,家庭版强调安全性能。同时,许多竞争对手也已经向市场推出了多种车型。
  
   然而,由于市场日趋分散化,福特意识到新款Fiesta即使拥有多个版本,仍然不能完全满足小型车市场上日益差异化的需求。因此,福特决定继续向Basic-B类客户销售旧款Fiesta,以满足其对基本的、廉价交通的需求。
  
   1992年,雷诺Twingo上市当年就获得了89%的市场份额,并且成为法国小型车市场上最畅销的3款车型之一。
  
   Twingo改变了Basic-B类客户群的特征,迫使其他制造商不再仅停留在向市场提供满足基本交通需要的产品。与同类型的车相比,Twingo为客户提供了一个独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层意识到Fiesta产品线缺乏足够的吸引力和Twingo进行竞争,于是开始酝酿向市场推出新的产品。
  
   针对上述市场的变化,福特决定开发新款“Ka”车。
  
   (1)Ka的诞生
  
   福特采用Fiesta底盘开发新款Ka,此举可节省时间及25亿美元的开发成本,但它限制了福特在技术革新的基础上建造Ka的能力。尽管在许多方面有所区别,但Ka的款式设计方法和雷诺Twingo的设计方法仍有很强的相似性。款式、功能和操纵性能成为Ka开发和营销战略的起点。
  
   (2)市场调研
  
   寻找Ka目标市场的调研分为两个阶段。首先,从三类潜在目标客户群(包括首次买主、单身职业人士和拥有多部车的家庭)中挑选出30个焦点群体进行调查;其次,针对潜在客户进行结构性个人访谈。除此,福特还对客户特征和态度等进行评估和衡量。
  
   Goldfarb市场调研公司的结论是:Ka与人生不同阶段并没有多大关联,它吸引的是人们的想像力,无所谓年轻人或老年人。年长者显示出对Ka的喜欢,这在小型车市场并不是很意外的事情。实际上,72%的雷诺Twingo的顾客超过了35岁。
  
   调查还发现了两极分化的反应。大约45%的受访者将Ka列为最喜欢的3款车型之一,但也有超过30%的受访者将Ka列为他们最不喜欢的3个对象之一。这是一个非常强烈的反差,因为受访者都是从潜在目标客户群中挑选出来的。
  
   对于那些将Ka列为最喜欢车型的人们,雷诺的Twingo和欧宝的Tigra也常常在三甲之列。那些将Ka列为最不喜欢车型的人们,通常会选择标致106和大众保罗作为他们青睐的车型。
  
   (3)市场细分
  
   市场调研为福特管理层提供了大量信息,但是并没有清晰得出“谁是目标客户”的答案。一些人认为应该用性别来细分市场,单身职业女性应列为主要目标客户群。但是,福特法国的广告商认为应该根据客户的生活方式和行为来细分市场。根据市场调查,Goldfarb已经界定了4个主要的细分市场:(1)自由热爱者:外向、喜社交,个性活跃;(2)引人注目者:创新者、意见领袖、喜爱炫耀;(3)传统理性者:责任心强、不喜欢冒险、传统主义者;(4)理性的中立者:对品牌保持谨慎、喜欢观赏电视、缺乏激情的消费者。
  
   广告商认为Ka的目标市场应该是前两个群体,并且他们将成为形象代言人进而影响第三个群体。但是,福特的高层管理似乎并不愿意冒险,他们认为传统的以人口统计学特征为基础的市场细分的方法仍然适用。而来自福特代理商的意见却又有所不同。
  
   最终,福特公司决定采用客户的生活方式和态度来细分市场,同时选择“自由热爱者”和“吸引注意力者”作为ka的首要目标市场,核心客户的主要特征包括:25~35岁之间,在城市生活,对新产品和创新具有很高的倾向性。
  
   (4)市场推广
  
   进一步的调查显示,这类目标客户热衷于电影和杂志,但比一般消费者少看电视,因此,上市推广活动主要通过影院广告和针对目标杂志订户的直邮促销方式展开。
  
   由奥美法国公司设计的广告抛弃了传统的以介绍产品特点为导向的宣传策略,转而以含有非常强烈情感的和富有想像力的表达方式,试图在目标客户和产品之间建立起一种令人陶醉和充满激情的联系。他们的广告获得了许多专业人士的赞誉,同时也赢得了多个奖项。
  
   福特公司为1996年的上市推广活动花费了5000万法郎。Ka的市场定价为59300法郎,低于雷诺的Twingo(62300法郎)但高于标致106(55900法郎)。福特公司Ka的品牌经理吉耶斯·莫奈认为,用生活方式和态度来细分市场的主要难处在于“我们并不真正了解目标客户群到底代表了一大群人还是一小群人,他们到底是谁?以及怎样去辨认他们?”此外,评估成功也不太容易。上市推广活动吸引了大量汽车媒体的关注和汽车记者的积极反应。然而到1996年底,在接近3个月的推广期里,福特在法国只卖出了4147辆车,相当于同期小型车市场的18%份额,远低于基于新款Fiesta上市经验得出的6800辆的销售预期。
  
