一个人的修行! 职场感悟

楼主:guoguo388 时间:2020-10-26 14:13:13 点击:1109 回复:41
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  今天鬼使神差点进来,从来不发帖不回应的我,忽然有了倾诉的欲望,就开了此贴。
  我是天涯的老用户,十几年,但持续潜水,只看不回,总觉得回帖,写字很麻烦。没想到现在想写出来,有意思......

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楼主guoguo388 时间:2020-10-26 14:17:40
  居然还要审核,不管了,我保存草稿,接着写。
  简单介绍下背景,人近中年了,就职过国内央企十几年,目前在魔都管理两家小型工厂,写这个文章就是把一些管理过程中的事情记录一下,我是没有长性的人,不知道能记录多久,记着看吧。

  最近压力很大,脑壳子疼。老工厂办公室面临比较大的人事调整,一些不符合要求的人员,我们要在年底做清理和调换。但是,目前产能高峰,人手紧张,大战时临阵换人,风险太高。又之前由于HR的问题,人才储备没有做起来,现在是人员硬着陆,一边要顶着生产压力完成任务,一边要保证人员平稳交接!!
  上周质量工程师辞退,他的工作暂时由他的两个同事接手,现场质检的工作量比较大,我在让现在的质检员想想厂内有没有临时的人选先顶顶,HR说后面的质量尽量半个月到岗,但新人完全不熟悉,能上手的话一个月就不错了。
  本周要处理仓库的负责人,这个最头疼。这个负责人就叫L吧。L在试用期的3个月表现很差,没有独立负责仓库的经验,无法合理安排库位,接手现有流程。 这两三个月,成品漏发货了2次,导致赔偿。他要发某件货,自己找不到货,全办公室帮他整个仓库翻个底朝天,居然找到了。查出原因是,这货物没有标识,还被拉到偏僻角落,被塑料膜紧紧裹住,看不出里面的东西,他自己也搞不清。
楼主guoguo388 时间:2020-10-26 14:22:45
  这位仓库L,也是脑回路清奇的人。来的第二个月就一直要把仓库的呆滞物料仍垃圾房卖掉,行政提醒他不许卖,拉回来,他好像还是偷偷卖了。我直接警告他不许卖,国庆期间好像还是处理了一些尾货。这导致了10月有几单小订单的包装物找不到,搞不清楚是不是他处理的。反复警告过他,不要擅自处理仓库的东西,不知道他怎么理解的。
  这位L,40岁不到,家庭生活似乎也不如意,离婚了好像,吃素。同事都说他很难相处,来的第二个月成功的让办公室所有人都不喜欢他,我想应该是不虚心,不懂装懂,瞎干还老出错。
楼主guoguo388 时间:2020-10-26 14:29:08
  回归到仓库管理这个事情上,仓库有没有制度,流程。只能说,有一些基本的流程,没有详细的,公司业务快速发展,很多制度来不及制度。8月份离职的仓库主管,文件制度编写能力上特别弱,我看他做事情还行,就不逼着他写制度了。我也存了多一事不如少一事的念头。现在反思仓库的问题,我犯了个错误,5月份我们就要仓库换人,那时候应该把仓库的backup先招进来,我虽然有跟人事提,但是优先级不足,人事一直招不到人,也就算了。8月份面试L的时候,是看他的稳定性,因为8月份库管员要离职,当时希望L能够把库管员接手,理一理仓库的事情。没想到,L进来后,与原仓库主管爆发矛盾,半个月后仓库主管离职。 在这里,我们当时的决策是有问题的,L是作为仓库主管的上级进来的,冲突非常明显。但是如果作为平级进来,可能会好一些。
楼主guoguo388 时间:2020-10-26 14:34:35
  我最近一直在反思自己的问题,当年自认自己十几年经验绰绰有余,管理个小工厂手到擒来。3年前我接手这个工厂的时候,确实也做到了,接手那年产量翻一番,生产效率也提升1.5倍左右。 但是3年后看这个工厂,在管理模式上没有飞跃,低端管理问题还是经常发生,这个跟当时工厂定位是有关系的,但跟我自身的认知和水平也有关系,组织建设这是我的短板,对于未来的估计过于乐观,对于自己过于自信。傲慢就是原罪,我开始认识到这一点。。。
楼主guoguo388 时间:2020-10-26 14:38:47
  现在要解决本周仓库交接的平稳过渡,仓库的发货流程很重要,看来要对他做个培训。货物的进出流程,基础产品的认知,几天后就要会发货,对他来说是个挑战。对公司来说,不能再有发错货的事情了,但质量刚辞退,手上没有牌可打。。。
楼主guoguo388 时间:2020-10-26 14:50:25
  今天不写了,职场其实就是一场修行。知、行的最好的体验场所,我对管理感兴趣的就是这点,可以不断的研究,也可以不断的实践,这对我而言不完全是工作,也是我自身的修行。
楼主guoguo388 时间:2020-10-26 17:31:34
  刚跟公司的开了一下会,仓库的原料和成品库作为重点专项管理项目,拉了一帮子人一起检查仓库的工作,无奈之举。新来的仓库希望可以快速接手。
楼主guoguo388 时间:2020-10-27 09:44:16
  没人看,就当做日记来写好了。 8月份离职的仓库主管,已经找到新工作了。他主动愿意周末过来帮新进的仓库人员熟悉工作,我很开心,至少证明我在他们的感知上还是得到认可的,离职见人品,这句话说得不错。
作者:四喜丸子2020 时间:2020-10-27 10:24:45
  标题很好,经历职场也是一场修行。
楼主guoguo388 时间:2020-10-28 16:33:01
  接着写吧,最近很忙。 现在主要是解决仓库新人发货不出错的问题,新人存在两个问题
  1、产品不熟悉 ,发货流程刚刚了解
  2、产品信息不规范,仓库识别物品能力难度大

