管理最忌讳把简单的事物复杂化……

楼主:dazero 时间:2005-11-06 08:38:00 点击:9453 回复:192
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楼主dazero 时间:2005-11-23 14:58:11
  如果用平常心去看问题的本质,具体的操作管理并不复杂。比如企业的目标是创造价值而不是管理,但是因为一群人在一起操作,如果不规范就会做许多无用功,于是就要管理了,其实管理本身就是无用功。那么管理的目的是什么呢?当然只是要利用无用功来减少总体的无用功而已。
  
  这个道理是咱们中国人在2500年前就清晰地记载的了,孙子说:“法者,曲制、官道、主用也。”不用之乎者也来说,孙子的话是:“法制是标准、制度、官方沟通渠道,主要是要实用的。”
  
  然而在实际的操作中,许多管理者就忘记了这个简单的道理,于是就为管理而管理了。这样的例子简直就是数不尽的,下面我举一个具体的例子……(待续)……
  
楼主dazero 时间:2005-11-24 12:53:55
  老美总经理克雷重用隔壁厂搞工会的亚南当管行政,专职制定管理员工的法制或条规。其中的一个条规是上下班打卡,三次迟到就自动开除。一位女员工第一次迟到了一分钟,第二次迟到了三分钟,第三次天下大雨,女员工住家很远,眼看又要迟到了,就到药房去开了生病证明。亚南当神通广大,竟然追查出来,把女员工开除了。
  
  女员工把企业告上工业法庭,结果当然是企业败诉了。其他还有四位被开除的员工也把企业告上工业法庭,结果是工厂全都败诉了。比败诉更严重的当然是工厂就成为窝里斗的物体而不是创造价值的平台了。
  
  法制是用来方便操作和发挥团队的能量的,我的上司老刘肯定理解这个简单的道理。隔壁厂的法制基本上就是标准操作程序和作业指导书而已,这个概念对我的启发式非常深刻的。然而一旦约克厂的领导层和职工会矛盾加深,连老刘这样的老江湖也乱了方寸,于是就失去了分寸,竟然让老美和亚南当搞以法制人的权术。
  
  传统中国人的管理,普遍会走两个极端,那些看到以法制人的缺点的领导往往就会走另一个极端,那就是放牛。什么是放牛呢?用孙子的话来说就是:“宽厚地对待下属,关爱他们,但是却不能号令他们;他们瞎搞而管不住,就像娇宠坏了的孩子,那是不能用的。”
  
  上述第一种管理是“不该硬的时候胡乱硬”,第二种是“该硬的时候却不能硬”,这都是低水平的管理。
楼主dazero 时间:2005-11-24 13:03:40
  老美总经理克雷重用隔壁厂搞工会的亚南当管行政,专职制定管理员工的法制或条规。其中的一个条规是上下班打卡,三次迟到就自动开除。一位女员工第一次迟到了一分钟,第二次迟到了三分钟,第三次天下大雨,女员工住家很远,眼看又要迟到了,就到药房去开了生病证明。亚南当神通广大,竟然追查出来,把女员工开除了。
  
  女员工把企业告上工业法庭,结果当然是企业败诉了。其他还有四位被开除的员工也把企业告上工业法庭,结果是工厂全都败诉了。比败诉更严重的当然是工厂就成为窝里斗的物体而不是创造价值的平台了。
  
  法制是用来方便操作和发挥团队的能量的,我的上司老刘肯定理解这个简单的道理。隔壁厂的法制基本上就是标准操作程序和作业指导书而已,这个概念对我的启发式非常深刻的。然而一旦约克厂的领导层和职工会矛盾加深,连老刘这样的老江湖也乱了方寸,于是就失去了分寸,竟然让老美和亚南当搞以法制人的权术。于是就把简单的事情搞复杂了。
  
  传统中国人的管理,普遍会走两个极端,上述的极端是“不该硬的时候胡乱硬,这是家长是的管理。那些看到以法制人的缺点的领导往往就会走另一个极端,那就是放牛。
  
  什么是放牛呢?那就是“该硬的时候却不能硬”,就像蒙古人放牛一样,丢在大草原三四个月不理会。用孙子的话来说就是:“宽厚地对待下属,关爱他们,但是却不能号令他们;他们瞎搞而管不住,就像娇宠坏了的孩子,那是不能用的。”
  
  第二种这都是低水平的管理。
楼主dazero 时间:2005-11-24 13:05:25
  更正:最后一行的“第二种”应该是“这两种”
作者:切菜板 时间:2005-11-24 13:52:48
  你仍然是把管理学搞的复杂的人之一!
  仍然是像哲学家一样的,说出没有错的教条,但具体解决问题你能培养出来么?
  “不该硬的时候胡乱硬,该硬的时候却不能硬”,这两个是不好的谁都知道,但具体问题肯定各个不同,你不会带领下面人解决这些问题,只会说什么什么是不对的......
  上面那个写万言书的研究生,你不让他去搞技术,让他去和政府打交道办什么消防证!还没有老油子带,我不知道你是想为难他还是真的能锻炼他?身为一个领导,不能教会下属作事,甚至连正确做事态度都没有教,就一再指责下属干得不好,这就是你的管理逻辑?也许你最后让公关能力强的下属去解决了这个问题,也可能你自己的关系帮你把事情压了一下就搞定了,可是那前面的近半年时间那个可怜的高工就这样浪费了自己的时间,你却从来都想不到该指点一下,这是你的管理逻辑?
  道理每个人都听过太多,但到底领导者是否有权利用蘑菇待遇或者黑盒方式对待下属从而来挑选人才呢?不能发现下属的特长,而对每个人都用同一种方式考核来体现自己的价值,这就叫简化管理?
  其实人脉就是让人成为领导的唯一法则,领导要求的能力和挑选的能力绝对不可能是让员工爬上去的充分条件!
  看了你的文章觉得和大家想要的管理相去甚远,用权术来代表绝不为过!
  可能你还是会说我就是那个观众,这些辩论我绝对不善长,所以我一定是有错,但我很想你能再解决我心中的疑问,和我的错误!
我要评论
楼主dazero 时间:2005-11-24 15:45:22
  切菜板,
  
  在工厂的开办期,技术部或研发部还没有成立,研究生的工作是工程部助理,所以做工程部的工作,办消防证是具体的工作。如果消防证办不下来,工厂就无法投产,更谈不上开发了。
  
  我自己办下消防证后,工厂投产了,研究生正是如你所说,分配到开发部的。研究生的表现还不如其他的开发工程师,而且态度不积极,春节回家,没有请假,过了两个月才回来上班,严重影响工厂风气,也违反标准操作程序,所以被炒掉了。因为这些情节和我前头描述的事情没有关联,所以没有叙述。
  
  具体的操作,道理很简单,难在具体和深入。就拿我们沟通的例子,前面我说得太少了,你不以为然,后面的例子则是我说得太多了,所以你也不以为然!我不该加插“不该硬的时候胡乱硬,该硬的时候却不能硬”这一段。
  
  在这个例子,我要说明的是人事部制定了太多没有必要的条规和施行了为管理而管理的措施,而把简单的管理搞复杂了。我相信在这一点上我应该具体的说清楚了。
  
  这个实际发生过的往事,后来是这样的:我上任后把这些管人的条规全都废除了,而要所有经理和干部和我一样,以身作则,每天八点钟准时上班,同时关心员工的福利而把问题解决了。详细的情况我在www.sana.cn>经验〉从吉隆坡到深圳有详细的描述。
  
  我希望我有解答你的问题,如果没有,希望你能继续沟通。
作者:oceantosky2008 时间:2005-11-24 16:39:11
  d
楼主dazero 时间:2005-11-25 10:12:18
  不把员工当人看的后果……


