管理最忌讳把简单的事物复杂化……

楼主:dazero 时间:2005-11-06 08:38:00 点击:9370 回复:192
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管理不是理论,也不是科学,管理是技能。所有的理论和科学方法都必须要转变成技能。管理关键是要把简单的逻辑具体落实到实处,创造绩效。
  
  管理最忌讳的是把简单的事物复杂化,复杂的思维和方法都会制造无用功,于是所有的时间和精力都变成大ZERO了……


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楼主dazero 时间:2005-11-06 08:38:59
  这是一个把简单的事物复杂化的例子:


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楼主dazero 时间:2005-11-06 08:40:19
  六祖、老子、孙子未必管用……


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楼主dazero 时间:2005-11-06 08:42:54
  韦尔奇、博特、彼得斯、杜拉克也未必拉到客户……


楼主dazero 时间:2005-11-06 08:45:23
  管理人不是观众……


楼主dazero 时间:2005-11-06 08:47:13
  管理人不是狗头军师……


楼主dazero 时间:2005-11-06 08:49:19
  管理人必须在特定的空间和时间里具体解决具体的问题……


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楼主dazero 时间:2005-11-06 08:53:24
  具体需要的就是技能……


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楼主dazero 时间:2005-11-06 08:55:37
  具体解决问题需要的是简单的逻辑或平常心……


楼主dazero 时间:2005-11-06 08:58:37
  客户是上帝或玉皇大帝,他是阎王爷的顶头上司,俗话说阎王三更要人不能等待五更,他的上司难道能怠慢吗?


楼主dazero 时间:2005-11-06 09:01:19
  管理就像打球一样,说得再天花乱坠,说到头必须有取分的技能和赢球的能耐,不然,一切都是狗屁……


作者:chenkanglong 时间:2005-11-06 10:58:03
  没有人顶,我顶先
作者:天意的微妙 时间:2005-11-06 11:40:52
  支持!
作者:13680103720 时间:2005-11-06 13:00:16
  哈.帮顶
作者:zcomma 时间:2005-11-06 18:39:33
  不错
作者:美满礼品 时间:2005-11-06 21:54:55
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作者:lylrj 时间:2005-11-06 22:28:42
  虽然不完全赞同,但lz讲得也有一定道理
作者:universejh 时间:2005-11-06 22:50:23
  非常支持!
作者:kakeey 时间:2005-11-06 23:02:55
  有道理,顶
作者:guantion 时间:2005-11-06 23:04:45
  支持!!!
  读书中,有同感,,,,,
  理论应该转为实践!!
楼主dazero 时间:2005-11-07 00:59:41
  guantion朋友,
  
  谈到读书心得,理论应该转为实践的简单逻辑,我把它用漫画体现如下,请指正。


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楼主dazero 时间:2005-11-07 01:01:10
  把简单逻辑复杂化的案例……


楼主dazero 时间:2005-11-07 01:03:25
  从无到有是学问……


楼主dazero 时间:2005-11-07 01:06:06
  从有到无是技能……


楼主dazero 时间:2005-11-07 01:11:03
  更正:解释的应该是解释得;
   没两三百年应该是每两三百年。
作者:何俊3126 时间:2005-11-07 01:53:55
  说的有道理
楼主dazero 时间:2005-11-07 11:32:33
  更正:下场比赛应该是上场比赛
作者:CSQCL 时间:2005-11-07 12:42:49
  在理!支持!
作者:萧萧烟雨 时间:2005-11-07 12:43:56
  路过
作者:pingx8 时间:2005-11-07 16:00:48
  顶!!!!!!!!
楼主dazero 时间:2005-11-07 22:52:38
  在日常操作中,把简单的事物搞复杂,是每天都会碰到的家常事。行政部会来告诉你,他们忙不过来,要管人事招聘,要管人员考核,还要管后勤,又要管车子的借用,又要管清洁工,而且市场部周末还要接车和要求清洁工加班,所以要求增加行政部人员配置。
  
  如果你是没有经验或是不深入思考具体事务的领导,那么你就会被这些似乎很有道理的理由给懵住了。其实这就是典型的把简单的事务复杂化的案例。我把车子和清洁工交给市场不管理,招聘和考核本来就是各个部门经理的是,人事部只是归档而已。这么一来,行政部不但不需要加人,而且需要减人呢?
楼主dazero 时间:2005-11-07 23:01:48
  更正:市场不应该是市场部。
  
  思想专注而简单一点,注意要用平常心,下雨打伞,上述问题是不难看清楚地。也有人把上述的思维叫做横向思维。无论如何,思维本来就应该横向、纵向、各个角度都应该考虑的。
作者:苹果掉了 时间:2005-11-07 23:14:32
  点到面的细化,仁者见仁,智者见智
作者:echo_xu 时间:2005-11-08 10:32:06
  简单并不意味着不权衡,不多维度思考。
楼主dazero 时间:2005-11-08 15:42:43
  效果如何?
  