  现在就人肉管理,仓库理货,发货都有人复查,发货后发照片给销售确认。看看这样会不会有问题。 现在整个工厂连个闲人都没有,我也是头疼,不然就安排个人跟在仓库后面也强点。看他孤零零一个人,我也怕他搞错。
楼主guoguo388 时间:2020-10-28 16:42:15
  关于新员工的测试和使用

  本周发货量不大,希望新仓库员不会有太大的问题。必要时让销售过来一趟,跟他对接下。除此之外,另外一个工厂的管理,我不太满意,每日产量忽上忽下,跟荡秋千一样,生产完成度不好。
  回归到新员工使用,我自身也在反省,就是在新人进入的时候,目标和考核标准应该更清晰一些。不要在前面偷懒,新人在进公司时,是要有清晰的目标感的,不然容易被原有的风气影响,被老员工带偏。还有就是自律性不强的,会导致懒散,工作不积极。
  现在对新员工的考核,一方面一定要有目标,可衡量的,另外,让他写总结和工作计划,观察他的学习能力。面试的时候容易伪装,要把他的实际能力测试出来,这时候需要不断调整测试方法和目标。
楼主guoguo388 时间:2020-10-29 14:05:45
  关于工厂的扩张
  今天销售经理过来,聊了最近订单的情况。疫情之下,各个行业喜忧参半,有的资金链断裂,撑不住了。有的生意暴涨,订单增多到做不完。其中规律是非必要消费下降了,比如衣服鞋帽,装修等 ;如果是快消品生意或者家庭娱乐类的,则订单暴涨。因为人们闲在家里,家庭类消费增加了。 我们很幸运的属于后者,销售经理认为,一旦订单增量可以吃得下,以产品的行业习惯,我们是可以把订单稳住,那销量要上一个大台阶。
  但这是幸福的烦恼了,他希望产量再增加50%。但目前根本不可能,下半年产出已经是上半年的一倍了,产能已经用到极限,24小时连国庆都在加班,哪来的多出的产能。 各个地方挤挤水分10-20%的提升都很难,他说明年增量可能更大。现在就考虑,工厂是不是要加速扩张,在买机器,再扩厂房。。但。。。资金呢,怎么办。。。
作者:suwon12345 时间:2020-10-30 07:55:20
  加油
楼主guoguo388 时间:2020-10-30 09:00:25
  关于工厂的扩张 2
  昨天跟总经理聊了下对现在业务量暴增的看法,是否需要把产能扩张的计划提前。他认为增量是有的,但实际上没有销售经理说的那么乐观;他认为:
  1、下半年本来就是传统销售旺季,去年也是这两个月订单量增多。今年在8月份就订单增多了。
  2、而且受疫情影响,上半年我们交给客户的订单交付都延期了,这也导致了客户再下次订单时会加大订单量,同时客户也许也会考虑他全年的销售计划,下半年追定来追平上半年带来的订单缺口。
  3、新的增量是不是原有市场的增加,这个不太可能,因为我们的市场属于快消品,相对稳定。另外一个可能就是我们的客户市场占有率增加了,这个要需要再调查。