作者:切菜板 时间:2005-11-25 11:16:59
  你说得东西,我绝对不是说他有错!这是我第一个要承认的,而且其中有很多东西是非常有用的!
  对于那个研究生的事情,我的考虑如下:这件事不能说全是某某的错,因为如果让你参加工作后先不能干本行,而是去作一件你并不擅长的事情,而且作了半年,没有得到重用,反而越来越让领导觉得你没有价值,你会对这个企业有看法?我并不是为那个研究生辩解,而是觉得是否有一定得不公平?而人发挥自己得价值最好环境莫过于忠心加快乐!这种氛围是应该领导者去想办法创造的!应该考虑如何公正的对待每一个人,从进公司起就让他一步步走到自己很乐意奉献全部的职位上,这期间要不断的洗脑加感化,而不是现在共有的蘑菇效应,把新人都像垃圾一样的扔在角落,等他自己爬起来!老板的儿子为什么不是从垃圾堆里爬起来的?感情影响是人类无法避免的事,公平也是不可能出现的!
  你讲的很多东西我是比较赞同的,但从另个角度看好像从根本出发点上我就在不同的地方!
  我的观点如下:领导之所以为领导,是因为他在那个位置上!现在企业不考虑权术原因的话只有两种,一种是制度优先的,像一个面向对象的系统,系统运作高于其他,任何更换不会影响整个系统,顶多是使它有所进化,流程已经比较完备;另一种是领导优先的,领导可以对系统进行强有力的调整,从而达到自己目的,可能很人性化,也可能很残忍。 我从来不认为哪一个更好一些!
  废话有点多了,总而言之就是,没有什么管理学,就是各人作事的经验和方式而已,也就没有什么简单和复杂!有人学你的东西就是感觉舒服,有人就觉得难受!有人就是生性残忍,有人就是让人感觉稍有人情味!我最赞同的两句话如下送给能看见的人吧:“人绝对是自私动物,因为他一直是为了自己快乐生活” “人只做过自己觉得对的事”
楼主dazero 时间:2005-11-27 11:31:39
  作者:切菜板 回复日期:2005-11-25 11:16:59 
    ……总而言之就是,没有什么管理学,就是各人作事的经验和方式而已,也就没有什么简单和复杂……
  〉〉〉〉〉〉〉
  切菜板,你说的很正确,我本来就是定位在讲述些经验而已。管理就像是打球,王励勤用两面反胶、王涛反手怪胶、马琳直拍反胶、王浩直拍反打,只有我的打法和你的打法,没有绝对正确的打法,关键是要能解决问题,要能赢球而已。
  
  其实管理大师到底又谈多少管理理论呢?柯林斯(Jim Collins)洋洋数万言说的也不过是如何建设训练有素的习惯而已;彼得斯(Tom Peters)http://www.tompeters.com/slides/content.php?year=2005数十个报告和全球巡回演说,讲的也只是市场的变化和创新而已。松下幸之助当然更是谈他管理的心得而已。管理本来就没有那么多的理论,我又何必尾大不掉呢?
作者:极品猪头 时间:2005-11-27 14:15:59
  颇有启发,顶楼主
作者:左抱右拥 时间:2005-11-27 15:51:55
  简单点管理就是调动积极性。真正的管理者本来就是确定目标和目标的实现提供保证。不可能把所有的东西都规定死了,太死的东西就没有活力。太松了又没有压力。只有把握好尺度才可以。
楼主dazero 时间:2005-11-28 11:29:40
  经营管理的目的:
  
  经营管理的目的在于善于资源,创造价值,争取客户认同,促进社会发展。社会发展了,资源持续增强,客户持续增加,于是企业就更能持续发展。
  
  这是一个动态的平衡,就像生态平衡一样,这是商人应该具备的基本认识。但是,许多短视的商人,特别是暴发户是看不到或是不愿意去看这个离他比较远的远景的。于是他就会剥削员工、供应商、自然和社会环境。
  
  这种短视的行为就会破坏企业内部的资源或生命力;因为环境的破坏而减少了自然资源;因为社会的贫穷而减少客户;因为社会风气的败坏而削弱人力资源。
  
  更恶劣的情况是社会或国家承担不起这种破坏的力量而经济崩溃时,企业和商人也要遭殃。
  
  商人短视的行为是杀鸡取卵。今天这种现象十分严重,最要命的是一些明星大企业领导进行这种短视的作风。
楼主dazero 时间:2005-11-28 11:31:35
  更改:善于应该是善用
楼主dazero 时间:2005-11-28 11:56:45
  再好的管理也只是最小化无用功的无用功而已……


作者:呼延铁 时间:2005-11-28 13:18:03
  支持楼主啊,道理的确是这样的。
  老实讲管理者只要掌握住以身作则和摆正位置,基本上就很厉害了。再多学问做不到这两点也没有用。做好了的话,有再大的学问也用不上
楼主dazero 时间:2005-11-28 17:33:39
  呼延铁,
  
  实际操作确实是如此。能正确定位和以身作则的领导少得可怜。领导一般把自己定位得太高,把自己的欲望定位得太重要,不以身作贼就算好的了,以身作则谈何容易呢?在这个基础上偏偏又要谈管理理论,要员工按照管理理论中的行为准则做事。结果是谈得越多则行为反差越大呀!
  
  
作者:pingx8 时间:2005-11-29 17:32:52
  支持一下
作者:火舞苍炎 时间:2005-11-29 21:02:26
  作者:dazero 回复日期:2005-11-24 12:53:55 
    老美总经理克雷重用隔壁厂搞工会的亚南当管行政,专职制定管理员工的法制或条规。其中的一个条规是上下班打卡,三次迟到就自动开除。一位女员工第一次迟到了一分钟,第二次迟到了三分钟,第三次天下大雨,女员工住家很远,眼看又要迟到了,就到药房去开了生病证明。亚南当神通广大,竟然追查出来,把女员工开除了。
    
    女员工把企业告上工业法庭,结果当然是企业败诉了。其他还有四位被开除的员工也把企业告上工业法庭,结果是工厂全都败诉了。比败诉更严重的当然是工厂就成为窝里斗的物体而不是创造价值的平台了。
    
    法制是用来方便操作和发挥团队的能量的,我的上司老刘肯定理解这个简单的道理。隔壁厂的法制基本上就是标准操作程序和作业指导书而已,这个概念对我的启发式非常深刻的。然而一旦约克厂的领导层和职工会矛盾加深,连老刘这样的老江湖也乱了方寸,于是就失去了分寸,竟然让老美和亚南当搞以法制人的权术。
    
    传统中国人的管理,普遍会走两个极端,那些看到以法制人的缺点的领导往往就会走另一个极端,那就是放牛。什么是放牛呢?用孙子的话来说就是:“宽厚地对待下属,关爱他们,但是却不能号令他们;他们瞎搞而管不住,就像娇宠坏了的孩子,那是不能用的。”
    
    上述第一种管理是“不该硬的时候胡乱硬”,第二种是“该硬的时候却不能硬”,这都是低水平的管理。
  
  ————————————————————
  就这样结束了?楼主你还没说你的高见是要如何处理呢~~
  再说了~还真没见过这个案例呢~~该不会是楼主瞎编的吧~~
  违反制度被开除~告上法院还告赢了???别跟我说是在国内~~也别跟我说是在国外~~告你哦!
  
