从团队建设看中华文化

楼主:dazero 时间:2011-02-07 10:36:00 点击:1608 回复:57
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从团队建设看中华文化
作者:庄迪君



当年搞民族教育的时候,一直想要筛选中华文化的精粹,去芜存菁,多年以来都茫无头绪。二十年前进入商界后,随着具体操作的繁忙,也就渐渐地就把这个念头淡忘了,偶尔想起这个课题,却依然还是茫无头绪,二三十年就就这么样浑浑沌沌地过去了。

在企业管理中,团队建设是关键的环节,二十年前看到美国人把团队精神总结成为三个环节(体制、领导、培训)和七个要素(行为准则、关心、尊重、程序、考核、赏罚分明、解决问题)的培训资料,十分受用,以后一直就把它当作员工培训的教材。

  阔别商界六年,再回来协助创办平欧空调,在培训团队建设的过程中,不知道是有意识或是潜意识地把团队精神总结成两个环节(体制、领导)和五组要素(方针目标-修道保法、行为准则-以身作则、具体方法-解决问题、考核-用心、学习-培训)。顿悟这些要素涵盖了文化的大幅内涵。
  
  事实上,文化的内涵不外是为人、处事、治理事业和国家而已,其中的重点就是团队建设,原因是不论是企业还是国家都是团队。从建设团队的前提出发,探讨中华文化的充分或不足,这不正是我多年来一直想做的筛选中华文化精粹的工作吗?这是写这本册子的一个用意,另一个用意顾名思义就是探讨团队建设的观念和方法,实用于企业管理。
  
  第一章:团队建设的要素
  
  回归根本,管理就是领导一群人持续高效地操作。在这个过程中,最忌讳的应该是这是一群乌合之众。乌合之众成员各自为政,处事放任随意,他们不但无法发挥群体的合力,同时还会制造无用功,相互抵消彼此的力量。俗话说,一个和尚挑水,两个和尚扛水,三个和尚没水喝,所说的这几个和尚就是最形象的乌合之众。
  
  与乌合之众相反的群体叫做团队,团队是一个整体作战的队伍,成员按照章法,配合无间,于是就能有效地发挥整体的合力来解决问题。团队就像孙子兵法中所描述的常山之蛇,你打它的头,它的尾巴就攻击你;你打它的尾巴,它就回过头来咬你;你打它的身躯,它的头尾都一起来攻击你。如果你无法想象常山之蛇,它就像是一只鳄鱼。
  长话短说,管理最忌讳的就是没有做好团队建设。
  
  团队建设可以从以下两个环节和五组要素着手,两个环节是体制和领导;五组要素是:一)方针目标--修道保法;二)行为准则--以身作则;三)具体方法--解决问题;四)学习--培训;五)考核--用心。
  其中的关系如下:
  
  
   │———方针目标 │———修道保法
   │———行为准则 │———以身作则
  体制 ——│———具体方法 领导 ——│———解决问题
   │———学习 │———培训
   │———考核 │———用心
  
  上述五组要素,只要其中一项失控,团队就会松散,组织就出现千疮百孔;如果领导再要利用高压手段来粉饰太平,那么千疮百孔固然会变得少了,但是它却会变成一个窟窿。要初步体会这十个要素的内涵,让我们从侃侃三国开始。
  
  十常侍方针目标不明确,追求的只是权势或在宫中的影响力,自然就各怀鬼胎,于是光是十个最高领导就形不成团队,溃败是早而不是迟的问题。董卓要别人贞忠于他,他自己却不但大逆不道而且是暴虐无道,既无行为准则更不能以身作则,所以众叛亲离还是迟早的问题而已。袁绍好谋而寡断,色厉而胆薄,外宽而内忌,空拥百万大军,在关键时刻却忧柔寡断,既没有具体解决问题的方法,也不能及时采纳别人的建议,难怪曹操一直就看不起他。其实曹操早就已经看出来,不能具体解决问题的领导只能领导乌合之众而已。
  
  三国的领导当中,在位最长的是刘备和孙权,两人相比较,不论是经历、实战能力和声望,孙权都不如被曹操视为英雄人物的刘备。然而,在魏蜀吴三国当中,国力最弱的是蜀国,灭亡得最早的也是蜀国,而且久经贯战的刘备最终还惨败在吴国小将陆逊手下。这又是为什么呢?
  
  熟读《三国演义》或《厚黑学》的读者会认为那是因为刘备并不是什么大英雄,而只是厚脸皮的狗熊而已。小说家罗贯中和他之前的说书先生们为了要突出《三国演义》中的主角诸葛亮的高大形象,确实是把刘备柔化、软化和窝囊化了。在正史里,刘备则是一个刚强果断,胸襟宽阔的大男人,举鞭打督邮为例,据《三国志》记载,“督邮以公事到县,刘备求谒不通,直入缚督邮,杖二百,解绶系其颈着马枊,弃官亡命。”原来鞭打督邮的并不是张飞而是刘备。这说明刘备并不是为五斗米折腰的软骨头,解官印挂在督邮颈项上则显示刘备做事有分寸。因此,哪怕是在落魄的时候,曹操还必须看得起他。
  
  既然如此,孙权到底哪一点比大英雄刘备强呢? 我个人的观点就是孙权对部下考核的能力比刘备强。孙权重用周瑜在赤壁大败曹操的近百万雄师;周瑜死后孙权则重用鲁肃建设了吴国的军事力量;鲁肃死后他能重用从基层内部提升的吕蒙,吕蒙死后他又重用书生型的陆逊。关键是这四任大都督或国防部长各自出身背景虽然差异很大,但是都能胜任无误。
  
  反看刘备,得到一个诸葛亮后就如鱼得水,结果当真是像张飞所说的,凡事都叫“水”去做。虽然诸葛亮是个任劳任怨的常务副总,但是结果却是事必躬亲,搞得蜀中无大将,廖化当先锋。
  
  孙权手下人才辈出,而刘备在紧要关头总是必须老将黄忠或赵子龙出马,这说明什么呢?这说明刘备要不是考核不用心就是考核能力差劲,更可能是两者兼具,于是新生人才匮乏。
  
  无论如何,孙权对属下的考核是十分用心的。《资治通鉴》记载,孙权与陆逊谈论周瑜、鲁肃和吕蒙说:“周瑜英勇刚烈,胆略兼人,所以能打败曹操,开拓荆州,可惜命短。鲁肃因为周瑜的推荐而相识,我和他深谈,谈到帝王大业,这是第一件快事;后来曹操借着收编刘琮的气势,率领数十万水陆大军南下,我召集诸位将领寻求对策,张昭、秦松等主降,鲁肃立即驳斥他们并劝我立刻召回周瑜,领导抗曹大军,这是第二件快事;后来,虽然劝我把荆州借给刘备是鲁肃的一短,这并不足以抵消他前面的两个长处。吕蒙少时,我批评他学识不足,只是果敢而有胆色而已;然而他开始读书,于是他的谋略都神奇地长进了,能力仅次于周瑜,只是言谈和领导魅力则还有些欠缺而已;吕蒙勇取关羽,肯定是胜过鲁肃的。”
  
  虽然孙权对鲁肃的判断不够宏观,但是总体来说,他对下属考核的用心是非常明显的。这是刘备所不能及的。
  
  学习和教导也是刘备不如孙权之处。孙权看到吕蒙有勇无谋,于是就直接对吕蒙说:“你现在担当重任,不可以不学习呀!”
  
  吕蒙以军中事务繁忙作为借口。
  
  孙权说:“我并不是要你做学问当博士,只是要你涉猎历史,借鉴往事而已。你说自己事务繁忙,难道会比我忙碌吗?我尚且还能时常读书而从中受益呢?”
  
  吕蒙于是就开始读书。一天鲁肃路过寻阳,与吕蒙议论事务的时候大吃一惊说:“以你现在的才略,非吴下阿蒙啊!”
  
  吕蒙回答:“士别三日,即更刮目相待,老兄发现得迟了些吧?”
  
  鲁肃从此和吕蒙结为知己。
  

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作者:p7517ok 时间:2011-02-07 10:47:37
  團隊其實還須各部門之專家.專長.然後將其心及方向求得一致.力量才會顯出
作者:2004space 时间:2011-02-07 11:02:31
  阔别三载,重出江湖啊
楼主dazero 时间:2011-02-07 16:16:27
  跟随刘备多年的魏延应该是与吕蒙比较类似的将领,历史没有任何刘备教导魏延的记载。魏延的下场当然就更是不能与吕蒙同日而语了。
  
  诸葛亮要攻魏,与群臣谋划,魏延说:“夏侯懋胆怯而无谋,我请求精兵五千,直从褒中出兵,沿着秦岭而东,当子午谷北上,不过十日可到长安。夏侯懋听到我来必弃城逃走。大军从斜谷赶来汇合,则一举而咸阳以西就可定了。”
  
  诸葛亮认为风险太大而不接受魏延的建议。魏延从此经常批评诸葛亮胆怯,而深感自己怀才不遇。偏偏诸葛亮重用杨仪而杨仪又排挤魏延,于是魏延心理很不平衡。针对这件事,孙权酒后曾对蜀国的使者说:“杨仪、魏延都是小人物,一旦诸葛亮不在了,必为祸乱。你们不在这个问题上作防范,这算是什么谋略呢?”
  
  孙权处事之用心,由此可见。果然诸葛亮一死,杨仪和魏延的矛盾就公开化了。汉主问朝中大臣,大臣挺杨仪,逼使魏延与杨仪正面冲突,落得个谋反的下场。在《资治通鉴》中司马光就明言魏延并没有谋反的意图,不然他大可直接奔魏,而不是与杨仪冲突。领导逼使下级叛逆,这应该就是刘备和诸葛亮都用心不足的恶果。
  
  另一个例子是马谡,刘备既然看到马谡言过其实,不切实际却不教导他脚踏实地做人,而让诸葛亮把它送往绝境,所以说刘备在考核的能力和用心上都不如后辈孙权。
  
  总而言之,从不学无术的太监十常侍到大英雄刘备,哪怕只是忽略了团队建设中的一个要素,团队就会松散,操作就千疮百孔,最终只能是失败告终。前车之鉴,管理者不可不察。
  
作者:oake 时间:2011-02-07 18:34:58
  
  新年快乐!
  
  从文化因素谈团队建设
  
  支持
  
作者:zhanghuinick 时间:2011-02-07 19:34:59
  给力,有货
作者:众治团队 时间:2011-02-07 19:48:10
  集体决策,我们有量化阐述
楼主dazero 时间:2011-02-07 22:13:37
  p7517ok,
  
  你所指的应该就是具体方法和方针目标吧?
作者:tangwoo 时间:2011-02-08 00:49:13
  登了n久,终于看到楼主回来。
楼主dazero 时间:2011-02-08 08:12:56
  1.1 体制和领导
  
  体制就是章法,如果没有章法,人员就随意放任,操作毫无秩序,这就是杂乱无章;没有体制的群体就是草莽。领导是动力,如果没有动力,那么再好的章法也无法付诸于行动,于是只能是沦为形式而已,所以说有体制而无领导是形式或官僚主义。无论如何两者都是乌合之众。
  
  闯王李自成虽然攻占北京城,逼死崇祯皇帝,结果却只能是为皇太极铺路而已;皇太极率清兵入关,就把天下牢牢地控制了三百年。两者的差别在哪里呢?就是章法或体制而已。闯王的部队是草寇而皇太极的八旗则是正规军,不但如此,灭了明朝后,清朝还重视汉人的体制,取长补短,持续改进,这就是李自成不如皇太极之处。闯王李自成除了闯劲,恐怕还是只有闯劲而已。
  
  满清人不惜汉化的代价,建立了维持三百多年的体制和政权。然而到了十九世纪末期,垂帘听政的慈禧太后领导能力已经跟不上时代了,同时比起西方列强,满清的体制也落伍了。领导和体制都不行了,这就注定了清朝的衰败和灭亡。
  
  其实中国历代的衰亡首先都是出自皇帝(领导)的无能,这就是我们前面所说的无领导(能力),于是国家就失去了积极建设的动力。或者说,一旦国家没有了领导(能力),体制就变成了形式主义或官僚主义滋生的温床,于是越是复杂的体制就越是提供更多无谓的权力;权利造就腐败,绝对的权力造就绝对的腐败,于是国家就只能是腐化和衰败了。企业也和国家一样,遵循的是相同的规律,这是管理者所不容忽视的简单道理。
  
  通用电气和松下电器如何能发展成为世界级的百年老店(接近一百年)呢?首先,企业领导爱迪生和松下幸之助都是有理想和有能力的企业家,同时他们都延续了西方已经发展开来的现代企业管理模式或体制。
  
  再看另一家世界级的百年老店杜邦化工,1802年伊流特杜邦创立杜邦化工,企业迅速发展成为美国最大的火药厂。1850年军佬亨利杜邦掌管杜邦化工,他作风专横武断,思想狭隘落伍,所以员工都称他为“大老板”(big boss)。大老板的能效是把团队撞击松散,于是杜邦化工就停滞不前。亨利大老板逝世后,接班人尤金杜邦延续大老板横蛮的作风,更糟糕的是他又没有亨利事必躬亲,单独解决问题的能力,于是杜邦的团队就近乎瘫痪,这是没有领导(能力)的恶果。
  
  当阿尔菲德、皮尔和汤姆斯杜邦组成领导班子领导杜邦化工,一改军佬亨利的专横作风,并且改进体制,领导和体制都上轨道了,杜邦很快就回到健康发展的轨迹上。
  
  固然没有体制和没有领导(能力)的群体都是乌合之众,因为后者更无活力,所以就更没有竞争力。改革开放后,大部分的国有企业延续了形式主义作风,而新兴的沿海私企(个体企业)则大有草莽的闯劲。当时中国的经济环境非常特殊,文化大革命和形式主义多年压制了中国人潜力的发挥,形成潜在经济能力和实际经济体现的巨大差距,这其中包括大量在国企里无法发挥潜力的技术人员和熟练工人以及追求温饱的农民工等。在这种存在着大量经济潜力可以发掘的环境里,草莽作风的私企自然就拥有十分广阔的发挥空间了。
  
  潜在经济能力和实际经济体现的巨大差距以及中华民族勤奋的本质,同时也创造了“中国制造”的成本优势,再加上潜在的庞大消费市场,于是中国给海外华商也提供了回国投资的大好机会。因此,九十年代中期,当政策日益开放和行政日益正规化,大批华商就回国投资,于是就带来国外的技术和管理知识并且也带动了欧美日外商的投资。这么一来不论是在技术还是体制上,沿海的私企更有了学习的标杆,这对私企快速发展的作用是不可忽视的。
  