  综上,目前可以达成共识的是,明年一季度的增量还是会保证的,预计增加30%左右。争论的分歧点就是国外进口的全自动设备怎么进行配置(这设备制造周期1年)。最新的一台预计年底到达,明年一季度投产。还有一台已经再做,2-3季度交付。后续的设备计划以及明年的产量预估如何,这个月中有个战略会议,会有一些碰撞,但最终也就我们两三个能搞明白。
  跟他沟通的主要目的,就是让他把资金搞定。这块他会想办法,但我希望明年要有充裕的资金支持,而不要重复这两三年捉襟见肘的状态。
楼主guoguo388 时间:2020-11-02 09:05:08
  工厂的扩张3
  周末不更新,因为我都是在电脑上写的,回家不开电脑。今天去验收机器,这台机器是第一工序的机器,虽然是5号机,但相当于重新研发了一台新机器了。前面4台机器都是老供应商Q做的,第4台机器原本是要升级的,但他们做的很糟糕,又没有改进意愿,两年前我发现Q不靠谱,只想做简单的事情,赚我们的钱。但是设备升级再提升,是不肯的。
  我们这台机器对于Q他们的利润来说,是挺高的,如果可以持续提升,我是不会跟他们还价格的,但还是老样子,性价比就很差的。 因此,两年前我找了新供应商L,这两年也是命运多舛,新机器的开发还是挺难的,L盲目乐观,认为8个月可以做出来,实际上,到现在已经一年半了,如果不是我提前量做的多一些,那就后果严重了。
  这台机器如果可以,那就要下1+1台订单,以保证明年的产量。
  但是这个设备放哪个工厂,就比较纠结了。
楼主guoguo388 时间:2020-11-03 16:29:56
  关于员工的离开
  今天处理M离开的事情,他觉得有心结没有解开,因此今天安排了与他的谈话。M是一年前作为计划员招进来的,当时觉得比较热心,态度积极,逻辑感还可以,公司同事的关系处的不错,也愿意去帮助仓库发货等力所能及的事情。
  但是,当今年订单量增多之后,M就出现了无法承压的状态。订单是很严谨的事务,录入,跟踪,处理都要一丝不苟。但是M做事粗糙,喜欢把事情堆在一起做,这就导致计划的时间性不够,一些节点要求高的订单就会被他人为耽误掉。一些订单到了快发货的时间了,销售一问,才发现订单执行的进度才一半,然后就开始各种加急补救。M的很多时间都在于自己的自我补救中,在订单的前期处理上,一直不愿因花时间。“磨刀不误砍柴工”,这句话跟他说了很多次,都不认同。
  M在工作技能上不足,是可以提升的。但是他没有空杯心态,遇到问题后总是自我保护,觉得别人问题比他自己还多,完全没有自我反省和自我提升的觉悟。这就导致了他做事情,越来越封闭,完全不提升还不断给自己找理由。
  今天跟他谈了一下,M的状态一般,还是觉得自己委屈,受到不公平待遇,但在谈到具体问题上,又讲不出实例。对自己的问题一笔划过。因此今天的谈话,M是心理找到藉慰,但他自己还是没有深刻感悟。但他也算能安安心心离开公司了。