  
  通篇长文~~说来说去~~楼主好像就是在卖他的一个论点“无为而治”~~
作者:火舞苍炎 时间:2005-11-29 21:07:10
  我同意高层要以身作则~以此来约束部下守纪律~~
  不过~~用处大吗???
  就是会有那么一部分人~屡教不改~~
  再说了~你还不如每个月直接给这帮人那么三五百块~哈~保证从今儿起~调皮捣蛋之事与吾等无关矣~~
楼主dazero 时间:2005-11-29 22:52:13
  火舞苍炎,
  
  确实是在国外。前提是企业所制定的制度并不一定就是合理合法的。在这个情况,工业法庭认为企业所制定的法律是不合理的,或是不符个劳工法令的。一个员工迟到了一分钟,你处罚他,你认为合理吗?
  
  团队的建设,一个很重要的要素是关心和尊重,上述的处罚明显体现出管理层对员工的不尊重和缺乏关心。特别是干部可以在八九点钟才来上班的前提下,处罚迟到一分钟的员工,员工就有只准周官放火,不准百姓点灯的感觉。
  
  明天我上传我处理这个问题的经验。这是发生在十多年前的事。
楼主dazero 时间:2005-11-30 11:21:42
  作者:火舞苍炎 回复日期:2005-11-29 21:02:26 
  通篇长文~~说来说去~~楼主好像就是在卖他的一个论点“无为而治”~~
  >>>>>>>>>>
  火舞苍炎,你错了,我不是在卖“无为而治”的论点,而是在否定老美和他的人事部把简单的事情搞复杂,于是制造无用功和无谓的员工情绪,进而败坏风气。下面我告诉你我如何简单化这些问题,还原企业本来应有的纯朴面目。在开始阶段我不但不无为而治,反而是身先士卒,亲力亲为呢?
  
  员工是企业首要的资产
  
  在老美管理的三年中,工厂与职工会员工有五起工业纠纷上了工业法庭,包括前述女职员迟到一分钟的纠纷。
  
  其中最关键的一起即将判决。集团董事经理事先获得了消息,法庭将宣判前职工会 库仑胜诉。这就意味着除了赔款,公司还有义务让前职工会 库仑回来我们工厂上班。
  
  老刘特别向我强调:“无论如何不能让库仑回来工厂上班,要不然他以英雄的姿态回来,职工会的气焰就无法再压下去了。”
  
  我置疑老刘的观点:“为什么一定要压下职工会的气焰呢?难道管理层和职工会的关系必须是这么对立的吗?你不是常说员工是企业的资产吗?”
  
  老刘说:“嗨!你对商场的情况和职工会的复杂性还是不了解,以后你就会明白的了。反正库仑的事,你绝对不能让他回来上班,不管要花多少钱都要办妥。”
  
  我说:“我听说这些事件理亏的是在管理层,如果当真是这样,我们难道不能坦诚地承认自己的错误吗?”
  
  老刘说:“嗨!你不要去听太多谣言,你就听我的话去执行吧!职工会是很复杂的!”
  
  我问老刘:“这个决定到底是总经理的责任还是董事经理的责任?”
  
  老刘沉默了好一会说:“这是总经理的权力,我只是向你建议而已。”
  
  第二个星期,人事部主管亚难当果然就带了法庭的宣判书来找我,他也和董事经理一样强调说:“无论如何不能让库仑回来工厂,否则工厂就无法管理了。”
  
  我说:“我们是来制造空调的,不是来管理员工的,我已经决定了让库仑回来上班,你这就去办吧!”
  
  亚难当本来就黑的脸孔显得更黑了!慌忙说:“但是老刘的意见是无论如何不能让库仑回来上班呀!我的意思也和老刘一样,你刚入商场,不知道职工会的复杂,一旦做了一个错误的决定,以后这家工厂无法管理啦!这个责任很大的呀!”
  
  我说:“你去按照我的决定办吧!这是总经理的权力,不是董事经理的权力。”
  
  ……待续……
  
  
  
作者:pingx8 时间:2005-11-30 17:43:30
  dazero不知道怎么回事又不能发帖了,我代为发一下!!
  
  你有真正地关心和尊重员工吗?还是只想高高在上地管理他们而已?


楼主dazero 时间:2005-12-01 13:44:24
  职工会 库仑回来工厂后,员工的态度还是冷漠的,不过可以肯定的是并没有更多的敌意了。员工不加班的问题已经成为过去词了,不过积极主动则肯定还是未来词。
  
  我在周一的大早会上宣布说:“公司业绩不好,总经理要肩负最大的责任,下来就是经理和干部,员工所需要肩负的责任最少,但是这并不等于员工不要负责任。”
  
  我只能假装看不到员工们不屑的眼光,一直到年底我随时随地都能感觉到他们对我的不信任。到了年底因为公司业绩一般,员工都只能分到两个月底薪的奖金,然而我这个狗屁不通的总经理却分了五个月。
  
  我打算间接地把这些钱分给员工,于是就征求董事经理的意见,董事经理说:“这是你应得的回报,千万不要开了先例去分给员工,员工最会做的事就是互相比较,这会影响集团中其他公司的。”
  
  我没有听取上司的劝告,把所有的奖金都拿出来在森林公园搞了一个员工家庭日(FAMILY DAY),除了员工和家属的门票和午餐外,剩余的钱全都拿来买了丰富的幸运奖。
  
  第二年,员工的态度明显不同了,冷漠已经成为了过去词,我有时会听到库仑责骂一些懒散的员工。这个转变的关键是什么呢?
  
  员工在看我的行为,不是我的言论。
  
楼主dazero 时间:2005-12-03 14:57:00
  员工是需要尊敬和关心的,敬人者人恒敬之……


作者:viewit 时间:2005-12-03 16:52:11
  通俗易懂,不错,不过我还需要好好消化呀
楼主dazero 时间:2005-12-05 00:08:10
  经营管理要能善用资源来创造价值。要如何才能创造价值呢?倒过来看:
  
  -- 首要的关键是要能执行好;
  -- 要能执行好就要有体制和人员栽培等支持;
  -- 要建立体制和栽培人员就必须有坚决的领导。


作者:IDtest 时间:2005-12-05 00:21:27
  管理不能复杂化,但还是要细化的
楼主dazero 时间:2005-12-05 01:32:53
  肯定要细化,而且必须是具体和深入,不能抽象,不能肤在表面。讲过多的大道理的问题就是虎头蛇尾,大套的理论,到了执行和追踪的环节往往就没有具体的看板、表格或清单。于是所有的理论就变成纸上谈兵了。如果能够通过理论把执行和追踪做得更细、更具体和深入,那当然是好事。
作者:柠檬好女人 时间:2005-12-05 06:28:26
  下次继续,退朝!
楼主dazero 时间:2005-12-05 22:20:41
  对领导来说,管理就是锁定目标,支持和追踪执行者更有效地完成任务和保证风气不被败坏。
  
  风气就是习惯、氛围或文化,它主要是行为,言论其次。
楼主dazero 时间:2005-12-06 17:45:57
  管理就是培养人员不做无用功的习惯。要如何才能培养出这样的习惯呢?首先就必须要有理念或远景。在理想的情况下,我们到底希望看到的如何操作的一家企业或机构或国家?我的做法是把这些理念写成简单的文字,我学习松下把它写成简短的31则,也就是每日一则。具体的可以参考www.sana.cn>文化〉三浪文化,或找一本《麦克维尔文化》。
  
  这就是我们的行为准则,关键是领导必须以身作则,绝对遵守这些行为准则,对一般喜欢气派的领导来说,他们是不可能做到这一点的。如果领导不能以身作则,那么他的行为与这些文化对照就是行为反差,于是这些小册子就立刻变成了欺骗员工的手段,这么一来一切不但是流于形式,而且还是虚伪。
  
  如果领导能以身作则遵守这些行为准则那么他只要管住干部,保证他们也能遵守这些行为准则,然后带头实实在在地创造价值,完成任务。当企业的业绩上来了,实实在在地创造价值而不做无用功的习惯也逐渐形成了。
  