  操作的第一个简单逻辑就是它是要讲究具体的效果的,操作者必须在具体的时间内和具体的局限中,具体地把任务完成。理解了这个简单的逻辑,思想就相对简单了。
  
  要如何判断一个行动是否正确呢?答案是,我们不去判断行动的正确性,我们只要判断行动的可行性和效果。这和邓小平所说的,不管是黑猫白猫,会捉老鼠的就是好猫是一样的道理。
  
  不管你说的再漂亮,如果没有具体的方案,或者具体的方案是做不出效果来的,而只会劳民伤财的,那么这些漂亮话都是鬼话连篇。我以前的上司的说法是:“那是画神画鬼,搞那些复杂的画神画鬼谁不会画呢?要能画简单的,大家都很具体了解的画狗画猫反而才要真正的本事呢?”
  
  许多大小领导,就是看不起画狗画猫的朴实能力,于是他们老是被画神画鬼的复杂理论说迷惑。
  
  当你无法判断一个人和他的行动的时候,我有一个简单的方法来进行判断,那就是把他放在一个黑箱里头,忘了他是谁,忘掉他的一切,然后观察从黑箱里头冒出来的是业绩还是垃圾。
楼主dazero 时间:2005-11-08 17:08:08
  画鬼容易,画猫难……


作者:卧雪听风 时间:2005-11-08 17:51:31
  以阅
  
  
  
   支持一个
  
  
  
  
作者:人间飞尘 时间:2005-11-08 18:18:03
  11111111
作者:main_one 时间:2005-11-08 22:17:07
  不错,严重支持!!!!
作者:郁郁汀兰 时间:2005-11-08 22:18:49
  不错,LZ辛苦了
  
楼主dazero 时间:2005-11-09 08:11:35
  董事长的指导
  
  礼貌上和袁经理到合资方的董事长那里去拜访,顺便就聊到了工厂的管理。王董事长聊得兴起,就开始指导我们如何管理工厂,他说:“生产管理关键是要做好计划,计划做好了,调度起来就好办了。我们原来的工厂光是计划科就有三十多号人……”
  
  工厂是搞研发和生产的,不是搞计划的,要三十多号人搞计划干吗?还有什么效率可言呢?我正在纳闷,袁经理却冒出一句话来:“王总,你们原来的工厂还在吗?”
  
  王总有点难为情:“体制改革,不在了。”
  
  小袁再冒出一个问题来:“王总,你们工厂总共有多少号人啊?”
  
  王总回答说:“几万人。”
  
  小袁竟然还有话说:“难怪那么多人啦!”
  
  我真担心袁经理再冒出一句,“难怪你们原来的企业不存在了!”
  
  虽然袁经理没有继续追击,但是我看到董事长的脸色转变成了猪肝色!这是很尴尬的场面,但是更尴尬的难道不是董事长竟然搞不清楚简单的逻辑吗?他原来的工厂业绩如何呢?如果业绩好的出奇,那么写管理书的人都会探讨用三十多个人搞计划的好处,写成案例。不过,如果没有业绩的的话,讲了肯定是要丢人的呀!
  
  别人做的事都是容易做的,观众那一个不是品头论足的高手呢?董事长好比坐在看台的贵宾席上看世界杯足球决赛的观众,别说是意气风发地批评我们,恐怕就连罗纳瓦多踢足球的表现,在他眼里都是漏洞百出的,他禁不住就要指导“外星人”踢足球呢!
  
  自己做的事永远都是最难的,如果能把别人做的事当成是自己所做的来看,那么你肯定就会考虑到结果如何,业绩如何,于是就能实事求是了。
作者:list_1980 时间:2005-11-09 10:08:30
  管理是应该将复杂的事情简单化!!
  不仅仅是操作层面的技能吧??
作者:碎石璃 时间:2005-11-09 10:51:03
  这个有点意思哦
  在来一点
楼主dazero 时间:2005-11-09 10:53:37
  list_1980,
  
  就像打球一样,管理乒乓球队的目标是要在世界大赛获取冠军,而且要能持续核心优势,不是打赢一场比赛而已。所以管理的技能是比较大层面的技能,不是操作层面的技能而已。
楼主dazero 时间:2005-11-09 13:49:21
  董事长谈管理……
  


作者:淼更生 时间:2005-11-09 14:54:51
  认同!管理的过程将复杂的事情简单化!将简单的事情标准化!
楼主dazero 时间:2005-11-09 20:15:23
  淼更生朋友,
  确实如此。其实任何具体的操作都是如此的,就像打架一样,打架是技能不是理论,必须简单不能复杂。什么是有效的大架功夫呢?准确判断,以最直最快、发力最好的拳,快速击中对手的要害。停留在诸多的招式和套拳是复杂。
  