  今天,改革开放三十年后,大部分形式主义作风的国有企业,要不是通过改制成为上市公司或股份制公司,就是已经被略有章法的私企所并吞了。目前,虽然大型国有企业占据了一大块的经济份额,但是从企业的数量和活跃程度来看,在经济最发达的沿海地区,私企和外企已经成为经济活动的主体,而且这个形势已快速往中西部拓展开来。
  
楼主dazero 时间:2011-02-08 09:35:46
  2004space,
  
  不好意思!
楼主dazero 时间:2011-02-08 09:37:29
  tangwoo,
  
  还是不好意思!
作者:大内禁军 时间:2011-02-08 14:42:27
  拜读了,谢谢!
楼主dazero 时间:2011-02-09 09:51:34
  1.2体制必须简明实用
  
  孙子说:“法者曲制官道主用也。”。不用之乎者也,这话的意思就是“法制(体制)是标准、制度、官方沟通渠道,主要是要实用。”
  体制是用来主导一个群体去具体操作的,所以关键是要实用。要如何才能实用呢?必然不能太复杂、繁琐、难懂或不直接针对操作的主题;这也就是说必须简单明了和直接针对具体操作,这应该就是孙子的意思。
  
  在中国历史上最成功的两个盛世,在统一天下后,领导所做的第一件事都是简化前朝历法。这两个盛世就是文景之治和贞观之治,简化秦和隋朝繁琐的历法和削减官僚人数都是前汉和初唐管理的特点,这叫做精兵简政。不知这个数据有多可靠,我在十多年前在《参考消息》上看到汉朝文景之治的官僚比例是八千人饲养一个官僚而唐朝的贞观之治则是四千人饲养一个官僚,现在中国人则是几十个人饲养一个官僚。看来中国现在还有大幅精兵简政的空间,这正是管理中容易做而又有效果的事。
  
  我认为精兵简政绝对是打造一个盛世的大前提。为什么呢?因为真正难管理的是手握权力而仗势欺人的官员,肯定不是寻找三餐裹腹的平民百姓。文景和贞观之治精兵简政的历史个案应该可以作为当今管理的标杆。这是一个值得反思的课题。
  
  其实在中国乃至在人类历史上,有一个比文景和贞观盛世的体制更为简单而实用的体制,它就是简单的十进制而已。一名十夫长领导十名士兵,一名百夫长领导十名十夫长,一名千夫长领导十名百夫长,一名万夫长领导十名千夫长。大小领导的责任就是要把十名下属领导得像指挥自己的十只手指头一样自如,这就是成吉思汗的管理体制。成吉思汗的一名万夫长就叫欧洲人闻风丧胆,他的两名万夫长就解决了南宋的百万大军。
  
  成吉思汗最鄙视南宋军队的体制复杂,搞到要监军来监督将军。对成吉思汗来说这些“南蛮子”思想复杂,拖拖拉拉,婆婆妈妈,想东想西想东西,所以不可能有战斗力。其实南宋的监军制度和许多中华文化的内涵一样,都是源远流长的,我没有考究其中详情,但是可以肯定的是,至少在春秋早期就已经是存在的了。
  
  监军的制度实在是多余的,负面作用显然比正面作用大,以下故事应该可以说明这一点:
  
  齐景公任命司马穰苴为将抵抗晋、燕联军的入侵,并遣派宠臣庄贾担任监军。
  司馬穰苴决定了宣师的时间,当天一大早他便來到军营,等候午时宣师。他命令士兵竖立一根长竹竿,看竿影来监督军士要守时。
  
  庄贾和一般不会创造价值的官僚一个模样,驕縱自傲,升了官后更是目空一切。亲友正在设宴为他饯行,为了显示监军的威風,他并沒打算准时到军营。
  司馬穰苴等到日正当午,依然不见庄贾到來,便集合三军,宣佈各项军规法令。过了一个时辰后才见庄贾姍姍來遲。
  
  司馬穰苴责问庄贾:“你我既然相约午時見面,為何迟到?”
  
  庄贾理所当然地回答说:“亲友设宴为我饯行,多喝了两杯,所以遲到了。”
  
  穰苴严肃地说:“身为将领,必须以身作则,从接受任务的那一刻起,就应该忘掉个人的享乐。现在国家有难,君王睡不安枕,你竟然还贪图享乐而延误军机,该当何罪?”
  
  司马穰苴问执法官:“军法如何处置故意遲到者?”
  
  执法官说:“处死。”
  
  庄贾这才知道大祸临头,设法向景公求救。然而,当景公的诏书还在路上,司马穰苴已经当众处置了庄贾。将士们于是都敬畏司马穰苴军纪的严厉。
  
  在进军途中,司馬穰苴则对士兵的紮营、飲食、疾病等问题,都十分关心,于是士兵莫不对司馬穰苴由衷的尊敬和拥护。
  
  在前线,司馬穰苴身先士卒,全军士氣高昂,冲锋陷阵。每当战事稍歇,司馬穰苴一刻也不停歇,巡视受伤官兵并亲自喂汤药,士兵感动不已,纷纷要求带伤上阵。
  
  晋、燕两国看到齐军士气高昂,便决定退兵。司马穰苴把握住时机,大军全面追击,大败晋、燕大军。
  
  司马穰苴勇杀监军,身先士卒专注于具体作战的工作和关心士兵,这就是精兵简政。于是就能大败晋、燕联军。为什么呢?借用成吉思汗的话来说:“带兵是将军和士兵们的事,要监军来干啥呢?”
  
  确实,要监军来把简单的体制复杂化干啥呢?难道不是制造无用功而已吗?我经常提问一个相同的问题:“企业是生产和销售产品或服务的,要庞大的行政部来干啥呢?”。我的答案还是制造无用功而已。
  
  1993年我刚到深圳麦克维尔的时候,正在建厂的少少几十号人中,行政部占了六七人。深圳的十月天,晚上还是比较凉的,然而六七个行政部人员却无法给员工及时提供棉被。员工怨声载道,流失量大,而行政部人员只会抱怨员工素质差而已。我把行政部削减到两人,由财务部经理兼管行政部,结果效率反而提高了。这就是精兵简政的作用。
  
  在从事生产的工厂,位子高而不能创造价值的人我都叫做“太监”;不能创造价值就是不能对生产有所贡献,这难道不是太监吗?管理体制里不能有太监,不然就会宦官为患,这难道不是中国历史给予我们的教训吗?所以精兵简政是管理者不能中断的工作,在西方企业管理里,这叫做流程再造(Re-engineering)。
  
  体制和管理就像是酱油一样,如果你有早年在欧美生活而买不到酱油的经验,那么你就能切身感受到酱油是多么好的东西啊!简单的半茶匙酱油就能把淡然无味的食物变得美味无比,但是如果在菜肴中添加过量的酱油,那么整盘菜肴就要报废了!这就是过犹不及,弄巧反拙,物极必反,不可不察。
  
楼主dazero 时间:2011-02-10 08:54:34
  1.3 领导该做什么比员工该做什么更重要
  
  操作是具体解决问题,所以领导的实质意义就在于身先士卒,领导大伙去干。因此首先必须问领导该做什么?才能问员工该做什么?比如平欧是制造中央空调的,所以首先就要问领导该做什么才能制造出最有竞争力的空调来?领导必须做出具体计划并付诸于行动;你可以把这计划和行动概括叫做管理,但是管理并不是为了管理而管理的,而是为了具体制造和销售最有竞争力的空调。
  老子有类似的说法,那就是:“欲先民必以身后之”。用现代人的话来说就是要领导民众就必须身体力行地支持他们。
  
  在企业里,销售、研发、采购、生产、质保、工程和服务等都是有用功,唯独行政管理是无用功。领俸禄来做无用功的人是什么呢?那就是太监。如果处理不当,总经理不创造价值,那么他就会成为企业中最大的东厂太监,而行政部经理就是二档头!
  
  既然管理是无用功,那么为什么要管理呢?为什么要法制呢?道理是十分简单的,因为如果没有管理的话,无序的员工就会制造更多的无用功。长话短说,管理是做无用功来防止做更多的无用功而已。
  
  无论如何,如果不了解管理是无用功的本质,而把管理的功能夸大了,这就是本末倒置。这时,管理的体制和人员都会变得臃肿,于是企业里就多出了许多干领高薪而不会创造价值的太监。这些太监是谁呢?当然就是搞管理的高层啦!1990年左右不少的国有企业就是典型的例子,当时的国有企业,不论规模或销售额的大小,总经理、常务副总、总经理助理、行政副总、生产副总、技术副总、销售副总、办公室主任、车间主任、计划科长……声势浩大的厂级领导和中层干部都多如过江之鲫。
  
  在武汉一家国有企业的车间,一位员工正在用竹枝般稀稀拉拉的扫把打扫地上的尘土,扫把到处立刻就扬起一片尘土。我正在纳闷地面上墨黑的污垢到底有几公分厚?尘土到底有多少毫米厚?生产副总走过来跟我说:“我有二十多年生产管理经验,TQC、6S我们都学过……”
  
  我心里更加纳闷了:“到底是地面的污垢厚还是生产副总的脸皮厚呢?空调生产最怕脏,在这么脏的环境里生产空调能不脏堵吗?连车间5S都不会做,还有什么管理可言呢?”
  
  在这种情况下还能夸夸其谈的人只有两种,要不是厚颜无耻就是狗屁不通,最可能是两者兼具。这就是典型的太监。太监当道,宦官为患,难怪企业业绩每况愈下了。
  
  我刚到国内创办深圳麦克维尔空调的时候,虽然我们是外企,但是我还是有过类似的经验。
  
  1993年年底,大伙将迁入新宿舍,我要行政部经理制定宿舍管理体制。经理给我列了二十多条员工如何做错,行政部如何处罚的条规;典型的例子是大便不冲水罚款十元,小便不冲水罚款五元。
  
  我问经理:“你该做什么呢?”
  
  经理听不懂,他心里应该是非常纳闷:“我不是已经把宿舍管理制度制订出来了吗?该做的我都已经做了呀!”
  
  我再问他:“假如停水了,无法冲厕所,那该罚谁呢?”
  
  经理还是听不明白。
  
作者:fataltomato 时间:2011-02-10 14:56:08
  zero君记得6年前有帖子“金融市场"否?
  
  君言不成功者必有欠缺,当时虽心服,口仍未服
  
  近十年来,我屡败屡战,不成气候,终于肯自省其身了
  
  所幸仍坚持zero君所言诚信,所以仍有立锥之地,苟延残喘
  
  一别经年,多有啰嗦,想当年轻狂无知,zero君仍拨冗回帖,感慨良多
  
  光阴如梭,世事枯荣,一言之师,感念多年
  
  愿您新年安康,万事如意
  
  
楼主dazero 时间:2011-02-10 16:35:00
  fataltomato,
  
  成败是相对的,相对于时间的长短,相对于社会价值观,相对于自己的价值观……
  
  自视高低也是相对的,有时我们自视很高的时候,在旁人客观的眼中可能并非如此的;当自视低下的时候,事实也未必是如此的。
  
  关键是要有原则而且必须能坚持。认真地做一件事一万次,你就会有感觉;认真地做同一件事十万次,你应该是专家了。十年如一日地坚持一个诚恳处世态度,别人就相信你。以上两点都是成功的客观因素。
  
  失败是成功之母并非没有科学的依据的,上述就是两点依据。
  
  祝你图年突破!
楼主dazero 时间:2011-02-11 08:54:54
  我继续问:“如果停水了,我大便没有冲水,那该罚谁呢?”
  
  经理看着我发愣!他肯定没有见过像我这么没有领导风范的老总吧?
  
  我告诉经理:“操作是具体的,你回去认真思考,你该具体做什么?而不是老是只会想员工不该做什么。员工不该做什么不能具体解决问题,领导该做什么才能解决问题。想明白了再来找我。”
  
  行政部经理没有和我再沟通这回事。离迁入新宿舍不到三周,我问他:“厕所里头是否备了大水桶和水瓢,以便停水时急用?是否给员工统一钉挂衣钩?是否准备了垃圾桶?”
  
  行政部经理又发愣了!
  
  我命令他立刻去处理这些具体的事务,并同时再想想行政部到底还有什么应该做的具体事务。我补充了一句:“身为领导你必须首先管好自己,最低限度你必须做好自己本分的具体事务才有资格管理别人。不做好自己分内的工作而一味只想着如何去管理别人就是官僚。”
  
  这就是老子所说的:“欲先民必以身后之”的意思。
  
  接着我就出差去了。当我再回到工厂时,行政部经理已经辞职不干了。他大概是认为我行为怪诞,没有领导风范,不可理喻吧?他应该不能理解,既然他是聘请来搞行政管理的,我怎么老叮嘱他去做具体的事务呢?无论如何,我没有兴致去了解行政部经理离职的真相,因为我已经兴致勃勃地乘机精兵简政,从此不设行政部经理的职位。为什么呢?因为不知道自己该做什么的人没有资格当领导,因为他顶多只能是一个做无用功的无用人。说得准确一点,我不需要一个做无用功的太监。
  
  这么一来,宿舍管理的工作就落在总务的肩头上了。不过应该说是落入总务的手中更为贴切。并非我咬文嚼字,因为至少总务和大部分的员工都是这么想的,这是中国人传统管理文化对权力的憧憬在作祟。
  
  我死性不该,又叫总务去制定宿舍管理体制。无独有偶,我又一次拿到二十多条处罚员工的条规。往下情节的发展就像是录像带重播一样,总务的思维和行为就是行政部经理的翻版。
  
  我把处罚人的条规扔掉,叫总务立刻去买水桶,钉挂衣钩,钉蚊帐钩,买蚊帐,买垃圾桶等。我强调说:“你要员工保持环境清洁,那么首先你就必须思考在这方面你自己首先该做什么具体的工作呢?你要员工便后冲水,首先你就必须保证厕所里头的供水不能中断。你要员工不随地扔垃圾,你就要在恰当的地方摆放垃圾桶。你要员工不胡乱钉破墙壁,那么你就必须统一为员工钉好挂衣服和蚊帐的钩子。”
  
  我继续唠叨::“卒未亲附而罚之则不服,不服则不可用也。你写那么一大串条规来处罚员工,你内心里对员工有丝毫尊重吗?你自己的工作没做好,却一味只想管员工,你认为员工会服你吗?员工不服,而你却一味想要处罚他们,能操作好吗?”
  