  这应该就是与柯林斯所说的第五级经理人培养训练有素的文化的过程相似的。
楼主dazero 时间:2005-12-06 18:12:11
  以下是31则文化的其中一则:
  
  23)权力制造腐败,绝对的的权力制造绝对的腐败!
  机制必须简单而扁平,不能复杂,不能臃肿。臃肿的机制自然要制造权力大,实务少的职位,这些职位就是制造官僚的温床。
  
  凡事都有两个面,权力能方便办事,但是权力也方便卡事!权大事少的官僚绝对是会卡事而不会办事的太监!这就是西方人所说的权力制造腐败!当官僚拥有绝对的权力,他就不单是卡事而是卡死!于是干实事的人反而成为制度和官僚的奴隶了!企业的败坏和崩溃绝对不是因为员工的素质,而是源于领导的官僚作风。


楼主dazero 时间:2005-12-07 11:58:52
  三浪文化第9则 -- 企业是一个团队
  
  企业是一个团队,不是一群乌合之众!团队的特点是要有序地发挥群体的合力。要做到这一点,当领导的首先就要把人员组织起来去干实事,或解决问题。当员工激起了干实事的激情,企业才能创造出良好风气。
  
  在组织团队的过程中,最要命的是领导败坏风气。最可能败坏风气的人有两种,一是搞关系和搞权术的专业户,二是明哲保身,惜身爱名多过要解决问题的老好人。在考核制度里,这两种人都必须严厉批判。
  
作者:zz961 时间:2005-12-07 12:17:25
  写了这么多,楼主辛苦了。
  
  图文混在一起,有时候看着不知道哪部分是对应哪部分的,哪里是楼主的,感觉看着稍微有点乱,抱歉。内容还成。
楼主dazero 时间:2005-12-07 18:43:18
  领导败坏风气……


楼主dazero 时间:2005-12-10 11:17:56
  呼延铁 回复日期:2005-11-28 13:18:03 
     老实讲管理者只要掌握住以身作则和摆正位置,基本上就很厉害了。再多学问做不到这两点也没有用……
  〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉〉
  我们企业管理的特点是:
  ◇关心和尊重员工;
  ◇自由标准操作程序,没有管人的条规;
  ◇领导要以身作则去遵守标准操作程序;
  ◇位子越高的干部就要创造越多的价值,总经理要创造最多价值;
  ◇总经理要创造的价值至少要包含经常让大家都明确知道公司的大方向、确保执行追踪工具的简明有效、去除无用功、维护和建设务实和训练有素的风气;
  ◇有新的空缺尽量从内部提升,鼓励员工学习;
  ◇严格执行追踪看板,培养准时完成任务的习惯;
  ◇认真做好一年一度的考核,保证分配合理。
  
  因为没有罚人的条例和机制,工作气氛相对比较宽松,不过在严格追踪、教导协助以及批评考核的监督下,大家在忙忙碌碌,虽然天天救火,千疮百孔,但是基本上还能完成任务。因为能完成任务和指标,所以企业就一年年底发展了起来,三四年后已经成为一个比较大的企业了。我们基本上做到了呼延铁所说的“管理者只要掌握住以身作则和摆正位置,基本上就很厉害了。”的地步,大家都努力地不做无用功。
  
  有人批评我们是搞大锅饭,和国有企业差不多,而且干部大部分是从基层提升上来的,学历低,整个企业看起来就不像是大企业。他们认为如果我们的管理太松散了,如果管理得严厉一点,效率肯定可以进一步提高。
  
  当真如此吗?当然不是。为什么呢?因为他们不知道我们的业绩就是靠这群学历不高,但是大家不搞政治,不做无用功,而是自发地去创造出来的价值。这些人以为我们的业绩是天上掉下来的,既然松散的管理能有成绩,严厉一点业绩当然就会更好了。
  
  我离开工商界后,企业变质了,许多干部也分散到其他企业去了。前一阵子见到一些老同事,他们都非常向往往日的操作,这个时候他们才真正地体会到,我们当时确实是千疮百孔的,不过我们的对手却是万疮千孔的,有些更是一个大窟窿。我们对手普遍上领导是高高在上的,利益理所当然是老板的,分配是老板或领导的施舍。内部大部分都有搞政治的风气,而且因为罚人的条例使得中下层不得不明哲保身,自发不起来。长话短说,他们在做许多的无用功,而我们水平虽然不高,但是却尽量避免去做无用功,所以我们就胜出了。
作者:tangshengb 时间:2005-12-10 12:53:28
  刚注册的ID,为了先混分,不发表评论了,以后补上.
  基本同意楼主的看法.
作者:pingx8 时间:2005-12-14 10:22:31
  dazero 不能发帖,我代为发布一下,见谅!
  
  把简单的事情搞复杂而做无用功甚至制造无用功让大家来做的例子,在日常管理中到处都是,而且时时刻刻都在发生。我尝试再举一些看起来水平很高,其实没有水平的例子来说明:
  
  老外总经理特别器重重有国外学位的张经理,三位海龟工程师担任了公司重要的职务,其中有一位留英的工程师还身兼开发部、质保部和工程部三个部门的经理。
  
  当时我们的空调箱是组装好以后才贴上内部的保温的,结果经常是产品还没出厂,内部全靠胶水粘贴住的保温条就开始脱落了。内部的保温一旦脱落,产生冷桥,产品的外部就严重结露,这是经常被投诉的质量问题。
  
  我问张经理:“难道不能再改善吗?”
  
  张经理回答:“你新来,不明白,我们一直就是这样做的。”
  
  于是七、八年来我们就一直这样贴膏药,一直制造质量问题,让客户投诉,让客户做无用功。客户投诉后我们就派人到现场去再贴膏药,去做无用功。贴膏药还不行的时候,服务人员回来后张经理就召开技术人员会议寻求对策,又是做无用功。
作者:dhaojia 时间:2005-12-14 14:16:35
  好
  
作者:阳光葡萄 时间:2005-12-14 15:38:43
  顶一下 明显是楼主把自己的ppt做成了图片 呵呵 不错
作者:pingx8 时间:2005-12-15 11:34:16
  我代dazero贴一下


作者:catthunder 时间:2005-12-15 16:56:35
   感覺dazero是做生產經理出身的,大部分關注點都是制造部分。沒聽到營銷,服務,財務等其它的東西。
   不過講得確實不錯。
作者:pingx8 时间:2005-12-15 17:01:20
  dazero 不能发布,我代为发布一下!
  
  思想简单地看问题,贴保温这么简单的工作,难道没有改善的方法吗?我虽然是新手,但是我不相信“因为七、八年以来都是这么做所以就无法改善了”这么玄的道理。
  
  我向请教张经理是否可以先贴保温才组装。张经理说:“不可能!”,那是权威的口吻。
  
  我想了一天,第二天再去问张经理:“这样包起来可以吗?”
  
  张经理嘲笑我:“伸长出来的保温层如何处理呢?”
  
  思想简单地看问题,伸长出来的保温层如何处理呢?想办法处理吧……
作者:第三度空间 时间:2005-12-15 21:07:31
  留个记号.
作者:pingx8 时间:2005-12-16 09:05:51
  支持一下!
作者:pingx8 时间:2005-12-16 12:37:28
  代dazero贴一下!


楼主dazero 时间:2005-12-17 08:53:10
  思想简单地看问题,伸长出来的保温层如何处理呢?想办法处理吧……
  
  我去请教分装线贴保温层的员工,当时在场,有经验的只有一位聋哑妇女。我找了一根立柱和一块剪切好的保温层,比手划脚地和她沟通。她笑笑,然后熟练地首先把保温层的两头贴好,然后把中间的保温层轻轻地压下去就完事了!
  