  不过要做到能准确判断和打出力度大、速度又快的直拳,是必须经过认真的训练而掌握的技能。
作者:hiker__ 时间:2005-11-09 21:35:47
  管理有很丰富的内容,如果分支,起码有人力资源与行为管理(尽管人力资源是一个值得争议的词)、市场营销学、竞争分析、财务学、项目管理、运作管理等,有的是基础的,有的是偏专业的,有的是注重分析的,当然有的是偏重操作的。不赞成简单地将管理看作是处理人的关系(尽管沟通、团队管理等是很重要的部分,在中国“关系”非常重要),对于复杂的管理环境,分析时不进行全面、科学的取样、分析,凭拍脑袋、胸脯,恐怕是得不出科学的预测、规划的,至于操作,当然是要将分析转化为简单的可实施的程序、流程。光分析,不实施,或只有理论头头是道,没有具体运作层可以明确、简单作业的管理,只能是空谈、没有效果的。
  比如竞争分析,就要分析宏观、微观环境,什么波特理论、SWOT等等,行业分析、产品分析等,但一旦进入实施,属于运作,就要作出取舍、选择策略,做简单、明了、具体的事,甚至标准化,这里就是运作管理啦。
  管理也不排斥吸取中国的智慧,也有中国人、中国文化的案例,如分析海外华人创业热情、华人的关系、儒家伦理与创造财富不矛盾等。
  总之,管理有很丰富的内容,一而言之显然是违背真理的。
  中国处于转型时期,许多人事是表面的,挣钱的人未必是管理得好,管管理得好未必挣钱,这是暂时的,未来管理不好的企业是肯定不能挣钱的。很简单,因为有竞争。
作者:hiker__ 时间:2005-11-09 22:12:50
  关于学习是有理论的,用一句中国式的话说:不知为不知(无知无畏),知为不知(觉悟的不足),不知而知之(不知不觉、无形中解决问题),三种境界;用哲学的话说,否定之否定、螺旋发展;当然,哲学是方法论,学习的理论则是具体科学。
  
作者:hiker__ 时间:2005-11-09 22:33:17
  “韦尔奇、博特、彼得斯、杜拉克也未必拉到客户……”
  
  从管理的角度来说,显然此话有毛病。
  首先,用人不当(人力资源管理不会容许韦尔奇去拉客户。韦尔奇是董事会花数千万的年薪请来的管理能人,要他去拉客户简直是不可想象。拉客户是可以叫市场一般待遇sales做的事。);
  韦尔奇拉到了客户,而且是大客户GE(韦尔奇自恃是个人才,而且要价不低,几百万的年薪、小公司他肯定是不会轻易就任的,他怎样推销自己,怎样达到目标,难道不是超级推销员吗?他的客户GE还不够大吗?谁说自己拉客户很厉害,看能不能将自己成功“卖”给大公司。);
  管理分层次,高层偏重规划,基层偏重执行,这是常识;
  退一步说,很多管理能人,本来就身经百战、千锤百炼,既有一定理论水平,又有丰富经验,有的还有行业背景,有的就是从基层做起的,有真刀真枪成功的案例,哪里是可以小视的?
  
楼主dazero 时间:2005-11-09 23:56:19
  hiker朋友,
  
  你说:“中国处于转型时期,许多人事是表面的,挣钱的人未必是管理得好,管管理得好未必挣钱……”,我不能认同。
  
  我进入商界所学的第一课就是管理必须有业绩,也就是要能赚钱。如果不能做出业绩就是管理不好。这就像是球员一样,好的球员就要能打赢球。
  
  要如何管理出业绩呢?我上司教我的就是先为不可胜。什么是先为不可胜呢?并不是想你所说的波特、韦尔奇、杜拉克、柯林斯、Tom Peters……,而是深入具体的方案。不管是规范还是不规范的市场,商人的合格分数就是要有业绩,能赚钱。
  
  我举个例子给你看。当时,我有一位新从摩托罗拉来的总经理,他的任务是开办一个做电控的电子厂。他开口就是6 SIGMA,闭口就是TEI,或是ABC,但是他并不知道如何做到先为不可胜。董事经理问他要如何保证能赚钱,他说不上来。
  
  其实只要思想简单一点,具体而且深入地做一个损益表,税前利润不是出来了吗?损益表出来后,董事经理追问他销售额的来源,他又哑口无言了,原来是猜测的!董事经理要他深入接触具体的潜在客户,一个月后,做出了的损益表是亏损的。原来他的成本主要也是猜测出来的。再过一个月后,损益表还是亏损的。这是摩托罗拉来的总经理才开始有些具体的概念了,他考虑从产品改良和替代配件,以及替代供应商等角度多管齐下,与搞开办的工程师们努力深入具体细节,再过两个月后,终于做出一个自己有感觉而且能赚钱的损益表来。这叫做多算胜,少算不胜,何况不算呢?有多少个满脑袋理论的“专家”会做这些简单,但是却是具体而深入的功夫呢?
  
  就像学武的人一样,满脑袋都是招式的人,怎么可能上擂台真刀比试呢?不是不要学理论,而是学了要把它消化然后忘掉。只有到了这个境界才能把理论转化成技能,然后才能派上用场,不然就是纸上谈兵,当然就要亏损啦!
作者:BillByron 时间:2005-11-10 02:44:47
  什么叫哲学?
作者:Hiker__ 时间:2005-11-10 10:46:28
  做企业,当然不能说不盈利。盈利是企业继续存在的保证。
  公司草创时期,不管黑猫白猫袋到老鼠就是好猫,但走上正规后,就要建立和谐社会,要缴税、要符合环保、与社区保持良好关系等等。从Moto来的GM之所以满口6Sigma,是大的制造业公司必须的,来到一个中等、小规模厂不合时宜,没有调整过来。
  董事经理关心的是投资回报、全局性的,GM关心的是做事、执行,出发点不同造成一时的尴尬。
  关于韦尔奇,还是去网上搜集点资料,LZ再去评价吧。如果不是他带领GE从濒临倒闭到增值N亿,那就不叫韦尔奇。咸郎平还把他作为职业经理人不应该由于自己给企业创造价值而把公司据为己有的正面教材。这就是业绩。
  停留在学究、傻得象博士的年代(声明本人不是博士,也不义务为博士说话:)),当然是不够的。当然,不排除中国有些所谓专家、教授,自己根本没有营商、咨询、顾问经验,又不愿意深入企业调查,却大谈经营管理。但真正的西方管理大师们,是调查研究过许多企业案例,有的直接就是开顾问公司的,甚至也有从政界、商界成功或锤炼后步入学界。
  满脑袋都是招式的人,纸上谈兵,充其量是初级人才,或者说人才初级阶段,只有他“不知而知之”才能叫真正的人才。
  其实与其讨论企业要不要挣钱,不如讨论如何才能挣钱、并持续经营。中国风光且短命的民营企业此起彼伏,不能不说是一道中国企业写真风景线。
  
