为什么我们的常识总被侮辱 一撞就垮的获奖桥和炸不垮的危桥

楼主:戴明的门徒 时间:2009-02-19 11:48:00 点击:412 回复:4
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  2007年和2008年相继发生了两件让老百姓看不懂得事情。
  
  一个是07年的广东九江大桥,这座1998年通车,1990年获得国家科技进步二等奖并于1991年获得国家优秀设计铜奖的高质量大桥竞被运沙船一撞而垮。而所谓的专家,教授们却说不是桥的事,桥墩的设计已经有前瞻性了,设计时桥墩没考虑会有船来撞,都是该死的运沙船惹的祸,“不是老子桥不好,实是运沙船太狡猾”。但又有几个有常识的人会相信这样的鬼话呢?
  
  另一个是相反的例子:有40年历史的四川简阳市沱江一桥,在经历了08年四川地震后被鉴定为“危桥”,要被炸毁,搞笑的是,在工程人员多用了20%的炸药后,却仍然炸不倒,被网民誉为“桥刚强”。连围观的老大爷都知道“炸药都炸不垮,怎么是危桥哦”。难道当时鉴定为危桥的人的脑子被地震震坏了吗?
  
  可怜我们大众的常识就这样不断被挑战和侮辱。还记得“戴明14点”吗?其中的第3点是: “停止靠检查来提高质量。取消大规模检查,而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证”。戴明博士告诉我们,这样做的结果就是提高质量,又降低了成本。
  
  九江大桥工程师就是在设计时天真的认为会不有大船去撞它的桥墩,如果当初把这个风险考虑进去,还会有今天的惨剧吗?大桥到现在还没通车,死去的生命如何挽回? 这样的代价和当初增加桥墩的抗撞击能力的花费相比,哪个更加节约成本呢?
  
  40年前的沱江一桥,肯定是在修建时就考虑了战备需求,所以才抗住了不肖子孙在和平时期的祸害,那大桥要是维修一下,没准还能再用40年,和建新桥比,又是哪个节约成本呢?
  
  本人博客:http://blog.sina.com.cn/chinatqm
  

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楼主戴明的门徒 时间:2009-02-19 12:03:06
  补充一下:
  
  “戴明14点”管理思想
  
  戴明博士虽然贡献巨大,但并未如许多多产专家一样到处出书立著。他更多的通过讲座的形式传播他的理念,他的管理思想就是著名的戴明14点(Deming’s 14 Points)。这14点实际上是他的提出的一个管理思想框架,看似杂乱但内涵却高度一致,颇有些东方文化的色彩。所以在具体的运用中可以在遵循指导原则的情况下结合企业的实际情况配以相应的管理工具加以各自得发挥和创造。比如我们熟知的来自丰田的精益运营(Lean Operation)就得益于戴明的管理思想。其既适用于生产企业,又适用于服务业,以及政府服务等,且不论企业或组织的大小。
  
  那“戴明14点”到底是什么呢?鉴于许多中文翻译不能准确表达原意,俺从戴明博士的著作《Out of The Crisis》中摘录原文如下,并配以中文的大致翻译和解释。
  
  1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
  企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标,以使自己能够具有竞争力,能持续生存下去并提供工作机会。(注:那些说戴明14点没用的人是不是首先就没有遵守这条?)
  2. Adopt the new philosophy.
  采用新的管理思想。 (注:主要指面对当时的日本经济奇迹,西方的管理必须面对挑战,必须采用质量管理的新思想)
  3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
  停止靠检查来提高质量。取消大规模检查,而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证。
  4. End the practice of awarding business on the basis of price tag, Instead, minimized total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
  结束以价格为标准来选择商业伙伴的行为。相反,要最小化总成本(注:这里的意思是指如果总是以最低价来选择供应商,那其可能造成接下来高昂的维修,改造,甚至替换成本,那么加上低廉的采购成本而得到的总成本往往是十分高昂的,比一开始就采用的供应商的总成本是高的。)在建立长期忠诚和信赖的基础上,一个项目选择一个供应商。
  5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
  要持之以恒的提高生产和服务的系统,以提高质量和生产效率,进而会不断地降低成本。
  (注:戴明博士告诉我们要有系统思考的能力,对于一个产品而言,从研发到售后是企业要关注的一个统一系统,如果这个系统如果是稳定的,那其产出也是稳定的,比如成品总是有10%的次品率,只有不断的改进这个系统才会不断使成品率下降)
  6. Institute training on the job.
  建立在岗培训。
  7. Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of over-haul, as well as supervision of production workers.
  建立领导力。监管的目的应该是帮助人和机器设备更好的工作。只是监管型管理是需要改变的,对生产工人的监管也是一样需要改变的。(注:这里的意思是指管理不是监管,不是传统的命令和控制型的,经理人要充分了解他从事的工作,以帮助下属更好的工作,而不是仅仅以目标管理的方式下达指标,没有系统性的思考。所以管理的模式应改变为对下属的帮助和支持而不是命令和控制)
  8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
  消除恐惧,这样每个人就有可能为公司提供有效的工作。
  9. Breaking down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in sue that may be encountered with the products or service.
  打破部门的界限。在研究,设计,销售,和生产等不同部门的人应该以一个共同团队的形式来工作以预测产品或服务在生产中可能会遇到的问题。(注:这是和第三点的呼应)
  10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
  消除那些要求工人零缺陷和新生产效率水平的口号,警告,和指标。这些警告只会产生敌对关系,因为大量的质量和生产效率低下的原因是由于系统得问题,其超出了工人的能力范围。(注:这好比工头给工人一只公鸡却要求工人让其下蛋)
  11. a. Eliminate work standards(quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
  消除工作指标,代之以领导力。
  b. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
  消除目标管理方式,消除只凭数目字和数字目标的管理方式,代之以领导力。
  12. a. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
  消除那些剥夺临时工为自己工作技术而骄傲的障碍。管理者的职责必须从调整数字改变到关注质量。
  b. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective.
  消除那些剥夺在管理和工程岗位上的人为自己工作技术而骄傲的障碍。这就意味着放弃每年的评比和目标管理。
  (注:主要目的就是充分调动员工的主观能动性,进而通过员工自发的努力和创新来提高质量和生产效率,这实际上比单纯的物质激励更有效和更持久。)
  13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
  建立一个强有力的教育和自我发展项目(注:意思是鼓励每个人的自我提高和接受教育)。
  14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job.
  让公司里的每个人都参与到这场变革中,变革是每个人的工作。(注:变革是指从传统的以命令控制为特点的目标管理转变为质量管理的思想)
  
  经常重温戴明博士的14点,再对比我们的各行各业,包括公共服务,是不是有种一语中的的感觉呢!
  
作者:西蒙泥 时间:2009-02-19 13:28:20
  
  戴明是美国人,成名却是在日本,我突发奇想,如果当时他来到中国...
  
  
楼主戴明的门徒 时间:2009-02-20 09:12:30
  中国也曾大力推广过 但当时是计划经济,对于那些官僚来讲 戴明的观点与基于命令控制思路的德鲁克来比显然不合胃口,至于有没有效果又有谁关心呢
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