  原来我们开发部经理七、八年来十分肯定不能再改善的贴保温层工艺,目不识丁的熟练聋哑工人,一下子就解决了。从此保温层脱落的问题就不存在了。
作者:pingx8 时间:2005-12-17 20:50:12
  代dazero 贴一下!


作者:棕榈树0 时间:2005-12-18 10:46:44
  有用,收下
  


作者:pingx8 时间:2005-12-18 22:00:27
  支持一下!
楼主dazero 时间:2005-12-19 11:26:08
  管理的简单逻辑--下雨打伞
  
  有人问松下幸之助管理是什么?松下回答:“下雨打伞。”
  
  松下把这种简单、朴实、具体、直接的思想叫做“素直心”或SUNAO MIND。这就是我们中国人所讲的“平常心”。我认为英文对应的说法最为形象,那就是“COMMON SENSE”,也既是“简单的逻辑”。
  
  管理就是发挥全体人员最有效地创造价值。企业经营操作以客户为中心,要有效地创造出客户需要的价值来,从策划到执行的过程中,唯一的动力就是人员。如果人员没有能力或是没有意愿去创造这些价值,那么这整个管理的过程是动弹不得的。我认为这就是一般人所说的以人为本的根源。
  
  不过如果光是从这个角度来看管理,我们还是无法看到管理的实质的。这就象看一个物体一样,不能光是从一个角度去看它,而是必须从多个不同的角度去观察,才能看到它立体的本质。
楼主dazero 时间:2005-12-19 11:35:20
  复杂的人员做无用功
  
  横向地看管理,在创造价值的同时,人员也是在制造问题的。人员制造问题就会制造错误、停滞、等待、返工等等无用功,这些无用功不但会直接浪费掉人员的精力和时间,更麻烦的是它会产生连锁反应,于是影响到整个企业里头,做无用功就越来越多而做有用功则越来越少。这才是日常管理的核心问题。
  
  人员为什么会制造问题呢?这是因为人与身俱来的“复杂性”,人的“复杂性”就是制造无用功的根源。个人心态的复杂会蒙蔽掉人员简单的思维逻辑,而把简单的问题复杂化了。比如操作人员随手用了一根一寸的螺丝钉打在一个规定用五分的孔位上,因为他认为反正在设备里头长出半寸无所谓,那些在办公室里头画图纸的工程师是在吹毛求疵,结果他就把铜管打穿了,造成严重的质量事故。
  
  又比如高层介绍进厂的大学生在生产线上做打螺丝钉的工作就总是做错,偏偏他却不重视自己在这些他认为是低级工作上的错误,而一有机会他却要找领导谈生产线的问题和管理不当。为什么呢?因为心态复杂呀!
楼主dazero 时间:2005-12-20 18:03:03
  一群人合作,彼此沟通和互相影响就会产生更多的复杂性,于是所制造出来的无用功就更多得多了。
  
  我的开发部经理因为傲慢而不愿意聆听钣金线组长的意见;我的钣金线组长就曾经因为不满开发部经理的无理和傲慢,睁着眼看一叠钣金按照开发部错误的图纸打成废品。傲慢和偏见就是复杂,开发部经理因为傲慢或瞧不起组长的水平而根本就不愿意去聆听组长正确的意见;组长因为不满开发部经理的傲慢而要让事实来证明他的错误。
  
  这些复杂的心态于是就蒙蔽了他们本来都应该思想简单地创造价值的“简单逻辑”,结果是打出了几十块错误的钣金,制造了错误、停顿、等待、返工、浪费等一连串的无用功。
楼主dazero 时间:2005-12-21 15:26:16
  复杂是人的天性
  
  设备制造的简单逻辑是,如果要更有效解决具体的问题,设备就要设计出更多的功能,于是设备的结构就更复杂了。设备的结构复杂了,出故障的环节就增加,这也就是说设备因为出故障而制造问题的概率就增加了。这就是设备“复杂性”的产生过程。你见过比人更复杂的“智能化微电脑数控机电设备”吗?肯定没有,所以人的天生“复杂性”肯定就要比任何最先进的数控设备都要复杂好几个层次的,所以我说复杂是人的天性。
  
  一台好的设备在于它设计的合理性,而最合理性的设计就是简单而自然地满足功能的要求,这包括部件和逻辑的简化。在设计的过程中,要做到这个水平是非常困难的,特别是在时间和财力的局限下,设计师通常就会在尽量简单化的原理和概念主导下,首先设计出可行的产品推向市场,然后再进行简化的工作。
  
  操作流程的设计也是一模一样的,所以简化流程或流程再造就是非常重要的常年工作了。根据进化论,我的猜想是,在适应环境的过程中,人也是在时间和生存要求的局限下,设计出来的权宜产品,而不是十全十美的精心杰作,所以我们天生就应该是存在着许多复杂的逻辑和不需要的部件的,盲肠就是一个例子。如果这个猜想是合理的,那么人也就要和设备或操作流程一样,简化和再造就是常年的工作了。要不然,个人复杂的心态和行为就会成为无用功的泉源,误人误己。
楼主dazero 时间:2005-12-22 09:41:08
  人需要简单化才能有效操作
  
  人需要简化和再造,用比较传统和文雅的说法就是需要提高修养和素养,通俗一点就是需要想得开和持续的学习、培训。要做好这方面的工作,关键是个人必须积极主动,这就是学习。学习和培训这两个课题我就放在一边了,让我们把焦点集中在简化和回归简单的逻辑(COMMON SENSE)上。
  
  让我们再从另一个全新的角度看这两个问题。传统的中国禅宗佛学就认为做人、处事和处世的道理本来就是简单的,而且是与身俱来的,所以本来应该是人人都悟得通的简单逻辑,用佛家的话说就是佛在人心。但是复杂的心态如贪、嗔、痴等把这些简单逻辑给蒙蔽了。这个时候,这些复杂的人所做出来的复杂行为又把整个社会搞得更为复杂了,于是简单的逻辑就更是被蒙蔽了。
  
  佛家的比喻是,简单的逻辑(佛)就象蓝天,它本来就存在的;复杂的心态就象是浮云,漂亮的、光辉的或是乌黑的浮云都把蓝天给遮盖了。佛家的的修炼就是一个心态简化的过程,得道的高僧并没有修炼了很多本事,而只是排除了复杂的心态而已。这就是我所理解的六祖慧能所写的“菩提本无树,明镜亦非台,本来无一物,何处惹尘埃?”的意思。
  
  人的心态一旦复杂,思想就会复杂;思想一复杂,眼中所看到的事物就不是事物的本质了!这就象是在镜子里观察事物。比如在汽车的“后望镜”中看到的东西就会比实物小而且远,最麻烦的是视觉范围特小;在哈哈镜里头看到的东西肯定是扭曲的;即使是在最好的镜子里看东西,所看到的人大部分难道不是左撇子吗?所看到的字读得出来吗?这就是镜花水月吧?
  
作者:ahuofu 时间:2005-12-22 14:52:37
  TO THE POINT!!!
  
作者:bz051204 时间:2005-12-25 12:23:50
   呵呵!我水王来了!签名永远不换!
        
        
        就是为了鄙视现在有些衣冠楚楚,满口礼仪道德的伪君子还没有这些江湖朋友讲信用和职业道德!
  