   如福特法国负责代理商培训的总监阿兰·容德所言,“Ka的首批客户是一些创新者,不一定年轻,但他们有足够自信去吸引公众对他们的注意,同时也不是首次购车用户。”这与过去经常光顾福特专卖店的客户群大不相同。实际上,超过半数的Ka客户先前并不是福特的客户。正如一位代理商形容:“她们往往是具有较高社会经济地位的阶层的妻子们,而不是我们传统的客户群。”Ka的造型已经吸引了准备购买新产品以吸引公众注意力的客户群。
  
   尽管Ka吸引了一群更高社会阶层。更专业而且更富裕的客户群前往参观专卖店,但其在法国市场上的销售业绩却非常没有规律。例如,Ka在一些位于中上层阶级居住区的专卖店的销售却跌破了预期的目标。
  
   6个月以后,福特面临的主要挑战是如何摒弃Ka的营销团队对下一步行动的分歧,并重新寻找能够令销售增长的策略。
  
   四、取得第一手的信息
  
   上游营销必须借重有关客户需求的资料,而一些简便的工具可以协助你增加对这方面的了解。例如,在企业内,信息从取得者传送给使用者,传统上得辗转经过好几道手,但你可以放弃这种层层过滤的方式,直接从业务人员那里取得未经过滤的第一手资料。这项工作相当简单,有时只需经常(如每周一次)打电话给业务团队的关键人物即可。
  
   1. 定义顾客
  
   除了及时的市场信息外,了解谁是“顾客的顾客”也同样重要。事实上,在进行上游营销的顾客分析时,你首先要问的问题应该是:“我们的顾客是谁?”以下的例子可以说明原因何在。
  
   假设你公司生产的是办公室用品,如原子笔、纸、铅笔、笔记本等等。如果有人问你:“你们的顾客是谁?”通常会听到的答案不外乎:办公室、办公室补给站,或是街头巷尾的文具店等。
  
   这种回答当然有道理。我们传统上对“顾客”的定义,就是向你买东西的人,而上面那些零售商正是购买你产品的人。你卖产品给这些经销商,再由他们转售给他们的客户,也就是产品的最终使用者。
  
   不过,如果你对客户的定义只包括经销商、零售商或中间商,就会出现问题。文具商店的人或许是你的客户,但他们却不是消费者或最终使用者,只是中间的媒介而已。他们把你生产的文具出售给最终使用者:大公司、小公司、个人,或甚至需要用圆珠笔、纸板或荧光笔做家庭作业的小孩。
  
   这表示你必须了解需求链的每一个环节。
  
   没错,文具商固然是你的顾客,但最终购买这些产品的人也是你的顾客,他可能是终端使用者,也可能是公司采购部门主管或业务处的经理人。许多公司将产品销售给某类中间商,而不与这些顾客的顾客——也就是终端使用者——接触,只把中间商视为自己的顾客。这种想法并不正确。直接向你购买的人与终端使用者并不相同,你必须能同时了解两者。营销人员不但要了解文具商为什么和你做生意,同时也要了解顾客为何向那些中间商购买你的产品。
  
   2. 了解顾客需求
  
   企业把重点放在顾客的需求上(无论是目前的还是潜在的顾客),是营销特别是上游营销的起点,也是争取营收成长的基础。
  
   一旦知道所有的顾客是哪些人,就该尽量去了解他们的(采购)决策流程和购买的原因,进行访谈并观察他们的使用行为。在上述文具商的案例中所应记取的是,你应该在一般上班日去拜访终端使用者,亲眼看到他们如何使用你的产品,又是在何种状况之下使用。在了解顾客如何使用产品之余,你也可以观察顾客使用竞争者产品的状况,或是发现一些目前你尚未供应的但具潜力的产品。
  
   3. 专业+勤访顾客
  
   当谈到这个问题时,会产生以下问题:贵公司是否真正拥有适当的人员,具备适当的上游营销技巧,足以胜任所有的工作?他们是否受过训练,知道该注意哪些事物?他们是否能将自己的观察心得有效地与人沟通,以协助公司开发符合市场所需的产品与服务?
  