  
楼主dazero 时间:2005-11-10 12:28:56
  hiker朋友,
  
  www;sana.cn>知识〉韦尔奇,有比较完整的韦尔奇的资料,还有杜拉克、柯林斯等的知识。我要强调的是这些知识不管说得再好,必须学了,消化掉,忘掉,才能转化成技能。就像学四则运算要学到把乘法表忘掉才能把运算做好一样。我那几位从摩托罗拉来的经理的管理技能是不足的。
作者:美满礼品 时间:2005-11-10 14:57:56
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作者:pingx8 时间:2005-11-10 16:25:04
  路过,做个记号!
楼主dazero 时间:2005-11-10 19:56:52
  双学位的财务总监……


作者:dazero1 时间:2005-11-10 22:49:01
  双学位的财务总监
  
  南京公司刚开始操作,国企股东派来的财务总监坚信合资企业所采用的标准价加盘点库存来决定生产所消耗的材料的成本计算方法是不正确的。他一再坚持要用实际采购价和材料清单来计算每月的实际生产所消耗的材料。
  
  我耐心地向他解释说:“我们资材部和生产部的操作人员已经熟悉了我们这个从美国大厂学习过来的操作模式,而且我们的简易MRP电脑系统也是按照标准价加盘点库存的成本计算方式写的,何况我所见过的美国和欧洲中央空调厂家都是采用这个相对简单的模式操作的,并没有产生问题。”
  
  财务总监依然坚持说:“这是错误的,我们不能继续错误下去,我从来没见过有人这样模模糊糊地计算成本的!”
  
  我告诉他:“我们中央空调行业材料特别多,有一千多种材料,而且机型改进和变换也特快,所以行业上习惯了采用比较简单的标准成本加盘点来计算成本。这做法有两个好处,一是简单,二是经常的盘点最能保证财务报表的整体可靠性。”
  
  财务总监认为他财务经验丰富,而且是双学位的,暗示我对财务概念搞不清楚。
  
  我说:“我们的专业是开发、生产和销售空调的,不是搞财务,我们最好把精力都用在空调上,用在财务和其他活动上的越少越好,何况我们开发部恐怕还没有水平给所有机型做出准确的材料清单呢?”两个月过去了,其他部门的任务都完成了,就是财务总监还不能组织起财务部的日常操作,他本人对我们的简易MRP电脑系统也一无所知。我们只好要求合作方换人,我们挑选的是一位从基层做上去的大专生。两三年后我们成为大院里头业绩最好的企业,从此没有人再质疑过我们简单的成本核算方法,包括审计公司在内。
  
  新来的财务总监业绩没话说;双学位的财务总监被派到另一家合资企业去,也没呆了多久就被请走了。当科举的思想还在盛行,那就难怪索尼(SONY)的盛田昭夫要高喊学历无用了!
楼主dazero 时间:2005-11-11 11:09:50
  以上的几个案例要说明的是,管理关键要掌握落实任务和责任的技能,只是停留在理论的层面是没有意义或绩效的。这是管理的第一个简单逻辑。
  
  第二个我们要谈的简单逻辑是准确定位的问题……
楼主dazero 时间:2005-11-11 13:38:49
  上述双学位财务总监的问题固然是没有具体解决问题,创造业绩或价值的能力,导致这个“无能”的原因正是自己给自己的定位错了。这位双学位的从务总监一连串地做出了几个错误的定位:
  
  ◆把学位的实际作用定位过高,忽视具体操作的技能;
  ◆把职位当着是自己能力的衡量,把自己的能力定位过高;
  ◆轻视别人的经验;
楼主dazero 时间:2005-11-12 08:18:22
  用30多人做计划的厂长(后来合资企业的董事长)也是给自己定位错了,他根本就没有具体和深入去了解操作的具体情况,而且把具体操作定位为底下人的工作,他是指挥的。什么是指挥呢?那就是听底下人说大道理和“先进的理论”,觉得先进、新近就搞个大大的计划科了。
作者:passlike 时间:2005-11-12 14:56:09
  用简单的方法解决复杂的问题,最后都必须借助暴力。
  
楼主dazero 时间:2005-11-12 21:50:27
  具体的问题本来是不复杂的,一般上是领导概念或定位错了,于是就把简单的问题搞复杂了。具体的操作关键是具体的深入,而不是复杂。国内一个最典型也最荒唐的管理模式是每月考核员工,把员工的待遇与企业的业绩挂钩。为什么荒唐呢?当然是把简单的问题搞复杂了。
  
  企业的业绩最大的责任人是总经理而不是员工,如果是总经理每月考核,把他的待遇直接与企业的业绩挂钩还说得过去。现在,总经理的待遇并没有跟企业的业绩挂钩、经理的待遇也没有跟企业的业绩挂钩,还要聘请一批管行政而待遇也没有跟企业的业绩挂钩的官僚来管员工的考核,员工能满意吗?
  