  我唠叨个没完没了:“管理没做好,领导必须负八成的责任而员工只需肩负二成的责任而已,不然你为什么要领比员工高的薪水呢?”
  
  总务突然冒出一句话来:“要准备痰盂吗?”
  
  “为什么?”这回轮到我发愣了。
  
  总务说:“员工农民意识强,素质差,所以会随地吐痰的。”
  
  果然,总务心中对员工没有一点的尊重,同时他对农民也没有半丝的尊重。 后来我发觉到原来中国人普遍都对农民没有任何的尊重呢?这是一个靠农民打出来的江山,当年正是因为共产党尊重农民,所以才能结合农民的团队力量打败国民党,建立中华人民共和国,今天中华人民共和国的知识分子却把农民作为最鄙视的对象,这说明什么呢? 这说明,这个民族早已经不知道感恩为何物了!说到价值观,还有什么比不懂得感恩还鄙陋的呢?动物尚且还懂得反哺呢?这是不能不反思的课题!
  
  我不耐烦了,说:“你赶紧去把你该做的具体工作做好吧!”
  
  头一个月,宿舍的整洁有欠理想,我只是默默地随地捡垃圾;总务并不拣垃圾,他一直在唠叨应该如何禁止员工扔垃圾。总务不止一次向我建议:“我们应该竖立严禁随地扔垃圾的告示牌,还有贴标语,最好是搞个维护环境整洁的运动。”
  
  我反问总务:“你运动了吗?你只是嘴巴和小脑运动而已,大脑和手脚哪里有运动呢?你应该认真地想想,自己本分的工作到底做好了吗?”
  
  总务说:“老总,我们原来在台资企业不是这样管理的。管理人的态度太软弱,缺乏威严,实在是无法管人的!老总,你实在是不了解中国的国情,中国员工素质差,所以管理中国人就是要严厉,国外那一套是行不通的;台湾人比你了解中国人。”
  
  我恼火了,说:“你怎么老是看不到自己的工作还没做好呢?你看你挂衣钩钉得如何?到处都把墙壁钉破了!厕所还是经常缺水的,还有,你到底布置了多少垃圾桶呢?”
  
  总务说:“嗨!用你的方法是无法管理好中国员工的,你给我权力,我一定能把员工管好!”
  
  我发火了,说:“给你权力?那你不是要变成东厂太监了吗?”
  
  不会创造价值而一味想要权力的官僚难道不是东厂太监吗?
  
  总务也离开了,我庆幸自己又去除去一个做无用功的官僚。如果一定要说中国人素质差,那么素质差的中国人正是这些官僚。我录用了一位完全没有管理经验的老师当总务。因为实在是什么都不会,所以他就老老实实地按照我的指示把自己该做的工作先做好,那就是保证厕所供水,布置垃圾桶,发动全体员工清理宿舍周围的环境等工作。
  
  一个月过后,我们宿舍被深圳市领导誉为文明宿舍,我们工厂成为平湖镇文明管理的典范,大家都称赞我们的员工素质高呢?为什么同样的一批被总务宣判为素质低的员工会突然变得素质高了呢?其实并非我们员工的素质比别的企业高,而是因为经验零蛋的新总务努力去做好领导该做的本分工作而已。
  
  企业管理有些时候固然是比谁的水平高,但是更多的时候却是比谁的水平不那么差而已。如果员工随地扔垃圾,真正的原因应该是因为总务和他的上司们都没有“领导该做什么?”的概念,领导于是就没有素质。既然领导都没有素质了,还能指望员工有多高的素质呢?听过十只小猪过河后,领头小猪数来数去都只有九只小猪的故事吗?没有“领导该做什么?”的概念的领导就是领头小猪。这一类的领导都有三个共同的特点,他们都是“管理者”而且都不管干部而只管员工。这是经营管理最常见的谬误,于企业如此,在国家也是这般,在漫长的三千年中国历史上,实例比比皆是。当真是“挑灯过目千年事,感慨何止万千种?再让今世如往世,人道天理都不容!”
  
  其实管理关键是要把管理人的人管理好,也就是从商而下,首先领导以身作则,然后严格地把干部管理好。干部管理好了,员工就不太需要管理了。国家也和企业一样,官员管理好了就国泰民安了。不管理官员而让官员随意去管理百姓,那么只准周官放火而不准百姓点灯是必然出现的现象。这难道不是我们源远流长的三千年的老传统吗?
  
  前车之鉴,后车之师,管理者不可不察。
  
作者:五色锦帆 时间:2011-02-11 09:42:26
  服了,一个总经理管个WC,花了多少心思?多少时间?
  请教:公用厕所,谁使用了、谁没冲?派专人监督、还是装摄像头监控?
  思想教育一下,执行不力就在必要的时候重申一下精神,同时派个清洁工定时清洁一下就能搞定的事情,搞这么复杂!神人无处不在,神棍无处不在。
楼主dazero 时间:2011-02-13 08:55:12
  1.4 粗糙型的经济
  
  这三十年来,私企的进步不能说是不快速的,而且原本是草莽型的私企已经大量引进了西方的管理体制;ISO9000、TQM、精益管理、ERP、平衡记分卡等西方的管理观念随处可见。
  
  这是否说明中国的私企已经趋近欧美水平呢?事实当然并非如此,今天中国出现了一个有趣的现象,那就是中国员工和私企老板都怨声载道。虽然中国员工工资的水平仍然处于发展中国家的中等水平,老板还是抱怨政府偏袒员工而员工则抱怨老板分赃不匀;劳资双方互相抱怨,形成对立的局面,这正是粗糙型经济的病征。因此“先进的管理”在很大程度上只能是沦于形式而已。
  
  前面不是说私企有领导而没体制吗?现在既然拥有领导的私企又拥有西方先进的管理体制了,一切不是十分圆满了吗?怎么还出现形式主义或没有领导(能力)的问题呢?确实,能在市场立足和壮大的私企都是成功创业的私企,那些失败的私企已经是死企了。这些成功创业的私企都有一个共同点,那就是老板带领一批哥们不分彼此地为企业的生存打拼。从具体操作的意义上,这是一个非常有凝聚力和活力的小团队,所以说它是有领导的团队。
  
  然而,世事如白云苍狗,变幻莫测,当企业做大了,社会给老板的定位和老板给自己的定位都水涨船高了,这个时候傲慢的心态就油然而生。从另一个角度看,佛家说俗人都有心魔,其中最常见的心魔就是贪婪、傲慢和偏见。在大伙一块创业的时候,老板既然一无所有,所以也就没有心魔。然而随着企业的壮大和社会地位的提升,更快速提高个人社会地位的欲望就从老板的心底油然而起,这就是贪婪。随着老板提升为社会名流,他就更瞧不起和他一起打拼得草莽了,这就是傲慢。一旦心态傲慢,对他所瞧不起的群体自然就产生偏见,这个时候心魔就附体了。
  
  一旦心魔附体了,中了邪的人会更加拔高自己而鄙视原先和他打拼创业的草莽。老板的新宠是先进企业的专业管理人员,于是他就会豪情万丈地从外头移植管理专才来企图提升企业的格调。一般上,在商界浮游的高管水平通常都很一般,而实务又肯定没有老员工熟练。看在老员工眼里,感觉的自然就是失落,于是原来在创业时期高昂的团队精神就崩溃了。没有了团队,哪来领导呢?于是私企就轮回到原先国有企业有体制而没领导的状态。
  
  这个时候,企业规模虽然大了,表面上也好像现代化和专业化了,骨子里却变成了空有体制而没有领导的形式主义,于是不论是管理还是产品都只能是粗糙的,而且要比创业时的草莽模式还要粗糙。风水轮流传,十年河东,十年河西,应该是这个意思吧?
  
  另一个角度来看,员工既然被老板视为低价位和低素质的生产工具,被看扁的员工就不可能是能够创造高增值的人才。为什么呢?因为人才肯定早就脚底抹油,退避三舍了;即使是暂时屈居在老板屋檐下的员工也不可能发挥。既然员工只能创造低价值,这就更是验证了老板看扁员工的正确性,这么一来就形成恶性循环。经济学家说,中国的经济属于粗糙型的经济,就是这个意思。
  要如何防止心魔附体呢?人就必须懂得感恩,儒家把这叫做饮水思源,佛家把它归为平常心。老子说:“圣人无常心,以百姓心为心”。
  
  如果老板是懂得感恩的,那么傲慢的心态还可以被平常心按压下去,于是他便还能看到那群把企业做大的哥们的功劳和能力,因此就可以和他们一同提升和共享创业的成果。在这种情况下,老板自然还是称职的领导。
  
  1993年我们刚到深圳平湖乡创办深圳麦克维尔的时候,工厂后面有一家经营得非常成功的三来一补大厂叫做达川工业。达川规模巨大,有员工有三四千人,而且是在香港上市的外销型企业。总务曾不止一次叫我去参观达川,言外之意当然是要我去取经。
  
  将要搬进新宿舍,厨房必须开伙,总务介绍了给达川承包厨房的老板给我认识,于是我就有幸去达川取经了。我们碰巧在员工的午饭时间到达川的饭堂,只见员工们手拿盛满米饭的大铁腕打菜。厨房老板告诉我今天吃的是肉碎豆腐和青菜,我仔细打量大铁碗里头的菜肴,我看到的却是地道的青菜豆腐。家常菜有一道肉碎炒粉丝,也叫做“蚂蚁上树”肉碎多得像蚂蚁群;我觉得把上述那道肉碎炒青菜豆腐叫做“蚂蚁探菜”十分贴切,稀稀拉拉的几只蚂蚁到菜园踩点,再留神也不容易发现蚂蚁的踪迹吧?
  
  厨房老板接着带我们参观拉长(班组长)的饭堂,那是八个人一台的三菜一汤。然后是国内干部和香港干部的饭堂,菜肴当然是一级比一极好,不在话下。最后是老板和香港高管的饭堂。我算了一下,一共是五个不同级别的饭堂。我不知道总务为什么要带我看这样的饭堂,他应该是看到国内干部的菜肴很不错吧?
  
  我第二次参观达川是和他们比赛乒乓球。香港干部带我去参观车间,事隔十五六年,还留下深刻印象的是墙壁上鲜明的规章制度,那是员工怎么做错,行政部怎么罚的条规。计件和处罚是三来一补企业的标准管理体制。这些企业的方针目标又是什么呢?那是我们总务视为先进的量化管理,而我却认为这就是以“利润最大化”为目的的原始积累。
  
  我否定了总务的推荐,搞了一个简单的饭堂,我带头和员工一起排队打饭。我们的饭菜肯定不如达川高管们的丰盛,但是并不比他们本地干部的差,无论如何绝对是比他们员工所吃的青菜豆腐强得太多。事实上,不少现在已经成为大腕的员工还怀念当年饭堂早餐的炒米粉呢?
  
  无论如何,在开始的几年里,与达川相比较,我们的干部是绝对挺达川的,他们总是担心我们工厂这样宽松的管理怎么可能赚钱呢?然而1997年亚洲金融风暴过后不久,我们工厂后面的达川工厂倒闭了,而麦克维尔却逐渐成为中央空调界的名牌,销售额当然也远远超过达川工厂鼎盛时期的三个亿了。其实宽松的工作环境和专业化不但不是矛盾而且还是互补的,只有宽松的工作环境才能调动员工的自律和自发性,于是才能在专业水平上提升。当员工普遍的专业水平提升了,企业才能创造更多的价值;当企业创造了大量的价值,员工的待遇再高也肯定不会是问题的,这才是良性的循环。选择恶性的循环而摒弃良性的循环,这难道不是再愚蠢不过的事吗?这是许多小老板必须领悟的小道理,不然企业的倒闭是老板庸人自召。
  
  事实上,倒闭的三来一补企业并不单只达川一家,在国家经济必须提升,于是企业必须转型的前提下,创造价值能力低的企业如果不能提升这方面的能力,那么倒闭是它唯一的结局。为什么呢?因为三来一补的企业就是典型劳动密集的粗糙型企业;因为如果这样的企业还能常青永存,那么国家的经济永远就是粗糙型的经济而无法提升!这么一来,国家就只能等待经济危机的降临。1997年亚洲金融风暴里的印度尼西亚就是前车之鉴。无论如何,到了这个时候,粗糙型的企业还是最先倒闭的。
  
楼主dazero 时间:2011-02-15 18:16:28
  最近,不只一位身价过亿的老板问我:“现在的员工只会要求加薪却不想创造价值,国家政策又是偏袒员工,压迫企业,企业该如何生存呢?”
  
  我的答案非常简单,这种粗糙型的企业当然无法长期生存,否则国家将永远是粗糙型的经济,于是迟早会无法生存。何况,如果数量最大的工人和农人的购买能力不能提升,国家如何能推动内需呢?难道国家能够长期依赖大量投资和外销来支撑GDP的增长吗?那肯定是在为经济危机铺路!
  