   不曾与顾客(尤其是终端使用者)直接接触的人,往往对顾客的需求抱着一厢情愿的看法,而且反应迟钝。如果想要扭转这些人的观念,你可以在实地拜访顾客时邀他们同行。
  
   有一家消费产品领导厂商的营销人员采取的正是这种做法。他们拜访沃尔玛百货的总部与商店时,会请营销部门以外的人员,如资讯科技人员等随行,用意就是亲自了解别人对公司产品的看法。除了花时间拜访沃尔玛百货的主管,他们也会进到店里,观察并接触终端使用者——沃尔玛百货的顾客。他们希望从中了解使用模式与区域差异。一些特定区域的消费者,是否在一年中不同的时期会多买某项产品?不同种族或性别的消费者是否有不同的购买模式?特定消费者区分是否对不同的包装大小与设计反应较佳?他们仔细检查每一变数,并将相关资讯带回公司总部。接下来,他们就会回过头来调整产品或推出新款式,以回应消费者的需求。
  
   必须强调的是,营销的努力不能只着眼于把你的产品卖给消费者的中间人,也必须对终端使用者进行仔细研究,了解他们的消费行为及其变动。公司上上下下,由销售经理到处理客服电话的人员,都必须具备同样的营销观念,才可能带动公司的成长。另一方面,对中间商营销时,其实也需应用到这些终端使用者的资料。
  
   为达成营收成长,除了对顾客的需求要有清晰的了解与定义外,也要注意顾客的区分,才能吸引他们更多地消费自己的产品。
  
  
  
楼主无敌小蓝鲸 时间:2005-01-07 22:37:17
  3. 福特的应变之道
   长期以来,在上述细分市场上,福特只有单一的Fiesta车型。它于1977年上市,多年来,一直占据欧洲和法国同类产品销售的前5名和前3名。
  
   1989年,福特推出新版Fiesta来满足小型车买主不断变化的需求及Trend-B类顾客的需求。它以不同版本的Fiesta来满足不同细分市场的需求。例如,豪华版突出舒适与享受,家庭版强调安全性能。同时,许多竞争对手也已经向市场推出了多种车型。
  
   然而,由于市场日趋分散化,福特意识到新款Fiesta即使拥有多个版本,仍然不能完全满足小型车市场上日益差异化的需求。因此,福特决定继续向Basic-B类客户销售旧款Fiesta,以满足其对基本的、廉价交通的需求。
  
   1992年,雷诺Twingo上市当年就获得了89%的市场份额,并且成为法国小型车市场上最畅销的3款车型之一。
  
   Twingo改变了Basic-B类客户群的特征,迫使其他制造商不再仅停留在向市场提供满足基本交通需要的产品。与同类型的车相比,Twingo为客户提供了一个独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层意识到Fiesta产品线缺乏足够的吸引力和Twingo进行竞争,于是开始酝酿向市场推出新的产品。
  
   针对上述市场的变化,福特决定开发新款“Ka”车。
  
   (1)Ka的诞生
  
   福特采用Fiesta底盘开发新款Ka,此举可节省时间及25亿美元的开发成本,但它限制了福特在技术革新的基础上建造Ka的能力。尽管在许多方面有所区别,但Ka的款式设计方法和雷诺Twingo的设计方法仍有很强的相似性。款式、功能和操纵性能成为Ka开发和营销战略的起点。
  
   (2)市场调研
  
   寻找Ka目标市场的调研分为两个阶段。首先,从三类潜在目标客户群(包括首次买主、单身职业人士和拥有多部车的家庭)中挑选出30个焦点群体进行调查;其次,针对潜在客户进行结构性个人访谈。除此,福特还对客户特征和态度等进行评估和衡量。
  
   Goldfarb市场调研公司的结论是:Ka与人生不同阶段并没有多大关联,它吸引的是人们的想像力,无所谓年轻人或老年人。年长者显示出对Ka的喜欢,这在小型车市场并不是很意外的事情。实际上,72%的雷诺Twingo的顾客超过了35岁。
  
   调查还发现了两极分化的反应。大约45%的受访者将Ka列为最喜欢的3款车型之一,但也有超过30%的受访者将Ka列为他们最不喜欢的3个对象之一。这是一个非常强烈的反差,因为受访者都是从潜在目标客户群中挑选出来的。
  
   对于那些将Ka列为最喜欢车型的人们,雷诺的Twingo和欧宝的Tigra也常常在三甲之列。那些将Ka列为最不喜欢车型的人们,通常会选择标致106和大众保罗作为他们青睐的车型。
  
   (3)市场细分
  
   市场调研为福特管理层提供了大量信息,但是并没有清晰得出“谁是目标客户”的答案。一些人认为应该用性别来细分市场,单身职业女性应列为主要目标客户群。但是,福特法国的广告商认为应该根据客户的生活方式和行为来细分市场。根据市场调查,Goldfarb已经界定了4个主要的细分市场:(1)自由热爱者:外向、喜社交,个性活跃;(2)引人注目者:创新者、意见领袖、喜爱炫耀;(3)传统理性者:责任心强、不喜欢冒险、传统主义者;(4)理性的中立者:对品牌保持谨慎、喜欢观赏电视、缺乏激情的消费者。
  