  回到M的事件上,对于下属的管理,还是需要优化改进的方法以及沟通的方式。虽然M本质上没得救了,但他也反映了对上级指令不理解的问题,而对于公司没有对他的工作进行有效的监督和管理,如果在他动作一变形就及时发现,那就可能可以减少损失和阵痛。
楼主guoguo388 时间:2020-11-06 08:56:12
  关于员工的离开2
  M在离开前,请办公室所有人吃了饭,包括我。说实话,挺感动的。离职见人品,说明M本质上是不错的,另外他也对公司有感情,吃饭的时候,能看出他很喜欢公司的氛围,吃饭的时候,我说冬至的时候包饺子,从他脸上能看出没能参加的惋惜。
  逍遥子张勇谈过主将的选择,主将需要有一号位的意识和能力。在M身上,其实我一开始就知道他做不到,那么我其实是放低的这个岗位的要求。等到这个岗位发生了变化或者难度更大时,他承接不了。这其实是在人员上选择的错误,而不是人员进入后的绩效辅导或者技能提升能改变的。
  所以,M的入职一开始就是错的,根源在于我对这个岗位认识程度不够,对人员的要求不够清晰,能力需求上的关键点有问题。。。这跟去年的公司环境有关系,当时的HR对这个岗位一无所知,居然还不懂得去查同岗位的需求,她希望由主管部门自行了解,她就是个招人工具,导致了当时招不到人,勉勉强强面试的两人还质量很差。。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-06 09:21:25
  关于员工的离开 3
  接第2点,我发现我其实是妥协了。对于这个重要岗位的人选,还有任职要求,我妥协了当时的环境。但是我对工作的要求没降低,这就导致了人员和岗位落差,我找了一个补救的措施,聘请了一个顾问,起了一些作用,但是还是不够。。。
  所以在识人用人这点上,我是存在问题的。。。
  扯一句另外的话,人生就是不断妥协的过程,企业管理也是。理论正确的事情很多,比如要员工培训,要选人,要用人,但现实会有很多条件导致理论上的理想模型有了偏差,这个偏差就是对管理者能力的要求,管理者能够纠偏,*合理*的利用资源做好*适当*的改进(符号中的两个词非常重要)。
  很多高管喜欢做一些理论正确事情,举个例子,有个工厂厂量一直上不去,总体原因是操作难度大,工艺要求高。很多管理者对这类问题,理论上都有,无非是要分析原因,分析的维度是人机料法环,要记录要统计。。这些都是对的。但怎么有效执行,工厂不是实验室,不能停下来,让你一点点做测试之后,去寻找所谓的问题。可能等你找到问题后,已经一个月了,工厂都倒闭了。而且很多问题还是不断变化的,当时的那个问题是不是发生了异变,又要重头研究一遍。 学术性解决问题很容易让人进入误区。。。

  以前网上不是有个工厂的笑话,就是有个肥皂厂存在一个盒子漏装产品的问题,这会导致客户收到的是没有产品的空盒子,那么会导致严重客诉。方案一、企业找了一帮子博士留学生,做了一大堆原因调查,再加上点眼检测,机械手筛选等,耗资上百万,完美解决这个问题。 方案二,有个员工发现这个问题后,找了个风扇,对着产线吹风,只要没装产品的空盒子,就会被吹走。
  这两个方案其实很有意思,其实方案二不如想象的完美,因为还会存在风力,盒子不被吹走等小概率事件,从短期看方案二可以先用用,长期看方案一才可以真正解决问题。因此完美的方案应该是:方案二保证现有生产+方案一彻底解决。 现在很多管理者很容易在这类地方出问题, 有实战经验的能很快找出类似方案二的解决办法,他们会认为已经搞定,不会再去做提升改进。 有认知和理论高度的人呢,想用方案一,但他们没办法想出短期的方案二来解决目前的困难,从而导致被基层员工鄙视为“专家学者”
  2020的疫情处理,其实也是有上面的思路,这个有空再讲
作者:suwon12345 时间:2020-11-10 08:18:59
  写的不错,善于总结,才能更大进步
作者:lforrrgynt1 时间:2020-11-10 14:51:00
  写的不错,坐等更新!
我要评论
作者:种着三亩地 时间:2020-11-11 09:51:16
  什么公司啊
楼主guoguo388 时间:2020-11-12 09:35:39
  @种着三亩地 2020-11-11 09:51:16
  什么公司啊
  -----------------------------
  细分市场的制造业公司,小型加工工厂
楼主guoguo388 时间:2020-11-12 09:52:36
  关于员工的离开 4
  一周过去,最近忙的要死,也没上来更新。昨天我去供应商H那边了,也见到了M。M是我推荐给我的供应商的,这个供应商是我们公司的主体供应商,但随着业务量增加, 他们的交付率非常差。
  H就是制造业最常见的小作坊企业,老板自己管理几十号员工,下面的管理人员都是跟了十来年的老员工,特点就是听话,有点思维。管理上都是靠经验和小聪明办事情。H是没有订单管理能力的,导致送来的产品经常延迟,甚至都到了我们的交付时间了,他们的材料还没生产出来。 他们直觉上觉得产能是够的,客户要什么东西我当场能做。这对于一些急单是有效果的,但对于拉动式的订单生产,就没办法稳定安排交货。
  我开玩笑跟他老板说,H的现状好比水管出水,你要出100的水,必须修建200的水管。要瞬间出水量大,才可以保证平均100的有节奏的出水。在管理人员上省钱,在设备上浪费的钱更多。
  给他洗了3年的脑子,他也开窍了。主要是事实证明了H工厂的模式快跟不上了,我说作为最大的客户,我对你们很不满意。H现在愿意在订单管理上做投入,但是他还是想省钱。。。。。 他还是认不清楚这个订单管理的价值。