  我的思想也非常简单,既然员工不要创造价值而且国家又迫害,那么老板过亿的身价难道是从天上掉下来的吗?还是老板单枪匹马创造出来的呢?如果是这样,那么企业就不需要聘请一兵一卒,老板一个人打拼就成啦!那么也就不存在国家是否偏袒员工的问题了。
  
  这个时候,老板就会退一步告诉你:“这是一些骨干创造出来的财富。”
  
  骨干到底是不是员工呢?骨干到底是谁呢?老板会告诉你:“骨干是管理人员和少数积极主动的员工,大部分的员工必须严格管理才行。”
  
  器重高管和管工,制定奖惩条规以及采用计件和使用临时工等体制,老板追随的是典型前期资本主义原始积累的粗糙经营模式。这个模式的特点就是老板追求利润最大化,于是打从骨子里就鄙视和敌视一线员工。既然领导带头鄙视和敌视员工,试问员工不尊敬和敌视领导到底是否正常呢?而且前面我们也分析过,当国家的经济提升,粗糙型的企业是当然要被淘汰的。这一类企业唯有不被淘汰的办法是善待员工,提升员工创造价值的能力而已。
  
  上个世纪七十年代欧美日跨国企业开始在东南亚国家投资建厂;八十年代中期,国际热钱又大量涌入,这造就了东南亚经济奇迹,当时东南亚国家经济发展非常红火,各行各业投资的回报十分快速。与现在的中国一样,实业当中有许多劳动密集的粗糙型企业。
  
  1997年跨国财团抽走热钱或金融资金,这些东南亚小国立刻陷入金融危机,经济大幅衰退。像印尼、菲律宾和马来西亚等国家因为实体企业无法提升而一直就停留在粗糙型企业的状态,所以一旦金融或经济危机出现,这些粗糙型的企业就无法生存,于是国家就长期停滞在衰败的状态。马来西亚得天独厚,不但没有自然灾害而且天然资源丰富,所以还凑合过日,印尼和菲律宾就只好输出女佣来提升经济了。
  
  反看新加坡、台湾和韩国,在经济“奇迹”阶段就大力提升粗糙型企业的转型。举台湾为例,鼓励张忠谋等高科技人才回国,创办新竹工业园,激励发展电子工业成为台湾经济的支柱。不出二十年,电子工业取代了传统劳动性密集而科技含量低的粗糙型工业。因此,1997年的亚洲金融危机并没有对台湾经济造成多大的灾难。《易经》乾卦九三“君子终日乾乾,夕阳若厉无咎”就是这个意思。
  
  在粗糙型企业转型的过程中,不少粗糙型传统企业转型趋向电子行业,因而蓬勃发展。不能转型的部分转战华南地区而继续得以生存,其他的就只能是坐以待毙了。无论如何这些坐以待毙的粗糙型企业并不影响台湾经济的发展,它们就像是大树上的枯叶,它们的坠落正是更多新叶茂盛生长的前提。这是当前中国沿海粗糙型企业老板的前车之鉴,极须反思而不是发牢骚。
  
  转型最为成功的例子莫过于郭台铭,原本是搞塑料模具的郭台铭从给电子企业提供小巷塑料件到转型生产电子产品,从粗糙型企业的小老板发展成为台湾的首富。
  
  1988年朱镕基担任上海市长,他并不扶持像纺织厂等劳动密集的粗糙型企业。相反的朱镕基引进大众汽车和其他技术含量比较高的高新科技企业,以及开发浦东新区。一时,大量纺织厂员工下岗,怨声载道。然而,二十年后回首看上海市的发展,如果今天上海市仍然停留在到处都是纺织工厂和其他劳动密集型工业的情况,那将是怎么样的一个惨淡局面呢?答案是明显的,上海将停留在粗糙型经济的状态。扶持粗糙型的企业并不能对上海市有所建树。不扶持粗糙型企业才能促使上海的经济转型,这是朱镕基对上海的贡献。
  
楼主dazero 时间:2011-02-16 09:45:27
  作者:五色锦帆 回复日期:2011-02-11 09:42:26 
  
    服了,一个总经理管个WC,花了多少心思?多少时间?
    请教:公用厕所,谁使用了、谁没冲?派专人监督、还是装摄像头监控?
    思想教育一下,执行不力就在必要的时候重申一下精神,同时派个清洁工定时清洁一下就能搞定的事情,搞这么复杂!神人无处不在,神棍无处不在。
  
  五色锦帆,
  如何搞思想教育一下呢?拉一条五色锦帆,写标语?让行政部经理给员工训话?行政部经理自己都没管好呢?
作者:五色锦帆 时间:2011-02-16 19:08:33
  说你是NC,你还真别不服气。如何贯彻精神都不得其法,码这么多字不觉得丢人现眼?
  庄迪君,不会是你的。你这个水平,也只能转别人的东西上来蒙蒙人。
楼主dazero 时间:2011-02-16 20:26:41
  五色锦帆,
  
  管理是具体的,贯彻精神当然要有具体的方法,抽象或空空洞洞地说“贯彻精神”正是不少不合格的管理者的通病。
  
  你还有一个不合格的管理者常犯的毛病,那就是把实质和虚像给混淆了,于是自然就短视了。管理的实质当然不是具体管理厕所的小事,正是因为如此所以不能像这位网友所说的,派专人管理去就解决掉。为什么呢?因为这一切都是虚像而解决虚像不但不能解决管理问题,反而使会制造问题。
  
  首先,这专人应该就是行政部经理或总务或手下的清洁工吧?放手让不做好本分工作的经理去管理专人去管理厕所,再让专人按照经理的思路去管理使用厕所的员工,这难道不是肯定经理自己不负责任却一味药管理别人的思想吗?经理的这个思想是跟总经理的思想背道而驰的,这么一来,企业的方针目标到底要跟谁的呢?
  
楼主dazero 时间:2011-02-17 09:13:01
  (言归正传)
  
  第二章:方针目标与修道保法
  
  2.1 修道保法
  
  黄石公在素书中说:“道者人之所蹈”,这就是说人要走路就必须有道路。或者说,作具体的事就必须有具体的方针目标;带领一群人做事更是必须有简明的方针目标,否则自己都不知道具体该做什么,于是就不在乎是否能把工作做好。这个时候,如果还要去领导别人,那么到底你要把大伙带到哪里去呢?
  
  黄石公说:“贤人君子明乎盛衰之道,通乎胜败之数,审乎治乱之势,达乎去留之理。”。其中第一句话就说,一个群体要持续壮大取决于明确的方针目标,国家是如此,企业也是这般。
  
  孙子对方针目标或道也一样重视,在计算和比较两国的实力时,孙子把“主孰有道?”也摆在第一位。
  
  方针目标说得容易,做起来就未必是那么一回事了,它难在目标是否具体和贴近实际,它难在领导是否来真格,所以领导必须要严格遵循方针目标,并且要严厉追踪,促使全体人员目标统一,这就是凝聚合力的根本。用兵家的说法,那是“人既专一,则勇者不能独进,怯者不能独退,此用众之法也。”
  
  从宏观远景或愿景到微观的短期行动目标,方针目标包含多个层次。让我们从最具体的短期行动目标谈起。
  
  在实战中,只要稍微疏忽,方针目标就立刻会沦为空洞的口号。这种状况绝对不是小事,而是原则性的大事,因为这个时候人员将会无所适从,于是最可能的结果就是大伙在原地打转。与此同时,这也体现领导要不是无信就是无能(无智)。这是领导对企业所制造的致命伤害,不可忽视。以下是一个实际的案例:
  
  新街口的空调出了故障,客户投诉到工厂来,我给南京分公司经理打电话。经理匆匆忙忙地回答:“我正在忙,约了客户在夫子庙吃饭。”
  
  我给分公司经理的建议是:“你到夫子庙最好先到李香君故居去学习吧!”
  过后我问经理:“你知道李香君为什么五百年后还香吗?因为服务老客户到位,回头客多呀!你过了水就是大爷,过了河就是神仙,千辛万苦争取到的老客户竟然不去维护好,却只会忙着找新客户,难道你想当站街的野鸡吗?”
  
  孙子的说法是:“夫战胜攻取而不修其功者凶,命曰费留。”
  
  意思是辛辛苦苦战胜而攻取的城池却不去好好地善后是凶险的,这是徒劳无功的行为。销售员不珍惜老客户难道不正是这种凶险的行为吗?
  
  事实上,服务好老客户就是销售人员的方针目标,而老客户的数量、素质和忠诚度正是销售人员的市场价值。不懂得服务好老客户,就是没有方针目标。既然没有方针目标,天天忙着应酬新客户,难道不是瞎忙吗?这和站街的野鸡有什么两样呢?
  
  孙子还提到光是拥有方针目标是不充分的,他说:“善用兵者,修道保法,故能为胜败之政”。方针目标和行为准则一样,都是死的,而领导是活的。就像领导要以身作则来激活行为准则一样,孙子强调领导必须时刻维护方针目标和法制,这样才能赋予它生命力。
  
  如果领导不坚持不懈地修道保法而只是冀望于行政部和标语口号,那就是把本来就是死的方针目标摆进棺材里,下土为安。正因为这个缘故,在我们的管理体制中,行政部是非常小的部门,它的工作只是处理文档而已。
  
  前面所提到的杜邦三杰,除了改变军佬亨利杜邦的横蛮作风,还改善了杜邦化工的体制,于是就把领导的素质,企业的方针目标和体制都一并改善了,这就是修道保法。
  
  辛亥革命后,袁世凯复辟就是乖离了孙中山三民主义的“道”。北伐后,蒋介石让四大家族带头大量积累财富,这既是领导不能以身作则,也是乖离了三民主义的道;同时,让高官无法无天则是不能保法。
  
  延安时期的三大纪律和八大注意虽然是十分简单的行为准则,但是它却是促成共产党革命成功的“道”。解放后,三反五反和文化大革命的大肆斗争明显就乖离了八大注意。如果注意第四和第五项,就不会随意打砸和破坏文物以及打骂知识分子了。 如果共产党在解放后还能修道保法,严格遵守三大纪律和八大注意,那么超美固然不太可能,说不定当真在毛泽东时代就已经赶英了。
  
作者:司帝欧 时间:2011-02-17 13:43:41
  好贴,说到心里了,佩服!谢谢!学习了。
作者:司帝欧 时间:2011-02-17 13:45:12
  一口气看完了,有些和我们的企业差不多,反正自己是那么做的,却不知道怎么成功的,现在有点明白了!
楼主dazero 时间:2011-02-17 20:29:28
  让我继续回答五色锦帆的问题:
  
  管理的实质当然不是具体管理厕所的小事,正是因为如此所以不能像五色锦帆所说的,派专人管理去就解决掉。为什么呢?因为这一切都是虚像而解决虚像不但不能解决管理问题,反而使会制造问题。
  
  首先,这专人应该就是行政部经理或总务或手下的清洁工吧?放手让不做好本分工作的经理去管理专人去管理厕所,再让专人按照经理的思路去管理使用厕所的员工,这难道不是肯定经理自己不负责任却一味药管理别人的思想吗?经理的这个思想是跟总经理的思想背道而驰的,这么一来,企业的方针目标到底要跟谁的呢?这当然是为了解决厕所清洁的问题而把企业的方针目标搞混淆了。
  
  经理为什么要处罚大小便不冲水的员工呢?因为在他的经验里,客观的现实是弄脏厕所的员工太多而清理厕所的人少的缘故,这就是鄙视员工。现在让鄙视员工而不去做好本份工作并且只会弄权的经理当道,员工如何信服或亲附呢?员工不亲附就心理不平衡,于是就更没有纪律。这么一来弄脏厕所的人就更多了,厕所清洁就更难处理好。在厕所安装监控摄像头,用先进科技能解决问题吗?装在哪里呢?不会是大小便都监控吧?
  
  最关键的是,总经理必须要把经理管理好,而宿舍管理正是一个管好经理的机缘。经理管理好了,能自发去做好本质的工作而不制造问题,于是总经理就能具体追踪下去,让经理带领干部,干部带领员工一层层延伸下去,形成自发和负责任的文化。这才是管理的实质,厕所清洁或宿舍管理的其他事项都是虚像或形式而已。
  
  为了具体管理好干部,哪怕是厕所清洁或者是一个马桶的清洁的小问题总经理都不能忽视,否则放任行政人员为所欲为就是姑息养奸。姑息养奸的结果只能是造成员工对行政人员的鄙视,方针目标的凌乱,行为准则的匮乏和团队的散涣而已。相反的,因为操作是具体的,哪怕是再琐碎的具体事务,把握时机顺势利导,就能达到文化建设或团队建设的功效。
  
  牵涉到宏观方针目标的原则性问题,表面上哪怕是再细小琐碎,当领导的都不能忽视,不然基本原则就从这里决堤,千里长堤毁在蚁穴就是这个意思。用老子的话,治大国若烹小鲜,或说道在四方,原则性的琐碎小事,哪怕是再不起眼,往往对企业文化或方针目标所造成的正面影响却未必比表面上堂而皇之的大排场小。如果处理不当,所造成的灾害就更是不能与旁长的大小挂钩了。
  
  庄子就说的更粗俗了,他说:“道在蛆虫里”。这当真就跟清理厕所十分相似了。
  
楼主dazero 时间:2011-02-17 21:31:35
  更正:
  
  倒数第三行“旁长”应该是“排场”
楼主dazero 时间:2011-02-18 13:01:56
  2.2 企业的宏观方针目标
  
  把企业比作一艘船,那么企业的宏观方针目标就是航行的方向,员工是同船共济的船员,而国家就是盛舟的大海。景气的国家是风平浪静的大海,动乱或面临经济危机的国家是狂风大浪的汪洋,不景气的国家就像是浅滩。只有在风平浪静的海上,船只才能一帆风顺地航行,企业才能顺畅地操作。因此,哪怕是在商言商,为了自身的发展,企业也有责任在赚钱的过程中,间接提升国家的国力,这是利人利己的或双赢的好事。长话短说,国力是商人的后盾,有了强大的后盾,商人才不会有后顾之忧。
  
  国家的财富就是国力,所以企业的宏观目标就是创造价值或财富,从而获取对应的利润,而不是唯利是图,商人创造财富就是提升国力,杜绝后顾之忧。
  
  财富和利润并不是等同的,财富是优质的产品和服务,利润则是客户颁发给企业的红红绿绿的奖状。财富是实质而金钱只是财富的影子而已。
  
  如果商人的方针目标是唯利是图而不是创造财富,那么它就是在扑风捉影,这些虚拟的商业活动实质上只是把金钱从一个人的口袋往另一个人的口袋挪动而已。当金钱的挪动被误以为是创造财富的时候,商人所创造的并不是财富而只是经济泡沫,这就是国家步入金融危机的开始。一旦金融危机造成市场不景气,哪怕是当今世界唯我独尊的美国 ,国内的企业仍然要元气大伤,人民也要大量失业,这叫做覆巢之下焉有完卵。
  
  财大气粗的美国怎么会出现金融危机呢?原因当然是与其他小国一样的,那就是我们前面所说的,华尔街唯利是图的金融创新活动成为了美国经济的主流。说得更直接一点,创造经济泡沫主宰了美国经济发展的方针目标。
  
  这个故事必须追索到八十年代中期,当时美国总统里根、华尔街巨头和芝加哥学派的经济学大师弗利德曼等成功忽悠二亿美国人,从此举国放任华尔街大肆推行全球化金融活动并与之共舞,分一杯羹。不太健忘的人就会记得,当年一位高调的留美经济学者就曾以分得一杯羹为荣,认为中国政府应该向华盛顿学习,搞好金融业,保证投资者都有利可图。国家有可能保证投资者都有利可图吗?只有一个可能,那就是掠夺。这有可能吗?有,十五六世纪的大荷兰海上霸权和大英帝国时代确实曾经发生过的。在咆哮的九十年代,华盛顿和华尔街哥俩确实也维持了类似的局面20来年。无论如何,这是必须付出代价的,只是代价不是这些霸主而已,十五六世纪所付出代价的是南美洲和亚洲的殖民地,咆哮九十年的所付出代价的则还是南美洲和亚洲国家,不同的只是“殖民地”改为“经济奇迹的金融危机” 而已。
  
  八十世纪后期,与华氏兄弟共舞后,拉丁美洲和东南亚相继出现了多个经济奇迹。当时墨西哥和亚洲四小龙和四小虎等国家当真是平步青云,牛气得不得了。然而天上不会掉馅饼,天上只会掉陷阱,原来这些牛气的小国,其实只不过是华尔街所饲养的菜牛而已。不出十年,这些经济奇迹都在一夜之间转变成金融危机,连国家原有的财富都连本带利蒸发掉了。这些国家的财富到底去了哪里呢?答案当然是很简单的,你说全球金融资产怎么会在短短的二十年里膨胀到全球GDP 的三倍有余呢?
  