  
  
        
        2003年当时我女友要办一个“大专毕业证”,当时办证的要求女友把资料和照片邮寄给他,证件办好后贩子给女友邮寄回来,前一段,女友找一个专业“网络代办证件”的(他邮箱feiyue911@163.com)办“英语四级证”和“本科毕业证”问办证的怎么给他照片和资料,办证的让女友把数码照片传到一个指定的邮箱,没多久做好的证件就传到女友的邮箱里,后来我看女友拿到贩子EMS特快来的证件,和真的一模一样,跟她同学的真证件对比几乎就看不出来真假!大家说这叫不叫与时俱进???他留的邮箱是feiyue911@163.com,呵呵,有需要的GGJJDDMM也许可以救个急,别砸我啊,现在社会不就是认证件不认能力吗?!
作者:xigold1984 时间:2005-12-25 12:28:38
  天涯真是博大精深啊,什么都有
  来这里之后,我感觉有力了,人也精神了~
楼主dazero 时间:2005-12-26 09:32:49
  用简单的心态和简单的逻辑正视问题的本质
  
  具体的操作就是用简单的心态来正视问题的本质,再用简单逻辑找出最直接和具体的方案来解决问题,于是就能有效地创造价值。
  
  然而,因为人员心态本质上的复杂,所以天下所有的具体操作都是经常不能准确针对问题,操作人员经常是看不清楚问题的本质而开始猜测,于是行动经常就是抽象含糊的。这样的操作能不千疮百孔吗?我的猜想是,企业操作疮和孔的多少是和人员心态复杂性的总和成正比的。人员心态的总和是什么呢?这就是企业文化的核心成分。
  
  有实战经验而不粉饰太平的人都很清楚,因为人员的复杂心态,管理操作真正拼比的往往不是谁管理得多好,而是谁管理得疮少一点,孔小一点而已。企业管理得近乎没疮没孔的只有一种,那就是表面一片大好,里头一个窟窿的那一种。
  
  具体的管理操作,主要是在避免做无用功。这其中包括不犯低级错误,不重犯旧错误,不给别人制造停顿、等待、干扰等无用功。因为这些都是容易做,但是因为操心不足或是因为心态复杂而做不好的,所以当然就是简单的操作了。
  
  职位最高的领导是最容易制造无用功的。为什么呢?因为没有人监督他,同时他因为感觉很好所以心态也就很复杂了。领导所制造的无用功,负面影响也最大,所以要当领导的人最需要以身作则,保持简单的心态,他最需要用简单逻辑来正视问题的本质,实事求是。这是管理的起点。
  
作者:catthunder 时间:2005-12-28 20:55:49
  说学历低的不搞政治,这句话我不赞同.
  学历低的搞起政治来,比学历高的有过之而无不及.
  我的员工就是这样.
作者:忘记了一个人 时间:2006-03-07 13:17:47
  看了以上言论,我感慨万分!
  
  我们公司新来一个人事主管,搞了一套6S管理系统。每个星期五,每个部门各派一个人参加6S检查,前2名后2名要分别接受奖励、惩罚。
  
   我们技术部由于样品多,办公室小。也没有架子(公司规定:办公室只能摆放灰白色的文件柜),我们的样品都是用纸箱装着,开口放在地上,或者有的直接放在文件柜上。结果连续3次得红牌!人事主管马上向总经理报告!
   无奈,我们只好找6 个大纸箱装起来,封好,并叠起来。这样一来,的确好看多了。
   但是当我们找个样品的时候,花了半天也找不出来!每个纸箱都很重,要拿第一层的东西非常辛苦。 (样品太多,根本无法做目录,只能分类)。
   人事部的贴示洋洋得意:自从公司实行6S检查制度以来,6S管理有了很大的成效(言下之意:办事效率高多了!)
   dazero大师可否对此作个评论?谢谢!
作者:忘记了一个人 时间:2006-03-07 13:27:57
  新来的人事主管还做了第二件事:改善绩效考核制度。
  
   由以前的每年考核改为每月考核。公司研究了半年,制度出来了,是一个考核表,满分100分。考核结果作为工资发放的标准,考核系数为1,用于乘以我们的工资。不及格的要扣分,系数要减少。
  
   考核表中,有自评一栏。结果我们技术部每个人都是100分,人事主管不满意了:个个都100分,太难看了,每个人减2分!
  
   对此 dazero大师又怎么看?
作者:忘记了一个人 时间:2006-03-07 20:57:17
  希望大师们能及时帮我理解这2条规定,现在不但公司内部人心惶惶,我自己亦深受其害,尤其是第一条。极大地影响了我的心情。
  
   我以前找个样品最多不超过5分钟,现在翻箱倒柜,找个东西30分钟未必能找到。
   第二条规定顶多扣我100块,我倒无所谓。
  
   烦透了。
作者:朱红兵 时间:2006-03-08 00:20:35
  对中国人--对一人-----先看下---不要先抢着害中国人啊
作者:xiaoxia0615 时间:2008-10-22 16:31:45
  管理不是为了管理员工,而是培养员工,建设团队……
  
  
  能齐物,能把领导和员工同等看待,能了解权力是责任的衍生物,能了解权力只有执行任务或肩负责任的时候才存在的职权,那么心态就平和或有平常心,于是就能把简单的事情简单看待了。
  
  具体的管理操作,主要是在避免做无用功。这其中包括不犯低级错误,不重犯旧错误,不给别人制造停顿、等待、干扰等无用功。因为这些都是容易做,但是因为操心不足或是因为心态复杂而做不好的,所以当然就是简单的操作了。
  职位最高的领导是最容易制造无用功的。为什么呢?因为没有人监督他,同时他因为感觉很好所以心态也就很复杂了。领导所制造的无用功,负面影响也最大,所以要当领导的人最需要以身作则,保持简单的心态,他最需要用简单逻辑来正视问题的本质,实事求是。这是管理的起点。
  
作者:lh78902 时间:2008-10-22 16:51:27
  好观点
作者:庄迪君2016 时间:2016-08-31 09:47:13
  @lh78902 2008-10-22 16:51:27
  好观点
  -----------------------------
  管理者最需要管理
  操作的问题大都是自己制造出来的,总经理是元凶,员工只是帮凶而已,所制造出来的问题叫做无用功,所以管理者的生产力最需要考核。提出这个概念的是管理学大师杜拉克(Peter Drucker)。

  他的原话是这样的:“一般上大家所理解的生产力是平均每位劳工每小时的产出,这种机械论前提下所定义的生产力是最含糊笼统而不恰当的。在18世纪,经济学家以为人力是唯一的生产资源,手工是唯一的生产手段,这就是机械论的前提。在现代经济里头,生产力的提高绝对不可能是依靠体力来达成的,相反的,它必须是依靠排除体力活,而以其它要素来取代体力活去达成的。一个这样的要素就是设备或机器的力量。其实还有一个的要素是直到最近才被重视的,那就是知识。三个世纪的社会经济进化,提高生产力的要素从体力活转变成知识活,例如经理人、技术人员和专业人员。其实规划和设计设备只不过是以智力取代体力活,而达到提高生产力的一种方法而已,另一种同等重要的方法是直接把倚重劳力的工作性质改变成倚重理论分析和概念分析的性质。这种提高生产力的途径必然要从知识工作者,特别是管理者中去发掘。比如流程组合(process mix)对提高生产力的影响是挺大的。哪种方式更有生产力?是自行生产配件还是外购?是自行组装还是找厂家代工(OEM)?是建立销售网络还是把产品直接卖给批发商?哪一种操作方式对企业最有利?通过哪一种方式最能充分发挥企业的特点、知识、能力、经验和声誉来创造生产力?”
作者:庄迪君2016 时间:2016-08-31 09:53:54

  
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-01 10:43:06
  管理者的行为反差是企业的内伤
  说员工素质差是庸才的口头禅,更是借口。其实员工素质差就像儿子素质差的道理一样,这叫做:“养不教父之过”。哪怕真的是员工素质差,那只是皮肉伤而已。但是从总经理到经理的管理层,如果素质差的话,那是企业致命的内伤。

  首先管理层是在荧光灯下的主角而员工是台下的观众,眼睛多,耳朵多,嘴巴更多。台上主角的一点瑕疵,将被台下的观众大幅放大,既是员工笑话偏又是效仿的对象。

  所以,如果你要员工规范操作,你必须以身作则,遵守企业的程序和规则。如果你要员工不自私,那么你就不能有一丝一毫的私心。如果你要员工体现团队精神,那么领导以及经理之间必须保证团队精神。如果不能,那么你就只能引咎自退,这正是我四次脱离平欧管理层的原因。我应该躲到找不着的地方。

  管理人首先必须明白管理的基本观念和原则,如果原则和枝节都分不清而还要纠缠不清,那是悟性太差,悟性太差的人恐怕连自己都不可能管好,因为他根本就不是一个明白人!