  我就把M推荐给他了,M 最后两天的表现,让我愿意推荐他去供应商那里。我跟H说,M怎么也在我这练了一年了,虽然不太满足我的要求,但去你公司帮帮忙还是可以的。先让H临时雇用M, M吧我们公司的排产逻辑和思路跟他们讲一讲,方便他们理解和对接,其实也就是扫盲。
  昨天我也见到了M,正好一起开会,以前也开过会,当时M是代表我公司的。现在M代表H公司的。开会后,M送我出来,我问他换了个位置来看这个订单管理感觉怎么样...M笑笑,跟我说,换了位置后,很多想法都不一样了,看问题角度也有变化了。。。 希望他能有进步吧。。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-12 09:53:16
  @suwon12345 2020-11-10 08:18:59
  写的不错,善于总结,才能更大进步
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  谢谢,我作为职场记录。这样以后看起来,也会更有意思。
楼主guoguo388 时间:2020-11-16 09:15:21
  论管理优势
  上周基本不在公司,就没有更新。
  没有人看,就当做自己管理心理的记录。
  这两天探讨了管理学上的管理优势,对我触动很大。这是基于一本书上的观点,管理风格上大致分为四种风格:
  1、P型 结果导向性,有很强的业绩能力
  2、A型 行政管理型,有建章立制能力
  3、E型 改进创新型,善于发现问题,提出解决办法
  4、I型 资源整合型,团队带领者
  书上的观点说,完美的管理者风格的人是不存在的。作为基层员工,你在这四点有突出表现,那就会脱颖而出。比如这个员工就是产量比较高, 就是p型。那个员工亲和力好,员工都愿意帮他,那就是I型。
  但职场层级越高,四个维度的基础要求就越高。如果是公司高管,那么paei这四个维度都是需要的;注意,我用的是小写,这表示这四项的基本能力。人的管理是有风格的,在四个维度上那个更强,那就是大写的。比如PaeI, 就是P+I型。
  这本书我原来看过,当时的带入管是,我是I型管理者。但总经理L跟我说,我就是个P型----我直接懵逼了。后来一想,重新翻了一遍书,我确实是P型管理。准确的说,我是P+I,但是公司的现状下,P更突出。
楼主guoguo388 时间:2020-11-16 09:30:30
  论管理的优势 2
  书上还总结出一些结论。比如说,初创企业需要很多P型领导和员工。换句话说,公司都在生存期,出不了业绩的,都得滚蛋!! 以结果为导向的风气特别重要,很多创始人就是个大P,他出不了业绩,公司就完蛋了。
  我们公司不大,业绩导向型还是很明显。 P型管理风格的人,特别欣赏同类型的下属,E型的会觉得还行。不喜欢A型下属。
  我反思了一下,我就是P型啊。1、上面几点我基本都符合。在我手下,不出业绩的,我肯定受不了,今年都开了好几个。能够出业绩的,其他缺点我是能忍受的。
  2.在培养下属上,应该有A型的方式,就是把工作做细致拆分,下属更容易消化。我在业绩相关上,拆分的挺细的,生产管理者比如组长,车间主任,初中没毕业,也能干的很好,结果超出销售的认知。但是。。。。。在支持流程上,比如仓库,质量,计划上我愿意花时间做拆解的,就比较少,他们觉得受到的支持比较少。因为我也知道这些事情很重要,虽然也花时间(不可能不做投入的,相比生产而言),但投入的精力,以及拆分的颗粒度还是不够。 这也是我这个帖子一开始说的,仓库乱糟糟的原因。我觉得很简单,他们能搞定,哪怕搞不定,再兜回来也不是难事。
  3、在选择下属时,老是去找P型的,没有其他类型的互补,就变成最近这样,做了救火队员。
楼主guoguo388 时间:2020-11-16 09:37:07
  论管理的优势 3
  我得出这个结论后,都懵逼了。就像你认为自己是个打篮球的,但是教练过来跟你说,不,虽然你弹跳好,但你是打排球的。我基于篮球运动员的设想,计划,都不对了。。从源头都错了,结果自然有偏差。。
  现在总结下,我得找一个A或者E型的人来做事情,这样会更好。当然纯A或者E都不行,其他维度也很重要。 应该是paEi 或者 pA_I 类似这种。