  当不创造财富的跨国金融活动所造就的拉丁美洲和亚洲经济奇迹转变成金融危机的时候,欧美国家和国际货币机构(IMF)都不责怪华尔街的大鳄,他们却都行动一致地把矛头指向这些小国本身的管理不当。其实这些国家的管理确实是不当的,那就是相信华盛顿和华尔街的忽悠,大门八字开,欢迎全球化金融资本肆意炒作。这个故事其实一直还在上演续集,直到今天,华氏两兄弟还在继续忽悠中国和印度呢?
  
  然而,善恶有报,如果未报只是时辰未到而已,2007年报应终于来到美国了。这报应是如何发生的呢?我有一个猜想,那就是华盛顿早就已经无法驾驭华尔街这头依靠吞噬钞票生存的怪兽了。事实上,经过二十年的放任后,在2007年美国金融危机之前,全球的金融资产已经超过全球GDP的三倍。这么庞大的金融怪兽,要到哪里去找菜牛呢?所以在华尔街金融怪兽吞噬了亚洲四小龙和四小虎后,华盛顿只好协助华尔街寻找更大的菜牛,最自然的延伸当然就是亚洲的那只大龙和大虎了。这应该是为什么在亚洲金融风暴过后,西方媒体就拼命吹捧说中国的改革开放是经济奇迹吧?哪怕是以小人之心度君子之腹,我也实在无法不往这个胡同里钻;为什么呢?因为这和当年西方媒体吹捧亚洲四小龙、四小虎的语气都是一样的!这也是引发我专心学三年经济的原由。
  
  接着华盛顿就施压,要人民币贬值和要中国开放金融市场,中国不予理会。莫名其妙地,一年过后,华盛顿却突然改变说法,掉过头来施压人民币升值。唯一不变的是华盛顿与东京上下其手,逼使中国开放金融市场,而且不弃不舍,软硬兼施地纠缠到今天。
  
  幸亏中国并不像拉美或东南亚的小国那样听话,所以华盛顿的如意算盘打不响,美国的经济泡沫转嫁无门,结果就出现了次贷风暴和美欧的金融危机。俗话说“天作孽犹可恕,自作孽不可活”,又说善恶有报,美国三十年来的金融放肆,最终引发次贷危机,正是应验了为富不仁终遭报应这个简单的天理。
  
  无论如何,即使是在金融危机当中,华尔街这只巨兽并不是在冬眠状态,它顶多只是藏于九地之下而以,所以华盛顿还是努力地给它寻找菜牛。如果没有意外,只要中国坚持自己的原则,以发展实体经济而不是发展虚拟经济为主体,那么中国就不会成为华尔街金融巨兽的菜牛。那么下一头菜牛就应该是印度虎了。为什么呢?华氏兄弟俩别无选择,说不得只好以盟友为刍狗了。我的预测是当印度虎的经济被西方媒体炒得沸沸扬扬的时候,这个日子就不会太远了。
  
楼主dazero 时间:2011-02-19 20:26:05
  在1990年左右,刚上市不久的奥维尔工业,最能看到老员工的团队合力。当时销售额以每年40-50%的速度递增,而那群老员工则日以继夜,奋不顾身地忙着救火以保证准时交货。理论上说,救火就是管理水平不足,但是无论如何,老员工卖命地救火确实是把交货的问题给解决了。当时我从复杂的华文教育界来到奥维尔工业,所以对奥维尔工业当时的团队精神特别欣赏。为什么当时的奥维尔工业会有那么强大的凝聚力呢?那是因为奥维尔的创业者老刘十年如一日身先士卒去落实创造价值,合理分配以及努力搞好民族工业的方针目标。
  
  1993年奥维尔准备收购美国第四大空调厂麦克维尔。这个时候领导从航空公司聘请了一位生产部经理。他来了不久,就走了三位资历十多年的老干部。新来的生产部经理表现并不比走了的老干部强,自己不久也辞职不干了,奥维尔就这样丢失了三位资深老干部。
  
  紧接着下来,奥维尔工业大量空降高管,公司从摩多罗拉空降了五六位高级经理和总经理。领导对这些先进大企业来的专业人才是抱着很大的期望的,但是他们的表现并不见得比老将强。我认为,反倒是过多的空降兵剥夺了老员工内部提升的机会,打击了老员工的积极性。
  
  下轮的行动是最要命的。领导严格执行专业化的要求,通告没有本科学位的一律不准提升为经理,而且经理和总经理的人选也以专业工程师优先。黄大为是学财务的,原为丰隆集团总部的财务总监,八十年代末期,他代表丰隆集团来收购奥维尔工业。黄大为和我一样,被奥维尔老员工的团队精神所感动而开始对工厂管理感兴趣。于是在收购了奥维尔工业后,他主动请缨去管理一家纸盒厂。纸盒厂是索尼电器的供应商,所以好学的黄大为掌握了索尼的管理体系。
  
  好感是双向的,黄大为与奥维尔工业的老员工对彼此的评价都很高。1993年我要去管理深圳工厂,我不理会上级的异议,在大部分老干部的认可下,我把黄大为请来接替我当约克合资厂的总经理。黄大为的管理绝对是高水平的,不论是从公司业绩,还是约克高层的评价来衡量都是如此。然而,在“领导专业化”运动中,黄大为被调派回去当财务总监;结果应该是意料中事,黄大为离开了奥维尔工业。
  
  这个时候,没有本科文凭的老员工都感到十分失落。更令他们感到失落的是有工程师本科文凭的新贵,真刀比试的能力实在并不比自己强。于是又有一些老员工离开公司。这个时候,我所欣赏的奥维尔团队精神已经黯然失色了。道不同不相为谋,虽然我在集团里头学位最高,但是我也选择离开了。
  
  几年后,奥维尔集团连同麦克维尔空调全盘卖给了日本大金空调。集团内部和业界都在讨论其中的原委,特别是内部不少人认为刘老板当年高调鼓吹搞民族工业是一个幌子。我个人认为,创业难守业更难,奥维尔工业卖给日本人的原因并非刘老板食言,不想搞民族工业了,而是因为内部的人才实在是守不住了。
  
  为什么守业比创业更难呢?因为老板的方针目标改变了。创业的时候老板和员工是哥们,为了创业的共同目标一起打拼,这是一个战斗力极强的团队。守业难在老板的心态起了变化,方针目标改变成为“注重专业化而鄙视没有专业文凭的老干部”,所以团队精神就崩溃了。没有了团队精神,再专业的队伍到底还是乌合之众,专业只能是沦于形式而已。
  
  反正,市场上所看到的,后期麦克维尔或奥维尔高管和干部的精神面貌明显就和早期我所看到的颇有差距,这是缺乏凝聚力或团队精神的征兆。我始终认为,如果奥维尔的方针目标不改变而能器重一起打拼创业的老员工,维护好当年上下齐心的团队精神,奥维尔应该是能撑得住的。
  
  人不光为米饭和面包而活,在满足温饱的前提下,人更重视的是尊重。不尊重员工是企业人才离散和团队散架的原因,这是领导的傲慢所造成的致命伤,绝对不可忽视。
  
  “员工是同船共济的船员”这话的含义是什么呢?是说来讨员工欢心的漂亮话吗?当然不是,而是在叮嘱领导必须拥有感恩的心态,要正视员工所创造的价值,操心员工合理的利益分配。俗话说,盗亦有道,哪怕是做无本生意的强盗还懂得“分赃不匀,人心不平”的道理;如果商人的利益分配不合理,那就是比强盗还不如呢!要是因此而众叛亲离,那是自作孽不可活。荀子说:“君若舟,民若水,水能盛舟,水也能覆舟”就是这个意思。
  
  被欧美称为“世界工厂”的中国制造业,当前的方针目标到底是什么呢?我所观察到的现象是企业的方针目标并不是终日乾乾地提升人力资源和技术力量,而是圈地或努力膨胀来争取有利的政策,然后通过副业获利。说得更直接一点,主业其实是副业而圈地和利用政策便利的副业才是主业。这不是小企业偷鸡摸狗的勾当,更多是挺有代表性的大企业所塑造的风范呢!这是一个值得探讨的课题,更是中央政府必需严肃反思的问题。
  
  借用周文王的《易经》文化,作为一个新兴的发展中国家,中国现在正处于九三君子终日乾乾的阶段,只有终日勤勤奋奋地把主业或基本功做好,到头来哪怕碰到危机也不至于形成灾难。这就是乾卦九三爻所说的“君子终日乾乾,夕阳若厉无咎”。
  
  现在,中国实体企业把正业和副业本末倒置,把创造价值忽略,这正是犯了《易经》所阐述的大忌,一旦碰上经济危机也就只能是遭受灭顶之灾了。
  
  黄石公在《素书》里说:“贤人君子明乎盛衰之道”。企业乃至国家盛衰取决于它所追随的道或路线, 路线错误了灾难还会远吗?
  
楼主dazero 时间:2011-02-21 10:33:12
  2.4 实质与虚像的认识
  
  具体的操作从宏观的认识和策划到微观的执行和追踪,存在多个层次的活动,因此也存在着多个层次的方针目标。在具体操作的层次,如果没有宏观的认识和方针目标,一样要走入短视的死胡同。
  
  在这第二个层次的宏观方针目标当中,首先是分赃必须均匀。财富是整个团队所创造出来的,这是强盗土匪都明白得简单道理,但是偏偏这是许多老板和领导所不愿意去面对的现实,因此许多老板的习惯就是养肥一批高干而抠门普通员工。如果市面上员工不匮乏,这些老板甚至会雇用一大部分的临时工,或希望一些非骨干资深员工离去,方便他聘请低薪的新员工来取而代之。
  
  分赃不匀则心理不平,这是员工离心最有效的特效药,这是强盗土匪都明白的小道理,如果老板或领导因为抠门而失去了这一点平常心,那么他是连强盗土匪都不如的领导,活该他只能领导乌合之众。
  
  其实这里头还牵涉到一个实质和虚像的问题。上述的老板或管理者所看到的是眼前的盈利,这是虚像,他所看不到的实质是创造价值的团队和其中积极的文化或氛围。这些自我感觉挺好的老板和管理者当然是短视的。
  
  还有一个第二层次的方针目标也是十分重要的,那就是必须管好干部才去管员工。说的具体一点那就是前面提到过的“首先领导要以身作则,接着必须管好高层干部,然后再管好中低层干部。”一旦干部管好了,健康的文化或氛围就形成,于是员工自然就会以干部为榜样。
  
  前面我所举“管理宿舍”的案例,我把它贴在天涯论坛上,一位网友认为我贵为总经理竟然大费周章去管厕所的小事,实在是太神了,当然不是神人而是神棍。这么简单的小事,他认为只要派专人管理,摄像头监控,不然在精神文明建设一下就行了。
  
  这位网友的问题就是管理者常犯的毛病,那就是把实质和虚像给混淆了,于是自然就短视了。管理的实质当然不是具体管理厕所的小事,正是因为如此所以不能像这位网友所说的,派专人管理去就解决掉。为什么呢?因为这一切都是虚像而解决虚像不但不能解决管理问题,反而使会制造问题。
  
  首先,这专人应该就是行政部经理或总务或手下的清洁工吧?放手让不做好本分工作的经理去管理专人去管理厕所,再让专人按照经理的思路去管理使用厕所的员工,这难道不是肯定经理自己不负责任却一味药管理别人的思想吗?经理的这个思想是跟总经理的思想背道而驰的,这么一来,企业的方针目标到底要跟谁的呢?这当然是为了解决厕所清洁的问题而把企业的方针目标搞混淆了。
  
  经理为什么要处罚大小便不冲水的员工呢?因为在他的经验里,客观的现实是弄脏厕所的员工太多而清理厕所的人少的缘故,这就是鄙视员工。现在让鄙视员工而不去做好本份工作并且只会弄权的经理当道,员工如何信服或亲附呢?员工不亲附就心理不平衡,于是就更没有纪律。这么一来弄脏厕所的人就更多了,厕所清洁就更难处理好。在厕所安装监控摄像头,用先进科技能解决问题吗?装在哪里呢?不会是大小便都监控吧?
  
  最关键的是,总经理必须要把经理管理好,而宿舍管理正是一个管好经理的机缘。经理管理好了,能自发去做好本质的工作而不制造问题,于是总经理就能具体追踪下去,让经理带领干部,干部带领员工一层层延伸下去,形成自发和负责任的文化。这才是管理的实质,厕所清洁或宿舍管理的其他事项都是虚像或形式而已。
  
  为了具体管理好干部,哪怕是厕所清洁或者是一个马桶的清洁的小问题总经理都不能忽视,否则放任行政人员为所欲为就是姑息养奸。姑息养奸的结果只能是造成员工对行政人员的鄙视,方针目标的凌乱,行为准则的匮乏和团队的散涣而已。相反的,因为操作是具体的,哪怕是再琐碎的具体事务,把握时机顺势利导,就能达到文化建设或团队建设的功效。
  
  牵涉到宏观方针目标的原则性问题,表面上哪怕是再细小琐碎,当领导的都不能忽视,不然基本原则就从这里决堤,千里长堤毁在蚁穴就是这个意思。用老子的话,治大国若烹小鲜,或说道在四方,原则性的琐碎小事,哪怕是再不起眼,往往对企业文化或方针目标所造成的正面影响却未必比表面上堂而皇之的大排场小。如果处理不当,所造成的灾害就更是不能与排场的大小挂钩。
  
  庄子就说的更粗俗了,他说:“道在蛆虫里”。这当真就跟清理厕所十分相似了。
  
  我有一个比处理宿舍管理更为形象的一个经验,那就是捡垃圾的经验。直到今天我仍然有随手随地捡垃圾的习惯,垃圾捡得多了我还能自自然然地分辨出垃圾的级别呢?比如在车间了,食物、烟蒂、吐痰等是最低级的垃圾,食物包装纸其次,螺丝钉、垫片等排序少搞些。
  
  一位研究生认为我管理没有分寸:“总经理做清洁工的工作不大妥当吧?”
  