   广告商认为Ka的目标市场应该是前两个群体,并且他们将成为形象代言人进而影响第三个群体。但是,福特的高层管理似乎并不愿意冒险,他们认为传统的以人口统计学特征为基础的市场细分的方法仍然适用。而来自福特代理商的意见却又有所不同。
  
   最终,福特公司决定采用客户的生活方式和态度来细分市场,同时选择“自由热爱者”和“吸引注意力者”作为ka的首要目标市场,核心客户的主要特征包括:25~35岁之间,在城市生活,对新产品和创新具有很高的倾向性。
  
   (4)市场推广
  
   进一步的调查显示,这类目标客户热衷于电影和杂志,但比一般消费者少看电视,因此,上市推广活动主要通过影院广告和针对目标杂志订户的直邮促销方式展开。
  
   由奥美法国公司设计的广告抛弃了传统的以介绍产品特点为导向的宣传策略,转而以含有非常强烈情感的和富有想像力的表达方式,试图在目标客户和产品之间建立起一种令人陶醉和充满激情的联系。他们的广告获得了许多专业人士的赞誉,同时也赢得了多个奖项。
  
   福特公司为1996年的上市推广活动花费了5000万法郎。Ka的市场定价为59300法郎,低于雷诺的Twingo(62300法郎)但高于标致106(55900法郎)。福特公司Ka的品牌经理吉耶斯·莫奈认为,用生活方式和态度来细分市场的主要难处在于“我们并不真正了解目标客户群到底代表了一大群人还是一小群人,他们到底是谁?以及怎样去辨认他们?”此外,评估成功也不太容易。上市推广活动吸引了大量汽车媒体的关注和汽车记者的积极反应。然而到1996年底,在接近3个月的推广期里,福特在法国只卖出了4147辆车,相当于同期小型车市场的18%份额,远低于基于新款Fiesta上市经验得出的6800辆的销售预期。
  
   如福特法国负责代理商培训的总监阿兰·容德所言,“Ka的首批客户是一些创新者,不一定年轻,但他们有足够自信去吸引公众对他们的注意,同时也不是首次购车用户。”这与过去经常光顾福特专卖店的客户群大不相同。实际上,超过半数的Ka客户先前并不是福特的客户。正如一位代理商形容:“她们往往是具有较高社会经济地位的阶层的妻子们,而不是我们传统的客户群。”Ka的造型已经吸引了准备购买新产品以吸引公众注意力的客户群。
  
   尽管Ka吸引了一群更高社会阶层。更专业而且更富裕的客户群前往参观专卖店,但其在法国市场上的销售业绩却非常没有规律。例如,Ka在一些位于中上层阶级居住区的专卖店的销售却跌破了预期的目标。
  
   6个月以后,福特面临的主要挑战是如何摒弃Ka的营销团队对下一步行动的分歧,并重新寻找能够令销售增长的策略。
  
   四、取得第一手的信息
  
   上游营销必须借重有关客户需求的资料,而一些简便的工具可以协助你增加对这方面的了解。例如,在企业内,信息从取得者传送给使用者,传统上得辗转经过好几道手,但你可以放弃这种层层过滤的方式,直接从业务人员那里取得未经过滤的第一手资料。这项工作相当简单,有时只需经常(如每周一次)打电话给业务团队的关键人物即可。
  
   1. 定义顾客
  
   除了及时的市场信息外,了解谁是“顾客的顾客”也同样重要。事实上,在进行上游营销的顾客分析时,你首先要问的问题应该是:“我们的顾客是谁?”以下的例子可以说明原因何在。
  
   假设你公司生产的是办公室用品,如原子笔、纸、铅笔、笔记本等等。如果有人问你:“你们的顾客是谁?”通常会听到的答案不外乎:办公室、办公室补给站,或是街头巷尾的文具店等。
  
   这种回答当然有道理。我们传统上对“顾客”的定义,就是向你买东西的人,而上面那些零售商正是购买你产品的人。你卖产品给这些经销商,再由他们转售给他们的客户,也就是产品的最终使用者。
  
   不过,如果你对客户的定义只包括经销商、零售商或中间商,就会出现问题。文具商店的人或许是你的客户,但他们却不是消费者或最终使用者,只是中间的媒介而已。他们把你生产的文具出售给最终使用者:大公司、小公司、个人,或甚至需要用圆珠笔、纸板或荧光笔做家庭作业的小孩。
  
   这表示你必须了解需求链的每一个环节。
  
   没错,文具商固然是你的顾客,但最终购买这些产品的人也是你的顾客,他可能是终端使用者,也可能是公司采购部门主管或业务处的经理人。许多公司将产品销售给某类中间商,而不与这些顾客的顾客——也就是终端使用者——接触,只把中间商视为自己的顾客。这种想法并不正确。直接向你购买的人与终端使用者并不相同,你必须能同时了解两者。营销人员不但要了解文具商为什么和你做生意,同时也要了解顾客为何向那些中间商购买你的产品。
  