  为什么会发生这样荒唐的事情呢?就是因为总经理不明白管理本来就是简单的道理,以为管理是复杂的而且把自己定位得太高了,权力太大而责任太小了。
  
  有人问松下幸之助,假如要他用一句话来总结管理,他会怎么说?松下的回答是四个字:“下雨打伞”。如果明白下雨打伞的简单道理,也就是有平常心,那么领导就会了解到在管理中,只有责任而没有权力,权力只是履行责任时的衍生物而已,准确的应该叫做职权。这样,上述的谬误就不会发生了。
楼主dazero 时间:2005-11-13 22:42:43
  喜欢接近领导的员工……


楼主dazero 时间:2005-11-14 23:56:35
  做纸箱的财务
  
  90年代初,我要要去开办新厂,找了一位学财务却不务正业,而管理纸箱厂的黄大为来接替我的工作。董事经理十分犹疑,他认为这是一家技术含量比较高的企业,希望我能找一位专业工程师来接班。
  
  我告诉他:“我也想找一位有工程师学位而又能管理好工厂的总经理,但是如果眼前只有可能管不好工厂的专业工程师和可能管很好工厂的财务,你愿意选谁呢?”
  
  基于黄大为的激情主动而且实在别无选择,董事经理只好勉为其难。黄大为原来管理的纸箱厂有一位大客户叫做索尼电子(SONY ELECTRONICS)。索尼对供应商的要求是非常严格的,他们不承认ISO9000认证,供应商必须满足索尼自己的认证。
  
  这不只是认证,而且是认真得不得了的过程管理,黄大为就是人证。从索尼那里,黄大为学了一手流程优化,过程控制和过程追踪的本事,这是专业工程师所不懂得的专业。
  
  黄大为改良了我们所采用的生产倒排日程表,然后严格要求每个环节无论如何绝对要准时完成任务。不能完成任务的组长和经理不是给黄大为骂得狗血淋头而是骂得狗头淋血!
  
  所以开始的阶段,干部和员工对黄大为都没有好感。然而,一个季度过后,交货及时了,车间的半成品明显减少了,资材库存也减少了,而且是在销售额增加的背景里发生的。
  
  再见到员工的时候,我立刻感觉到他们对工厂感到骄傲的心态,他们对黄大为的评价也不同了:“他有时实在是严格得不讲理,不过有时确实是要这样的冲击才能突破这家工厂多年消极的惯性。”
  
  董事经理也能接受这个做纸箱的财务了,丰隆集团的其他工厂还组织干部来学习;美国约克也夸黄大为的工厂管理的好。为什么呢?因为黄大为的业绩在说话。
作者:孤卒无名 时间:2005-11-15 09:41:39
  把简单的事做好,难。
  务实。
  难。管理是系统工程,分析-〉架构-〉分解-〉执行。分解开来就是简单甚至枯燥的具体过程。
作者:yuweiyuwei 时间:2005-11-15 10:12:16
  世界上没有简单的事情。
  不排除很多复杂问题可以简单化,但很多问题并不是简单化就可以的。
  我支持 hiker的观点。
  
  楼主的漫画更像是书摊上的一些管理书,很通俗,很卡通,呵呵。
楼主dazero 时间:2005-11-15 11:03:14
  为什么黄大为能管理出业绩来呢?因为他能把管理简化成为一个追踪的看板,严格执行。这就是张三丰教张无忌的要领,忘了没有?学了理论而忘不了的就像是吃了鸡腿而舍不得拉掉的,必然便秘和只会放臭屁而已!不可能轻装上阵真刀比试!


作者:苦乐行僧 时间:2005-11-15 11:49:57
  形象、生动!!
楼主dazero 时间:2005-11-15 20:24:24
  管理和任何操作一样,都是具体的真刀比试,最形象的真刀比试就是打擂台。如果上了擂台,心中还有招式,对手出拳了,还要想用双龙出动还是揽雀尾来应招,那么就阿弥陀佛了!


作者:清叶小荷 时间:2005-11-15 20:59:52
  把简单的事情复杂化不也是一门学问么?
  
  不是很多资深人士都很会这门学问的么?
  
  前辈们不也总是让小的们摸摸爬爬学会这个的么?
  