  一些比较熟悉的朋友则说:“总经理应该有总经理的风范”。
  
  我还是一意孤行,当员工到经理都看到我在捡垃圾的时候,我就把螺丝钉摆在生产部经理地办公桌上,并且告诉行政部和生产部经理:“你知道我为什么捡垃圾吗?那是因为你们的工作没做好而我一时又没有具体方法来监督你做好保持环境卫生的工作,偏偏地上有垃圾,最终还是总经理的责任,于是我就只好亡羊补牢,用最土的办法来保持环境的卫生,那就是总经理随地把垃圾捡起来。如果你们没有更好的办法,那么现在轮到你们去捡垃圾了,反正具体的操作,最关键的是要能解决问题,哪怕再老土,在没有风范和水平,能具体解决问题还是比空有风范而解决不了问题强无限多倍的!”
  
  当大家都发现经理开始捡垃圾,他就能搞理直气壮地叫干部去捡垃圾。再往下挪一层,员工就不随地扔垃圾了。于是我们工厂就成为了镇里的文明典范。这到底是为什么呢?就是因为总经理不在乎“风范和事务高低”的虚像而着重风气和具体解决问题的实质而已。
  
  做好管理好干部的实质工作是进行具体任务的大前提,只有管理好干部,干部清楚企业的方针目标而且实在和实干,第三层次的具体操作和追踪的工作才能做好。
  
  在厕所安装摄像头监控不论是在具体措施还是管理原则上都是我所不能认同的。其实别说是在厕所安装摄像头这种尴尬的事,即使是许多企业在厂门口安装上下班打卡机都是我所反对的。为什么呢?因为管理员工是班组长或干部们的基本责任,而管理班组长则是经理们的基本责任,类推,管理经理则是总经理的基本责任;同时,在管理下级的责任当中准时上下班又是最基本的任务。长话短说保证员工准时上下班时各级领导最根本的责任,既然是这样,为什么总经理不去保证各级领导管好他们的下级,反而却把他们的基本责任交给行政部用一台机器来管呢?我始终认为有些表面上很先进的东西,如果使用的基本观念错误,实质上还可能是落伍的呢?
  
楼主dazero 时间:2011-02-22 14:09:27
  在深圳的时候,有一天厂长兴致冲冲地来找我说:“钣金线的组长是在不错,很是积极,他发现有些员工不来开早会,等到开完早会了才直接来上班,所以他建议在早会上学部由班组长点名。我们是否可以立刻召开经理会议来执行呢?”
  
  当时我总觉得不对劲,就是一下子转不过来到底是什么具体的问题,于是我问厂长:“不点名难道班组长不能管员工吗?”
  
  问题问完我立刻就知道问题出在哪里了。我接着问:“你没有答应小连吧?”
  “没有。”厂长回答。
  
  “幸亏没有,不然你就是姑息养奸!”我告诉厂长:“管理员工迟到早退本来就是班组长最基本的责任,何必需要点名制度才能管呢?”
  
  厂长的兴致一下子就给我叫了一大桶冷水。我告诉他:“组长本来就必须把班组组织成一个高效的团队的,这其中制度和行为准则都是最根本的,不论是从制度还是行为准则出发,要求员工自发准时上下半时都是必需的条件。如果员工不予理会那么班组长立刻就要教导、警告,不行则再给予严厉的处分,这是班组长得职责!”
  
  厂长说:“小连没有问题,他是看到其他的班组有迟到的现象。”
  
  我说:“小连也有问题,假如的有智的他就不应该像你建议把事情搞复杂,假如他是有勇的就应该直接和其他班组长讨论这个问题,付诸于行动。”
  
  “原则上这里头有两个问题,”我说:“幸亏你没有召开经理会议来改变操作程序,不然你是肯定不来开早会的员工没错,没有管好员工的班组长也没错,而错的事公司的制度,这难道不是姑息养奸吗?其次,既然不需要点名就能管好员工迟到早退的问题,而且还能启发他们的自发性,点名制度就是多余的,因此加入点名制度就是制造无用功来让班组长作无用功。”
  
  事实上,我们日常的操作里还存在许许多多的无用功,而管理的一个重点正是逐步排除这些无用功使得操作更为精简,你可以叫它流程再造,也可以叫它精兵简政。2000年在南京,顿悟清洁工和司机不应该让行政部管而应该让市场部来管。为什么要标新立异呢?其实道理是非常简单的,因为市场部负责接待访客,所以是用车最多和最在乎工厂整洁的部门,这样就不需要经常到行政部填表格请车和看行政部的脸色了。这么一来不但少作了无用功而且还排除了市场部与行政部不愉快地多于接触。
  
  还有一个第二层次的方针目标是具体做好修道保法的工作。如何系统地做好修道保法的工作呢?我们企业的做法是除了领导以身作则去严格遵守企业的标准操作程序和作业指导书外,编写文化小册子,早会上和干部会议上的宏观分析以及持续的培训,都是我们修道保法或维护方针目标和法制的具体方法。
  
  长话短说,最关键还是领导必须以身作则,思想简单地去严格管好干部去遵守企业的标准操作程序和做好自己分内的工作,准只完成任务,然后追踪和教导干部去准时完成任务。当这些简单的认识和行为形成了习惯,这就是优良的企业文化。
  
楼主dazero 时间:2011-02-23 09:46:23
  2.4 量化管理的方针目标未必一定正确
  
  1991年我刚到吉隆坡约克合资工厂的时候,车间堆满了钣金件和盘管,员工忙忙碌碌,却总是交货不及时。美国派来的总经理说员工水平差,所以实在没办法。表面上看来,老美所说的不无道理,如果钣金线员工的水平高的话,那么钣金线就不会是瓶颈;如果组装线的员工水平高的话,那么他们就会提早发现缺少钣金件;如果班组长生产计划和管理能力强的话,那么就不需要老是临时补做钣金件,而造成生频繁的突发事件。然而看到月亮和太阳并不等于你眼睛明亮,表面的现象有时是误导的。
  
  到底组装线临阵缺料的真正原因是什么呢?当真是像老美所说的,员工素质太差吗?当生产管理经验丰富的黄大为接替我担任总经理的时候,他立刻就发现了其中真正的原因。原来老美注重量化绩效考核,于是他给每一个班组制定了量化的生产效率指标,具体的就是每人时所生产半成品的金额。
  
  钣金线为了提高生产率,于是就把两个月内同型号的钣金件提前批量裁剪、冲孔和折弯。折弯后的钣金件占地面积大而且堆放困难,于是提前制造的钣金件就堆积如山。这些钣金件不但寻找困难而且经常被压坏或被叉车碰坏,所以组装线找不到钣金件或发现钣金件被压坏就变成正常的事了。
  
  黄大为立刻废除老美量化考核每个班组的制度,而只留下组装线的量化指标作为整个车间的考核指标。这么一来,整个车间的目标就统一了,那就是服务组装线。同时他要求把制造周期从两个月缩短到三天。
  
  把生产周期从两个月缩短到三天是员工都反对的,也是老美和我连想都不敢想的。然而,当生产周期缩短到三天后,奇迹出现了!立刻车间的钣金件消失了,组装缺件的状况也不存在了,组装效率立刻就提高了许多,交货也不成问题,车间也宽敞了。
  
  坚持只制造三天以内的半成品,除了把资源都利用在立刻需要的半成品外,而且还立刻去除了在车间堆积如山的半成品,于是二次搬运,堆放、寻找和重做补做钣金件的无用功都全被排除了。原来老美是被“新进的量化方针目标”蒙蔽了平常心,而我和员工们是因为偏见和恐惧而找不到平常心了。
  
  原来在老美的多目标策略下,钣金线的产能一大部分是用来做一两个月后才要组装和临时欠缺的半成品的,所以就没有产能来生产近期就要组装的半成品了。孙子说:“备左则右寡,备右则左寡,备前则后寡,备后则前寡,处处不备则处处不寡。”黄大为所做的正是处处不备,所以处处不寡;老美则是处处皆备而处处皆寡!
  
  兵法又说:“言不相闻故为金鼓,视不相见故为旌旗,夫金鼓旌旗者,所以一人之耳目也。人既专一则勇者不能独进,怯者不能独退,此用众之法也。”
  
  目标就是旌旗,关键是要统一,于是才能统一作战。原来老美量化绩效考核的多头目标,不但不能统一目标,而且是硬生生地把团队分割成为各自为政的小集团!原来这才是工厂乱七八糟的真正原因。原来素质差的是总经理而不是员工,是美国人而不是本土人,原来老美先进的量化目标是不先进的。
  
  管理大部分的时间是在做无用功或避免做无用功,真正做有用功的时间并不多,只要能减少做无用功,管理的水平就能具体提升。老美多头目标的管理就是在制造许多的无用功,具体的有搬运和储藏一两个月后才组装的钣金件;寻找钣金件,二次甚至三次搬运和补做缺件等。这还没有包括其他的半成品呢?
  
  犯错误可以谅解,关键是交了学费就必须学乖。不然,同样的错误一错再错就不能被接受了。从老美多头目标的谬误中学习,我们进一步细化“倒排流程生产进度表”,以每一个订单的组装完毕时间为目标,我们倒排每一个上游环节的制作完毕时间。
  
  “倒排流程生产进度表”就是我们的旌旗,有了透明的旌旗,所有操作环节人员的目标于是就统一了。这就是《孙子兵法》所说的:“人们的目标既然统一了,于是勇敢的人不能单独行动,胆怯者不能独自退缩,这就是团队操作的办法。”。
  
  这么一来,无用功就减少,半成品也挤压到最低的数量。我们的这个管理方式,其实也是一个十分简单的量化管理模式。原来哪怕是量化管理,也应该是简单透明才有效。
  
楼主dazero 时间:2011-02-24 09:32:00
  第三章:行为准则和以身作则
  
  3.1 行为准则加以身作则是特效灵丹
  
  陈胜、吴广声势浩大却不成气候,为什么呢?就是因为他们是一群没有行为准则的“草莽”,也就是乌合之众。哪怕是科班出身楚霸王项羽,进了咸阳也火烧阿房宫,而且是“领导以身做贼” 自己下令杀人放火的!项羽没有行为准则,不得民心,这是他失败收场的一个重要原因。
  
  反看平民出身的刘邦,进入咸阳的第一件事就是与当地父老约法三章。什么是约法三章呢?其实就是简简单单的十个字而已,那就是“杀人者死,伤人及盗抵罪。”
  
  简简单单的约法三章就是行为准则,这就让刘邦的军众体现出团队的作风,关键是军不扰民;而没有行为准则的项羽军众则表现出杀人放火的乌合之众的行径。这就是刘邦得天下的一个关键因素。
  
  这里头还有一个有机的因素是当领导的绝对不能忽略的,因为它是激活行为准则的关键要素。那就是行为准则不是专门为军众或员工所制定的,当然更不是领导为了管理军众而制定的。行为准则是为整个团队所制定的,而首先领导必须以身作则!
  
  事实上,团队不只是包括领导,而是领导在团队中所占的比重肯定是最大的。其实只要不是白痴就肯定都能看到,员工在团队中的重要性就是跟他所领的薪水成正比的。因此,遵守行为准则的程度也应该是与薪水成正比的。长话短说,越高的领导越是要更主动地以身作则去遵守行为准则。行为准则结合以身作则是特效灵丹,这就是革命年代的毛泽东和刘邦成功之处,也正是项羽和蒋介石的败笔。
  
  到底汉高祖和他的高管或将领如何以身作则去遵守他与咸阳父老所约定的“约法三章”我们没有必要去考究。为什么呢?因为两千年后,历史重演,那就是共产党在革命时期,军众都必须遵守“三大纪律八项注意”,这是和“约法三章”异曲同工的。只要回顾这段我们都耳熟能详的现代史,就可知一班。
  
  从毛泽东和朱德开始,当时的共产党领导人都必须严格遵守“三项纪律八项注意”;反观国民党的官僚却贪污腐败,蒋介石到处有行宫,孔祥熙富可敌国,苛捐杂税,滥抽壮丁,国民党使得民不聊生。就是这么简单的行为准则让共产党的军众充分体现出“团队精神”,而国民党的军队虽然装备正规,所表现出来的却是是“乌合之众”的行径。于是楚汉相争的历史又重演。
  
  以下就是共产党军众的行为准则,“三大纪律八项注意”:
  
  三大纪律:
  
  第一一切行动听指挥,步调一致才能得胜利;
  第二不拿群众一针线,群众对我拥护又喜欢;
  第三一切缴获要归公,努力减轻人民的负担;
  
   八项注意:
  
  第一说话态度要和好,尊重群众不要耍骄傲;
  第二买卖价钱要公平,公买公卖不许逞霸道;
  第三借人东西用过了当面归还,切莫遗失掉;
  第四若把东西损坏了照价赔偿,不差半分毫;
  第五不许打人和骂人,军阀作风坚决克服掉;
  第六爱护群众的庄稼,行军作战处处注意到;
  第七不许调戏妇女们,流氓习气坚决要除掉 ;
  第八不许虐待俘虏兵,不许打骂不许搜腰包。
   遵守纪律人人要自觉,互相监督切莫违反;
  革命纪律条条要记清,人民战士处处爱人民;
  保卫祖国永远向前进,全国人民拥护又欢迎。
  
  光看三大纪律,就可知一般,不用去读伟大的思想,不用去理解大块头理论,不用去看繁琐的规章制度,如果官员都能像革命时期的共产党员那样理解“行为准则从领导做起”的简单道理,只要还能遵守简单的三大纪律,“不拿群众一针线,努力减轻人民的负担”,这年头该是怎么样的光景呢?
  