   2. 了解顾客需求
  
   企业把重点放在顾客的需求上(无论是目前的还是潜在的顾客),是营销特别是上游营销的起点,也是争取营收成长的基础。
  
   一旦知道所有的顾客是哪些人,就该尽量去了解他们的(采购)决策流程和购买的原因,进行访谈并观察他们的使用行为。在上述文具商的案例中所应记取的是,你应该在一般上班日去拜访终端使用者,亲眼看到他们如何使用你的产品,又是在何种状况之下使用。在了解顾客如何使用产品之余,你也可以观察顾客使用竞争者产品的状况,或是发现一些目前你尚未供应的但具潜力的产品。
  
   3. 专业+勤访顾客
  
   当谈到这个问题时,会产生以下问题:贵公司是否真正拥有适当的人员,具备适当的上游营销技巧,足以胜任所有的工作?他们是否受过训练,知道该注意哪些事物?他们是否能将自己的观察心得有效地与人沟通,以协助公司开发符合市场所需的产品与服务?
  
   不曾与顾客(尤其是终端使用者)直接接触的人,往往对顾客的需求抱着一厢情愿的看法,而且反应迟钝。如果想要扭转这些人的观念,你可以在实地拜访顾客时邀他们同行。
  
   有一家消费产品领导厂商的营销人员采取的正是这种做法。他们拜访沃尔玛百货的总部与商店时,会请营销部门以外的人员,如资讯科技人员等随行,用意就是亲自了解别人对公司产品的看法。除了花时间拜访沃尔玛百货的主管,他们也会进到店里,观察并接触终端使用者——沃尔玛百货的顾客。他们希望从中了解使用模式与区域差异。一些特定区域的消费者,是否在一年中不同的时期会多买某项产品?不同种族或性别的消费者是否有不同的购买模式?特定消费者区分是否对不同的包装大小与设计反应较佳?他们仔细检查每一变数,并将相关资讯带回公司总部。接下来,他们就会回过头来调整产品或推出新款式,以回应消费者的需求。
  
   必须强调的是,营销的努力不能只着眼于把你的产品卖给消费者的中间人,也必须对终端使用者进行仔细研究,了解他们的消费行为及其变动。公司上上下下,由销售经理到处理客服电话的人员,都必须具备同样的营销观念,才可能带动公司的成长。另一方面,对中间商营销时,其实也需应用到这些终端使用者的资料。
  
   为达成营收成长,除了对顾客的需求要有清晰的了解与定义外,也要注意顾客的区分,才能吸引他们更多地消费自己的产品。
  
  
  
楼主无敌小蓝鲸 时间:2005-01-07 22:39:39
  4. 细分市场的技巧
   市场细分的基本原理是:每项产品或服务的市场都由许多不同团体所构成,购买者并非完全一模一样。
  
   顾客的感受与需求各不相同,而且也会随着时间改变。最为理想的是,公司应该有能力满足每位顾客:然而这几乎不可能有经济效益。上游营销就是要利用各种各样的方法,技巧性地将需求不同的顾客归类为一些具有不同特征的团体,也就是所谓的细分。
  
   如果某种产品或服务的买主并非完全相同,那么你接下来该做的,显然是将销售给各团体的产品或服务加以定位或细分,以增加营收。
  
   市场细分的方法多种多样。有按人口和社会因素细分的,有按消费心理因素细分的,有按地域因素细分的,有按消费者利益细分的,还有按促销反应细分的,等等。通常判断一个细分市场是否可行,要遵循以下标准:
  
   (1)可测量性。即细分市场的规模及特征可以测量出来。
  
   (2)可赢利性。即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。
  
   (3)可接近性。即企业有足够的资源接近该细分市场,并占有一定的市场份额。
  
   (4)易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其他细分市场没有区别,则没有必要把它当成一个独立的市场。
  
   有效的市场营销必须建立在良好的市场细分基础上。很多企业都是借助市场细分,根据自身的特点和能力,选择好目标市场,然后针对目标市场形成自己的技术、产品和经营特点而成功的。几十年前,美国钟表公司就采用不同人群及不同愿望两个指标对手表市场进行了细分。结果发现,当时著名的钟表公司几乎全以要求走时精确、价格昂贵的顾客为销售对象,但这类顾客只占美国市场的31%。而只要求正点但低价的顾客为23%,居中的顾客为46%。也就是说,市场上有69%的顾客需求尚未得到满足。于是美国钟表公司针对后两类顾客开发了一种称为Timex的手表投放市场。结果公司的市场占有率大大提高,成为当时最大的钟表公司之一。
  