  ----------
  
  真希望天空越来越透明!世界越来越美好,可是。。。。。。
楼主dazero 时间:2005-11-16 10:00:29
  管理操作就和练功夫一样,简单的逻辑是以最快的拳在最佳时间以最好的节奏击出,关键是要把对手击倒。
  
  但是要做到这一点就必须学习扎马步,体能训练,套拳等。为什么呢?说得更具体一点就是要严格进行基本功训练,要训练到肌肉长起来,练到把潜意识转变成潜意识,于是出拳就又规范又直了。
  
  管理也一样,并不是不要学管理理论和经验,但是那不是目的而只是个过程。就像学套拳一样,那只是个过程而不是目的。目的是学了套拳还要把他忘掉,变成潜意识,变成条件反射,不然上擂台肯定要被打死的。这就是为什么散打、泰拳拳师能上擂台,太极拳大师不能的道理。
  
  如果练拳练到有武侠小说中,找到一本武功秘诀就称雄天下,那就是思想复杂,走火入魔了。
  
  
作者:杀猪匠胖哥 时间:2005-11-16 10:22:16
  好人的天生欲望就是分享,,感谢楼主为我们提供这样精采的图文并茂的内容,,希望你再按再力,,谢谢
楼主dazero 时间:2005-11-16 10:54:02
  半路出家的黄大为虽然大道理不是读得很多,但是却从索尼公司哪里学到了流程简化和严格追踪的技能。比起纸上谈兵的对手,黄大为的三板斧就实在,于是就高明得多了。
  
  金庸在倚天屠龙记中有一段一个高个就是一招冲天炮,打败许多高手的描述,其实在中国武术界,在民国初年就有半招揽雀尾打遍天下南北的美谈……


楼主dazero 时间:2005-11-16 10:58:03
  对不起,前面贴了两次同样的图片都贴不上去,原来是连接的问题。结果连接好了再贴第三次,才发觉原来不显示的也显示出来了,请斑竹帮忙删除多余的两张,谢谢!
作者:超级买卖 时间:2005-11-16 12:50:46
  ding
作者:想当强盗 时间:2005-11-16 12:53:10
  <管理最忌讳把简单的事物复杂化>
  喜欢这个标题。所谓“举重若轻”,但是达到这个境界也不是一件很简单的事,需要磨练,需要积累。
  
  楼主,准备了不少材料呀,感觉有点职业性。
  
  
楼主dazero 时间:2005-11-16 21:22:29
  都是经验之谈,不然不是纸上谈兵了吗?纸上谈兵就是把简单的事情搞复杂,那么恐怕想当强盗都不行呢?
  
  等我吃过饭后再去翻一些旧资料来唬人!哈!
楼主dazero 时间:2005-11-16 22:15:41
  见日月不为明目,听雷霆不为聪耳
  
  93年秋天,老何带我到深圳去了解工厂筹建的情况,准备让我接替他的工作。在白银坑(原来的白泥坑)因为对面马路的车堵住了我们这边的马路,堵了一个多小时,所以到工地时天已黑了。一到员工的临时宿舍,老何便被一位研究生高工许工拉去单独沟通了,还我足足又等了一个多小时!在回市里的路上,老何手中握着一叠“万言书”,感叹道:“嗨!差一点丢掉了一个忠臣!”
  
  十月底,我到深圳去上班,准备94年一月正式接替老何管理深圳工厂。许工当时的工作是领导人小叶的助理。小叶总是觉得许工比较虚,我于是就向出个馊主意说:“越是虚的人就越是要给他具体的任务。”
  
  当时一个最具体的任务就是去取消防准证。象我们这种弯铜折铁打螺钉的中央空调行业,本来是没有什么消防隐忧的,但是因为我们的车间比较大,有一万平米,根据国家法令必须要全面安装喷淋系统或相应措施。
  
  每天两餐,我们四五十号人马都要下山到镇里的小餐馆吃饭。在一两公里的路途中,我无法不听到员工们的闲聊。每当行政部的干部坐我们唯一的“的士头”(皮卡)飞驰而过时,我就听到员工们对行政部的怨言。我发觉,许工给老何的“万言书”中所写的内容是一模一样的。我倒是听到许多不满许工的怨言呢!
  
  这令我想起孙子的一句话:“见日月不为明目,听雷霆不为聪耳。”不用之乎者也来说就是,“看到太阳和月亮并不等于你眼睛明亮;听到响雷并不表示你耳朵灵光。”
  
  为什么呢?因为这是谁都能看到的呀!大家都能看得到的东西,许工何必小题大做去写“万言书”呢?不如直截了当地找小叶讨论,而把写“万言书”的时间用来做好本分的工作。这难道不是把简单的事情搞复杂了吗?
  
  第二年我上任时,许工竟然还没有把消防证书办下来。每次我追踪这件事情,他总是诉说其中的困难。我当时的想法是,假如他办消防证的劲头有写万言书大,那么证件早就办下来了。
  
  我的一位美国同事最直接。他会瞪眼吹须地告诉你:“假如是那么容易做的,我找我老祖母做好了,聘请你这个高工来干吗呢?”
楼主dazero 时间:2005-11-17 10:09:59
  眼高手低的研究生高工……


作者:兵一兵 时间:2005-11-17 11:14:03
  喜欢这个话题,我不喜欢简单问题搞复杂化,这是领导管理技能的问题
作者:pingx8 时间:2005-11-17 20:49:27
  dazero 不知道什么原因IP被封了,我代为发布一下,希望大家能够谅解!
  
  我在广州火车站买车票到肇庆去,排长龙足足卡了三个小时。十分滑稽的是排队的时间比坐车的时间还长呢?买票的窗口有六个,然而开放卖票却只有两个。其他的工作人员,有三个间断地在当警察,他们一面维持次序,一面在大声骂排队的人素质差,很难管理!
  