  如果企业老板和领导都能理解“行为准则从领导做起”的简单道理,而带着感恩的心态去正视员工所创造的价值,社会又会是怎么样的景象呢?我的估计肯定是好得不得了,所以我说行为准则和领导以身作则是管理的特效灵丹。
  
  遗憾的是当光环罩着头颅,当云彩覆盖着蓝天,当领导变成了伟大领袖,心底的平常心往往也就被覆盖了,于是简单的行为准则都遵守不了了,取而代之的是伟大的理论和宏伟的事业。当赶英超美的大跃进和开天辟地的文化大革命取代了简朴的三大纪律和八项注意,大跃进和文化建设未必看得到,但是原来的行为准则却在行为反差中从这个民族的血液里流走了,这应该是值得我们反思的历史教训。
  
作者:众治团队 时间:2011-02-24 21:31:55
  咱聊聊
楼主dazero 时间:2011-02-25 08:18:39
  3.2 中国人讲究行为准则的文化源远流长
  
  时下的中国人不太注重行为准则,开车争先恐后,排队随意插队,过马路无视交通规则,随地吐痰和扔烟蒂、垃圾,网络上发言随意放任等恶习不胜枚举。这应该是上个世纪初以来“中国人的劣根性”的个字眼屡见不鲜,这也应该是柏杨的“丑陋的中国人”和龙应台的“野火集”一再引起极大反响的原因吧?
  为什么中国人不注重行为准则呢?是因为中国人的传统或中华文化不讲行为准则吗?答案是恰恰相反,中国人是行为准则最博大精深,最源远流长的民族。
  
  行为准则说得最多,最博大精深的首推至圣先师孔夫子。儒家哲学的主题是什么呢?礼教,礼教是什么呢?礼教的主体当然就是如何正确地做人,也就是行为准则了。如果中国人都能按照孔夫子、孟夫子、董夫子、朱夫子的教诲,遵守大儒们所教导的行为准则行事,那么中国人不但不会争先恐后或污染环境,而且还会变成温文尔雅的谦谦君子。其实,假如中国人能够遵守孔夫子十分之一的教诲,那么中国立刻就会变成为父慈子孝、诚信礼让、舍不闭户,路不拾遗的礼仪之邦。
  
  儒家的行为准则确实是博大的,光是一句“己所不欲,勿施于人”就概括了许多的行为准则。审己以度人,行为还能差到哪里去呢?
  
  当真要追索中国人最早讲究行为准则的年代,肯定要比孔夫子还要早得多。孔夫子本人就曾经说过,他的学说并非创新,而是总结周朝的学说而已。这话是实在话,只要读读与孔夫子同时代的诸子百家,不讲仁义道德等行为准则的实在不多见。原因是再简单不过的,因为他们都在一定程度上延续着周朝的文化。
  
  老子所流传的著作就叫《道德经》,《道德经》能不讲仁义道德吗?当然不能啦!举一个例子,老子说:“圣人无常心,以百姓心为心,善者吾善之,不善者吾亦善之……”用现代人的话来说就是“圣人没有固定的心态,以老百姓的心愿为自己的心愿,我认为是善良的我善待他们,我认为是不善良的,我也一样善待他们。”,这难道不是仁义道德吗?
  
  当时与孔夫子齐名的教育家墨子就更不用说了,他不但讲仁义道德而且还付诸于行动,四处奔波营救弱势群体。
  
  被世俗视为黩武的兵家是否有讲仁义道德呢?肯定有!孙子十三篇的第一篇就强调将军必须要具备“五德”,那就是智信仁勇严。信当然就是信义而仁就是仁爱。
  
  张良的老师黄石公的“素书”更是开门见山定义道德仁义礼,所不同的只是不像大儒们那样只讲仁义道德,只讲礼仪和做人而已。这是黄石公的原文:“夫道、德、仁、义、礼,五者一体也。道者,人之所蹈,使万物不知其所由;德者,人之所得,使万物各得其所欲;仁者,人之所亲,有慈惠恻隐之心,以遂其生成;义者,人之所宜,赏善罚恶,以立功立事;礼者,人之所履,夙兴夜寐,以成人伦之序。夫欲为人之本,不可无一焉。”
  
  比较有趣的是黄石公所说的“德者,人之所得,使万物各得其所欲”所讲的和马克思共产主义的目标是一致的。
  
  便是连讲究大棒子文化的法家代表人物韩非子都认为为臣者要具有忠信仁义。
  
  周朝注重文化,讲究礼仪其实并非从孔夫子所敬仰的周公开始,而是周文王姬昌在殷商的牢狱里就已经开始的了。我甚至认为讲究行为准则和礼仪应该是从伏羲的年代就已经开始的了,所以说中华文化讲究礼仪的传统是绝对源远流长的。
  
  我有一个大胆的猜想,这猜想恐怕要把部分博大精深的中华文化搬下神台。无论如何,因为少一些玄学,而多一些实际,对中华民族应该是利多弊少的,所以只有冒大不韪而为之了。我认为文王写《易经》,所写的是行为准则或文化而不是什么博大精深的玄学。应该说文王之前的伏羲氏所写的《连山易》就是文化而已,而文王则是学习伏羲写文化来给他的子民制定行为准则。
  
  
楼主dazero 时间:2011-02-25 18:23:18
  3.3 《易经》是文化而不是玄学
  
  我为什么会有这样反传统的猜想呢?这其实是工作中的体验。刚一进入商界就接触到松下幸之助的三十一则金石良言,当时就觉得这简朴的文化非常实用。
  二十年前到国内创办深圳麦克维尔,在宿舍后花园平常亭的柱子上我提了一幅对联“平生志要见中国人堂堂正正做人挺直腰身平等欧美,常日活但求当局这平平淡淡处事创造财富建设文明。”这就是我的志向。要落实这个志向,首先我必须编写员工行为准则或企业文化。
  
  当我着手编写企业文化的时候,我所遭遇的第一个难题就是应该编写多少则文化才恰当以及要如何选择目录?我估计应该要写三五十则文化比较恰当,至于如何选择目录就茫无头绪了。接着我就想到了松下的三十一则或每日一则,这实在是一个很好的概念。其实除此之外,我实在想不到其他的目录了!于是我就编写了《麦克维尔三十一则》,然后就是后来的《天加三十一则》和现在的《平欧三十一则》等小册子 。
  
  作为野蛮族群的文明领导,伏羲对编写文化的迫切感应该是要比我更为强烈的。接着他也和我一样必须面临选择目录的难题。当时应该还没有日历,于是他连编写三十一则或三十则的奢侈都没有,所以选择目录的问题可当真是无处寻找了。
  
  对于伏羲氏这样靠山吃山,靠海吃海的渔猎民族,与自然界的接触肯定要比我们这些在城市里生活的现代人频繁得多。如果说伏羲在生活中成年累月地看到生物的弱肉强食,族群的盛衰,个人的生老病死,机遇的祸福无常,个性的刚柔善恶,自然界的月圆月缺,潮起潮落,阴晴变幻,黑夜白昼和四季冷暖的轮回等阴阳相生相克的现象,因而联想到以阴阳组成八卦来总结一些自然和社会关联的现象,因该是有可能的。但是更有可能的是伏羲要寻找一个编写文化的目录,而八八六十四卦的目录或六十四则文化正好是适中的数量。
  
  纯粹从编写文化的角度来看,用六十四卦做目录来编写文化或行为准则应该是比松下所采用的三十一则要自然得多的。因为伏羲氏的《连山易》已失传,尝试进一步支持《易经》是文化的论点,我试举《周易》的片断来说明。
  
  举第一则的乾卦为例,六个都是阳爻,这相当于有机会顺畅发挥才华的人才。相对于自然界这相当于天;相对于动物界这相当于龙。我猜想乾卦就是周文王在这个基础上所编写出来的,人中之龙所应该遵守的行为准则。
  
  概括地说,人才应该把握大方向,坚守原则才会有利。这是我对“乾,元亨利贞”的理解。
  
  初九是学将有所成,这就像是天之将破晓,或是龙的潜伏期。在这个阶段,文王所编写的行为准则是“潜龙勿用”,也就是不要轻举妄动。
  
  九二是学有所成,这就像是清晨在田野间所看到的雾气,或像是“见龙于田”。在这个阶段,文王所编写的行为准则是“利见大人”,也就是接近有远大志向的人才有利。
  
  九三是初有小成,文王认为这个时候的心态应该是“君子终日乾乾,夕阳若厉无咎。”。不用之乎者也来说就是要终日勤勤奋奋地具体做好基本功,那么万一到头来遭遇不测也不至于蒙受大灾难。这个时候最为忌讳的是暴发户心态,傲慢和贪婪。
  
楼主dazero 时间:2011-02-26 13:46:27
  现阶段的平欧就是处在九二和九三之间,所以利见大人。同时必须终日乾乾,也就是勤奋地做好基本功。简单地说,这就是把人员素质、市场和产品的提升都做精细。只要终日乾乾,哪怕日后市场萧条也不至于有灾难。
  
  九四是真正扬名立万了,这就像是云雾从田野上升到山涧。在这个阶段,文王所编写的行为准则是“或跃在渊,无咎。”。这就是说要像游龙一样跳跃在山涧之间,保持可上可下,攻守自如的灵活态势,这样才可以避免灾难。
  
  九五是成就如日中天,这就像是云雾升空,变成了在蓝天上翱翔的白云,或像龙飞在天。文王所编写的行为准则是“龙飞在天,利见大人。”。这就是说,在事业的巅峰更必须接近胸怀大志的人。我的理解是得意最怕忘形,忘形则傲慢,唯有接近胸怀大志的人才能坚持正确的方针目标,于是就能保持虚怀若谷。成大事的人要有气概但是不能有气焰,这个时候最忌讳的是接近奉迎拍马而没有远大志向的小人,他们将助长你的气焰和傲慢。
  
  上九是成就过了巅峰期,这就像是午后白云继续升高,超过了巅峰,高处不胜寒,白云开始堆积成乌云了。文王认为在这个阶段的行为准则应该是“亢龙有晦”。这也就是说像过了巅峰期的苍龙一样,应该要懂得收敛,不然就会乌云满天。
  
  用九群龙无首,吉。上九是乾卦的最后一爻,所以用九已经是在六爻之外了。这个时候,越过了巅峰的当事者应该退位让贤,这就是群龙无首。功成身退而不当终身领导是吉祥的。
  
  天地尚且不可长存,上去的就必须下来,任何思想也不是万古长存的真理,这和老子《道德经》中所说的“道可道非常道”,或六祖慧能不传文字应该是异曲同工的。
  
楼主dazero 时间:2011-02-27 09:07:00
  3.4 矫枉过正就会弄巧反拙
  
  既然中国人讲究行为准则的文化源远流长,而且历代极力推崇最讲究行为准则的孔夫子为至圣先师和视儒家行为准则为经典,为什么时下的中国人偏偏却缺乏行为准则呢?毫无疑问,儒家的行为准则博大精深是绝对可以肯定的,然而不能肯定的是繁琐的儒家传统行为准则执行起来是否切合实际?
  
  任何事物的实施都存在着正负面的影响,再好的东西,一旦不符合实际则负面影响将远远大过正面效果。一旦连饱读诗书的领导都不去遵守标准过高而且过于繁琐的行为准则,那么负面影响就远超正面影响了,这正是两千年来的中国社会现象。
  
  孙子说:“法制是标准、制度、官方沟通渠道,主要是要实用。”,孙子第一个提到的就是标准,这包括行为准则。他特别强调标准等主要是要实用,不实用的标准不但没有用,而且是会产生反作用的,不可不察。
  
  1991年,我进入商界不久就被派去奥维尔和约克合资的工厂去准备接替老美总经理的职位。1980年代中期,这家工厂的第二把手带走一大批骨干去另起炉灶后,工厂从此就一蹶不振。约克公司看到本土人无法做好管理,于是就派了美国总经理来企图扭转局面。然而事与愿违,老美不但没有把工厂管好,反而是激化了劳资矛盾。为什么会这样呢?那就是因为老美把本该是简单的行为准则搞复杂了而且领导又不能以身作则。
  
  老美认为合资工厂的主要矛盾是工厂里头为数不少的印度籍职工会员工态度嚣张,于是就败坏了工厂的风气。为了对付这些害群之马,老美从隔壁工厂聘请一位印度籍的工会领导来主管人事部,以印制印。老美和人事主管制定了罚人的条规,其中包括上班打卡慢了一分钟也给予书面警告,累计两个书面警告就开除。人事主管的工作重点是搜集这些员工的错误,然后根据罚人的条规给予警告和开除,企图以强硬的手段铲除害群之马和镇压怀有抵触情绪的其他员工。简而言之,老美和人事部把行为准则的标准大幅提高了。
  
  到底员工们如何看待管理层呢?他们认为管理层是不准百姓点灯而只准周官放火;光是说迟打卡一分钟就处罚这一点,员工就不明白为什么干部们不需要遵守,特别是总经理经常是下午才来上班的,再早也是上午九点钟过后才到工厂。老美和行政主管的行为反差让员工觉得他们虚伪、奸诈而且在弄权!
  
  我问过老美为什么干部可以迟到的问题?老美的答案是干部晚上需要应酬。故不说工厂的客户只是五六家约克分公司,应酬简直是绝无仅有的,哪怕是应酬,这是和人事部无关的而人事部可以迟到正是员工所针对的。在员工心目中,因为他们是干部所以理所当然可以迟到,还可以处罚别人,因为我们是员工所以应该被处罚。
  
  我该如何处理这个陈年积压的劳资矛盾呢?首先我阻止行政部继续执行罚人的条规,人事部主管十分惊讶,他告诉我说:“你没有商场经验,不知道这些职工会员工难搞,像你这样柔弱,一旦让他们爬到你头上来,后果就不堪设想了!”
  
  我不理会人事部强烈的反应。
  
  我上任之前,人事部开除了五位员工,制造了五起劳动法庭诉讼案,结果是五起诉讼全都是员工胜诉。第一个胜诉的是工会主席库伦。在工厂接到法庭通知前的一周,人事部和集团董事经理就已经得到了消息。董事经理告诉我:“你无论如何必须不惜代价地阻止库伦回工厂上班,不然一旦这些印度员工得势,工厂就无法管理了!”
  
  董事经理和人事部一样,认为我没有商场经验,他们坚持无论如何不能让库伦回工厂来上班。我与董事经理双方坚持不下,最后我问董事经理:“库伦的去留到底是董事经理还是总经理的责任?”
  