  老子的说法是:“知人者清,知己者明”。让清而不明的人当管理者,你准备来年清明节给企业祭拜吧!为什么呢?因为管理的首要工作是营造良好的风气,而不明白人的行为反差却是败坏风气的罪魁祸首,两者是背道而驰的!那不是以身作则而是以身作贼,于是企业很快就成为X群贼党!
作者:绿零人张 时间:2016-09-01 14:05:08
  说了半天还是主动思维和被动思维的问题,可是小编你想了吗,一旦赋予计算机主动思考的能力,人类就再也不是主宰了,所以必须只能通过技能学习模拟感情和思维。
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-01 15:57:50

  
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-02 15:48:41
  最有务虚倾向的是知识工作者
  一线员工的工作性质本来就是务实的,所以再务虚还是务实的成分多。然而,知识工作者的工作性质却是务虚的,如果再务虚那就没有实质了,结果是制造大量的无用功。最典型的务虚知识工作者是不懂业务偏又自我感觉良好的的管理者。他们会做的就是表面功夫而把实质的工作丢给下属去折腾。
  结果是把实质工作往下推成为企业的风气,直到无人可推卸责任的阶层为止。所以管理者最需要管理,管理者管不好,要吗就放弃他,要吗你就自己放弃吧!

  管理者放牛还会形成周旋的风气,这种风气也叫作官僚作风。这时,周旋务虚不犯错就是本事,务实则多做多错,成为代罪羊。管理就是风气,风气污染了什么都是虚的假的!这不是理想主义而是务实主义。

  操作是具体而不是抽象的,是技能不是理论。就像打比赛,把自己当作观众,评头论足容易,上场去打赢球难。操作又如画画,画神画鬼容易,画狗画猫难;抽象地高谈阔论容易,具体地提一个可行方案难;抽象的言论不如一个具体的执行。抽象的言论就是讲故事,假如操作者懂得业务,有技能,他不需要讲故事,思想简单地执行就是了。

  丰隆集团郭老板对总经理的管理是季度策略计划会议(QSBM),以财务报表为主轴,总经理必须按照既定格式详细地考古、前瞻和提出具体计划。如果总经理不看仪表盘开车,报告是抽象的或是只有考古而已,那明显是不合格的。

作者:庄迪君2016 时间:2016-09-05 14:02:03

  
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-07 08:47:42
  不知三军之事不能谋三军之政

  不单只操作者要懂得业务,考核者也必须懂得业务,不然就只好乖乖地听故事。丰隆集团旗下有数百家企业,涉猎多种行业,郭老板怎么可能有那么多操作知识呢?简单的逻辑是,可以不知其然,但知其所以然;同时可以向人工智能(artificial intelligent)电脑一样,在考核过程中持续学习。我认为丰隆集团的成功是郭老板确实能做到上述两点。

  奥维尔集团董事经理老刘认为财务是总经理的工作,财务经理只是协助整理报表而已,这和绝大多数总经理把财务直接丢给财务经理的作法迥异。总经理对公司财务状况必须做到心里有数,随时随地必须能说出截至当时的订单、剩余订单(back log)、销售额、毛利和税前利润,他要求毛利:开销:税前利润=2:1:1,简称211。他还要求总经理每个月深入一个部门的业务,循环不绝。

  经理的考核也是以财务报表为主轴的考古、前瞻和行动计划。不过这只是必需的,而不是充分的条件。我的做法是在了解公司订单、交货和财务状况的前提下,天天到现场和各个部门去串,具体追踪业务进展实况。从中拼凑企业现状的总图,了解自身的强弱以及现实的机会和危机,当然也从讨论中了解经理的状态并互相学习。特别是对知识工作者,最忌讳的是放牛,因为你不但会培养放牛的风气而且还制造一群傲慢的官僚。他们自我感觉良好,但是事实上却只会周旋和讲故事而已。

作者:庄迪君2016 时间:2016-09-08 20:57:16
  周旋不是担当

  克雷能接受张经理讲故事而且认为他敢担当,勇于承担三个部门的 责任,所以绝对是不可多得的人才。克雷应该知道张经理和钣金线线长张田福不咬弦,他的判断是那是因为员工的素质差。香港皇后大道的空调箱累累打坏风机,克雷放手让张经理处理,张经理放手让左工去现场处理。左工从香港回来写了个报告,认为是意大利尼克特拉(Nicotra)风机的问题。

  皇后大道的风机还是平均每个月继续打坏一台,香港约克坚持要张经理自己去现场,回来写报告也认定是尼古特拉(Nicotra)风机的问题。关键是没人正视仍然悬着的问题。

  我接任后和张经理探讨这个悬着的问题,张经理认定那是风机的问题,理由是Nicotra风机的叶片是铆接的。我的业务知识不足以争论,只好硬着头皮自己到现场去了解实情。我实在不懂业务,所以只好拜菩萨,我打听到隔壁的纪工原来是在开利空调搞服务的,于是就认定了这尊菩萨。纪工了解了情况后设计了一个现场检查的表格,准备与我和质保部主管小陈现场检查每一台风机的运行状态。在出发前,我逼使供应商派一个能拍板的高层参与现场检查。

  一到香港,香港约克的服务部经理胡工就告诉我们:“我始终认为是因为电机底座太小,而且设计不合理所造成的问题。我和工厂的来人都不知说过多少遍了,但是他们就是听不进去。他们总是说,电机底座已经用了许多年,从来没有问题,所以他们认定是风机的问题。”
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-13 16:35:04
  景福工程公司(Young's Engineering)只给我们从傍晚7时到第二天清晨7时的时间检查风柜。由于大厦中有好几家国际金融机构在夜里跟踪美国股市、汇市和期货,所以我们只能在同一个时间段停止运行一到两台风柜(香港人把空调箱叫风柜)进行检查。这个看似艰巨的工作,在检查十多台风柜后就完成了。

  普遍皮带盘有偏差和电机底座有移位的现象,造成风机的抖动。胡工的判断是正确的,我们的电机底座实在是太小而且设计也太复杂了,可移动部件太多!这个工程静压和风量都大,电机转速快,所以运行一段时间后,电机底座就开始挪动,然后恶性循环到皮带盘移位和风机抖动。接纳胡工改大电机底座的方案,问题就解决了。

  不久张经理离职,我亲自和几位土八路工程师把复杂的电机底座改简单了,设计概念是直接用槽钢底座作为导轨,把原来的三块板结构改为一块。结果是既降低成本,又不制造质量问题和无用功。原来设备和人一样,复杂了就会制造无用功!无论如何约克早已决定不再买“马来鸡”,我们虽然解决了皇后大道的问题,但是我这个只有激情而不懂业务的总经理并无法赢回香港人的信心。

  销售人员也一样需要管理的。一天销售人员告诉我,你做的空调箱是平行四边形的,段连接的缝隙奇大无比,而且检修门都无法关上。我到现场去看,原来是地台不平整所造成的。但是业务人员不懂空调业务,没监督工程公司保证地台的平整度,任由工程公司折腾,反而把责任推给工厂!这是放牛的结果。
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-14 09:58:55
  谁的素质不行?