  这本书就是让你找到你的风格,然后更好的发挥。我之前还有个误区,我认为P型是跟销售业绩或者生产业绩相关的,其实不是,不管你做什么事情,哪怕是行政,目标感强,要做出业绩,就是P型的。
楼主guoguo388 时间:2020-11-17 10:02:28
  论工厂的持续改进
  最近我在具体事务的管理比以前更细致了,也会给下属更多的管理指导。也就是在A型上投入更多的资源。
  这其实改变了我的管理风格,如上面管理优势所述,我目前是P型风格,这个风格在出结果时是好的,在持续稳定管理上,会有风险。 因为这种风格,会让你的下属能力比较强,但是怎么达成结果的,可能会比较随意。。。。比如说,仓库,之前那个负责人怎么完成仓库管理的,大流程是相对清楚地,但是具体的如库位划分,产品分类,每日出入库这种细节我是不关心的,因为当时认为简单。
  如果这个人一直在公司,那风险很低。但我没有预计到如果这人不在呢,那风险是不是急剧增加。。。 我当时的认知是,我在,风险高时,我顶上去。。。 事实比较打脸,因为我可以梳理流程,但很多做事的细节我是不行的,比如说怎么收货,东西放哪里,怎么打单子等等。。。
  现在我要增加A型的管理风格,开始让他们有沉淀,一些粗颗粒的沉淀也是好的。。。
  这两天我认知到我是P型的,还是很重要的,会对你的管理风格以及后面的修正带来很好的调整。。。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-18 10:48:15
  关于工作的统筹和管理

  今天找了我的一个车间主任谈谈车间的管理和对手下人员的管理。给他布置了两个工作
  1、把订单的尾货处理方式明确化。目前情况是,一个订单结束后,产品总要多那么一些,他是最后一道工序。经常有质量、销售等来找他拿样品,剩下的东西时多时少,有时被拿的多了,连给客户的样品都没了。有时候又剩下一大堆,仓库不收订单外的货,不知道怎么处理,堆在车间里。
  我建议他做一个样品货架,做好日期和陈列。质量及销售过来取样也快。每周一清,分为几类,按照类别直接处理。 这样整个流程就是通的,不会在他车间堵住了。
  企业的很多流程经常就是在末梢堵住,无人梳理,小问题没有得到有效处理,会慢慢引发出很多并发症。。。

楼主guoguo388 时间:2020-11-18 11:00:29
  关于工作的统筹和管理2
  我跟他提到的第二点,就是关于工作的合理安排
  工作一般要分为下列3类
  1、常态化的日常工作,这个对应下属,最好能做到工作清单状态,能打勾完成的最好。
  2、重要的工作,就是与工作主要内容相关的,比较重要的,比如质量风险高,订单难度大的。。。
  3、专项工作 自己对工作的规划和策划,按计划推进 这是主动性工作。