  迟疑了许久,我得到了肯定的回答:“是总经理的责任。”。
  
  董事经理也得到了肯定的回答,我告诉他:“我知道怎么做了。”
  
  我不但让工会主席回工厂,而且我让所有胜诉的员工全都回工厂来,不但如此,我还让员工找回一位因为不满管理层作风而辞职去当小贩的员工。
  
  同时,我把行为准则简化到领导以身作则,严格遵守标准操作程序,以及大伙负责任完成自身的任务而已。领导要如何以身作则呢?除了准时上班外,因为工厂业绩没有改善,我把个人年底的奖金全都通过郊游和幸运抽奖的方式变相地分发给了员工。
  
  第二年,员工便跟我合作无间了,特别是库伦,他主动地帮忙我督促员工认真工作。唯一不能与我合作的是人事部主管,于是我把他调到车间去当班组长,结果他离开了。然后他也把工厂告上工业法庭,这是我们工厂所发生的唯一员工败诉的工业诉讼案。
  
  这一年,工厂的业绩有了明显的改善。第三年,我到深圳创办深圳麦克维尔,约克合资厂由黄大为接班,黄把工厂管理成为约克全球管理得最有条理的工厂,庞然大物的空调箱竟然也搬上流水线作业。能为美国本土工厂所不能及的操作的,仍然是那群曾经被判了“死刑”的印度籍员工。
  
  为什么员工和老美对着干呢?因为他让人事部把本来是简单的行为准则复杂化,而且领导不能以身作则;这还不够,在领导本身行为反差极大的前提下,人事部还要严厉对付员工。
  
  为什么我能轻松地解决掉劳资对立的陈年恶疾呢?那是因为我废除掉处罚员工的条规,还行为准则简单的原貌,而且我以身作则遵守这简单的行为准则。
  
  到底什么是行为准则简单的原貌呢?那就是按照标准程序操作而已。只有恢复行为准则简单的原貌,我们才能拥有平常心,于是就能平平常常,公公正正地操作。到底什么是平常心呢?就是不扭曲事物和正视事务的原本面貌而已。
  
楼主dazero 时间:2011-02-28 11:04:37
  本来法制就是简单透明易行的标准操作程序而已。法制简单易懂,容易操作,领导以身作则去积极推动,法治的局面就出现了。这本来就是十分简单的事。这么简单的事为什么这么难实现呢?它难在领导思想的复杂,把本来是简单的事情复杂化了,它难在领导层的傲慢与偏见。
  
  这就像是佛家所说的平常心,佛家说:“平常心是人们天生就拥有的,它就像是蓝天,是本来就存在的;蓝天的消失完全是因为人们的心态复杂了,人们的内心里出现了云彩,云彩把蓝天给遮盖了。云彩到底是什么呢?云彩就是复杂的心态,说的具体一点就是贪婪、傲慢和偏见。”
  
  长话短说,把原本简单的事物复杂化了就过犹不及,物极必反,事情就做不好!最明显的例子就是教学,好老师把简单的概念简单地交待清楚,把复杂的概念清晰地分割成数个简单概念的组合;差的老师不能把复杂的概念说清楚;最差劲的老师把简单的概念复杂化,把学生搞得晕头转向和昏天暗地。
  
  孔夫子强调行为准则是正确的,然而他和大儒们总结周朝的礼仪,洋洋数万言,用这么大量的文字来概括简单的行为准则却嫌过于繁琐了。从实际操作的角度出发,把过于繁琐的礼教作为原本应该是简单的社会行为准则,那是矫枉过正,不切实际的。事实上,儒家的这些超高标准是连饱读圣贤书的高官们大都阳奉阴违的。看黄仁宇所描述的《万历十五年》,可见一斑。
  
  明朝万历年间在中国历史上虽然算不上是盛世,但是无论如何还必须算作治世,甚至有些学者对当时宰相张居正和他所主持的政治都是给予肯定的。然而这样的一个治世,在史学大师黄仁宇笔下,除了怪人海瑞之外,从宰相张居正而下的大员们,不论是弄权贪腐还是明哲保身,没有一个不是对儒家的行为准则阴奉阳违的。
  
  翻开中国历史,历朝历代真正能遵守儒家高标准行为准则的官僚难道不是和《万历十五年》中一样绝对是稀有的保护动物吗?儒生们十年寒窗苦读后,一旦科举考试上榜,当上了大官后典型的思想是要为十年寒窗所付出的代价索取回报。这难道不是“书中自有黄金屋,书中自有颜如玉”已经成为社会价值观的原因吗?其实只要看看现在大学生毕业后的思维,即使不从史书中验证,应该也可见一斑。
  
  我刚从关公的故里运城回来,在解州关公的大铜像下关公的老乡闫总总结说:“关公之所以被吹捧为神那是应为他的忠是统治者所中意的,而他的义则是老百姓所喜欢的。”
  
  我曾考究关羽的生平事迹,正史的记载与《三国演义》的出入颇大。除了忠义之外,关羽的才华或智勇并没有罗贯中所描述得那么完美。例如,单刀赴会是虚构的,而在正史里,单刀赴会的其实是鲁肃而他所面对的竟然是关羽的大军呢?为什么中国人大都相信罗贯中侃大山所侃出来那关羽的完美形象呢?我认为闫总的总结一针见血。
  
  同样的道理,诸葛亮为什么被吹捧为中国人的智慧之神呢?《三国演义》里的神机妙算是虚构的不说,哪怕这是真的,这些小脑筋其实当然也不是大智慧。我认为诸葛亮被吹捧成为智慧之神的原因是因为他的高风亮节,儒家鼓吹高风亮节的高标准道德,然而当真能在行为上达到这个高标准的儒生成为了稀有保护动物,顾名思义,诸葛亮、屈原、陆游、史可法等高风亮节的大员自然就被保护起来,于是自然而然就被标榜成为千古的典范了。
  
  这难道不也是海瑞和包拯世代受吹捧的原因吗?正是因为封建的社会太不公平,太不正义了,所以才有大力吹捧伸张正义的海青天和包青天需求。
  
  从现代人的角度看《论语》、《礼记》等,君君臣臣父父子子的行为准则过于繁琐和不可行是明显的,哪怕是在孔夫子在生的春秋战国时代,这还是过于繁琐的,宴子就曾这样子批评过他,墨子在《非儒篇》和《非命篇》对儒家的批评就更为尖锐了。这应该是孔夫子周游列国应聘失败的其中一个原因吧?
  
  因为历朝历代,长期以来,能遵守儒家行为准则的官员(或领导)并不多,所以虚伪就变成了旧礼教的代名词,这么一来,在中国人眼里,说得比做得漂亮的高标准行为准则就是领导行为反差的代名词。“行为反差是正常的”这是我们这个民族两千年来一直都是司空见惯的人之常情,这是矫枉过正的后果。
  
  反看现代欧美社会,不存在很高的行为准则或道德标准,但是一些简单的行为准则,如在十字路口的礼让和排队买票等简单的行为准则却是大家理所当然都遵守的。显然,简单的行为准则要比高超的道德标准实用,于是更为可行。我观察到的一个情况是一个简单的感恩节比洋洋数千言的《孝经》更有具体效果。这是一个值得反思的课题。
  
楼主dazero 时间:2011-03-02 11:56:21
  第四章:具体方法和解决问题
  
  4.1 销售员的具体追踪法
  
  操作是具体的,所有的管理理念、方法和措施都是为了做好具体的操作,所以操作必须果断决策,迅速执行,具体追踪和落实到位,这才算是管理到位。只要其中一个环节出岔子,无法落实到位,哪怕管理理论说得再天花乱坠也只能是夸夸其谈而已!
  
  这和生产流水线的操作是一样的,不管你计划、布置、物供、线平衡、做了多少,只要追踪不到位,一个环节出岔子,那么产品就下不了线,于是整条流水线就停滞,于是等待、返工等无用功就涌现,结果是生产效率低,交不了货。所以说,具体追踪这个简单而不显眼的具体操作是十分关键的。
  
  七年前小胡在一家服务公司搞销售,他喜欢来找我谈管理和文化,我每次都告诉他:“管理和文化是做出来的,不是说出来的。”
  
  他听不明白,于是我就直截了当地对他说:“思想简单一点,专注去做具体的工作,才会出成绩;谈管理是谈不出业绩的!”
  
  他更是听不下去了!我知道他心里在想:“没有理论根据,管理怎么可能做得好呢?”
  
  到了后来,我就直截了当地告诉他:“你的思想太复杂了,你老是喜欢谈抽象的东西而不是专注在做具体的事情,没有具体的方法,不做好具体的细节,如何能解决具体的问题呢?如何能做好具体的操作呢?”
  
  他当然听不下去,因为他自视过高,于是内心深处存在傲慢和偏见,这造成了他眼高手低,不重视具体操作,不愿意学具体章法或方法的思想状态。
  七年后,小胡从广东来南京找我,见面的第一句话就是:“感谢你当年老是提醒我头脑要简单,思想不能复杂;我在五年后才领悟其中的道理。只要头脑简单,搞销售其实并不难,就是列一个简单的章法,专注地追踪具体的事务,做到具体、细微和深入而已。”
  
  他接着讲述他当销售经理的具体方法:“销售员必须有具体的预算,什么才叫做具体呢?那就是往后对应每个月要有一个具体的预计销售额;当然这远远还是不够具体的,它只是具体追踪的开始而已。
  
  形成预计销售额的具体项目是什么?这是经理必须具体追踪的。这当然还不够具体,经理必须具体追踪到销售员对每一个项目到底追踪到什么地步。比如,我们的内线有多热衷?项目负责人对我们有多热衷?对手的内线是谁?报价如何?拍板人相识吗?他对我们的支持有多热衷?还是更偏向对手呢?有拥有否决权的人存在吗?他是否偏向对手呢?当然还必须知道客户对产品的具体要求、设计院设计的水分和我们是否已提供最好的选型都是不在话下的。还有,因为不准确的情报是致命的!所以内线往往一个并不够,因为只有一个内线往往无法保证情报的准确性。”
  
  “如果是涉及招标的项目,还必须搞好与设计院、评标专家和监理的关系,因为这些都是拥有一定否决权的人。”
  
  操作的具体是绝无过度的,另一个说法是操心绝无过度,小胡继续总结经验:“我们是团队作战而不是单打独斗,所以当我追踪得足够具体后,我不但不会给销售员忽悠,而且我还可以选择放弃根本就没有追踪到位的项目,然后集中人员来攻取比较有把握的项目。何况比起让销售人员单打独斗,团队销售给经销商和甲方的印象是绝对占优的。”
  
  小胡所说的我都懂得,那就是我一直强调的要用好追踪表格或旌旗金鼓,但是我必须承认,如果我去搞销售,我应该不会做到小胡那么专注和集中;其中细节我也不会做到小胡那么深入。为什么呢?正是因为我缺乏他的具体经验,我不曾经历他一再深入操心具体操作的过程。
  
  我真真实实地上了一课,小胡的实战经验让我具体地领悟到具体和深入工作的内涵,这就是孙子所说的:“多算胜,少算不胜,何况无算乎?”。
  小胡的经验也让我再次体会到旌旗金鼓的重要。小胡的这一席话让我想到孙子兵法里头的另外一句十分简单的话,那就是“微乎微乎,神乎神乎,能为敌之司命。”
  
  这句话的常见白话译文是“微妙啊微妙啊,神奇啊神奇啊,能成为敌人的司命之神”。这种译法是抽象的,就等于没译一样!我认为这句话的意思应该就是做事必须具体和深入到“细微和入神(有感觉),于是你就能主宰敌人的命运。”
  
  小胡是如何脱胎换骨的呢?这是他的原话:“我在老家面壁一年后,到一位同学那里再次搞销售。我的老板是搞销售出身的,我前面所说的销售章法就是向老板学来的。在具体操作的过程中,我逐渐体会到你所强调的思想要简单。如果思想复杂,心猿意马,想东想西想东西,如何能专注去按照老板那再简单不过的章法深入操作呢?”。
  
  小胡这一番话又说出了另外一个道理,那就是具体的方法是用来解决问题的,而要有效地解决问题,领导必须表率。
  
作者:众治团队 时间:2011-03-19 23:05:34
  咱聊聊
作者:吴非非非 时间:2012-08-10 15:02:33
  都是人的问题,中华社会陷于浮躁。几十年一轮回,还得先生般有识之士觉醒大众呀,勿沉,后生愿承衣钵,奋起接力!!
  
作者:庄迪君2016 时间:2016-12-27 06:25:25
  来源:sana.cn

  4.2 中华文化不乏具体操作方法

  中华文化不乏具体操作方法,从治兵治国到相人处事,从科学发明到工程器械,从医学原理到中草药,从微观到宏观的方法都不少,可惜大部分宏观的具体方法在汉武帝独尊儒家后就萎靡不振,没有很好地传承下去了。其实,与孔夫子同时代的公输班就是工程师,在教育界与孔夫子齐名的墨子比起公输班来丝毫不逊色,当然还有鬼谷子等都是高水平的工程师。以下两则故事应该能说明这一点:
作者:庄迪君2016 时间:2016-12-27 20:33:53
  墨子听说楚国要利用公输般所发明的云梯去攻打宋国,他奔走了十天十夜,赶到了楚国的都城郢都去劝阻公输般不要助强凌弱。公输般说他已答应了楚王,不便反悔。

  墨子就要求公输般带他去见楚惠王。墨子对楚惠王说:“楚国地大物博,方圆五千里,宋国土地不过五百里,而且土地贫瘠,物产不丰,大王为什么有了华贵的车马,还要去偷人家的破车呢?”

  楚惠王不肯放弃攻打宋国的打算,公输般也想试用刚发明的云梯。墨子于是就只好跟公输般针锋相对说:“你能攻,我就能守。”

  他解下身上所系的腰带,在地上围着当作城墙,再拿几块小木板当作攻城的工具,挑战公输般比试。

  公输般采用云梯攻城,墨子就要火箭烧云梯;公输般用撞车撞击城门,墨子就用滚木雷石砸撞车;公输般用地道,墨子就用烟熏。公输般把九套攻城法都使完了而墨子却还有守城的高招没使出来。

  公输般还不服气说:“我还有对付你的办法,不过现在不说。”

  墨子微笑说:“我知道你想如何对付我,不过我也不说。”

  楚惠王听两人打哑谜,被弄得莫宁奇妙,问墨子说:“你们究竟在说什么呢?”

  墨子说:“公输般想把我杀掉,以为杀了我,宋国就没人能守城了。其实我来楚国之前早已派遣禽滑釐等三百门生守卫宋国,他们每人都学会了我的守城办法。即使杀了我,楚国还是占不到便宜的。”

  楚惠王听了墨子的一番话,有亲眼看到墨子守城的本领,知道要大胜宋国不易,只好认了。于是墨子成功阻止一场杀戮。
作者:屠龙有术0 时间:2017-01-06 14:30:08
  新年快乐
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