   如今有更多的企业已逐步把握市场细分的各种技法,尝到市场细分的好处。如加拿大旅游学会对来该国的旅游者,按消费特征采取排列图式细分,发现人数最多、消费支付能力最强的竟是“会议旅游”群体,他们多半是些世界性会议的参与者,会前、会后到加拿大去旅游的人。据此,旅游学会完善了这类特定的目标市场营销策略,增加了服务收入。德国被认为是世界上经营啤酒的水平最高的国家,但他们的企业家仍感到经营中存在问题,他们按啤酒的品味,根据甜醇——苦涩、清淡——浓重二元要素,对欧洲啤酒市场展开直角坐标图式定位细分,找到没为人所重视的、具有极大开发价值的清淡甜醇型啤酒新市场,满足了妇女和青年们的需求。恰到好处的市场细分是准确定位乃至整个营销成功的关键,它可以大大增加企业对消费者的了解,找到市场缝隙,提高营销的针对性。
  
   云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的?
  
   云柏鞋业公司的老板曾做过鞋店兼职销售员,还在耐克公司做过销售调查工作。从这些工作中,他学到了很多有关顾客需要和兴趣的知识。最重要的是他还发现父母为他们的学龄前孩子挑鞋的时候并不满意。顾客不满意,这里将是一个潜在的市场。他开始了童鞋市场的细分,识别出4个显著不同的细分市场:
  
   (1)传统型的顾客群体似乎对从“保质”商店中购买的做工良好的鞋子是满意的,在这种商店中,他们可以在挑选合适尺码方面寻求帮助并且试穿。他们并不介意设计款式陈旧没有变化。他们需要一个在质量方面有信誉的知名品牌,甚至不介意价格略贵一些。
  
   (2)许多以节约为导向的父母属于较低收入群体。他们需要一种低价的基本型鞋子。他们认为所有童鞋都是同样的,因此“著名”品牌并没有太大吸引力。他们喜欢到处转转,看看本地的折扣商店、百货商店或鞋店在降价出售何种商品。
  
   (3)对时尚敏感的顾客喜欢给他们的孩子穿的鞋子,看起来像他们给自己买的最新款鞋的缩小版。合适是重要的,但除此之外他们还关注多彩的样式。他们更倾向于在他们购买自己的运动鞋的商店寻找儿童尺码的鞋。
  
   (4)细致型父母需要可以满足多种需求的鞋子。他们想让鞋子既有趣又时髦,而且还具有功能。他们并不仅仅需要鞋子合适,而且希望款式和材料真正适合小孩玩耍和学习走路。这些见识广博的购买者倾向于在儿童商品店购买。如果找到合适的产品,即使价格稍微昂贵一些,他们也愿意支付。
  
   这样细分后,云柏鞋业公司的老板发现大多数的童鞋厂可以很好地满足传统主义者的需求,以节约为导向的顾客可能在地摊上买鞋,而对时尚敏感的顾客对包括耐克在内的其他许多名牌公司的鞋子感到满意。于是,他把自己的鞋业公司定位于细致型父母,实行一种把“合适、功能、趣味与时尚”结合在一起的营销组合。于是云柏鞋业公司与某生产企业签订了合同,要求按其构思和用其品牌来制造鞋子。云柏鞋业公司的构思是与众不同的——他们对目标市场的产品进行了改进。与大多数硬质高帮婴儿鞋不同,他们设计了有着柔软的橡胶底的软鞋,鞋子寿命更长,因为是缝制的而不是粘制的。特别宽的开口使鞋子更容易适合扭动的双脚。他们还使用了一种特殊的专利,使得父母可以调节宽度。这些变化也有助于获得零售商的支持。因为童鞋有10种尺码和5种宽度,因此每种样式零售商需要库存50双鞋子。因能调节宽度而减轻了存货问题,使零售商更有利可图。这也使云柏鞋业公司可以比竞争者以更快的速度来补充卖掉的库存。
  
   在促销方面,云柏鞋业公司印制了带有穿着其鞋子的儿童的特写照片和有关特殊优点的细节说明。有创意的包装也帮助促销鞋子和吸引商店中的顾客。例如,把运动风格的鞋子放在看起来像灰色的体育馆小橱柜的盒子里(并配有佳得乐的塑料可挤压瓶子)。还为商店提供“鞋型骑具”——电动的鞋型摇晃器。这种骑具不但把孩子们吸引到鞋店来,而且因为它们是由硬币操纵的,每年的收入可以支付其费用。
  
   云柏鞋业公司为大多数鞋的定价是35~70美元,这比其他的鞋略贵一些,但对现在的小家庭来说,细致型父母愿意为每个孩子多支付一些。根据市场细分,该鞋业公司仅仅在4年时间里,销售额便从10万美元升至4000万美元,并且业务仍然越做越大。
  