  1993年创办深圳麦克维尔工厂的宿舍管理经验是管理者最需要管理的典型案例。要搬进宿舍的一个月之前,我要求行政部经理给我制定一个宿舍管理制度。行政部经理给我列了二、三十条,员工如何做错,行政部如何处罚的条规。典型的例子是,小便不冲水处罚五元,大便不冲水处罚十元,乱钉墙壁处罚十元。我问行政部经理:“你该做什么呢?”

   经理听不明白。我继续问:“假如停水了,我大便没冲水,你怎么处罚我呢?”

  经理傻眼了,他肯定从来没有听说过经理处罚领导的事。他更是没见过像我这样没有风范的领导吧? 我叫经理认真思考他自己该做什么,而不是员工该做什么,想通了来找我。
   经理没有找我,我猜想他没有责任的观念,而他心中只有权力的概念而已。可是在我的字典里管理却只有责任和任务,在执行任务的时候,你有职权,在没有执行任务的时候,人人平等。为了要顺畅地完成责任,操作人就要编写“标准操作程序”,由下而上立法。这就是企业的法制。

  企业不需要管人的条规,否则行政部和管理层就立刻变成特权阶级。领导在责任是创造价值,不创造价值而又有权力管人的特殊阶层叫做官僚,我把他们叫做太监。中国有历史悠久,种类繁多的“太监”传统,在军队里叫监军。成吉思汗的评价最一针见血:“打仗是将军的事,要监军干啥?南蛮子真蠢!”

  迁入新宿舍的前一天,我问行政部经理:“厕所里头是否准备了大水桶和水瓢,以便停水时急用? 你是否有统一给员工钉一些挂衣服的钩子?你是否到处有准备了垃圾箱?”
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-14 10:00:20

  
作者:大胆M 时间:2016-09-18 10:35:37
  值得收藏... 向楼主致敬
  
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-22 20:11:12
  sana.cn激活了

  要先管好自己才能管好别人

  经理不能回答,满脸委屈的,显然是在说“你又没叫我做?”
   
  我命令他立刻去处理这些他分内的小事,我补充了一句:“身为领导人,你必须首先管好你自己。不首先做好自己分内的工作,却还气壮理直去管别人是太监。我不要宦官为患。”
   
  接着我出差去,回来时,行政部经理已经辞职不干了。他肯定是怕了我这个思想怪诞,行为不可理喻的领导吧? 其实我更害怕与他共事呢? 我乘机精兵简政,去除行政部经理的职位。这么一来,宿舍管理的责任就落在总务肩上了。 说得准确一点,大家都认为权力是落在总务的手中并非肩上。
   
  我死性不改,又叫总务制定宿舍管理制度。总务制定了和行政部经理的杰作一模一样的二、三十条员工如何做错,行政部如何处罚的条规。他的理由是员工的农民意识重,中国人素质差,没有规矩不成方圆!我突然发觉总务长得和行政经理实在是太相似了。我把处罚员工的条规扔掉,叫总务立刻去买水桶、钉挂衣架、做垃圾箱等。

  我高声地强调:“宿舍环境不整洁,行政部要负80%的责任,因为你们是领工资来做这项工作的,员工只要负20%的责任而以。你用100%的精力去管理负20%责任的人,而完全放任那应该负80%责任的人,这难道不是本末倒置吗? 何况那肩负80%责任的人是你自己呢?这难道不荒唐吗?”

  总务突然冒出一句话来:“要准备痰盂吗?”他的理由是员工的农民意识很重,素质差!


作者:庄迪君2016 时间:2016-09-22 20:12:29

  
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-22 20:14:02
  这到底和农民意识有什么关系呢? 当然没有!知道为什么我这么肯定吗? 因为后来行政部总务的职务被简化了,而负责宿舍清洁的正是一位农民。农民的心态好,所以完成任务不是问题。

  随时随地吐痰或随手扔垃圾,当真跟农民意识扯得上关系吗? 世界杯足球赛的球星,难道不也是经常在球场上随地吐痰吗? 我就亲眼见过香港一家上市公司的财务总监在武汉的市区里随手扔掉手中的烟蒂。为什么他在香港不会做的事,在国内自自然然地就做了呢? 不是因为农民意识,而是随手扔烟蒂是当时国内的大环境。为什么会有这样的大环境呢?因为许多领导和中产阶级新贵不以身作则而以身作贼, 包括这位财务总监!我要总务以身作则,不随地吐痰,引领风气。

  “我肯定没有问题!”总务说:“关键是这是中国人几千年的陋习呀!”
作者:庄迪君2016 时间:2016-09-27 09:13:47
  漏数自己的小猪

  其实中国人真正的陋习不是随地吐痰,也不是农民意识,而是成了中产阶级新贵后就变成过了河的第十只小猪。嘴巴上挂着的就是中国人素质差,就差一点没学麦克杰克孙(Michael Jackson)把皮肤漂白而已。这些人的素质实在不咋样!你听说过十只小猪过河的故事吗? 过了河,猪领导数猪,数来数去就是少了一只。原来猪领导总是数漏了自己。

  总务尝试按照我的思路去做,第二个月又过去了,厕所的备用水经常还是干的;垃圾箱并没有做好;挂衣钩也没有整改。明显地,总务对我的思路还是一知半解,而且执行起来三心两意。

  

作者:庄迪君2016 时间:2016-09-27 09:15:41
  总务也认为我无法理喻:“用你的方法管理,管理者缺乏威严,员工是不会怕的。”我真不明白,要员工害怕干嘛?
   
  争论是读书人的强项,却是我所烦厌的,烦了就要发火。总务什么都不怕,就怕我发火,为什么呢? 因为在他心目中,我有权力呀!原来有权力的人生气是非常神气而且神奇的事情!终于总务也辞职不干了。这两位行政部的管理者能不管吗?
   
  总务走后我尝试用一位没有任何管理经验的女老师当总务。女老师的思想也不简单,但是因为没有任何倚老卖老的经验,所以就乖乖地听我的吩咐,把总务分内的工作认真做好。于是厕所不缺水了,垃圾箱在钣金线的协助下做好了,蚊帐挂了起来,灭蚊子、除苍蝇、杀老鼠的工作也一一完成。从挂蚊帐到灭老鼠的工作,都是总务在我的安排下请宿舍委员会发动员工协助完成的。后来,女总务离职后接任的农民工把任务完成得更好。这个时候行政部已精简到只剩下人事和总务两个人而已。

   一个月后,在不知不觉中,整个维持环境清洁的风气也树立起来了。就这么样,开始我还经常随手捡一些扔在地上的垃圾,一两个月后,我们的员工已经不随地扔垃圾了。扔垃圾的只有外来的客人,一般上,员工看了也会随手捡起来。
   
   半年后,我们厂区的整洁是平湖镇的骄傲。深圳市领导来参观时,镇里的领导不会忘记带他们来参观我们宿舍,展示平湖镇的文明管理。我们没有管人的条规,但是我们的宿舍管理成为了平湖镇的典范;被行政部视为素质差的员工成为了文明的典范。后来,深圳市的机关还派人来学习呢?

  



   

作者:锦绣山河万里长 时间:2016-12-14 20:12:31
  曾经有人问我。。。楼猪的帖子算不算好贴。。。我没有回答。。。因为我想起了一位传说中的大师---古龙先生的一段话:“。。。天涯远不远?。。。天涯其实一点也不远。。。因为人已经在天涯。。。天涯还远吗。。
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