  有道理吗?有道理个屁!这绝对是把简单的事情搞复杂了。卖火车票的逻辑是再简单不过的了。售票员的任务就是快速地把车票卖出去。要如何才能把车票卖出去呢?那当然就是把六个买票窗口全开了,这样速度至少就快三倍了,于是根本就不会出现排长龙的现象。
  
  到底是谁的素质差呢?当然是不去卖票,却来维持次序,管理人的售票员啦!
楼主dazero 时间:2005-11-17 22:38:02
  测试是否还封我的IP?
楼主dazero 时间:2005-11-18 09:12:32
  有人问松下幸之助,管理是什么?松下的回答是:“下雨打伞”。如果有下雨打伞的心态,从要解决的具体问题倒推过来,寻求最佳方案,那么就不会把简单的事情搞复杂。如果心态一复杂,那么简单的事情搞复杂后,具体的事情就做不好了。下面的例子是八年前发生的事:
  
  华南部买到福州报社的空调,低频噪音奇大,技术人员和经理都解决不了,要找专家处理。噪音专家我有幸见过不少,就不岔开话题了,但是这个具体的问题确实是学过中学物理的人都能解决的问题。
  
  噪音源自震动,而空调机能产生震动的部件也就是压缩机、电机和风机而已。噪音的频率是和波长相关的,这是中学物理能考及格的学生都懂得的,那就是简单的
  
   频率 x 波长 = 声速
  
  声音的频率大概都能估计出来,那个低频的噪音大概是200hz,于是就能算出来波长大概是2m。打开外机的盖子,一眼就能看到一根一米长的连接压缩机的吸气管在震动。中学物理也学过,一米长的弦正好能震出两米波长的声波来(stationary wave)。
  
  只要不把问题搞复杂,下雨打伞,应用中学物理,噪音的问题就解决了。
楼主dazero 时间:2005-11-18 10:47:09
  华南部的经理和技术人员把简单的中学物理问题认定是专家才能解决的复杂课题,所以就误事了……


楼主dazero 时间:2005-11-18 23:26:53
  将搬进新宿舍,我叫行政部经理建立宿舍管理制度。经理列了30多条员工怎么犯错误,行政部如何处罚的条规。我问行政部经理,我要你做的是你该做什么?而不是员工不该做什么?经理听不懂。
  
  行政部经理所制定的条规中包括大便不冲水罚10元,随地扔垃圾罚五元,随意钉墙壁罚10元等。在将搬进宿舍的前两天,我再问经理,你该做什么?经理还是莫名其妙。
  
  我发火了:“你没有水桶和瓢子,停水时你叫员工大便如何冲水呢?你没有给员工钉挂衣服和挂蚊帐的钩子,你能阻止员工钉墙壁吗?你没有准备垃圾箱并规划摆放垃圾箱的位置,你叫员工把垃圾扔到哪里去呢?你该罚多少钱呢?”
  
  行政部经理给我吓跑了,我乘机废除行政部经理的职位。我让总务直接处理好他为方便员工应该做的事务,包括准备水桶、钉钩子、准备垃圾箱、灭蚊子等。我把处罚员工的条例撕掉。有问题吗?当然没有,我唯一监督的是总务和经理们以身作则而已,我们企业成为镇上最文明的企业。
  
  如果让行政部经理把简单的宿舍管理搞复杂,那会是什么结果呢?那当然就是只准州官放火不准百姓点灯的混乱局面了。
作者:乱红如雨 时间:2005-11-19 02:04:52
  简单事情复杂化,是把复杂事情简单化的基础
楼主dazero 时间:2005-11-19 06:25:22
  乱红如雨
  
  这复杂更准确地说应该是深入而不是复杂到目的搞乱,忘记绩效了。但是在具体搞管理的时候,无论如何必须心中无招,专注于解决问题,
楼主dazero 时间:2005-11-19 21:32:53
  早会点名的故事
  
  一天早上刚开过早会,生产部经理急急忙忙地来找我说:“庄总,钣金线组长看到不少员工不来开早会而等别人开完早会后直接来上班。为了阻止这股歪风,组长建议学总部在早会上点名。我们是否可以召开经理会议,立刻做个决定呢?”
  
  乍听之下,经理说得是挺有道理的。然而再深入想想,就发觉不对劲了。为什么呢?保证员工不能迟到,这难道不是组长的权力吗?更准确的说应该是组长的责任。开早会正是发现那一个员工缺席,而且还是教导员工行为准则最好的平台。既然如此,点名难道不是多此一举吗?点名不止是做无用功,如果让人事部统计迟到人数更是无用功。如果再让人事部处罚迟到的员工,那么人事部就成为员工的另一个领导,于是职权就紊乱,同时效率也低了。
  
  成吉思汗的十进制管理,简单精简,最大的好处是职权分配更是简单明了,于是在领导有才干的前提下,就很容易建设团队。这就是蒙古军团威震天下的组织结构。
  
  员工迟到的问题,最麻烦的是,如果我当真听经理的话召开经理会议,那么就是把简单的事情搞复杂了。如果我当真召开经理会议来讨论进行早会点名的制度,那么我立刻就肯定了以下几点:
  