   五、融入顾客的企业
  
   自从顾客与公司之间的关系存在以来,“接近顾客”的想法就一直存在。不过最优秀的公司把这个观念更往前推了一步,真的把自己的员工安插到顾客的组织里。通用电气的营销经理伊梅特提出了“从顾客出发、为顾客着想”,指的是业务人员要了解客户的公司里发生的事情。有时候业务人员可能真的在客户的总部或工厂里有间办公室,而且把所有时间花在那里,就只服务这一个客户。
  
   显然有实力这样做的公司相当有限,不过就算有的公司无法派驻人员在客户终端,还是可以参考这种做法的基本理念:知道客户的一切事情,了解他的组织内部状况。
  
   贴近顾客当然很好,而高层管理者拜访顾客则更有用,两者都可以让你更深入与顾客的业务打成一片。其实“从顾客出发,为顾客着想”背后的原则很简单:你希望能与买方的决策者建立联系,并且让双方都能因这种联系而创造更高的营收成长。
  
  
  
楼主无敌小蓝鲸 时间:2005-01-07 22:40:28
  对于大量采购的顾客,如果想成为对方日常营运中的一份子,就必须实地派员进驻。基于这个理由,通用电气派遣业务人员进驻大量采购其塑胶产品的公司里;高露洁与宝洁都在阿肯色州沃尔玛百货总部内设有业务代表办公室;全球首屈一指的汽车内部装潢供应商里尔公司在福特汽车的办公室派有长驻的业务代表。
   这些业务人员并不只是接受订单,或慷慨地为一场高尔夫或一顿午餐买单,他们其实已成为客户业务以及社会网络的一部分。他们知道真正握有权力者在何处,而且他们本身也是信息的一部分。产品中哪些有前途、哪些没前途,他们全都一清二楚。
  
   正是由于这些业务人员密切涉入客户日常营运中,他们可以将自己所了解和掌握的情况汇报给公司,运用这些资讯来协助开发新产品。
  
   当然只有在少数状况下,企业才负担得起在大客户处派驻人员的成本。如果这样做不够经济,你可以将“从顾客出发,为顾客着想”视为一种象征性的努力目标——让业务人员永远地涉入顾客的企业经营之中。
  
   六、如何评估业务人员
  
   业务人员是保证营收成长的宝贵资源,因为他们不但了解客户,也熟悉自己公司的内部运作,能够跨越两者间的鸿沟。
  
   如果想评估业务人员是否在公司成长上已充分发挥贡献,你应该回答以下五个问题:
  
   1. 他们是否了解顾客对于供应商有什么期望?是否了解顾客如何制定采购决策?
  
   2. 他们是否擅长与不同阶层人员共事,不管是在自己或客户的公司都能应付自如?
  
   3. 他们是否擅于观察,能看出客户需求的演变?
  
   4. 一旦取得客户需求的相关信息,他们是否能够毫不扭曲地将自己所知道的信息反映给公司参考,从而提供客户新产品、新服务、新价格结构或任何他们需要的其他东西?
  
   5. 产品生产者与信息提供者之间无论是社会面或业务面的连接,有多密切?
  
   回答这些问题的用意,是让你了解公司业务人员与客户间相互关联程度如何。
  
   七、协助客户成长
  
   为了培养客户的忠诚度,我们已经讨论过许多方法,甚至都融入到客户的企业之中。但最有效的莫过于帮助寻找成长的机会,增加业绩,协助客户成长。要做到这一点,必须让你的业务团队与客户的组织完全融为一体。
  
   与客户的组织融入在一起,可以创造互惠互利的关系。你能获得的好处很明显:客户忠诚度得到提高,从客户那里获得更多的业务。这个时候,你不仅仅是一个供应商,而是与客户形成了一个利益共同体。附带的利益就更难被别人所取代,因为你已成为满足顾客需求不可或缺的一部分。
  
   不过你的客户当然也可获益,只要运用恰当,你的业务人员可以为他们提高资产,有助于营收的提升。
  
   如果业务人员把全部时间投入在客户身上,不但能对客户可能碰到的问题提供解决方案,而且还可以协助客户找到新的成长机会。业务人员应该有能力协助客户成长,如指出客户忽略的市场,并建议一些新出路(这其中的道理很明显,客户成长我成长,因为他们需要你供应更多的产品及服务)。只要坚持“从顾客出发,为顾客着想”的原则,顾客自然可以感受到你所提供的创新想法有助于他们超越竞争对手,他就不会轻易地把本来是你的业务转移给你的竞争对手。
  
   这样的例子很多,也很简单。假设一个公司从事各种办公表格、电脑打印用纸等耗材品的销售,如果业务人员有经验,就可以建议他的顾客(包括中间经销商),通过旅游协会、体育协会、律师协会等不同的组织将他们的顾客聚合起来,自己可以从中挖掘新的客户。
  
   这种(替顾客设想的)创新可以刺激产品的销量。毕竟,这些大型商店能帮忙销售更多产品给各协会成员,双方赚的钱就愈多。随着业务量增加,公司与客户间的联系也益发紧密,他们转向其他竞争者采购的几率也愈低。
  
   宝洁和联合利华对于沃尔玛百货也是采用这种策略。业务人员进驻了沃尔玛总部,有机会参与促销、折扣或商品相关会议的讨论,而且可随时待命,立即处理突发问题。不过派遣人员进驻的关键原因,还是在于希望他们能就近找出提升沃尔玛百货业绩的方法。实践证明,这样的做法的确很有效。
  
   八、上游营销的精髓
  
   把营销的重点从下游转移到上游对于营收成长很重要。对于公司来说,最重要的是:营销员工是否具备上游营销的技巧,以创造市场需求,也就是他们是否具有察觉机会的优越才能?
  