  1是提升效率的关键,2是保证工作业绩的 3是自我提升,持续提高的关键。

楼主guoguo388 时间:2020-11-23 09:11:12
  今天讲下外企的人员吧
  纯外企我没有呆过,我只能写我看到的和接触到的,存在一定片面性。
  H是我另外一家工厂的副厂长,6月份入职。他的背景是接近20年外企经验,做过生产,质量,工艺,2011年入职一家德企,协助企业从0-1做起来。从履历上来看,有现场落地的经验,覆盖面也大,做过六西格玛项目,做过一些精益生产项目,国产化项目;对于生产管理也有自己的见解,也带过下属。
  当时我们觉得这人不错,面试的接触也感觉还行,不是外企那种高高在上的的感觉。
楼主guoguo388 时间:2020-11-23 09:20:37
  外企人员2
  当时6月份跟H谈了offer,H经过慎重考虑也同意了。双方的合作就这么愉快的开始了。。。。
  入职前,我发了一点公司的资料给他,他只接收,在入职前没有问题,我心里咯噔一下。。。这在后面的各个方面都体现出来了,问题太少了。。。进入一个新的行业,新的企业,作为高管,是要快速学习并处理问题的。。但是他这块好欠缺,我推测外企的思维定式是不是就是接收为主,但个人的学习力还是要有体现的啊。。
  入职后,H的工作任务比较具体。原来新工厂的厂长助理由于管理不善,导致产量目标一直没法达成。这也是招聘H,希望他能解决这个问题。入职半个月后,新工厂的产量没有提升,原来的厂长助理认为公司招了个副厂长,也就是他的上级,那他自己就不是主要负责人。 而H呢,认为自己是新进的,不着急,要先看看。。。。产量这事情还是没人管。。。
  于是我就发邮件,分配工作任务给H,要求他挑起担子来。于是双方的噩梦就开始了。。。。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-23 09:34:04
  外企人员3
  H接受了公司给他的厂量任务,这时候,以我的估计,他在判断上出现问题了。。。
  简单说,他希望依靠自己的能力,把新工厂的产量提升到目标值。。但是,他没有对这个任务的难易度进行有效的考察。。。那个厂长助理在这上面就没做好,原因是什么。。H可能直观认为是助理的水平不行,H对自己的能力很自信。。。
  傲慢就是原罪。这里我简单说明下,新工厂的产量一直没有提升,除了自身不足之外,老工厂的产出一直再提升也是重要背景, 新工厂的设备更先进(第三代机器),老工厂用的是十年的老设备(一、二代机器),就像美式装备和小米加步枪的感觉。 这种设备基础下,老工厂的产出每年提升20%以上,以至于新工厂的产出在绝对值上都超不过老工厂的产出。这就特别丢人了,有点像我党当年与对手的感觉。
  H犯了与助理同样的问题,不肯吸取老工厂的经验。H来老工厂的那几次,都是我让他过来开会的,不会主动过来。也没有主动向老厂的车间主任进行交流。那么,他开始掉进坑里了,这个坑还有点深,因为这个行业属于特种加工行业,没有成熟知识体系,好多都是经验沉淀的,H要在新厂自己搞,虽然新厂也有些基础,那还是很麻烦的。。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-23 09:45:55
  外企人员3
  这么写下去故事挺长的。。还得简单点。。
  H还是自力更生的摸索道路,这个时候,他的很多工作决策,不一定是差的,但一定不是最优的。比如他做了现场新的薪酬方案,未执行就被现场员工否决了。。把分切车间的帘子拆了,因为不美观,这是要控制湿度的,很重要。。。
  另外,他还需要做很多他以前可能没接触的小事情,如员工怎么有效培训,以前效果不好。 办公室的人员分工,供应商的交付问题,生产的排单。。。这些模块都有流程,但都不规范,他需要优化。但因为经验还有其他原因,他的优化效果一般,效率不好。导致相关模块的抱怨很大,他自己花的精力也不少。。。。
  最重要的一块,如何快速提高员工技能,开出产量。这个最难的模块,他尝试了一些办法,我只是知道一些,我估计也不好。
  于是,3个月过后,新厂有了一些提升,产量摇摇晃晃勉强达到指标(最后一个月他做了一些技巧处理),但内核改变的很少,我一直在怀疑他做法的有效性。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-23 10:04:35
  外企人员4
  第3个月勉强达到目标后,H很有自信,但第4个月又打脸了,产量又下来了。
  这个月是第5个月,又冲到目标值了,也是取巧的办法。因为H要走了,想给自己留点面子。
  回复H的整个过程,他与我们都存在问题
  1、外企普遍还是体系化员工,对应公司体系成熟度的依赖是深入骨髓的,他们在做很多方案时,是默认其他模块是有良好支持的。这就导致方案的宽度和深度不够,细节上也会差很多,遇到挑战性问题就非常棘手。
  2、外企的语言加成应该还是很多的,语言buff的影响力估计30%以上(我瞎猜的)。也就是上面说的四项管理能力 -paei 经过语言加成后,会变成大写的PAEI。这应该就是外企很多人出来水土不服的原因吧。
  3、我们的问题在哪,我一直在考虑,是不是交给他的任务过难了,过程中是不是帮助太少。。。任务目标对于他略难,因为老工厂做到了,但新厂没人做到过。但对于高管,我觉得这个要求是应该做到的。 另外,对于他的帮助,我是没尽全力的。两点考虑a、前期入职的时候,我觉得已经帮过了,后面的小坑应该能自己过,这也是测试。 b.他后期的沟通和协作很不好,不停的索要超出新厂分配额度的资源而不自知。导致横向部门如计划部,老厂生产部门对于H感觉不好,他又要面子,那么获得的帮助就少。我也是被他气过好几回,确实也懒得主动帮他了。但合理的,还是会处理,不会故意刁难。
楼主guoguo388 时间:2020-11-23 10:19:15
  外企人员5
  该收尾了。
  总而言之,这次用人是不成功的。积累了对外企用人的经验,现在看来,短期内我们应该不会再用外企的员工了。华而不实。。。
  回归到自我反思上,对于人员的引入,企业不应该在出现问题时才招聘人才,这样在时间和容错度上的风险特别高。但是,哪些人要提前招聘,这就是很考验管理者专业和认知水平的。。
  从精益求精的角度,外企的人才策略是值得我们学习的。每个岗位都有backup,这在100人以上,开始有流程的公司,是要考虑的。但公司大小不一,模式各异。还是要从用人风险以及成本上综合考虑,有些关键岗位,你要做备份还做不了,重要人员不可替代。有些做备份成本高,效益低。。这就涉及到流程梳理和岗位拆分的事情了。。
  另外一个教训就是,不要招聘一个上级来解决存在重要问题的模块,这个风险很大。除非这个问题没有那么急迫。。。因为那个上级过来要解决难度比较大,特别是下级不配合时,导致很多信息不透明。。除非上级能力远远高于现有模块的问题,可以降维处理。。
楼主guoguo388 时间:2020-11-30 09:31:09
  外企人员6