  1)现行简单的制度是有问题的;
  2)员工不来开早会是没有错的;
  3)员工缺席和迟到,组长视若无睹是没错的;
  4)生产部经理没有督促组长也没有错的:
  
  这么一来我们不但是执行无力,而且是姑息养奸呢?我们没有在早会上点名,更没有上下班打卡,为什么呢?我们的员工逐渐都能体会了,这些都是无用功。我还要让大家了解到,组长还有一个更重要的任务,那就是要把小组组织成为一个凝聚力强的团队。
楼主dazero 时间:2005-11-20 08:39:45
  管理不是为了管理员工,而是培养员工,建设团队……


作者:iamhxr 时间:2005-11-20 13:44:52
  写得很有意思,学习学习。。。。。。。。。。
作者:dandan01 时间:2005-11-20 23:59:56
  呵呵 管理中还怕一种现象: 一只乌鸦落在猪身上。
楼主dazero 时间:2005-11-21 12:28:26
  在管理中,最常见的一个不简单的事情搞复杂的情况是不能把人当人看。这就是古人所说的不仁!在大部分大小领导的严重,领导和员工是不同类别的人。在这些人眼中领导即使不是高高在上,肯定也是比员工高一等的。这种复杂的心态,即使不在言语中表现出来也必然在身体语言中不知觉地呈现。员工的眼睛既多,看事情的角度更多,所以哪怕是领导的一点小动作都是逃不过员工的目光的。这种鄙视员工的呈现是员工所吞不下去的。
  
  我用我们的普通面包车载员工去市里,大家都觉得我人好。然而当主席的弟弟从香港过来,我用同样的面包车去接他,大家都觉得我不得体了,有人就立刻叫另一家企业开奔驰载他去了。
  
  记得我有一回对干部们说,我把集团主席看成和员工一样,许多干部都以古怪的眼光看我,当我说:“我把员工如同集团主席一样看待。”干部们就都能接受了。
  
  我常叫干部学老子的齐物观,我甚至认为老子的“天地不仁,视万物为刍狗”应该是“天地不仁,视万物为猪狗”。乍听之下,许多人都说我胡扯,但是客观地想想,老天爷为什么要像中国人一样鄙视猪狗呢?你没看到西方人爱狗如命吗?你没听说过西方人认为猪是最聪明的动物吗?既然西方人都不学中国人鄙视猪狗,老天爷为什么要受中国人的思想所主宰呢?所以老子说:“老天爷把猪狗、人和天下万物都是同等看待的。”
  
  能齐物,能把领导和员工同等看待,能了解权力是责任的衍生物,能了解权力只有执行任务或肩负责任的时候才存在的职权,那么心态就平和或有平常心,于是就能把简单的事情简单看待了。
  
楼主dazero 时间:2005-11-21 12:31:36
  更正:第一行中,不简单应该是把简单;
   严重应该是眼中;
楼主dazero 时间:2005-11-21 15:49:19
  朝三暮四和朝四暮三……


作者:HIKER__ 时间:2005-11-21 17:53:20
  不客气地说,过去和现在出版管理类书的人/书商很多,但真正能对管理艺术/科学有所建树的寥寥无几.许多所谓通俗的读物,对于管理知识启蒙有作用,对于现代企业管理帮助不大.
  以前也是觉得他们写的有道理,感觉不错;当你真正读了大师的著作,最好是原著,你会发现,管理大师的内容丰富的不得了,那些先前的所谓管理书充其量是厉志书,一点管理皮毛,不可同日而语.
  管理是一门科学,而且在不断发展变化,每一个新的研究成果,都来自实践需要或经过实验考证,是严谨的.
  只有出类拔萃的企业才是一直走在前沿.
  就拿系统工程来说吧,那是钱学森50年代提出的,今天还用在神6发射管理上.这么复杂的系统,不知道多少头脑和电脑做多少工作.
  管理是科学,是艺术,是实践,但不应该是空洞的政治.
  
作者:红旗飘飘6 时间:2005-11-21 20:25:21
  把复杂的问题简单化是智慧,把简单的问题复杂化是心机。
  在管理中这两种情况要灵活运用。却一不可。
  之所以反对把简单的问题复杂化是分不清楚什么时候该复杂。什么时候该简单。浅见
楼主dazero 时间:2005-11-22 20:44:39
  管理应该坦诚和透明,不应该有心机或心计,不然企业的文化就复杂了,那是因小而失大。
作者:绿云2001 时间:2005-11-22 21:03:41
  不错,有些启发,能提供一些看板管理的详细资料吗?谢谢
作者:红旗飘飘6 时间:2005-11-22 21:14:24
  管理应该坦诚和透明,不应该有心机或心计,不然企业的文化就复杂了,那是因小而失大。
  从客观上讲是正确的,当给职工开会时也应该这么讲。这只是表面。
  我讲的是实战,搞透明,你在企业上连自己都保护不了。连小都没有了。你还能谈到因小而失大。
  
  
楼主dazero 时间:2005-11-23 10:47:32
  绿云2001,
  
  我在www.sana.cn>经验中有两比较详细的案例;在
  www.sana.cn>文化中有具体执行的文化<每日一则〉;在
  www.sana.cn>培训中有一些具体的工具。
  
  可上去参考,都是公开的。
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