   作为企业领导人的你,该如何评估?
  
   最常用的方法是翻阅他们过去的职业纪录,但如果碰上新手或评估有困难时(例如他们只是团队中的一员,个人的业绩无法衡量),还是有其他的方法可用。你可以让他们谈谈上一个职务的经历,描述对市场的各个细分,同时说明该采用何种方式去占领各个细分市场。
  
   如果对方不是一个优秀的营销人员,他很有可能报出一大堆的数字,如销售额从500万上升到700万,市场占有率从24%上升到35%。优秀的业务人员不会从数字着眼,而是采用流程来寻找市场机会,发现和挖掘顾客的需求,培养顾客的忠诚度。
  
   在营销人员所有的技能中,最关键的技能,就是有能力明确找出并定义顾客的需求,让公司得以设计相应的产品与服务来满足这种需求,同时从中获利。这就是上游营销的精髓所在。
  
   很多企业营收成长缓慢,甚至停滞,最根本的原因是缺乏上游营销的技巧,在市场竞争中始终处于被动的地位。也有的公司领导者经常把上游营销的策略性任务授权给专家,这些人虽然负责品牌广告,或公关经验丰富,但他们的专长在于与顾客的沟通而非进行顾客分析。因此在他们手中,营销很可能会缺乏实质内涵。
  
   所以,上游营销讲的是:(1)找出顾客要什么;(2)设计产品、服务或方案,并交给顾客。营销人员必须兼具这两方面的才能。
  
   营销人员掌握了这两个技能,就能找出顾客需求所在,企业就可以设计出相应的产品或服务,然后通过各种途径把信息告知顾客。
  
   大多数公司都是在生产出产品以后,再去利用各种手段宣传、促销,这就是下游营销。多数企业也十分擅长下游营销,但是大多数公司与营销人员对前段的上游营销却缺乏经验,不知该如何找出顾客或潜在顾客的需求。
  
   上游营销比下游营销更能掌握市场的主动权。上游营销很出色的企业很少出现用打折或削价的这种损害营收成长的方式去争取消费者。在企业的营销团队中,必须有一定比例的人员掌握上游营销的技巧。如果你的营销团队有60名成员,你必须清楚知道其中多少人能够察觉并确认顾客的需求。如果你的员工不具备这方面的能力,公司应该对他们进行相应的培训,因为组织营收的成长离不开营销人员的这种能力。
  
  
  
作者:静水如涛 时间:2005-01-07 23:28:42
  很长时间没有看见如此好的文章了,我记得偶曾经说过,抓住消费者,关注消费者的需求,是未来企业的根本.
  
作者:tigerchaw 时间:2005-01-08 22:30:17
  所言极是。
  
  我有个朋友是国内某企业东南亚市场负责人,他们就可以根据市场需求很快开发出产品,后方的产品研发跟着前方走,效果很好,事半功倍啊。
  
  反观现在的绝大多数企业,产品研发与市场营销脱节还是很厉害,营销的4P第一个首先就是产品啊,我们怎么就搞忘记了呢?由一线市场人员主导产品研发,这是对研发的要求,也是对营销人员的要求。
  
  谁先做到这一点,谁就能在市场上占有主动和领先地位。
作者:瘦身雨水 时间:2005-01-09 00:20:32
  蓝鲸的案例研究写得这么精细,学习ING.....
作者:QQ管里员 时间:2005-01-09 00:44:23
  慢慢看
作者:上包子 时间:2005-01-21 19:37:46
  看得好辛苦,楼主更辛苦了。
  
  谢谢。
作者:meking_chu 时间:2005-01-22 10:39:17
  又学习到了宝贵的经验,谢楼主啊
作者:政客121 时间:2007-01-06 01:28:14
  顶先
作者:suhaibin7065 时间:2007-01-06 12:38:18
  觉得楼主范围说得很广,但是其实例太含糊,文笔一般,很难表明主题。
作者:政客168 时间:2007-01-20 13:40:27
  贴记号
作者:lzyty 时间:2007-04-22 17:02:30
  邀请了八个航空公司来帮助它设计新型飞机:联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空以及全日航空公司。
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