  上周去分厂处理H的交接事情,对于此事有了新的认知。从能力来看,H确实存在比较大的问题了,在追目标的过程中,他手上是没有特别好的办法,只是粗暴的将一些粗放的任务下发到各人手上。
  比如,他会跟开机器的老员工说,每天产出要达标。老员工就很苦恼,他们也想啊,但是一直开不顺,很多方面都超出普通员工的处理能力。换句话说,如果老员工会,他们就不是员工,而应该是管理层了。。。这种粗暴的处理方式,导致分厂上下对于目标都很焦虑, “上班跟上坟一样”,所有人都背负了超载的压力。
  H的能力还是有问题的。比如说仓库布局,他为了美观好看,所有产品都放到货架上。货架通道搞的宽的很。粗看很漂亮,仔细一看,货架上的东西,东一堆西一堆,完全没有章法。而且,整个规划中,居然没有成品库位,最大的空间被他拿来放各种材料后,成品库位找不到了。于是。。。他居然把参观通道挂个成品库的牌子,放成品。。。 我很难理解他脑子里的逻辑。。。。他居然认为他是对的。。。
楼主guoguo388 时间:2020-12-01 10:02:14
  今天贴上一段话,与企业管理人员共勉!
  装傻是很高的境界,是示弱,让团队的成员冒一点枪林弹雨体验经营管理过程中的不容易,从而成长为大才,这是老板的立场。今天讨论问题,发现一定要改变一个领导者的格局,如果不改变领导者的格局,你发现很多决策做不了,这是重大的认知误区。
  但是你看大企业之所以成为大企业,从小到中到大,一开始什么格局,相信自己有很多不知道的,然后决定让团队自己爆发,你提出你的意见,你做一个决策,你说的对就行了。然后说错了,我给你兜底,你做对了,奖励你。这是非常大的格局,但是我们能做到这一点吗?之后把自己训练成非常专业的老板,非常专业的老板是很可怕的一件事,因为学会替代所有人功能,具有领导格局的老板不是替代别人,想办法让专业人替代自己,这是两个完全不同维度思考问题。

  -----这段话是对 民营企业老板是企业天花板的另外一种阐述。
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